case6_中信地产

案例“雪中送炭”与“锦上添花”：中信地产惠州公司的

变革沟通与持续创新*

张莉，于渤，步琼

（哈尔滨工业大学管理学院，哈尔滨150001）

摘要：本案例描述了中信地产惠州公司总经理面对上任之初的公司业绩不佳、员工积极性不高、与政府和消费者关系不好的情况，进行了一系列的变革沟通与创新。在变革过程中，注重突出与内部员工的沟通、与外部客户的沟通。经过两年的努力，变革与创新初见成效，总经理仍旧面临着新的挑战：在内外部管理工作中持续创新。通过从变革类型、沟通策略和持续创新等角度展开的案例分析，帮助企业明晰变革中的沟通策略选择，为企业进行变革沟通与持续创新提供参考和借鉴。

关键词：管理沟通，变革沟通，持续创新

1引言

2012年初某天的傍晚，中信地产惠州公司总经理彭帅从项目现场回到了自己的办公室。此刻的惠州已是华灯初上，看着外面的万家灯火，彭帅心中升起了一种自豪感，这美丽的景色里也有中信人的辛劳。去年很忙、很累，“快”字当头，自己经常在项目现场办公、加班……这样的劳累终于初见成效了，中信地产的年度销售额在惠州占到了领先位置。靠在办公室的椅子上，彭帅陷入了深深的回忆之中……

两年前，彭帅从深圳公司总经理的职位调任惠州公司总经理，心中却难以激荡起上任的喜悦，他知道这里的情况并不乐观，从接到调令起他心中的压力就没有减轻过。走过开放式的办公区域，有人正在整理办公桌，把所有个人物品都放在一个大箱子里；有人匆忙关掉了正在浏览的网页，匆匆一瞥仍可看到“招聘”的字样。彭帅走向自己的办公室，在市场部门口，一段对话让他停了下来。

“最近成交量越来越差了”，“政府、客户都对咱们不满，不好做啊”，“是啊，政府给压力，老百姓也不满意，连供应商都不愿意合作了”，“我前几天还听人说呢，我们可能要被赶出惠州了……”

* 获第四届全国“百篇优秀管理案例”奖。

特别感谢中信地产总经理宋川和惠州公司总经理彭伟东等提供相关资料和协助调研。

彭帅径直走进了办公室，紧锁的双眉告诉他问题比想象中还要大，他长吸了一口气，走到窗口看着外面阴沉沉的天空。如何改变这一切？这将是一个庞大而繁复的工程。

2 背景介绍

2.1 基本信息

中国中信集团公司（前称中国国际信托投资公司，简称中信集团，英文为CITIC Group），于1979年10月4日创办。主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。中信集团的核心价值理念是：诚信、创新、凝聚、融合、奉献、卓越。

中信地产是中信集团一级控股子公司，具备一级房地产开发资质，注册资本为67.9亿元。中信地产拥有二十多年房地产开发经验。1979年，中信集团成立房地产部；1986年，中信房地产公司成立，是中国首批具有一级房地产开发资质的企业；2007年，中信房地产股份有限公司在中信房地产公司的基础上重组成立。

中信地产于2001年成立中信地产惠州投资有限公司，组织结构如图1所示。进驻惠州后，中信地产参与了惠州城市规划建设、土地整理与开发，先后修筑了中信过境公路三环路、中信大桥等市政基建，在惠州城市中轴线附近拥有近800万平米土地储备。

图1 中信地产惠州投资有限公司组织结构图

2.2 内外环境

2009年末，之前大半年时间都处在“风和日丽”状况的房地产业吹来了阵阵寒意。11月10日，国土资源部和国家发展改革委共同发布《限制用地项目目录（2006年本增补本）》和《禁止用地项目目录（2006年本增补本）》，防范土地闲置，缩短开发商占地周期。12月9日，国务院常务会议将个人住房转让营业税征免时限由2年恢复到5年，旨在遏制炒房现象。12月14日，国务院常务会议提出:“加强市场监管，稳定市场预期，遏制部分城市房价过快上涨的势头”。12月17日，财政部、国土资源部、央行、监察部等五部委公布《关于进一步加强土地出让收支管理的通知》，将开发商拿地首付款比例提高到五成，且分期缴纳全部价款的期限原则上不超过一年。

这一系列政策措施和2010年随后连续发布其他政策（如“国十一条”）也影响到了惠州。加之惠州公司身处3.5线城市，地多人少，供远大于求，市场形势不容乐观。以惠州市惠城区为例，2010年上半年，惠城区一手住宅成交10685套，同比2009年上半年减少23%，环比2009年下半年减少29%；成交面积121万平米，同比2009年上半年减少19%，环比2009年下半年减少30%。

此时的中信地产惠州公司的情况更加不容乐观，除了宏观政策的调控，竞争对手的包围对身处其中的惠州公司来说无异于雪上加霜。万科、保利、富力、碧桂园、雅居乐、合生创展等实力较强的开发商已在惠州布局并扩张，同时还面临着如光耀、隆生等本地知名开发商的竞争。

除此之外，由于多种原因，惠州公司在惠州拥有土地较多，却并没有成规模的开发和销售，导致惠州市民对中信地产品牌认知度不高，惠州市民对中信地产的认识只停留在建设中信大桥、三环路。而与惠州市政府的关系也较为僵化，协调上多有矛盾。而更令人担忧的是惠州公司内部，水岸城、凯旋城项目进度严重滞后，员工离职现象增多，在职员工观望情绪弥漫，严重地影响了企业的效益。

正是在这种内忧外患的情况下，彭帅接手了惠州公司的管理工作。彭帅是清华大学建筑与土木工程硕士，曾就读北京大学光华管理学院高级管理人员工商管理硕士（EMBA），还有高级工程师、房地产经济师、建筑经济师等一系列专业资质。曾任深圳市皇庭地产集团副总裁的彭帅，2007年加入中信地产，历任深圳中信红树湾房地产有限公司副总经理、中信华南（集团）深圳有限公司常务副总经理、中信地产深圳投资有限公司总经理。2010年3月至今，任中信地产惠州投资有限公司总经理。

3 “合”的2010年

此时，彭帅面临着“国家调控加剧”、“项目进度滞后”和“领导班子调整”三座大山。如何在这样的压力下改善状况？彭帅了解了公司的情况后，立即请示了惠州公司董事长宋林，并在其支持下提出了“年度主题”这一概念，将公司该年度运营计划和实施的各方面归纳总结，把公司各项工作的核心要旨概括为一个字。2010年，以团队建设和品牌营销为核心，这个字被概括为“合”。

3.1 合?上下一体

想到上任惠州公司时的情景，彭帅觉得首先要从团队建设着手，多角度地发掘、引进、培养并留住人才，为此需要构建对行业人才具有吸引力的员工和团队管理制度。

合创行动。2010年4月，确定了年度主题的彭帅召开会议，研究如何将“合”字贯彻在企业内部管理之中。

会议室内坐满了惠州公司的中高层管理人员。会场内很安静，大家都看着彭帅。“大家都知道，我们现在的局势并不乐观”，他用缓慢而坚定的语调说道，“越是面对这种情况，我们就越要冷静，不能乱。这次把大家召集到一起，就是要做两件事：统一目标、凝聚团队。没有一个统一的目标，就不能做到劲往一处使；没有团结的队伍，目标就是一句空话。我们要让员工们看到，领导层有决心、也有能力带领大家走出困境。众木成林，只有我们凝聚在一起，才能共同跨过眼前的难关。大家有什么看法？”

“彭总说得没错，”副总经理张辰首先发言，他是惠州公司的元老，被大家认为最具有发言权，“咱们公司以前的内部管理有一定的问题，上下级各做各的事。这样即使有人想要有所作为，也很难真的实行下去。增加团队的凝聚力是首先要做的事情。”其他各部门经理也纷纷提出了自己的看法，都认为通过明确一致的目标来加强团队的凝聚力是当前的紧要工作。

会议中，与会者计划启动“志存高远，合力共创”为主题的合创行动，提升企业的凝聚力、向心力和执行力。会后，公司组织了动员大会、户外团队拓展、主题宣传，开展了“阳光登山”、“骑行山水”、“合创大讲堂”等系列活动，提升团队凝聚力，配合制度流程建设推动业务快速进展，实现企业发展目标。

合创大讲堂。在“合创行动”的主题下，彭帅带领公司员工于2010年5月设立了《合创大讲堂》，邀请合作伙伴及内部讲师授课，包括业务技能、营销策划、规划设计、企业文化等课程，每周五下午4点开课。为强化效果，公司通过加大对各部门员工自我培训学习的引导、宣传，为创建学习型组织奠定基础。自此，《合创大讲堂》成为了公司培训开发的黄埔军校，持续地为公司培养各种人才。

员工关爱计划。彭帅认为，要提高公司的内部凝聚力，在培养员工的同时还要提高员工福利，让员工感到被关爱和重视。为此，公司突出以人为本，持续改善工作和就餐环境，同时开展丰富的业余活动，包括定期举办员工生日会、邀请员工家属参加企业活动等。同时，还提供探亲假期、节日慰问、爱心体检、独生子女六一过节费、婚礼贺、添丁喜、汤泉旅游度假村福利项目等其他员工福利。

3.2 合?内外一心

在加强内部凝聚力的同时，彭帅还了解到惠州公司在民众和政府间的声誉度并不高。为此，他与营销总监朱森进行了一次谈话。

彭：“朱总，关于公司的营销状况你都有什么样的想法啊。”

朱：“给您的报告上有相关的数据，但现在的关键问题在于相比其他公司，我们在惠州民众中的声誉和认知度并不高。”

彭：“这是怎么回事？我们作为央企，可靠性和诚信度的优势应该是很明显的。”

朱：“的确是这样，但作为集团下属公司，我们在惠州根基尚浅，并不被当地重视。别说与本地开发商竞争，就是其他外地开发商也先我们一步打好了基础。这影响了我们在市场竞争中的地位啊。”

彭：“确实，如何将集团品牌的优势在惠州继续发挥，是我们市场营销中的首要和重要的一步。品牌落地，营销部门接下来的任务很重啊……”

在消费者和其他民众心目中，央企大多具有优秀的诚信度和可靠性。然而中信集团的品牌优势在惠州如何发挥出来，如何将中信集团的品牌成功落地，惠州公司举办了一系列的品牌活动。

将中信集团的国企品牌导入惠州，惠州公司将核心概念诉求分为三个阶段：第一阶段提升中信地产作为央企的信任感，核心概念为“中信地产，诚信致远”；第二阶段阐述企业的社会责任感，核心概念为“24年，28城，百万人居梦想，不同的城市同样的卓越”；第三阶段展示企业的背景实力，核心概念为“一城五盘，城市中轴线上的封面物业”。

重点沟通渠道上，通过惠州日报对具有较高消费能力的公务员群体的传播，突出央企身份；通过户外广告的大众媒体实现对群体的告知，解决品牌落地相关性较弱问题；此外，还通过线下活动实现对细分群体的渗透，解决品牌落地体验性较弱问题，包括迎省运自行车活动、中信地产品牌发布会、凯旋城奠基仪式、中信品牌体验之旅等。

作为惠州公司的品牌重点营销活动，2010年6月5日，主题为中信地产“迎绿色省运过低碳生活”的骑行活动拉开帷幕，这次活动由惠州市委宣传部和惠州市体育局等主办，中信地产惠州公司协办，参与人数约为2000人。活动取得了良好的社会和媒体效果，广东电视台、惠州电视台、惠州广播电台、惠州日报、南方都市报、东江时报、搜房网、西子网等媒体都参与了报道这次活动。

在省运会的大背景下，中信地产惠州公司下属凯旋城项目地块在6月下旬发布使用了三块户外广告牌。第一块广告为惠州市政府要求的7月省运会公益广告，设计为惠州市统一标准。

在7月下旬开始的第二阶段中，公司在江北户外和惠州日报、东江时报等公共媒体中打出了品牌广告，进一步增加了公众对中信地产品牌的认知。9月20日，“一城五盘?荣启惠州”2010-2011年度中信地产新品发布会开幕；10月16

日，“琴动湾区的中信声音”2010年中信地产“李云迪钢琴独奏会”如期举行。这三次千人大型活动，树立了中信品牌良好市场口碑及新标杆地位。

此外，在总部的支持下，惠州公司加大了政企合作和社会公益活动方面的投入，实现经济效益和社会效益的“双赢”。例如“井冈山红色之旅”活动，“问道罗浮山”的登山活动，极大改善了政府关系。公益活动方面，捐赠惠州市儿童福利院40万元，奖励华罗庚中学优秀教师100万元，通过这些公益活动，进一步提升中信地产在惠州市民众中的形象。

2010年，中信地产惠州公司在第一季度进度落后三个月的情况下，提前二个月实现销（预）售目标，超额完成地产总部年初下达的全年销（预）售额指标。水岸城项目在桩基础施工滞后3个月的不利情况下，背水一战，从4月中旬桩基础施工仅仅5个半月便实现5号楼首批开盘预售。凯旋城项目从4月份规划设计，仅用8个月时间便实现开盘预售。

4 “快”的2011年

2010年的逆势突围，极大地鼓舞了公司员工的士气，然而在接下来的2011年，受多重政策叠加效应的影响，惠州楼市出现了较多的波动，楼市行情高开低走，成交价格抑扬顿挫，上半年和下半年的市场表现差距明显，全年楼市总体战绩平平。而房地产投资虽然保持了稳定的增长，但供求比进一步扩大，市场库存逐渐增高，楼市在调控的重重压力下曲折前行。

在市场状况风云变幻、阴晴不定的情况下，彭帅根据总部的战略部署，实时调整运营方向，确定了年度主题为“快”，并随后在维持上一年各项成果的基础上，在公司内引入了新一轮的变革与创新。

4.1 快?协同互利

2011年初，营销管理部的一次会议上。

“我们2010年做得很好。”彭帅总结道，“各种宣讲、体验活动都达到了预期的效果。同时，中信证券宣讲这样的活动给了我一些启示。我认为，”他示意了一下大屏幕上的信息，“需要对销售工作做进一步的调整，才能跟得上现在多变的市场行情。”

“我们的推广方法比较传统，确实需要一些变化。”与会的一位经理表示赞同。

“是的，”彭帅点点头，“我们要看到与其他企业的不同。我们并不仅仅是一家地产公司，作为整个大的中信集团的一部分，我们其实拥有比别人更加雄厚的资源——银行、证券、保险，这些分支下的巨大客户源使得我们相比其他同行来说更有优势。”

“是啊，既然可以将大的中信集团内的资源整合，那中信地产内、惠州公司内的营销资源也应该整合起来啊！大家觉得如何？……”销售总监朱森似乎被提醒了，连续提出了几个问题。彭帅轻轻点了点头，露出了笑容。

2010年，惠州公司整合中信内部客户资源，组织中信证券、工商银行宣讲；组织多场湾区生活体验季活动，增加了入会、认筹及成交的机会。2011年，全员协作、立体营销的营销策略进一步发展为协同营销，在一年多的时间内，发展中信会会员数量过万。协同营销的具体表现为：

同城协同：协同惠州市内中信银行、中信证券、信诚人寿等资源，对其内部员工以及VIP客户进行推荐，通过分享利益让其兄弟公司的员工都乐于为惠州公司进行推销工作。

异地协同：协同深圳公司在深圳的资源，如在深圳红树湾的长期外展、年末在深圳中信城市广场中信地产品牌馆举办惠州一城四盘的专场推介会、深圳“大美惠州、星耀深惠”年度业主答谢宴、深圳房地产秋交会等，利用异地资源，达到同步协同目的。

多项目协同：在下半年较为低迷的市场氛围中，提出“多盘营销优惠全城”的口号，并推出了认一盘享四盘的“尊享卡”，多项目协同，对快速销售起到一定的促进作用。

在深入挖掘客户资源的同时，政府营销也进一步深入开展。2月，惠州公司全程赞助惠州市元宵音乐焰火晚会；5月，“中信杯”惠城区幼儿园才艺大赛吸引了众多的家长；7月，中信再次成为惠州全城共论的议题，惠州公司全程赞助了惠州市旅游文化节；8月，中信地产全程赞助的惠阳区“绿色文明健康start here”自行车健身骑行活动成功举办。中信地产的品牌从这场社会活动也开始导入惠阳区域。

4.2 快?知行合一

为了加快项目进度和提升执行情况，公司引入了周例会制度。每周一下午例会由董事长或总经理主持，各部门及各项目负责人参加，在会上汇报上周工作完成情况，同时也讨论各项目目前所遇到的困难，集合公司力量，共同解决。2011年共召开周例会45次，均形成会议纪要备查。

2011年5月，彭帅与各个项目和部门的负责人正在举行例会。

“大家说说本周的任务完成情况吧。”他向各项目负责人示意。

“中信新城项目目前的进度还在计划控制之中，只是人员沟通上有些问题。我们项目大，距离远，项目本身的难度也是相当大，交通不便暂且不说，沟通成本可是相当的高，费时费力，员工已经跟我反映好几次了，希望能快速出台解决办法。嗯，先说说具体的情况吧……”

“凯旋城现在的情况是……”

“水岸城计划完成情况……”

各负责人发言完毕，彭帅点点头：“这周大家都做得不错，希望接下来的一周能够保持这种势头。新城那边的问题我也知道一些，目前有一个初步的计划，很快会和大家商议解决办法。今天是这个月的第一次会议，财务部的同事说说计划执行情况吧。”

“我们的‘小步快跑’策略实施得相当顺利，快速开盘、快速回笼资金有效地减少了财务上的风险。值得一提的是，我们的资金回笼率一直稳定在90%左右，即使在整个地产领域这也是极为难得的。具体的财务情况……”

财务部经理坐下后，彭帅接着说道：“很好，有充足的现金流，各个部门的压力就没有那么大了。今年已经快过去一半了，我们要在近期再召开一个经营计划分析会，大家总结一下上半年的整体完成情况，有什么意见或建议都汇总一下，看看是不是有必要针对目前的情况做进一步的调整……”

在年中，惠州公司召开了年中经营计划分析会，公司中层以上员工参加，通报上半年度经营计划完成情况，并对项目运营风险进行了预警。各项目经理就项目运营风险进行了分析，提出解决方案，并对工程安全、质量检查情况等进行专题汇报。

另外，为确保年度经营计划的完成，由计划财务部督导，通过每周公司例会通报经营计划执行情况，每月初通报项目节点达成情况，关键节点定期召开经营计划分析会等，并结合人力资源部对每位员工进行月度绩效考核，部门季度考核的监督手法，严格控制各项节点，确保工作任务按时完成。

矩阵式管理。2011年6月起，根据惠州公司项目管理需要，为强化异地项目的管理，提升管理效率，在原有职能型管控体系的基础上，公司对异地项目逐步采取矩阵式管理模式，成立项目公司，逐步授予相对独立的项目管理权限，同时修订相应的管理流程，以适应项目公司发展。而公司职能部门继续成为项目公司资源提供、实施和监督主体。以惠阳中信新城项目为试点，成立中信新城项目公司，所辖管理模块暂不设立部门而设置组别，暂设置行政组、营销组、设计组、开发组、工程组、成本组等六个组。2011年8月，汤泉项目公司成立。

在时间和任务的双重压力下，惠州公司通过提升企业的凝聚力和向心力，强化执行力，形成了良好的工作氛围。大量员工发扬“五加二”、“白加黑”精神，因为工作需要放弃了双休日和节假日。在全员的共同努力下，截至2011年11月30日，公司完成销售额16.1亿元，提前一个月超额完成了年度销售与资金回笼任务。

5 “变”的2012年

想到去年的紧张工作和丰厚成果，彭帅心中涌起了一阵自豪，“短短两年内，做了这么多的事情，公司的情况总算是稳定下来了”。收拾了一下东西，他准备离开，“今天应该可以早一点回家了，休息一下好为明天的工作继续努力”。

走出办公室，正赶上下班时间，办公区域的员工却并没有打算回家的迹象，每个人都在忙着自己的事情。“他们最近加班很辛苦啊。”走到公司门口，彭帅思考着问题，却差点与一人撞个满怀。

“啊，彭总，对不起。”抱着一大箱子个人物品的一个员工很不好意思地道歉。他想起来了，这是他上任那天离职的那位员工。

“回来了啊？回来就好。”

2011年，惠州公司已经基本摆脱了先前的不利局面，各项业务都开始走向正轨。由于公司的发展，一些之前离开的员工也回到了中信。然而房地产业的大环境依然严峻，2012年是房地产市场宏观调控更为严厉的一年，在国家限购、限贷及紧缩货币等一系列政策的影响下，房地产市场投资、投机性需求受到抑制，刚性需求观望情绪较为浓厚，市场成交情况较为低迷。同时，在国家加大保障性住房建设及刺激投资保增长等带动下，商品房供应量及市场存量急剧上升，房地产市场出现严重的供大于求。加之惠州房地产市场汇聚了万科、保利、富力、金融街等十几家国内一线开发商，市场竞争异常激烈。正是在这样的困境中，彭帅携着连续两年业绩快速提升带来的士气和锐气，带领惠州公司顺势而“变”，业绩更是逆势飘红，销量位居惠州市第一、惠城区第一。这是如何做到的呢？

5.1 变?随心而行

2012年初的某天，在中信凯旋城的项目现场，彭帅和几位经理正在餐时闲聊。

“最近的政策看到了吧。”彭帅开启了话头。

“看到了，房地产调控是越来越严。不过这两年彭总都带着我们闯过来了！”

“这都是大家齐心协力啊。不过我近来一直在考虑一个问题，我们的活动也好、措施也罢，都是自上而下的指令，有些还是总部直接下达的。具体的实际情况怎样，其实基层的员工是最清楚的。现在市场形势一天一变，反映到我们这里的时候也许情况已经不同了。所以我想是不是要让一线的员工们也能参与到管理中来，听听他们的声音。”

“不错，人多力量大，还能提高员工的积极性。”

“我回去先在我们部门调查一下，看看他们有什么要求没有。”

“好，如果效果不错的话我在全公司推广。来，尝尝这个菜……”

2012年2月20日，彭帅在整个公司内部通报了征集“金点子”的活动，了解员工对于公司管理方式的想法和意见。一时间，从上到下所有员工都开始关注公司的管理方式了。3月，彭帅组织召开了管理创新“金点子”提报会，各部门提交了收集到的“金点子”，从行政管理部的“增设内部班车”、“建立内部资料库”，到营销管理部的“营销推广项目提前计划”，每个部门都提出了或大或小的建议，共收集了近百条管理创新“金点子”和19张宣传海报。看着一条条来自员工的意见，彭帅很高兴，“有了这么多好点子，我们还有什么不能克服的？”

会上还根据公司情况，评选出了“十大优秀金点子”，这十大金点子目前已经运用在了公司的各项管理中。

也正是在这次会上，彭帅有了另一个想法。“我们的员工都很有思想。”彭帅看着收集上来的意见建议，颇感欣慰。“这种书面交流或许还有些过于正式和拘谨，怎样让员工与公司管理层近距离沟通呢。”会后，彭帅给副总经理姚星辉打了个电话。

彭：“姚总啊，我在想怎样让公司高层经常与基层员工面对面交流。”

姚：“好啊，咱继续创新。”

彭：“嗯，给大家讲讲你的职业发展吧，提供一个借鉴；再结合你的实际经验，谈谈如何提高管理水平之类的。另外，了解下员工对于公司各个方面的看法。主要就是彼此了解，你准备一下吧。”

从4月份开始，惠州公司开展了“高管接待日”活动，通过征集调查意向，第一批“高管接待日”共安排了10个高管意向沟通，交流的项目集中在个人职业发展规划、如何提高自身管理能力等方面，公司高管们分享他们的切身经验，与基层员工们促膝长谈。“高管接待日”的开展有利于加强基层员工与高层领导间的沟通交流，促进企业沟通无阻碍。

5.2 变?因势而动

在提交的“金点子”中，有一条引起了彭帅的格外关注，有员工建议公司加强网上营销。之前公司也曾与相关网站、论坛等有过合作，但这仅限于对相关活动的报道以提高品牌知名度。现在，随着互联网的日益普及，很多消费者开始倾向于购房前先在网络中获取相关信息；而微博的兴起使得原来遥远的开发商与消费者之间的距离变得近在咫尺。在考察了多家网站、微博之后，彭帅决定将“电商”引入原有的营销体系中，中信新城项目作为试点，首先开启这一模式。

与搜房网合作，可以为项目提供广告、新闻、论坛、网络专题、团购落地等服务。节约了大量广告费用，迅速拓宽深圳客户群，同时利用搜房网50万会员数据库迅速导入楼盘数据，通过会员方式有效导入精准意向客户。整个电商合作过程项目仅使用极低的营销成本，却根据需求有效利用了“电商”营销工具，整合硬性广告、新闻、资讯、论坛、会员、看房团等资源，有效推动项目广告宣传，扩大项目的影响力，促进产品批量成交。

在另一个重要的网络媒体——微博上，公司及各项目都进行了大量的创新微博营销，协助完成公司微博运营计划。2012年，惠州公司发布召集令，开通项目官方微博并落实责任人，倡导公司全员微博，推介项目，助力营销。在各类具有新闻意义的活动中，公司力邀惠州各大主流媒体参加，争取在媒体上发布相关软文以提升活动及项目的社会影响力。

此外，为加强与客户的沟通及维护，让客户享受到高效、快速、便捷、顺畅的优质服务，提升服务满意度，2012年惠州公司正式对外启用400服务热线，

组建客户服务中心。为了有效规范客户服务工作，提升客户服务水平，客户服务中心建立了客户服务体系文件，有效并严格监督公司的客户服务工作，持续为客户提供优质的服务，并与客户进行良性互动，为客户提供全方位服务。

6 尾声

2012年，在彭帅的带领下，中信地产惠州公司终于成功登顶，销售量位居惠州市第一。汇报成果之后，彭帅结束了2012年最后一次例会。经理们陆续离开了会议室，收拾完东西的彭帅坐在椅子上，颇有些感慨：“已经快三年了啊。”初到时的冷清、奋斗时的辛劳、创造时的激情，现在看来仿佛昨日。“合”、“快”、“变”几个字在眼前格外清晰。2013年的情况会怎样？彭帅已经有了想法，纵然市场风云变幻，但他知道，惠州公司现在已经是饱经历练，无论前面是荆棘或是通途，他都有信心一直走下去。

明天，又会是怎样的美好呢？……

案例讨论题：

1.你如何评价中信地产惠州公司彭总经理的做法？

2.彭总在变革过程中的沟通对象都有哪些人？采用了哪些策略进行变革沟通

的？

3.请结合案例分析企业曾做过哪些创新，分析创新与企业内外部环境的一致性。

4.企业做好持续创新的关键是什么？需要做好哪些方面的工作。

(整理)房地产企业运营管理

房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性

利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容 一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或

房地产工程部管理规定

房地产工程部管理规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

房地产公司工程部管理制度 一、管理职责 1、公司工程副总为公司工程管理第一责任人，向总经理负责，工程部为管理实施部门，向工程副总及总工程师负责。 2、对工程项目的质量、进度、投资、资金负责，管理协调与工程有关的设计、施工、监理、质监、安监地方干扰等方面的关系，保证工程的顺利实施，由总工程师和工程部经理对实施情况考核。 二、工程建设项目人员配置及岗位职责： 1、工程部人员配置：总工程师（1名），工程部经理（1名），土建工程师（2名），水电工程师（1名），安全员（1名），资料员（1名）。 2.工程部各工作岗位职责： 总工程师岗位职责： 1、职务名称：总工程师 2、直接上级：工程总监（副总）、财务总监（副总） 3、直接下属：工程部全体员工 工作责任： 1、负责与参建各方的协调沟通。尤其是与施工方、监理方的工作协调。 2、负责工程质量、安全管理、技术指导和参与工程预算。 3、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。 4、主持审核投资项目的设计方案，审定设计单位的所有图纸及设计技术变更通知。

5、负责审核、控制工程项目建设成本。 6、负责参与承建单位的选择和招、投标工作 7、主持审批承建单位提出的组织设计、施工技术方案和施工进度计划。 8、负责督促、检查承建单位严格按图纸及技术规程施工，做好安全生产，确保工程质量。 9、负责处理质量、安全事故。 10、负责督促整理合同文件和技术档案资料。 11、负责组织设计单位（部门）和承建单位（施工队）进行工程竣工初步验收，向有关部门提出竣工验收报告。 12、负责督促竣工工程资料存档。积极完成总经理、副总经理交待的临时性工作。 工程部经理岗位职责： 1、职务名称：工程部经理 2、直接上级：副总经理、总工程师 3、直接下属：土建工程师，水电工程师，安全员，资料员 工作责任： 1、贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、负责工程部的日常管理工作。 3、配合开发部、销售部门等部门进行项目前期运作，提出合理建议。配合相关部门办理开发项目的相关手续（土地、规划、建设等） 4、负责组织工程的招投标工作。

广深两派十年博弈中信地产整而不合等

广深两派十年博弈中信地产整而不合等 广深两派十年博弈中信地产整而不合 本报记者肖素吟郭海飞发自深圳、北京 房地产调控进入攻坚时刻，谣言也是满天飞。 日前，“深圳―大型房企涉嫌严重违规，其集团董事长已被‘双开’，深圳及上海公司总经理被拘捕，少数合作单位大佬纷纷跑路。”一则微博瞬间引起轩然大波，其后矛头更是直指中信地产，尘封已久的中信华南集团与中信深圳集团之间的纠葛再度成为众矢之的。 面对这个谣传，中信地产相关人士则向时代周报记者表示不予评论。 撇开中信地产内乱谣传不论，时代周报记者通过调查发现，中信地产内部关于重组权的争斗，以及多年整而不合，依旧是一个不解的难题。

对于中信地产的整合问题，中信地产品牌经理李娜则以不方便接受采访为由婉拒时代周报记者的采访。 李郭争夺重组主导权 “深圳―大型房企涉嫌严重违规，其集团董事长已被‘双开’，深圳及上海公司总经理被拘捕，少数合作单位大佬纷纷跑路。”一则微博自3月30日一经转载瞬间爆发。 时隔不久，第二则微博紧随而至：“询问中信内部人士获悉，此事涉及华南公司和深圳公司内斗，双方老大（李康、郭志荣）互揭短，集团出面处理。”为此，“李康、郭志荣内斗论”一说甚嚣尘上。 似乎是为了证明自身清白，谣传的主角之一郭志荣，其旗下中信医疗品牌部在4月1日两个小时之内连发有且仅有的13条微博一一陈述郭志荣十天之内的行程。 微博的第一发起人深圳某房地产网站深圳总经理陈昌 询向记者强调自己一开始就没有指明是中信地产，并表示将于近期内再公开事件正主。

谣传事发突然，人们再次将注意力转移到了多年前的往事上。 可以确定的事实是，上述的华南公司和深圳公司早已合为一体。十余年间，李康与郭志荣之间的博弈，实际上，折射着中信地产系的离合。 至今，在中信集团的档案室里，仍存放着中信房地产公司的第一份营业执照，其工商注册编号为001号，可以说中信地产是新中国第一家房地产公司。 中信集团的地产历史悠久，1979年，中国中信集团有限公司（以下简称为“中信集团”）成立之初，便成立了房地产部，1986年更是成立中信房地产公司，成为中国首批具有一级房地产开发资质的企业。 但多年来，与中信集团旗下的银行、证券、信托等金融板块相比，中信集团的地产业务却显得过于分散，呈现三分天下的格局：中信房地产开发有限公司、中信华南（集团）有限公司（以下简称“中信华南”）和中信深圳集团公司（以下简称“中信深圳”）。

房地产公司各部门

房地产公司各部门岗位职责 总经理岗位职责 1. 全面负责公司的经营管理工作，提出和把握公司发展建设总体目标和方向。 2. 制定公司经营管理目标、成本目标和利润目标，审核确定公司分配制度。 3. 负责公司内部组织机构配置以及各级经营管理人员的选聘。 4. 负责拓展开发公司的对外经营业务，与地方政府及相关职能部门协调联络，确保关系顺畅。 副总经理岗位职责 协助总经理全面负责公司经营管理工作；受总经理委托，临时主持公司日常经营管理工作；根据开发意图，与设计单位进行对接，在设计阶段为后续的成本控制工作打下基础；督促、指导工程管理部的工作；完成总经理交办的其它工作。 行政总监岗位职责 1. 在总经理直接领导下，负责公司行政和财务管理方面的工作。 2. 负责督办招聘、培训、选拔、任用、调配、解聘、绩效考核及奖惩等方案的制定及组织实施。

3. 负责对财务部各项工作进行审核，监督公司的成本控制工作。 4. 完成总经理交办的其它工作。 销售总监岗位职责 1. 在总经理直接领导下，负责公司销售方面工作，拟定销售方案。 2. 负责销售方面日常行政管理工作和销售工作计划的审定，检查、控制以及部门员工的考评工作。 3. 负责销售方面涉及方案推广、销售策略、价格策略、销售策划报告、宣传媒介等方案的制定。 4. 负责实施销售费用（包括广告推广费用）的审核、控制。 5. 负责对下属分工授权、检查，颁布制度对其业绩进行评估。 6. 负责售出商品房的审核，编制销售情况报表。 7. 负责员工的销售回款和与财务部的协调工作。 8. 完成总经理交办的其它工作。 总经理助理岗位职责 1. 协助总经理协调工程管理方面的相关事宜。 2. 协助总经理协调与物业公司的相关事宜。 3. 协助总经理制定公司中长期经营管理发展规划。

房地产工程管理部职责

房地产工程管理部职责Last revision on 21 December 2020

公司工程管理部职责1 一、工程管理部的职能： 1．工程管理程部做为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司房地产开发项目的工程项目管理； 2．参与项目策划、规划设计等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作； 3．负责工程进度的管理，使工程项目在工期内完成； 4．按照公司制定的"精品"战略，进行高质量的工程管理，创建精品项目； 5．采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。 二、工程管理部职责 1．建立健全工程管理，制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程； 2．在图设计阶段，负责与设计院进行本专业具体的业务联系，确保结构专业施工图质量满足公司和项目的要求； 3．在施工阶段，负责同设计院就设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系，提高解决图纸问题和现场问题的效率，确保工程的正常施工； 4．跟踪工程项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平； 5．负责施工图审查交底和图纸会审工作； 6．制定工程项目施工组织设计审查要点，负责施工组织设计和有关技术方案的审查； 7．根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员； 8．定期对工程的进展进行检查督促，解决存在的问题； 9．定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查； 10．按照公司绩效考核管理办法，对员工进行绩效考核； 11．配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理； 12．对设计变更、修改、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责； 13．配合公司其他部门有关文件的研讨，提出本部门的和意见； 14．配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控； 15．负责公司工程技术的管理，并作为公司档案管理的补充； 16．负责现场资料的收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据； 17．为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明； 18．收集整理工程有关资料，参加公司招投标工作，并为其提供工程方面的建议； 19．组织项目竣工验收和移交，配合公司的售后服务； 20．有计划有步骤地对部门员工进行岗位，提高其综合业务素质和项目管理水平； 21．对工程项目部的工作进行检查、督促，以保证工程计划的完成； 22．根据公司管理办法，参与工程合同的审查，对有关工程技术条款提出建议和意见； 23．配合策划销售部，对现场售楼处和样板房的施工进行管理。

房地产工程部管理制度

桃花源工程成本管理规程目录 一、招标管理工作规程 二、合同管理工作规程 三、施工阶段工程进度款支付规程 四、工程竣工结算规程 五、环境工程竣工图编制规定 六、甲供材料成本结算规定 七、工程变更成本核算规程

一、招标管理工作规程 一、目的： 根据桃花源项目特点，明确招标过程中的一系列工作事项，熟悉招标流程。二、适用围： 项目公司的施工、监理等供方的选择。 三、工作程序： 按照集团质量管理体系招标管理工作规程具体规定执行。 四、相关招标工作注意事项： 1、由工程部成本管理员会同集团成本管理员负责编制招标文件、工程量清单。 2、由工程部成本管理员会同工程分管人员负责督促投标单位准备投标资格审查资料及投标书编制。 3、由公司政府前期部有关人员负责工程招标报批文件的报审工作。 4、由工程部成本管理员、集团成本管理员、工程分管人员负责招投标答疑工作、

编制招投标答疑记录。 5、由工程部成本管理员参与工程评标、询标工作，完成询标纪要的整理工作。 6、由工程部成本管理员负责完成招标文件的报审工作，包括填写招标文件的质量文件审批单，报送集团成本管理部（由集团成本管理部负责完成招标文件在集团各个部门的会签工作）、报送公司领导审核等工作。 二、合同管理工作规程 一、目的：针对桃花源项目工程划分细、施工总包及分包单位多、合同种类及数量多等特点，为更好的做好合同管理工作，特制定以下工作规程。 二、适用围：本项目施工合同、材料设备类采购合同。 三、合同分类情况： 1、施工合同：

1）建安工程类合同：包括建筑安装总承包合同、分包合同等（如涂料、铝合金或铝木复合门窗、进户门、车库门、成品檐沟、栏杆、扶手、钢构等）。 2）室外工程类合同：包括电力工程施工合同、室外给水工程施工合同、室外排水工程施工合同、挡墙施工合同（包括土方施工分包合同）、污水处理设施工程施工合同等。 3）环境工程类合同：包括景观工程施工合同（包括土方施工分包合同）、道路工程施工合同（包括毛路、沥青路面施工合同）、路灯工程施工合同、围墙、门楼施工合同等。 4）公共配套设施工程类合同：包括公共球场施工合同、公共游泳池施工合同、公共车库施工合同等。 5）设备工程类合同：包括小型中央空调、电梯、锅炉、净水设备、燃气热水器合同。 6）弱电工程类合同：包括有线电视施工合同、电信工程施工合同、背景音乐及广播施工合同、周界报警施工合同、闭路电视监控施工合同、单元可视对讲施工合同、门禁管理施工合同等。 2、甲供材料、设备采购合同： 1）建安工程类材料、设备采购合同：包括钢筋、水泥、烟道、烟帽、保温板、屋面瓦、威卢克斯天窗、成品檐沟、面砖、文化石、石材、外墙保温砂浆、百页窗、葫芦瓶栏杆、电表箱等材料设备采购合同。 2）室外工程类材料、设备采购合同：包括减压筏等材料设备采购合同。 3）环境工程类材料、设备采购合同：包括绿化苗木及辅材、文化石、面砖、柱帽压顶石、墙压顶石、地面铺装石材、车库道路砖、泳池玻璃马赛克、烧烤炉、水龙头、

中国房地产TOP10

中国房地产TOP10研究组在2010中国房地产百强企业研究的基础上，基于对规模性、盈利性、成长性、稳健性和运营效率等方面的深入研究，评价产生了2010中国房地产百强企业“综合实力TOP10”、“规模性TOP10”、“盈利性TOP10”、“成长性TOP10”、“稳健性TOP10”、“运营效率TOP10”、“年度社会责任感企业”和“百强之星”。 综合实力TOP10：万科企业股份有限公司、中国海外发展有限公司和保利房地产（集团）股份有限公司位列综合实力TOP10前三位，绿地集团位列第四，恒大地产集团有限公司和绿城房地产集团有限公司并列第五，第七至十位分别为合生创展集团有限公司、广州富力地产股份有限公司、金地（集团）股份有限公司和北京首都开发控股（集团）有限公司。综合实力TOP10企业特别表现出了规模大、盈利性好、成长迅速、稳健性强、运营效率高等特点。综合实力TOP10企业2009年总资产规模达到783.7亿元，同比增长42.2%，远高于百强企业均值256.4亿元；综合实力TOP10企业净利润均值为38.1亿元，同比增长32.3%；综合实力TOP10企业在2009年资产负债率均值保持在60%左右。

规模性TOP10：规模性TOP10企业依次为：万科企业股份有限公司、中国海外发展有限公司、保利房地产（集团）股份有限公司、绿地集团、绿城房地产集团有限公司、广州富力地产股份有限公司、金地（集团）股份有限公司、龙湖集团、北京首都开发控股（集团）有限公司和首创置业股份有限公司。规模性TOP10企业在完成全国化布局后继续深化已进入市场。2009年总资产均值高达715.6亿元，是同期百强企业平均总资产的2.8倍；房地产业务收入均值超过200亿元，是同期百强企业的3.2倍；房屋销售面积均值近350万平方米，是同期百强企业的3.5倍，优势明显。 盈利性TOP10：盈利性TOP10企业分别为：中国海外发展有限公司、万科企业股份有限公司、合生创展集团有限公司、保利房地产（集

房地产公司经营管理部职责[115829]

房地产公司经营管理部职责[115829] 房地产公司经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。 7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。 8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。 10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。 11、协调公司各项法律事务工作，与顾问单位进行沟通，协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作，保障公司合法权益不受侵犯。 12、加强业务部门之间的横向沟通，对经营中出现的问题及时协调解决，仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。 13、负责集团公司档案管理工作，对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管，认真履行档案管理制度。 14、负责经济合同管理，对公司各类合同进行审查，规避法律风险，同时做好合同的登记、保管工作。 15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。 感谢您的阅读！

房地产公司工程管理部职责[120166]

房地产公司工程管理部职责[120166] 房地产公司工程管理部职责 一、工程管理部的职能： 1.工程管理程部做为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司房地产开发项目的工程项目管理; 2.参与项目策划、规划设计等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作; 3.负责工程进度的管理，使工程项目在计划工期内完成; 4.按照公司制定的”精品”战略，进行高质量的工程管理，创建精品项目; 5.采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。 二、工程管理部职责 1.建立健全工程管理制度，制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程; 2.在施工图设计阶段，负责与设计院进行本专业具体的业务联系，确保结构专业施工图质量满足公司和项目的要求; 3.在施工阶段，负责同设计院就设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系，提高解决图纸问题和现场问题的效率，确保工程的正常施工; 4.跟踪工程项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平; 5.负责施工图审查交底和图纸会审工作; 6.制定工程项目施工组织设计审查要点，负责施工组织设计和有关技术方案的审查; 7.根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员; 8.定期对工程的进展进行检查督促，解决存在的问题; 9.定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查; 10.按照公司绩效考核管理办法，对员工进行绩效考核; 11.配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理;

12.对设计变更、修改、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责; 13.配合公司其他部门有关文件的研讨，提出本部门的建议和意见; 14.配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控; 15.负责公司工程技术资料的管理，并作为公司档案管理的补充; 16.负责现场资料的收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据; 17.为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明; 18.收集整理工程有关资料，参加公司招投标工作，并为其提供工程方面的建议; 19.组织项目竣工验收和移交，配合物业管理公司的售后服务; 20.有计划有步骤地对部门员工进行岗位培训，提高其综合业务素质和项目管理水平; 21.对工程项目部的工作进行检查、督促，以保证工程计划的完成; 22.根据公司合同管理办法，参与工程合同的审查，对有关工程技术条款提出建议和意见; 23.配合策划销售部，对现场售楼处和样板房的施工进行管理。 感谢您的阅读！

房地产公司工程部管理制度及措施

工程部管理制度 （一） 工程部工作原则： 求真务实、精干高效的原则 （二） 工程部人员分工： 1、工程部经理：主持工程部全面工作。主要负责工程部全面工作和对各专业工程师有关工程质量、进度、安全、文明施工、成本控制等管理工作进行领导、监督、检查。 2、部门经理白珂：协助总工工作。主要负责招投标工作以及工程的整个工程质量、进度、安全、文明施工、成本控制等工作以及做好监理公司、各总分包施工单位之间的领导协调工作等。 3、安装工程师（空缺）：协助部门经理做好整个施工现场的管理工作，主要负责所有安装工程的质量、进度、安全、文明施工、成本控制等工作。 4、技术员、安全员王苏霏：协助工程部经理搞好招投标工作，工程管理往来函件的收发记录,工程、安全资料的收集整理和管理的有关资料等，零星工程造价的初审。 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为3人 （三） 工程部部门职责： 1、 配合总经理、办公室、销售部等部门进行项目前期运作。 　2、 工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、 负责工程项目招投标工作。 4、 协调施工总包、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、 负责对总包、监理的管理工作。 6、 负责工程施工过程中质量、进度、安全、文明施工、投资成本控制等管理。 7、 负责工程竣工验收及移交工作。 8、 对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 9、上级领导交办的其他事情。 （二）工程部经理岗位职责： 1、 负责工程部的日常管理工作。 2、 配合总经理、办公室、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、 负责组织工程的招投标工作。 （1） 对总包、监理单位进行考察、评价。 （2） 组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。

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案例“雪中送炭”与“锦上添花”：中信地产惠州公司的 变革沟通与持续创新* 张莉，于渤，步琼 （哈尔滨工业大学管理学院，哈尔滨150001） 摘要：本案例描述了中信地产惠州公司总经理面对上任之初的公司业绩不佳、员工积极性不高、与政府和消费者关系不好的情况，进行了一系列的变革沟通与创新。在变革过程中，注重突出与内部员工的沟通、与外部客户的沟通。经过两年的努力，变革与创新初见成效，总经理仍旧面临着新的挑战：在内外部管理工作中持续创新。通过从变革类型、沟通策略和持续创新等角度展开的案例分析，帮助企业明晰变革中的沟通策略选择，为企业进行变革沟通与持续创新提供参考和借鉴。 关键词：管理沟通，变革沟通，持续创新 1引言 2012年初某天的傍晚，中信地产惠州公司总经理彭帅从项目现场回到了自己的办公室。此刻的惠州已是华灯初上，看着外面的万家灯火，彭帅心中升起了一种自豪感，这美丽的景色里也有中信人的辛劳。去年很忙、很累，“快”字当头，自己经常在项目现场办公、加班……这样的劳累终于初见成效了，中信地产的年度销售额在惠州占到了领先位置。靠在办公室的椅子上，彭帅陷入了深深的回忆之中…… 两年前，彭帅从深圳公司总经理的职位调任惠州公司总经理，心中却难以激荡起上任的喜悦，他知道这里的情况并不乐观，从接到调令起他心中的压力就没有减轻过。走过开放式的办公区域，有人正在整理办公桌，把所有个人物品都放在一个大箱子里；有人匆忙关掉了正在浏览的网页，匆匆一瞥仍可看到“招聘”的字样。彭帅走向自己的办公室，在市场部门口，一段对话让他停了下来。 “最近成交量越来越差了”，“政府、客户都对咱们不满，不好做啊”，“是啊，政府给压力，老百姓也不满意，连供应商都不愿意合作了”，“我前几天还听人说呢，我们可能要被赶出惠州了……” * 获第四届全国“百篇优秀管理案例”奖。 特别感谢中信地产总经理宋川和惠州公司总经理彭伟东等提供相关资料和协助调研。

中信信诚再“踩雷”房地产开发项目-中信信诚

中信信诚再“踩雷”房地产开发项目:中信信诚 2019年1月20日，中信集团旗下的中信信诚资产管理有限公司(以下简称“中信信诚”)总规模2.6亿元的“中信信诚·沈阳温州城专项资产管理计划”(以下简称“沈阳温州城项目”)即将到期。 来自陕西省西安市的一位投资者告诉《中国经营报》记者，在产品即将到期前一个月，公司才向投资者发布了临时披露公告，称资产计划已构成严重违约，实现相关责任主体承担还款以及连带保证责任的路径不明确。而在此之前，公司客服还一直称，相关资产处置有能力在到期前取得实质进展。 “这个产品大概率将会延期，具体的付息时间还不能确定。”中信信诚产品部负责人告诉记者，公司正在筹备引入相关战投，以此获得股权转让资金。 值得关注的是，中信信诚“沈阳温州城”和此前延期的“中信信诚·天津融邦大厦的项目专项资产管理计划”(以下简称“天津融邦大厦项目”)项目如出一辙：投资者在很久没有收到利息后，在项目快到期前才告知不能兑付风险。 身傍“中信”的金字招牌，成立于2013年的中信信诚迅速成为资管行业龙头，中信信托持有中信信诚45%的股份。但随着2016年中信信诚因涉资金池业务被罚、2018年原董事长被调查之后，这家原本发展迅猛的资产管理公司“元气大伤”，2015年到2017年，中信信诚备案的专项理财计划分别为811个、155个和13个，而2018年全年只有1个。 重大风险未被揭示 中信信诚投资者向记者提供的产品简介和产品合同显示，沈阳温州城项目成立于2016年1月21日，总规模2.6亿元，其中优先级2亿元，次级0.6亿元。其中优先级资金用于向沈阳百年城房地产开发有限公司(以下简称“沈阳百年城”)发放委托贷款，所借贷款全部用于归还股东借款，而沈阳百年城的主要还款来源为“沈阳温州城”二期的开发贷或转让收入。 融资所得用于通过上交所挂牌受让沈阳温州城项目份额。 沈阳温州城项目的认购门槛为100万元，100万~300万元的投资收益率为9.3%，300万元以上收益率为9.8%。按照约定，该资产管理计划应向投资者每半年付息。 认购初期中信信诚对外资料称，沈阳温州城项目位于沈阳市中心，距沈阳火车站、万达广场仅一路之隔。该项目前身为中国南二小食品城，从最原始的马路市场开始发展了26年，已成为业界公认的全国小食品及农副产品东北最大的集散地。截至2016年，沈阳温州城商户年交易额超50亿元。 工商资料显示，2016年1月，中信信诚代替大连百年城房地产开发有限公司，成为沈阳百年城的唯一股东，而这也被中信信诚宣传为一个主要的风险保障措施。 2018年1月21日，为这个产品的期间付息日，但投资者再没有按期收到利息。一年来，随着中信信诚产品经理和客服的表态，投资者也发现了越来越多的疑点。 投资者告诉记者，首先，中信信投在风控措施中提到，项目方的主要还款方式为“沈阳温州城”二期的开发贷或转让收入。然而，从2016年项目实施3年来，占地2万余平方米的沈阳温州城二期项目地块需要拆迁，一直没有开发，仍处于毛地(不具备基本建设条件的土地)状态。另外，此前向投资者介绍的一大投资——估值4.1亿元的土地地块，现在仍没有拿到建设用地使用权证。而这两个重大信息，在最初投资者认购时却被刻意隐瞒了，合同风险解释中完全没有提及。 “沈阳百年城原计划是把小商品城开发起来出售商铺，但由于没有完全拆迁不能变现。”中信

房地产公司工程管理部职责(七)

房地产公司工程管理部职责（七） 源自物业管理资料 房地产公司工程管理部职责(七) 1、负责公司的技术管理工作 2、负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。 3、负责审查开发项目的重大技术方案。 4、制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。 5、负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、竣工图的审定、图纸变更的审定工作。 6、负责开发项目工程质量管理工作 7、认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系。 8、负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划;负责审核项目部上报的项目质量计划。 9、负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。 10、负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况。 11、负责组织对施工单位的评审和选择工作。 12、负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作。 13、参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题。 14、参加基础、结构、竣工验收工作。 15、协助项目部组织消防、人防验收工作。 16、负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施。 17、负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。 18、负责核实经济洽商工程量并签署意见;负责工程结算中工作量的核实工作。

19、负责建筑材料、设备市场的调查和质量评定。 20、负责与工程施工和产品质量有关的法律法规、标准、规范及信息的收集、整理和沟通工作。 21、负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。 22、负责与施工和工程质量管理部门的联络工作。 感谢您的阅读！

房地产项目公司运营管理制度思路

房地产项目公司运营管理制度思路

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房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升

中国房地产公司排名

中国10大房地产公司排名 万科（Vanke) 公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。 中海地产 中海地产集团有限公司是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，在香港交易所上市的地产公司。主要业务是物业发展及投资、楼宇及土木建筑、基础工程及项目管理、房地产代理及管理，以及基建项目投资。是恒生指数成份股(蓝筹股)。 合生创展 民营企业家朱孟依先生于1992年成立，1998年在香港联合交易所有限公司主板上市，是以发展中高档大型住宅地产物业为主的大型地产集团。主要业务是投资控股、物业发展、物业投资及物业管理业务。 保利地产 是中国保利集团旗下的大型房地产国有企业。公司总部设在广东广州。1992年底成立后开始进入房地产行业，在坚持以中高端精品住宅开发为主。1983年，解放军总参谋部、中国联合组建一家对外贸易公司，起名“保利”，保卫胜利之意。英文前缀词POLY-有“多”“聚”的含义，与中文“保利”一词发音相同且寓意也契合。保利集团的主标志，取英文“PLA”（中国人民解放军缩写）、“POLY”、“POWER”等单词首字母P变形而来。一大批老一辈国家领导人都在保利。 碧桂园 (Country Garden) 名字来自广东顺德的“碧江”和“桂山”合称而成。物业买家大多数是香港人，用途是香港人的渡假屋（香港亲朋假日社交联谊）、安顿在内地居住的家人、或者退休回乡的长者父母。碧桂园根据社会和人居发展的需求，不断丰富“大规模社区+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价” 为内涵的碧桂园家园模式。

2020年房地产计划运营管理部工作职责

房地产计划运营管理部工作职责 么是房地产运营管理，地产开发企业运营管理部门及运营管理在岗人员主要工作是什么?作为运营管理工作的在岗人员，每当别人问起我工作的时候，哪怕是行业内的从业人员询问，我回答时内心都会比较地纠结，因为这个问题的答案，就本人公司的现状乃至整个行业的发展现状而言，确实是难以统一的精准的定位，下面就听本人概要的介绍一下，捎带也微微吐个槽。 回答之前，向各位读者推荐一本介绍房地产运营管理的书籍-《房地产运营管理最佳实践》，由明源地产一个研究团队编制，书本内容对房地产运营管理在理论上做了很好的诠释，即对业务实践有很好指导意义，也对房地产运营管理发展方向指明了道路，是一本很好的行业内书籍。Ps:再次郑重申明，无任何广告的动机。 什么是运营管理，作为一个房地产开发企业，应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验，及对房地产开发业务的认识，对运营管理部门有如下见解，仅供参考。 个人认为，房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项

目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基矗除却项目发展全程 进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。 综合地说，运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门，发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。 听完我的介绍，你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜，全产业链发展，谋划整体，居中协调……运营管理岗是在干BOSS所干的活，想BOSS所想的事情，多么的风光无限，前景光明，干运营管理如本人之流，能知道房地产开发整个的运营流程，简直就是个全才，啊埃

房地产公司工程管理部职责

房地产公司工程管理部职责1 一、工程管理部的职能：1?工程管理程部做为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司房地产开发项目的工程项目管理； 2?参与项目策划、规划设计等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作； 3. 负责工程进度的管理，使工程项目在计划工期内完成；4?按照公司制定的”精品”战略， 进行高质量的工程管理，创建精品项目；5?采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。 二、工程管理部职责 I ?建立健全工程管理制度，制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程；2?在施工图 设计阶段，负责与设计院进行本专业具体的业务联系，确保结构专业施工图质量满足公司和项目的要求； 3?在施工阶段，负责同设计院就设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系，提高解决图纸问题和现场问题的效率，确保工程的正常施工； 4?跟踪工程项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平； 5. 负责施工图审查交底和图纸会审工作； 6. 制定工程项目施工组织设计审查要点，负责施工组织设计和有关技术方案的审查； 7 ?根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员；& 定期对工程的进展进 行检查督促，解决存在的问题； 9. 定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查； 10 ?按照公司绩效考核管理办法，对员工进行绩效考核； II ?配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理； 12. 对设计变更、修改、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责； 13. 配合公司其他部门有关文件的 研讨，提出本部门的建议和意见； 14. 配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控； 15 ?负责公司工程技术资料的管理，并作为公司档案管理的补充； 16. 负责现场资料的收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据； 17. 为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明； 18 ?收集整理工程有关资料，参加公司招投标工作，并为其提供工程方面的建议；

房地产运营管理主要内容

房地产运营管理的主要工作 什么是运营管理，作为一个房地产开发企业，应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验，及对房地产开发业务的认识，对运营管理部门有如下见解，仅供参考。 个人认为，房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。 综合地说，运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门，发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。

听完我的介绍，你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜，全产业链发展，谋划整体，居中协调……运营管理岗是在干BOSS 所干的活，想BOSS所想的事情，多么的风光无限，前景光明，干运营管理如本人之流，能知道房地产开发整个的运营流程，简直就是个全才，啊啊。 但我要告诉你的是，虽然在现阶段房地产行业内，以中海、万科、龙湖等为代表房地产开发企业已在组织架构中组建了运营管理部门，从事进行运营管理相关工作，但要知道有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有帮派，有帮派的地方就有权利分割。运营管理工作相当于是要一统江湖，当武林盟主，自然需要有非常非常强有力的武林盟主，这个条件，成为现阶段运营管理发展的绊脚石。 作为运营管理部门的负责人，在公司需要有强有力的号召力，因为其角色定位决定运营管理负责人需要搞定投资负责人及分管领导、营销负责人及分管领导，报建负责人及分管领导、合约负责人及分管领导、工程负责人及管理领导……没有强有力的负责人，谈何搞定，更谈何进行业务推进。因此，拥有强有力的部门负责人，是运营管理工作最最基本的条件。 尴尬就在这里，更多的情况下，运营管理部门负责人因为自身号召力的原因，或各部门利益关系的原因，没有实权，并不能很好的担纲运营管理的职能，运管管理往往成为虚职，尤其是地区公司运营管理岗，所做的工作往往只是项目工程进度的跟进了解、上传下达。各部门业务工作依旧各自为战，没有着眼于项目全过程开发进行筹划，

房地产工程管理部职责定稿版

房地产工程管理部职责 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

房地产公司工程管理部职责1 一、工程管理部的职能： 1．工程管理程部做为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司房地产开发项目的工程项目管理； 2．参与项目策划、规划设计等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作； 3．负责工程进度的管理，使工程项目在计划工期内完成； 4．按照公司制定的"精品"战略，进行高质量的工程管理，创建精品项目； 5．采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。 二、工程管理部职责 1．建立健全工程管理制度，制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程； 2．在施工图设计阶段，负责与设计院进行本专业具体的业务联系，确保结构专业施工图质量满足公司和项目的要求； 3．在施工阶段，负责同设计院就设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系，提高解决图纸问题和现场问题的效率，确保工程的正常施工； 4．跟踪工程项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平； 5．负责施工图审查交底和图纸会审工作； 6．制定工程项目施工组织设计审查要点，负责施工组织设计和有关技术方案的审查； 7．根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员；

8．定期对工程的进展进行检查督促，解决存在的问题； 9．定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查； 10．按照公司绩效考核管理办法，对员工进行绩效考核； 11．配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理； 12．对设计变更、修改、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责； 13．配合公司其他部门有关文件的研讨，提出本部门的建议和意见； 14．配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控； 15．负责公司工程技术资料的管理，并作为公司档案管理的补充； 16．负责现场资料的收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据； 17．为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明； 18．收集整理工程有关资料，参加公司招投标工作，并为其提供工程方面的建议； 19．组织项目竣工验收和移交，配合物业管理公司的售后服务； 20．有计划有步骤地对部门员工进行岗位培训，提高其综合业务素质和项目管理水平； 21．对工程项目部的工作进行检查、督促，以保证工程计划的完成； 22．根据公司合同管理办法，参与工程合同的审查，对有关工程技术条款提出建议和意见； 23．配合策划销售部，对现场售楼处和样板房的施工进行管理。