信息系统项目管理师案例分析
2015年上半年信息系统项目管理师案例分析答题要点
1变更案例
如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题
1、对用户的要求未进行记录
2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准
3、在修改过程中没有注意进行版本管理
4、修改完成后未进行验证
5、修改的内容未和项目干系人进行沟通
混乱的配置管理可能导致的后果
1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度成本、质量方面也会产生一定影响。
3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
变更管理流程
1、变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
2、变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
3、变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
4、变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
5、变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期
是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
6、沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的
变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
2如果一个案例题涉及到合同管理，项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，
出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形
可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答
合同管理方面
1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
2、由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。
过程控制方面
1、在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。
2、在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
3、加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。
沟通方面
1、在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
2、定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。
3、营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。
关于WBS 的描述
1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。
3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。4工作结构分解原则
1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理计划、控制的管理需要。
6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
5配置管理中变更管理的主要任务
1、分析变更：研究变更的必要性、经济可行性；
2、记录和追踪变更；
3、采取措施保证变更在受控状态下进行
6什么是配置状态报告？它包括哪些信息？
配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其作用是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。
配置状态报告所包含的信息有：
1、状态说明的实体关系
2、状态说明数据词典
3、定期提交的配置状态报告的内容示例
4、配置状态报告提供信息的利用示例
7配置审核与技术评审
配置审核是验证配置项对于配置标识的一致性。
配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象。
配置审核工作主要集中在两个方面：
一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的；
二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。
技术评审是一种的同行审查技术，其主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审也称作审查。
技术评审目的有：
1、发现软件在功能、逻辑、实现上的错误；
2、验证软件符合它的需求规格；
3、确认软件符合预先定义的开发规范和标准；
4、保证软件在统一的模式下进行开发；
5、便于项目管理
8质量保证的定义和工具
质量保证的概念：
项目质量保证是在质量系统内实施的所有有计划的系统的活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤。
项目质量保证活动包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估。
项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
质量保证的工具和技术有：
1、质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法。
2、质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。
3、过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。
4、质量控制工具和技术
5、基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。
质量控制的定义和工具：
项目质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。
质量控制的工具和技术有：
1、检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。
2、控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。
3、帕累托图：也称为排列图、ABC 分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。
4、统计抽样
5、流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。
6、趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。
7、缺陷修复审计
8、其他工具：直方图、散点图等
质量保证与质量控制的区别与联系：
1、质量保证和质量控制都是以确保项目质量满足质量标准为目的
2、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据
3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入
4、一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进
5、质量保证一般是每隔一定时间，比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量
6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
9进度案例
分析进度拖延的可能原因：
1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长
2、项目经理经验不足，进度估算不准确
3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员
4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置
5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素
进度压缩的工具和技术：
赶工，快速跟进，增加优质资源，提高资源利用率，外包，缩小项目范围，改变工艺或流程
用来跟踪项目进度的办法：
1、基于WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划
2、建立对项目工作的监督和测量机制
3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理
5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
活动历时估算方法：
1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）
2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法
4、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算
5、对于WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算
进度管理的主要过程：
1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理
2、活动排序：确定各活动间的依赖关系
3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动
4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间
5、制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期
6、进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成
资源对进度的影响：
一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。一个非关键活动的一个较大时间
延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。
工期和历时的区别：
工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）
历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）
八、自由时差和总浮动时间的计算公式：
自由时差=后续活动最早开始时间-该活动的最早结束时间，它表示在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间
总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差，它表示不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间
10如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。
分析原因时，大家可以考虑从以下方面着手：
1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
2、甲方没有对各部门的需求及变更进行统一的组织和管理
3、缺乏变更的接受/拒绝原则
4、由于乙方对项目干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确
5、甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
6、缺乏项目全生命周期的范围控制
7、缺乏客户参与
如何在合同谈判阶段、项目计划阶段、项目执行阶段进行项目范围管理
1、合同谈判阶段
1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款
2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
3、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的
2、计划阶段
1、编制项目范围说明书
2、创建项目工作分解结构
3、制定项目的范围管理计划
3、执行阶段
1、在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录
2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
3、建立整体变更控制的规程并执行
4、加强对项目阶段性成果的评审和确认
4、项目全生命周期范围变更管理
1、在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序
2、规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。
下面这段话一定要记牢：范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。项目范围说明书在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了对项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并提供范围基准和边界。
11如果一个案例，出现项目人员分头进行开发工作、错误反复出现、各自提交测试报告、产品版本混乱、在客户现场集成等情形，大家可以参考以下的答题思路
分析出现以上各情形的可能原因：
缺乏项目整体管理、缺乏整体变更控制流程、缺乏项目干系人之间的沟通、缺乏配置管理、缺乏整体版本管理、缺乏单元接口测试和集成测试
配置管理流程
1、制定配置管理计划：确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。
2、配置项识别：识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
3、建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
4、基线化：获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
5、建立配置库：建立动态库、受控库和静态库。
6、变更控制：变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
7、配置状态统计：统计配置项的各种状态。
8、配置审计：包括功能配置审计和物理配置审计。
可以采取的补救措施：
1、针对目前系统建立或调整基线
2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计
3、梳理配置项及历史版本
4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况
5、根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施
6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调
7、加强整体版本管理
配置库的类型：
1、备份库：包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。
2、动态库：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。
3、受控库：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存人或将有关的信息存入。
4、静态库：在开发的信息系统产品完成系统测试之后，用于存档各种基线。
12项目收尾
首先要知道项目收尾的含义：项目收尾包括合同收尾和管理收尾
1、合同收尾是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是
否可以把项目结束掉，也就是项目验收。
2、管理收尾是对于项目内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维
护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验、教训总结。
项目收尾包含的主要工作：
1、核实项目范围，项目正式验收
2、梳理项目合同，处理品合同遗留问题，结款
3、进行项目移交，转移项目责任
4、整理项目记录，项目档案归档，完成项目文档收集整理工作，将所有的项目文件存档并建立索引目录
5、进行成果分析，总结经验、教训
6、释放项目资源，迎接新的工作
项目验收的主要工作：
1、承建方自检
2、系统试运行
3、技术培训
4、系统竣工
5、初验合格
6、项目终验
甘特图:也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的一种方法，主要用于项目计划和项目进度安排。甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于WBS 的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。但甘特图只能表明已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在。这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。
检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看成一个固定的采样时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小就会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次。
里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后，其变化需要受控制。
滚动波式计划：为了分解到底层的工作包，有些项目可交付物只需分解到下一层，而有些项目可交付物需要分解到多层。当工作被分解到更低的、更详细的层次时，有助于对这些工作的计划、管理和控制。然而，过度的分解反而有害。详细的分解对于遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS。这种技术通常被称为滚动波式计划。该方法的实质是将近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。
13如果一个案例涉及软件测试对于系统质量保证的作用，那么可能会用到以下答题思路，请大家注意：
一、分析测试过程的不足：
1、安排测试计划的编制时机不当：测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。
2、测试计划不够全面：除了集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试外，还应该当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能说明软件系统质量的测试环节。
3、测试计划编制时机不当：系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定；集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定；单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。
二、项目经理过度重视测试在保证软件系统的质量中的作用，这样做有什么不当之处？应如何改正？
在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的。
因为，软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷等。
由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。
如何想提高软件产品质量，从质量管理的角度，项目经理应该如何做？
项目经理应当执行好质量计划、质量保证、质量控制这三个过程。
首先，项目经理应当编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。
其次，为了确保实际交付高质量的产品或服务，项目经理还应联合相关质量部门执行质量保证，有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。最后，为了确定项目实施结果是否与相关质量标准相符，项目经理还应联合项目组和相关质量部门执行质量控制。该过程包括项目产品质量控制和项目过程结果的质量控制两部分。前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制为了实现该项目，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。
14以下几点可能会在案例分析题中用到，请大家注意一下：
一、高效团队的特点：
1、规模比较小，一般不超过10 人
2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题的能力、沟通技能
3、共同的目的
4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力
5、共同手段或方法来达成目标
6、相互之间的责任
二、建设高效团队的举措：
1、增强项目经理的领导才能：项目经理就是项目的负责人，有时人们也称项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键作用，以保证项目目标的成功实现：
（1）增强和发挥项目经理的指导作用
（2）充分发挥项目经理的沟通和协调作用
（3）充分发挥项目经理的激励作用
2、灵活授权，及时决策：随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。
3、充分发挥团队凝聚力：团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
如果案例涉及招投标、合同等内容，请大家注意以下几点：
一、可能出现问题的几个环节：
1、在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15 日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改。
2、依法必须招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20 日。
3、招标人和中标人应当在自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件签订书面合同。
4、评标委员会的成员人数必须是5 人以上的单数，且专家人数不少于三分之二。
5、不得对投标人区别对待，不得设定不同的加分标准，不得有区域限制。
6、两个以上的投标人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份参加投标，按照资质等级较低的单位确定资质等级。
7、如果投标人的价格低于成本价，则被视为废标。
8、投标人少于3 个的，应当重新招标。
9、招标文件不得要求或标明特定的生产供应者，不得排斥潜在投标人。
二、招投标程序：
1、招标人采用公开招标方式的，应该发布招标公告；
招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上的具备承担招标项目的组织发出投标邀请书。
2、招标人根据招标项目的具体情况，组织潜在投标人踏勘项目现场。
3、投标人投标。
4、开标。
5、评标。
6、确定中标人。
7、订立合同。
沟通管理的几点注意事项
一、沟通渠道的计算公式：CC=N（N-1）/2 CC 表示沟通渠道 N 表示成员数
二、改进项目沟通的建议：
1、使用项目管理信息系统辅助沟通
2、建立沟通基础结构
3、使用项目沟通模板
4、把握项目沟通基本原则
5、发展更好地沟通技能
6、认识和把握人际沟通风格
7、进行良好的冲突管理
8、召开高效的会议
三、提高沟通效率应把握的原则：
1、沟通内外有别
2、非正式的沟通有利于关系的融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通的升级原则
5、扫除沟通障碍
项目管理案例分析题完整版
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
管理信息系统案例分析
武汉科技学院《管理信息系统》实验报告 班级：电商08 1 姓名：学号：0814471014 指导教师：林 实验时间： 2011 年 05 月 20 日 实验一：管理信息系统案例分析 一、实验目的 理解管理信息系统的组成和结构，管理信息系统的分类，管理信息系统的功能，管理信息系统的应用。 二、实验内容 能通过因特网查询管理信息系统的应用介绍文档；查询管理信息系统在某企业或组织应用的案例。 （1）分析管理信息系统应用文档的组成； （2）分析所调查的管理信息系统案例的功能特点； （3）能对所调查的管理信息系统案例的应用进行分类； （4）分析所调查的管理信息系统案例所采用的技术； （5）总结并阐述你对管理信息系统的理解； （6）结合自己的生活学习实际，拟定一个管理信息系统应用项目。 三、操作步骤 我调查了“湖北省新华书店---- 网上图书馆”这个“图书馆图书管理信息系统”——的应用案例。 (1)通过因特网查询以及学习，知道管理信息系统的应用介绍文档如下： 在分析阶段有《系统分析报告》； 在系统设计阶段有《系统设计报告》，它包括以下八份文档材料《系统总体结构图》，《系统设备配置图》，《系统分类编码方案》，《数据库结构图》，《I/O设计方案》，《层次化模式块结构图说明书》，《系统的安全设计方案》，《系统详细设计方案说明书》； (2) 该系统的功能特点是： 借书者可以通过该系统可以办理借书证，借还书，注册登录，在线提问，查询已借图书信息，图书查询，查看新书通报，修改个人资料，财金查询等； 管理者通过该系统可以注册新书进数据库(自动显示在网站的“新书通报”中)，注销旧书，图书的分类管理；在图书馆网站上:更新维护网站，发布公告，网上读者留言解答；以管理员身份登入后台，注册、删除用户，记录借出、归还图书信息，图书过期、丢失索赔操作等。
信息系统项目管理师案例分析最基本的知识总结
1．范围管理中存在的问题 a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施 a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围 b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求 e. 加强后续项目的范围控制工作 3．简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系a. 产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品，服务或成果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目做过多的工作，即避免项目范围扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机构，不是职能机构，其组成人员可以是一人，甚至是兼职人员（对） c. 范围确认也叫范围核实，是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一检查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围，产生全面、准确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同，范围确认一般在质量控制之前完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝，组织变更的确认和结果发布。（错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作 c. 新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案 e. 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位 h. 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工作，包括可行性研究 的全面性和充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或 改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专题研究 b. 根据专题研究结果，按照合理、规范的立项流 程启动关键技术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工作 4. 简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内 容。 a. 技术的先进性(应从技术水平和实用两方面来 进行评价，以判断是否达到国际先进水平、国际 水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采用的技术，对推动开 发、推广应用、满足需要方面所具有的适应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使用中的可靠程度，即 在规定时间内和规定条件下，信息系统工作性能 符合要求和开发方法成功的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应用后对科学技术和 其他领域的作用，如推动其他行业的发展、改善 劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高 文化素养等) e. 技术后果的危害性(指技术的应用是否会给社 会带来不良影响，同时提出排除上述危害的难易 程度和所需费用等)。（参考：高级教材4.4.4 详 细可行性研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是 批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章 程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项 目为本组织开发也可由投资人发布，项目章程为 项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授 权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应 该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项 目启动时任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要求或产品需求： 3) 项目的目的或项目立项理由 4）委派的项目经理及项目经理的权限级别 5) 概要的里程碑进度计划 6）项目干系人的影响 7）职能组织及其参与 8）组织的、环境的和外部的假设 9）组织的、环境的和外部的约束 10）论证项目的业务方案，包括投资回报率 11)概要预算 项目启动时要考虑的环境和组织因素 1)实施单位的企业文化和组织结构 2）国际或行业标准 3）现有的设施和固定资产等基础设施 4）实施单位现在的人力资源、人员的专业和技能， 人力资源管理政策，如招聘和解聘的指导方针、 员工绩效评估和培训记录等 5）当时的市场状况 6）项目干系人对风险的承受力 7）行业数据库 8）项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软 件，总之能够帮助管理项目） 项目进度管理的6个过程 1）活动定义 2）活动排序 3）活动资源估算 4）活动历时估算 5）制定进度表 6）进度控制 项目进度控制的内容 1）确定项目进度的当前状态 2）对引起变更的因素施加影响，以保证这种变化 朝着有利的方向发展 3）确定项目进度已经变更 4）当变更发生时管理实际的变更 缩短工期的方法 1）投入更多的资源以加速活动进程 2）指派经验更加丰富的人去完成或帮助完成项目 工作 3）缩小活动范围或降低活动要求（在征得业主同 意后） 4）通过改进方法或技术提高生成效率 进度控制的主要技术和工具 1）进度报告 2）进度变更控制系统 3）绩效衡量 4）项目管理软件 5）偏差分析 6）进度比较横道图 7）资源平衡 8）假设条件情景分析 9）进度压缩 10)制订进度的工具 进度计划的主要工具和技术 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键路径法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型 （1）项目进度管理存在的问题在制定进度计划之 前未充分估算项目所需人力资源 进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风 险，导致预留的应急时间不足 新招的人员未经培训便上岗 发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划 并与客户、监理及时沟通 项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期 变更 进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或加 假日加班的方式 与甲方、监理方的沟通不及时。 （2）后续可采取的措施 组织对新员工的培训 招聘有经验的人员加入项目团队 重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监 理沟通 为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段 加强与客户和监理的沟通 …… 项目成本管理的四个过程 1）制定成本管理计划 2）成本估算 3）成本预算 4）成本控制 项目成本控制的主要内容 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2）确保变更请求获得同意 3）当变更发生时，管理这些实际的变更 4）保证潜在的成本不超过授权的项目阶段资金的 总和 5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏 差 6）准确记录所有的与成本基准的偏差 7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳 入成本或资源使用报告中 8）就审定的变更，通知项目干系人 9）采取措施。讲预期的成本超支控制在可接受的
管理信息系统案例
第一章信息系统和管理 案例（或实例）的讨论题及点评（或回答） [实例] 利润计划工作中的反复计算（参见教学演示1.1） 某企业编制计划利润时所用计划利润模型用以下一些表达式描述： 销售额＝输入变量 销售成本＝0.40×销售额 边际收入＝销售额－销售成本 税前利润＝边际收入－经营费用 税金＝0.48×税前利润 纯利润＝税前利润－税金 其中，经营费用可由以下表达式计算出来： 销售费用＝0.1×销售额 广告费用＝0.05×销售额 利息＝0.10×长期借款平均额 +0.12×短期借款平均额 坏帐费用＝0.01×期初应收款余额 管理费用＝输入变量 经营费用＝销售费用＋广告费用＋利息＋坏帐费用＋管理费用 由以上表达式可知：利润计划模型共有两个输入变量，即销售额和管理费用。这两个输入变量也可以进一步用一些方法去计算或估算。显然，任何一个变量的改变都会影响整个输出方案。编制计划时经常要用不同的输入变量的值去反复试算。这是一项十分繁琐的工作,使用计算机将大大提高计划工作的效率和质量。 第二章 案例（或实例）的讨论题及点评（或回答） [案例] 奇瑞公司的SAP/ERP实施与信息化建设 案例的讨论题 1.奇瑞公司的ERP实施成功的因素有哪些？ 2.在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上，试讨论管理信息系统具有的特点。
3.分析和讨论该案例反映了ERP的哪些经营理念？为什么？ 对案例的点评 1．奇瑞汽车股份有限公司是由安徽省及芜湖市共同投资兴建的国有大型股份制企业。该公司在成立的短短两年时间内便跻身国内轿车行业“八强”之列，应该说，各种管理信息系统、信息化建设及其成功应用在其中功不可没。 奇瑞公司的ERP实施成功并不是偶然的，除了该公司选择了SAP ERP软件，其选型得当以外，主要还有以下几个原因： 首先是高瞻远瞩，公司很早就制定了企业信息化发展战略规划，使得信息系统建设和信息化水平受到该规划的指引，符合组织发展战略的要求。 二是该公司领导对信息化非常重视，信息化一直被列为公司重要工作之一。 三是对公司自身的信息化现状进行了详细的调研，弄清了企业需求。 四是有组织保证和人员保证。该公司成立了信息科、ERP项目组、PLM小组、SCM小组、CRM项目组等信息化部门，并由公司分管领导直接负责；拥有一支有力的信息化建设、维护和信息资源应用队伍，仅专职人员就有60多人。 五是有实施咨询顾问。聘请了具有丰富ERP实施经验的顾问。 六是有制度保证，引用了一系列的国家信息化建设标准，编制了31个企业内部信息化标准和信息管理制度，并在公司内部发布执行以保证信息化战略的顺利实施。 2．就该案例体现管理信息系统特点方面，有以下几点可供参考： 首先，通过这个案例，可以发现，奇瑞的信息系统不仅应用于生产、管理过程，同样在领导决策上也有考虑，这反应了管理信息系统为决策服务的特点。 二是，奇瑞除了上马ERP系统外，还有CAD、Pro-e、UG、PLM、SCM、CRM、内部信息交换平台（即B/S架构下基于Intranet的OA系统）、外部服务网站等信息平台。既有服务于内部生产、管理的系统，也有对外服务于客户、上下游企业的平台。这反应了管理信息系统的另一特点：对组织乃至整个供应链进行管理。 三是，奇瑞公司不仅买软件，而且还聘期实施顾问，还建设了一支自己的信息化队伍，这体现了管理信息系统的又一特点：人机系统。搞信息化建设绝不仅仅是买软件，也绝不能忽视人在信息系统应用中的重要作用。 最后，该案例还反映了ERP的几个经营理念，主要有：
《管理信息系统》案例及答案[1]
一、KN公司的产品覆盖了塑料模具制品的大部分领域，模具主要用来制作各种不同的产品如：电动车，园艺工具，和儿童玩具。由于多样性，这里有6个不同的销售部，1个生产部和一个订货部。另外有1个单独的IT服务部为所有部门提供IT服务。 公司已经在每个单独的部门建立了IT系统。每个部门有自己独立的的计算机化的数据库和记录。KN公司的IT服务部前几年在实施IT系统方面非常成功，为其他的部门提供了高质量的服务。 KN公司现在希望建立一个可以被各个部门应用的中心销售数据库。数据库包括货物的信息，客户和负债人分析。这就意味着每个部门的单独的数据库需要整合成一个中心数据库。 要求回答： 1、公司处于诺兰模型的哪一个阶段？ 2、说明KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库的优点有哪些？ 3、说明在IT部门在把公司数据整合到一个中心数据库时可能会遇到的问题。 一、答题要点： （1）根据诺兰模型，分析KN公司目前信息化建设的具体情况，我们认为该公司正处在从控制阶段向集成阶段的发展过程中。 （2）优点：一旦KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库，其一，保证了系统数据的实时性、一致性和正确性，大大提高数据的利用率； 其二，可以实现系统信息的实时共享和反馈，利于资源共享和协同工作，保证全公司业务的顺利开展；其三，可以有效地提供跨部门的综合性信 息，作为KN公司的管理者随时可得到全局的实时的信息，为管理者的 决策提供强有力的支持。 （3）可能会遇到的问题：由于公司的每个部门分别建立了自己的IT系统和独立的数据库，因此在集成到中心数据库时，必须解决公司统一信息化规划的问题，即结合公司实际情况，进行信息化的统一规划，确定统一的系统运行环境、数据库系统，规定公司信息集成模式、接口标准和规范。之后重新理顺公司的数据流，即解决由于缺乏全局规划，各个部门的IT系统分散林立，造成公司的数据流混乱。最后建立公司的统一数据平台和集成标准。解决由于各部门运行环境、数据库系统、信息编码规则、业务流程定义等方面执行不同的标准，造成各子系统之间无法实现信息共享和集成的问题。 二、某省国家税务局对前期该地区税务信息化建设进行了回顾，认为该省的信息化建设大体可以分为三个阶段。第一阶段：模拟手工操作的税收电子化初始起步阶段；第二阶段：支撑税收管理的税收信息化拓展、控制增长阶段；第三阶段：适应新一轮征管改革的税收信息化集成、数据集中管理启动阶段。目前这一阶段的主要特征是：缺乏全局规划，系统分散林立，各单项应用软件之间互不协调，技术标准与业务规范并不统一，投资效益与预期相比常有偏差，上下信息不对称，数据利用率低。分析这一阶段的主要特征，对照诺兰模型，该省税务局深刻认识到：必须运用系统的方法，从总体出发，充分考虑在统一标准和规范业务基础上进行系统整合、数据集中管理。提出了税务信息大集中，即：数据集中、系统整合。“大集中”贯穿着业务再造、机构重组和信息化建设三大主题。“大集中”的战略目标是构建一个税务现代化的业务及管理体系，以技术创新带动制度创新，以机构重组和业务再造为中心，形成信息化时代的业务平台和管理平台，进
企业管理信息系统案例分析
目录 案例I:交通银行信贷管理信息系统案例 (1) 1、案例描述的是个什么类型的企业？ (1) 2、应用信息系统的作用及意义？ (1) 3、企业的规划目标及战略? (2) 4、画出企业的组织结构图? (2) 5、信息系统实现所采用了什么样的硬件、软件技术？ (3) 6、画出企业的管理信息系统的结构图？ (4) 7、企业的管理信息系统的子系统有几个、各子系统的功能是什么？ (4) 8、利用此系统实现的效果评估？ (5) 案例H :沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” (6) 案例川：北京燕京啤酒集团公司 (6) 案例W:通用汽车公司，与克莱斯勒汽车公司 (7) 案例V :沃尔玛的管理信息系统应用 (8) 中创软件推出的“银行信贷管理系统平台解决方案”，是基于中创软件自主创新的中间件技术，依托15年的金融应用开发背景，针对金融信贷管理领域的信息化应用现状及发展需求推出的，依据该方案，中创软件在交通银行成功实施了“交通银行信贷管理信息系统（简称CMIS）”，主要实现一个适合前台、中台、后台操作的信贷业务处理平台，建立全行信贷管理信息系统。 1、案例描述的是个什么类型的企业？ 交通银行是中国第一家全国性的国有股份制商业银行，现为中国五大国有大 型商业银行之一，属于国有控股大型商业银行。 2、应用信息系统的作用及意义？ ⑴应用信息系统作用： ①实现信贷管理涉及的业务流程，绝大多数业务流程都需要经过多级业务管理部门进行处理，业务流程复杂且流程跨度比较大； ②面对银行的金融信贷策略都会受国家政策的调整、市场信息的变化等因素
影响，这些外因加上银行内部机制调整等内因，都可能导致信贷审批过程的变化，实现交行信贷业务流程的随需而变； ③交通银行的台帐、风险管理、放款中心等业务系统都有大量的报表，该系统能够快速、灵活的展示这些复杂的中式报表。 ⑵应用信息系统意义： ①增强快速响应信贷流程变化的能力，提升业务服务质量； ②实现系统中大量信贷报表展现功能，对复杂信贷业务数据报表进行灵活定制和展现； ③通过采用构件化开发方式，缩短项目建设周期，降低系统投资。 3、企业的规划目标及战略？ ⑴企业规划目标： 交行的目标是“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”。一是要求加快国际业务发展、做强海外机构、完善海外网络，建成“以亚太为主体，欧美为两翼”的国际化经营网络，成为国际业务优势明显、经营管理水平向世界先进银行看齐、活跃于亚太地区的国际一流银行。二是倍增计划的实施，即3?5年内再造一个交行，实现总资产和利润的倍增。 ⑵明确的发展战略 面对复杂的外部经营环境、日趋刚性的资本约束和逐步推进的利率市场化改革，基于深化股份制改革已取得阶段性成果、发展已经迈上新的历史台阶，交通银行从2005年开始实施管理和发展的战略转型。2008年，我们经过全面分析讨论，在承继交行既有的发展目标和战略转型系列工作的基础上，进一步明确了 “走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略。这一战略目标，充分考虑了交行在国际业务领域和综合金融领域多年经营的先发优势，延续了交行不断推进战略转型、强化财富管理业务导向的一贯方针，保证了战略的协调性和延续性，为交行未来的发展指明了更加清晰的路径。
项目管理案例分析
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
管理信息系统案例
管理信息系统》课程设计 指导书 课程代码： 英文名称：， 适用对象：信息管理与信息系统本科专业、工商管理类本科专业 学时学分：40 机时。 一、课程设计目的 管理信息系统课程设计作为独立的教学环节，是信息管理与信息系统专业集中实践性环节系列之一，是学习完《管理信息系统》课程并进行完专业实习后进行的一次全面的综合练习。其目的在于加深对管理信息系统基础理论和基本知识的理解，掌握使用信息系统分析、设计的基本方法，提高解决实际管理问题、开发信息系统的实践能力。同时课程设计应充分体现“教师指导下的以学生为中心”的教学模式，以学生为认知主体，充分调动学生的积极性和能动性，重视学生自学能力的培养。 二、课程设计内容及要求 用信息系统开发工具(原则上不限定开发工具，例如、等)开发一个实用的中小型管理信息系统。 1、根据课程设计时间选择适当规模大小的设计课题。采用专业实习的调研内容作为课程设计选 题。 2、根据合理的进度安排，按照系统开发的流程及方法，踏实地开展课程设计活动。 3、课程设计过程中，根据选题的具体需求，在开发各环节中撰写相关的技术文档，最后要求提交详细的课程设计报告。 4、开发出可以运行的管理信息系统，通过上机检查。 (1) 实验态度方面要求学生自己参与，请人替代以0 分计； (2) 动手能力以学生在教师指导下，现场应用状态为标准； (3) 实验报告以文字形式表现，不得少于8000 字。 三、课程设计时间 课程设计时间为两周。(学生自主准备一周，安排统一上机一周) 四、课程设计的考查 由指导教师根据学生完成课程设计任务的情况（包括管理信息系统软件的开发情况30%、课程 设计报告的质量40%和课程设计过程中的工作态度30%）综合打分。成绩评定实行优秀、良好、中等、及格和不及格五个等级。优秀者人数一般不得超过总人数的20%。 设计要求 1．合理的系统设计
管理信息系统第四版课后案例分析题
第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念？为什么？ 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。
ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时，购置和开发一系列网站，实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成，建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台，最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章某石化厂计算机网络系统 一、实例中涉及了哪些网络技术和网络互联设备？ 1．涉及了局域网，广域网,总线型拓扑结构，星型结构，光纤等网络技术 2．涉及了桥路由器，交换器，集线器和中继器等这些网络互联设备 二、实例中涉及的网络互联设备应用于OSI参考模型的哪些层？ 1．桥路由器应用于OSI参考模型的网络层 2．交换器应用于OSI参考模型的数据链路层 3．集线器应用于OSI参考模型的物理层 4．中继器应用于OSI参考模型的物理层 第四章 1、能不能直接用FORM标记元素编写的交互网页（HTML文档）实现网上动态交互？为什么？还需要做什么工作？ 不能，仅靠HTML是不够的还必须利用ASP环境来进行处理，即服务器端还必须有相应的程序来处理。 2、用ASP编写的“提交”程序和查询后的“返回”程序之间是依靠什么语句来连接的？
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 [问题1]（8分） 请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括： （1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和
信息管理系统之案例分析
信息管理系统之案例分析：伦敦股票交易所项目的崩溃 09级11班赵诣1.分析金牛座项目存在的问题。指出是哪些管理、组织和技术因素导致了这些问题的发生? 技术方面： 借用文中一主要经济人琼斯的话来概括就是：数据库的选择被证明是一场技术上的灾难。因其虽然很好但并不适用。 管理、组织方面： （1）交易所前主席史密斯先生认为，此系统规格被多种力量所左右,包括复杂的立法和投资者要求的不断变化。而对于系统功能的膨胀,一个更主要的原因是冲突太多,有权威的既得利益集团太多,而伦敦的股票交易所又不愿意在他们中做出选择。（2）这个项目功能过于狭窄。金牛座系统仅仅适用于英国国内股票交易,但是有许多英国股票是国际性的股票。 （3）还有就是外部化。由于所有的责任都转移到伦敦交易所以外了,所以交易所内的技术人员就不再去提出客观的意见,也不再去对项目进行监督了，这样极大地降低了交易所工作人员的工作积极性。 2.劳林斯辞职,以此来承担对这个项目失败应负的责任,这样合适吗?为什么? 我认为对于一位处在如此重要职位的管理者来说，在职期间出现了如此重大的问题辞职是不可避免的。因此次事件造成了近5亿美元的重大损失，且对交易所的声誉造成不可估量的负面影响。 3.你认为在这个项目的开头,能够或者应该采取一些什么不同的措花来防止失败的发生? 首先是要在项目开始之前充分做好前期调查，技术分析和相应的准备工作。相关的市场评估，较为详细周密的运作计划都需要反复讨论及敲定。其次一定要结合自身特点，不能盲目选择高于自身水平及不符合自身发展目标的相关技术。最后对于合作伙伴的选择也可以更加透明化，且充分协调各方利益，避免冲突。 4.从对新的分水岭项目那一点点了解当中,你发现它从金牛座项目那里已经得到了哪些教训,还有什么要注意的? 设计上要比金牛座系统简单，新项目的目标定得比金牛座低得很多,金牛座的目标曾是要保持其国际称雄地位。用户们对未来系统的使用已经不再是强制性的。其他注意的方面的话，我认为需要时刻保持警惕，密切关注市场变化，发现问题要及早解决。
信息系统项目管理师案例分析.doc
信息系统项目管理师案例分析1信息系统项目管理师案例分析 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9 个知识领域中处于核心位臵，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT 项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004 中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1 至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景： A 集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项 目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java 开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用” ，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管 电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 ［问题1］（8 分） 请用400 字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括： （1）项目总计划：范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、 活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源 计划、人员配备管理计划和采购计划等）
项目管理案例分析试题及答案1
项目管理案例分析试题及答案1
谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成 了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A
注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员 A 和 C 应有资源日历；针对成员 B 应有培训计划； 2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。 4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。事先无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面： 1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； 2）在项目执行过程中： 多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。 过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
管理信息系统案例
《管理信息系统》课程设计 指导书 课程代码： 英文名称：Management Information System，MIS 适用对象：信息管理与信息系统本科专业、工商管理类本科专业 学时学分：40机时。 一、课程设计目的 管理信息系统课程设计作为独立的教学环节，是信息管理与信息系统专业集中实践性环节系列之一，是学习完《管理信息系统》课程并进行完专业实习后进行的一次全面的综合练习。其目的在于加深对管理信息系统基础理论和基本知识的理解，掌握使用信息系统分析、设计的基本方法，提高解决实际管理问题、开发信息系统的实践能力。同时课程设计应充分体现“教师指导下的以学生为中心”的教学模式，以学生为认知主体，充分调动学生的积极性和能动性，重视学生自学能力的培养。 二、课程设计内容及要求 用信息系统开发工具（原则上不限定开发工具，例如PowerBuilder、Delphi等）开发一个实用的中小型管理信息系统。 1、根据课程设计时间选择适当规模大小的设计课题。采用专业实习的调研内容作为课程设计选题。 2、根据合理的进度安排，按照系统开发的流程及方法，踏实地开展课程设计活动。 3、课程设计过程中，根据选题的具体需求，在开发各环节中撰写相关的技术文档，最后要求提交详细的课程设计报告。
4、开发出可以运行的管理信息系统，通过上机检查。 (1)实验态度方面要求学生自己参与，请人替代以0分计； (2)动手能力以学生在教师指导下，现场应用状态为标准； (3)实验报告以文字形式表现，不得少于8000字。 三、课程设计时间 课程设计时间为两周。（学生自主准备一周，安排统一上机一周） 四、课程设计的考查 由指导教师根据学生完成课程设计任务的情况（包括管理信息系统软件的开发情况30%、课程设计报告的质量40%和课程设计过程中的工作态度30%）综合打分。成绩评定实行优秀、良好、中等、及格和不及格五个等级。优秀者人数一般不得超过总人数的20%。 设计要求 1．合理的系统设计 需有数据库系统（两个以上数据文件）；库结构合理 2．完善的系统功能 系统设计各模块、程序调试通过，必须包括数据录入、数据删除、数据查询、数据统计、报表打印、数据备份等模块。数据查询要求两个及以上条件查询，有多条件组合查询。 菜单设计合理，界面友好，色彩搭配合理。 3．程序设计：实用源代码300-400行/人。 4．编写完善的系统分析设计报告 五、课程设计报告撰写要求 课程设计报告撰写的基本要求是报告原则上不少于8000字，需在封面注明设计选题、班级、姓名、学号及课程设计日期、地点，其正文至少包括如下几个方面的内容：