大润发运作模式
大润发的商业模式
揭密大润发的商业模式：细节的被执行！
黄明端展现了惊人的学习能力。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。
在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店
长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。
大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面，大润发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足，结果商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖，销量可达夏天的3倍。
大润发尤为重视异常管理，例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确，门店每年至少有三次货品大规模盘点，部门每周均进行盘点，周一是百货，周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪，每把价值约万元，每次盘点，大润发均有两个小组进入轮流盘点，而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据，两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。
在打造供应链条上，黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来，要做到此点至少具备三个条件：第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理问题。第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商在零售商那里所获得的投入产出比不低于别处。第三，零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台，帮助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一点，大润发不会对供应商竭泽而渔；而在第三点上大润发比沃尔玛强的地方在于，愿意持续投入资源，去改进供应商的商品洞察力与研发能力，分享利益。“后台毛利不仅是进场费，还有返佣金等诸多形式，大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异，这个行业没有菜鸟，也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。”杨孝全说。大润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产
控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007年前后，当时市场上最便宜的电动车售价1200多元，大润发发现厂家降价已无空间，但调研数据分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定会暴增。于是，大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商，派驻一名高级采购员进驻该厂商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是，降价是可能的，而且大润发销售毛利率并不会降低。半年后，“9 99元电动车”抛向市场，引发巨大冲击。其销量从每月不到1000辆增加到了1万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。消费者一定会对大润发的廉价大米促销印象深刻。大润发一次进货金额就高达数千万元，其采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉但生产商资金周转不畅的厂商，说服其平价出货，这样，大润发可以拿到最低价格，生产商也能盘活资金，一举两得。大润发不拖欠供应商。有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度结算货款。只要手续合规，供应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前支付货款确保供应商足额供应。供应商商品在进入大润发采购系统以后，无需花费人力物力到各门店去
协调能否上货架、陈列位置、陈列量等，商品自动进入门店货架并接受销售评估，这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式。同时，大润发也不为难供应商。供应商不用考虑贿赂成本。
“大润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有任何短板，每块板都夯的很扎实。”一位前家乐福高管称。三四年前，大润发和沃尔玛、家乐福在类似区域的门店销售额还旗鼓相当，但现在，沃尔玛和家乐福单店大约只能达到大润发的60-80%的销售业绩。如果大润发在开店三年以上的沃尔玛或家乐福门店2公里内开设新店，现在大约可以抢走其一半的客流；而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围2公里范围内开店，则只能带走约1/4至1/3的客流量，彼此的竞争力差距由此可见一斑。“回头再回头”黄明端刚到内地考察时惊讶地发现，内地消费者常会为一两元的蝇头小利，骑车数公里前来卖场排队抢购。商超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高，因此必须便宜制胜。大润发为此特意推出自有商品，以同等质量，便宜10%低价倾销。“大润发之所以能推行低价，与其独特的采购体系、会员制促销模式以及强大的 IT后台密不可分。”OC&C战略咨询公司一位咨询专家对《环球企业家》说。其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚，其他的钱都要赚”。大润发一方面开源节流，上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账，另一方面，黄力推源头采购模式，其最终目的不是为了压低进货成本，而是为了降低售价回馈顾客。黄认为：“只要让顾客满意，顾客就会回头、再回头。”
以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例，大润发价格普遍低于对手10%到20%。为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会设在一楼，蔬菜水果陈列多为平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架下面，理货员可随时补货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人，几乎是同
等卖场的两倍，其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售。随时补货使得大润发的蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的20%到30%，生鲜商品破相的概率大大减小。
沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发，其次，不少门店的设置都是将百货类区域放置在一楼，生鲜食品设在二楼。因为百货类商品为非刚性需求产品，销售不如生鲜，人流不旺的超市多将百货放在客人必经之地的一楼以拉升销量，但这种布局以增加生鲜必需品的难度为代价，不符合本土消费习惯。而中国门店常常无力更改这一总部要求。
在采购方面，大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订，大约80%的采购通过其采购；后者负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。大润发卖场基本价格体系是由新品进场时总部采购的进货价格、竞争对手的零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月内，价格多维持在设定点上，但过了新品期后，产品价格即不受总部控制，门店享受充足的自主权。为了提高反应速度，大润发一般将其订单分为三种：正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚12:00由门店课长审核后由IT系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门店课长手工直接下单。
最具价格杀伤力的产品就是印花商品（即超低价商品）。大润发会将DM（邮寄商品目录）推向当地会员。此外，大润发还发展出“分群D M”的秘密武器，针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者，加送
不同需求的专属DM，将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”过渡。大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一，时至今日已拥有超过1500万名会员，会员体系的消费能力通常能占到大卖场1% 至1.5%营业额。“好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本，这个体系通常会耗费营业额的 2-3%。在家乐福看来，会员体系是企业成本，但在大润发看来这是利润中心。”杨孝全说。
大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。这一制度通常用于奖励忠诚顾客，可以让消费者“自己决定特价商品”：会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。现在，大润发已将该制度延伸至供应商一端。一般而言，供应商都会在淡季以特定赠品方式促销，大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方式。如此一来，消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产品，更容易刺激消费提升销量。
这是一项一举多得的生意。大润发通过对供应商销售其红利点数，使得原本没有价值的点数，能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品的成本亏空。对于供应商而言，无需搭赠促销品，亦大幅降低后台工作量。
大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘，在上海，其班车线路几乎能覆盖整个城市商圈。一旦会员消费，后台的IT系统就能显示这几个商圈和线路的每天来客人数，然后根据人数增加班
车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段，便于超市进行司机排班调整。
在国内，多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车，但大润发采取了逆流而上的策略。“班车是承载客流的关键要素，大约可以带来30%的客流。”一名大润发的店员称。“低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发为此独创了一套“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。以生鲜类为例，大润发采取直采模式以确保最低价。为了采购到充足的水蜜桃，大润发甚至会包下无锡的整座水果山。
上海辅迅咨询公司董事长、前家乐福店长王涛认为，与家乐福或者沃尔玛相比，大润发在成本控制、采购量及谈判技术方面相差无几。其低价形象的树立得益于大润发非常聪明地避开与家乐福正面竞争，采购比家乐福更为低端的产品以获得低价。假设家乐福在保暖内衣分类的核心价格点是200元/套，大润发则选购其他品牌的内衣以保持核心价格点在120元/套。如此一来，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低。OC&C战略咨询公司咨询专家认为：“尽管所有的大卖场巨头都声称是最低价，但是在具体形象树立方面，大润发却是最成功的。”在他看来，大润发亦更善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商，此类商品可比性不强，消费者很难比较。大润发习惯以买断生活必需品的方式大打价格战。以某酱油供应商为例，其500毫升的酱油正常售价为每瓶8元，竞争者品项售价为每瓶5元，大润发则
以包货（一切费用全免且不退不换）的方式买断经营，令其售价低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顾客对大润发产生低价的印象。“大润发的定位是彻头彻尾的老百姓超市，家乐福的定位是白领超市，因为欧美企业本身很强大，全球都是如此，因而不愿以改变。历史是经验也是包袱。”杨孝全说。
“细节的被执行”
黄明端将大润发卖场的基本功概括为FCCA。即Full（饱满，商品的量感陈列）、Clean （清洁，设备、商品等边边角角的清洁）、Cle ar（标识清楚）、Atmosphere（商业氛围的营造）。如果能做到这些，消费者停留的时间会有所加长，购买的商品也会增加。黄为留住顾客构筑了完整的系统。市调、商品价格品类的调整以及渠道价格优势可最大限度留住老顾客；免费班车、DM等会员定期的活动可争取到更多的新顾客。两者之上，大润发则用服务巩固顾客关系。
黄将零售业的精髓概括为细节管理，其竞争力源于“细节的被执行”。大润发将进场产品细分为9种状态：正常销售、新品试销（2-3月试销期)、新品决定期（两周）、策略性大宗商品、保留10天、季节性商品（礼盒等）、切货商品（一次性商品、促销装、加量装等）、进入删除（有库存、促销以及特卖时开通）、删除商品。一些销售不佳的产品会被列入黑名单，例如连续2-3月销量排名在同类产品处于后20%的、发生3次以上订单未到货情形的。在生鲜区域，绿叶菜采用喷雾的货架，以增强量感与新鲜度。大润发对抹布的清洗与消毒、冷藏柜与冷冻柜的恒温设定、生熟食品的隔离与摆放、加工人员的穿戴
与操作等都作了详细规定。比如，熟食炸油锅每隔两三个小时就要拿试纸测试一下游离脂肪酸的含量，一旦超标马上换油。上架鲜肉每日由专人检查陈列柜的温度至少五次。大润发规定，收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点，大润发特别
训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗。强大的IT系统可以自动生成每天、每周、每月的客流量曲线图，便于店长对收银员进行灵活排班。门店业绩实时查询系统是大润发的另一项秘技，实时数据管理可以使每个店长清晰看清自己所处的位置，使得各个门店处于上紧发条的状态。只要有某一个数字低于预期，黄即下令追踪原因。他尤为关注价格，大润发整体调价流程由黄本人亲自审核，其内部审核与调价流程一般需两周或一月。其决策并非拍脑袋，主要参看家乐福、沃尔玛、麦德龙等主要竞争者每一品类的价格标签。
店铺运营的最核心部门是“领航员系统”。这是一个由各店课长、经理、店总经理以及采购人员组成的5-10人的决策小组，这些成员定期开会，提前半年做商品规划以及品项确认，以消费者需求驱动采购。也因此，大润发时常以特立独行的姿态做出迥异于竞争对手的行动。例如大润发是全台湾第一个贩卖动物内脏的大卖场—当地领航员认为只有给消费者更多选择才会有更多的竞争优势。当意见相左时，大润发的决策则以一线的品类课长意见为重，而非店长意见。
黄明端认为源头采购策略务必要“低进低出”、绝非“低进高出”，这仰仗于采购团队的专业度。以采购休闲食品类的蜜饯炒货为例，一般的零售企业采购仅有一人，其关注点只有品牌、进价、供应商的实
力等表层的东西，而大润发仅瓜子采购就有整整一个团队，熟知全国各地瓜子的特点、成本、优势与劣势，因而有能力采购到质优价廉的产品。
此外，黄还参照了百货公司的服务标准。一项基本服务就是雨天，大润发会派出大量店员为顾客撑伞，为停车棚的自行车盖上胶套避免雨淋。在大润发的员工办公室内，你经常可以看到这样的标语：“嘴巴甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率高一点，胆量大一点，行动快一点”、“合理的要求是锻炼，不合理的是磨练”。黄本人特别规定，客户投诉三天内必须响应解决。
为了提高货品响应速度，大润发在大陆兴建了四个自有周转仓库。“看一个超市想不想在中国长期发展，就看它建不建总仓。一个总仓的投入相当于一般零售企业5-10年的利润。”臧游说。时至今日，有类似仓库的大卖场巨头多为外资巨头，如沃尔玛、乐购等，家乐福时至今日亦未有相关举措。
不仅如此，大润发还自建了汽车物流，这增强了供应链的反应速度，也减少了中小型供应商的负担。大润发网络配送系统与各个店铺相连，总仓每天定期收到分店发来的库存以及订单信息，汇总之后，物流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计划。在货物装车同时，IT系统会自动算出包装物、周转箱的门店使用清单。装货人以此核对差异。由于数量的高度准确性，门店验货时只需清点总的包装数量即可。在业内，大卖场的净利约在3％左右，而通
过设立物流中心，净利就能相差0.5％至1％。杨孝全认为其空间最高可达1.5%。
“在大润发，你几乎不用动脑子，因为所有的管理要素都已经被表格化了。”姜昆鹏，一位曾在大润发工作超过四年的中层管理者告诉《环球企业家》。管理的秘诀就是让数据说话。对于卖场的中层课长来说，其商品管理考核涉及的关键数字包括缺货、负库存、负毛利、滞销、SKU、库存天数、库存金额等，业绩管理考核包含预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价等。一旦业绩达成率低于90%且考试未能通过，这些待晋升者半年内即不得晋升。为严格自律，大润发超市花钱雇用国际著名的SGS－CS TC通标标准技术服务公司为自己打分。SGS每月都会派人突然造访，检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物检测等八大项100多小项，口罩戴歪都会成为不合格记录被上报到总部。这些“神秘客”的工作内容非常缜密，在大润发的服务标准话语系统中，要求这样说：“您好，请出示您的会员卡”，私访中没有说“您”就不行；卫生间有水渍，广场纸屑不允许超过5处。在门店前端，大润发设计一种将损耗率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距。如有员工有恶意损耗的情形，全店员工的奖金都将受影响，从而促进其内部互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰到3‰，远低于同业10‰的水平，仅此一项每年即可节约数亿元。对卖场而言，损耗最大的一项为顾客遗弃或收银台无法结帐的“孤儿商品”。大润发分店均有一名值班课员，此
人佩戴醒目的黄色鸭舌帽负责收集这些孤儿商品。负责回收商品的小组被称为'向日葵小组'，分管生鲜、杂货、百货的组员配戴红色鸭舌帽。这一收集活动从9:30一直持续到21:30，共计九次。
“大润发对缺货的管理是我所见过的所有卖场最重视的，杂货项中要求98.8%以上的商品不能缺货。”一位曾担任过大润发全国杂货采购高管的管理者称。缺货管理的重中之重就是杂货，这不仅因为其业绩占比高，还因为其商品都是快速消费品，因此对厂商的控制也非常重要。
在大润发全国门店，每个门店均有一名IT系统员工每天早上6:30分上班，每天打印超过一尺厚的报表，这些报表经过细致装订转交给采购，营运，客服（收货和会员卡管理），后勤等责任人，店铺运营完全通过系统的各种报表来提醒和稽核。知情者称物美集团董事长吴坚忠曾对大润发的IT系统赞不绝口，曾重金挖人希望将其一整套系统复制到物美。
对于内行人来说，单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。对商品进行精细分类是大润发店铺提升坪效比的基础。其价格标签信息颇为强大，不仅包含商品的排面管理，还包含库存管理、时间管理、商品分类及具体商品信息等。例如其标签有诸如1:1:20这类数字代码，意思是陈列排面数为1，陈列层数为1，必须由外至内陈列20袋。如果商品库存低于20则意味着无法满足陈列要求。这些简单的数据包含了高深的店铺管理知识。首先，数字代码可以计算商品的排面是不是合理。如果把100
天才销售1个的商品陈列成100个的结果是浪费排面。反之，每天销售100个的商品陈列成10个，那意味着每天至少补货10次，过高的频率可能造成补货不及时。“员工是用来鼓励的，不是用来骂的”“大润发的经营策略其实很简单，就是制造一个成功的模式，然后不断地复制、扩散。”一名大润发店长说。而标准可复制性是快速开店并取得成功的关键。大润发采用了“丰”字形的简单购物路线，中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置，卖场布局、动线设计和品类位置均别无二致。为了促进新店的成长，大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店，这样就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。
零售业的两大难题是礼貌用语和环境卫生，大润发以特有的方式解决。一位浙江大润发门店店长发现员工开口对顾客说“欢迎光临”非常困难，原因在于店员不好意思开口，于是他每天会选两个时段在店里转，只要发现有员工没有说“欢迎光临”，就要求其跟随其后一起喊“欢迎光临”影响其他的同事，这被内部戏称为“毛毛虫”运动。类似的人性化游戏使得大润发在礼貌用语的推广普及度方面远高于同行。另一个案例则是大润发员工制服上均特别设计有一个小口袋，里面则装着一块抹布，方便员工随时随处发现脏的地方，及时将其消灭。这一建议也来自于大润发的底层员工，后被采纳全国推广。事实上，大润发的底层员工薪水并无竞争力，其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋升体系。大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店，交叉考核避免
某一个部门领导的好恶形成对人的偏见。黄的口头禅则是：“员工是用来鼓励的，而不是用来骂的。”为了留住核心员工，黄明端本人倡导在内部实行全民持股。包括一线收银员等，只要具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10％左右计算持股额度。目前，大润发的员工持股比例逾9％，未来将把该数字提升到16％左右。在最近一次公开露面中，黄明端谈到这项引以为傲的激励制度，他声称：“大润发最值得一提的是企业文化，所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关系，员工不仅是伙计，也是主人公，这种企业文化是建立在超越劳工关系之上。”你或许想问，什么是黄明端本人眼中大润发的成功秘诀？黄的答案异常朴素：一是设定目标，二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。如何做到这些？黄的建议是，第一要竞赛，大润发无时无刻都在进行比赛；第二是集体表扬；第三是员工分红的配股制度、期权和奖金等。曾在沃尔玛工作8年的资深零售专家蔡景钟回忆说，黄明端在去年的零售连锁业年会上做了一次演讲，本来以为他会介绍大润发为什么如此成功，结果发现他用了很多篇幅和时间来介绍沃尔玛的文化。“我发现他对于沃尔玛的文化很了解、很推崇，他学到了很多精髓。”
1 选址
总裁微服私访，慎重选址，少有潜规则。
2004年至2008年，利用台资的暧昧身份打擦边球，大润发在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版。每次新店都要考100分，要开成大润发有史以来最好的门店。
2 低价
选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，从而巧妙避开了与家乐福等正面竞争。为保证低价，每店配备六至七人的快速查价小组，针对方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。依此，大润发确保价格具有市场竞争力。买断政策。以某酱油产品为例，500毫升正常售价为每瓶8元，竞争对手售价为每瓶5至15元，大润发以包货的形式（一切费用全免且不退不换）将售价压低至3.9元。让顾客在可比较产品上形成大润发低价的印象。“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。对大米、猪肉、水果等，尽量从供应源头直接包下，以取得最好的价格、最优的货源。
3 供应商关系结成合作伙伴关系：向供应商提供服务与收取费用直接挂钩，国内唯一。不“压榨”供应商：与之订立共同成长计划书式的购销合同，批量培养有实力的供应商。不“拖欠”供应商：有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度给货款。不“为难”供应商。供应商不用考虑贿赂成本。
4 了解消费者
对顾客进行分类研究。进行针对性的营销。
5 采购
采购权：区域总部和总部都拥有，而不是像家乐福那样彻底当地化，也不像沃尔玛那样全球供应商采购。保证价格透明。采购体系：一般
的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等；而大润发仅采购瓜子一项就会是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，保证优中选优。
6 店面陈列与服务
以宽敞明亮并具现代感的购物环境为主基调。在内部设计与布局上，采用了“丰”字形的简单购物路线，丰字中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置。在入口、出口或者关键路线上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童乐园等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲服务。部分分店依照当地顾客的生活习惯，特别规划药店，邮局，机动车、电动车和自行车的停车空间等。为方便消费者，生鲜区域通常设在一楼。最重视生鲜区的陈列和维护。班车覆盖面广，在上海流行一句话：找到大润发就能免费回家。
7 防损
为从内部把利润抠出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在2‰到3‰，远低于同业10‰的水平。每年可节省上亿元。
8 学习与本土化
成功复制欧尚的营运经验又迅速本地化，当年大润发和欧尚合作之初，派出大量人员去欧尚学习，并且拷贝了后者所有的内部营运文档。将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每区设业务总经理，实施本地市场策略。
9 管理
分店业绩即时查询系统：是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发能做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。最重视神秘客制度和SGS超市服务标准，以实现外部客观监督。干部以身作则，众高层几乎365天亲力亲为巡店。
10 员工关系
真正分享成果：全员持股，只要正式入职6个月即可按年薪10%计算持股额。员工忠诚度很高：店长和高级主管流动率是零。店长以上高管基本从基层员工提拔。高层理念：员工最重要，一个企业的成功要归功于员工，失败则是领导层的错误。
实行民主监督：“草根调查体系”让最基层员工有权监督上级的操守。
最新大润发超市的策略分析
大润发超市的管理策 略分析
大润发超市的管理策略分析 作者：- 摘要 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市。超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。（改摘要） 关键词：供应链；商品管理；创新。 大润发超市的管理与创新 一．市场布局 超级市场的卖场是消费者用"货币选票"表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢？日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：商品容易拿到占15％，开放式容易进入占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占
5％。其中"开放式，容易进入"占25％；"购物环境清洁明亮"占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。 科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则： 1. 便利顾客.服务大众 超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。今天的顾客已不再把"逛商场"看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。 2. .突出特色,善于经营 超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望；一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。例如：日本品川区的T茶3.提高效率.增长效益 超级市场卖场环境设计要科学，要能够合理组织商品经营管理工作，使进、存、运、销各环节紧密配合，使每位工作人员能够充分发挥自己的潜能，
大润发物流配送模式
大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。
大润发超市企业文化
沈阳工学院企业文化报告 学院：经济与管理学院专业：工商管理 小组成员： 指导教师： 2014年01月03日
目录 1 企业简介 ....................................................................................................... VI 2 企业文化的概述 .......................................................................................... V II 2.1 企业文化的含义 ............................................................................... V II 2.2 企业文化的地位与作用 ................................................................... V II 2.3 企业文化的重要意义 ....................................................................... V II 3 大润发的组织结构 .................................................................................... VIII 3.1 组织架构介绍 ................................................................................. VIII 3.2 组织结构图 ..................................................................................... VIII 4 企业文化 ........................................................................................................ X 5 总结 .......................................................................................................... XIII
大润发(大陆)PEST分析
大润发（大陆）PEST分析 公司简介： 大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。 1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 PEST分析 一、政治和法律分析 1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来， 实行改革开放的伟大决策。 2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。1987 年底，两岸同胞长期隔绝状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成 互补互利的格局。 3.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、 调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。 4.2008年5月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共 识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。双方妥善处 理一系列问题，保持两岸关系改善和发展势头，推动两岸关系展现出和平发展的前景。 二、经济分析 1.1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公 司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。2010年，营收人 民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 2.中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收 入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除 此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条 件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于大润发在大陆市场开拓无疑是有利的。 3.众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度最大的市场之一。大润发除了要面 对沃尔玛、家乐福、乐购等第一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。 此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。
大润发调查报告
华南农业大学继续教育学院城镇经济调查报告 关于大润发超市的调查报告 姓名： 专业名称：财务会计与审计 专业层次：专科 准考证号： 主考学校：华南农业大学 辅导教学点： 指导教师： 论文提交日期：年月号 论文答辩日期：
摘要 随着市场经济的发展及人民生活水平的提高，消费水平也大大的改善。超市作为零售业的一种，竞争之激烈，市场诚信问题成为了人们关注的焦点。诚信，是中华民族的传统美德。它做为一个经营理念、一条市场潜规则在当今超市竞争日益白热化的经营环境中，一定具有其特有的作用，因而本篇选定一家佳华超市对其诚信度做调查报告。 报告首先简述本次社会调研过程，初步了解该超市的营运情况、提供大润发超市的修正意见、发掘该超市的活动推行点。 其次了解该超市的背景，人们对该超市诚信的满意度，掌握该超市的诚信度现状及历史发展历程。对这次社会调查结果进行相应的分析，简述存在着不足之处的问题，采取了应对之策的方法，发现消费者对该超市的诚信度是满意的，商家也因此得了信誉和效益的双赢。 最后作为一个消费者，对该超市经营的意见及建议作出结论。 关键词：大润发超市诚信双赢市场经营体制
目录 第一部分序言 一调查目的 二调查地点 三调查时间 四调查人员 第二部分调查的主要内容 一调查项目背景 二商圈分析 三店面分析 四工作人员管理 第三部分对大润发超市经营的建议及结论 第一部分序言 超市自出现以来，由于拥有商品齐全，保证质量，售后服务好，便利等优点，所以受到人民大众的喜爱。而超市规模大，范围广，因
此作为一个消费者，需要了解该超市的优点。事无巨细，店内的每一样商品都需要经过心如密网，对商品、店面进行直接或间接地调查。那么，作为一个品味级的消费者，又是如何进行很好挑选的？因此在八月上旬我专程前往我所住地区的大润发超市通过观察法和访谈法进行调研，了解大润发超市里的商品、工作人员、店面等方面是怎样达到的，了解其长处，亦了解其不足的地方，并提出可行性意见。一调研目的：掌握大润发营运情况、提供大润发超市的修正意 见、发掘大润发市场活动推点 二调研地点：广东省佛山市三水区大润发超市 三调研时间： 四调研人员： 第二部分调研的主要内容 一、调查项目背景 历史沿革 大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1956年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了约25个服务据点，为顾客
大润发 企业文化
大润发 : 企业文化 企业文化 1. 公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次 购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。 2.公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场。 3. 服务态度：欢迎、微笑、协助、谢谢。 4. 团队精神：服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力。 5. 组织气候：心怀感激、面带微笑、处处掌声、欢 乐团队。 6. 我们的诉求：新鲜、便宜、舒适、便利。 7. 我们的目标：顾客满意。 8. 工作态度：欢喜做、甘愿受。 9. 我们的职责：增进顾客购物愉快。 10. 大润发做人原则：同仁--兄弟姐妹的关系顾客—老 板的关系、厂商—合作伙伴的关系官员、记者—朋友的关系。
11. 润泰集团的基本理念：润泽社会、泰安民生、以人 为本、以客为尊 12. 大润发公司基本理念：诚信务实、服务支援、顾 客满意、参与管理、共同成长、利润分享 13. 大润发公司管理理念：公平清楚、以身作则、数字 为纲、绩效为纪 14. 大润发的价值观：照顾同仁、服务顾客、精益求精。 15. 公司愿景：成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为 傲及国际一流零售业者 16. 导购同仁四不准守则：绝不说不知道、绝不过渡推 销自已的产品、绝不低毁其它产品、绝不擅自移动或扩大自己的商品陈列面。 17. 企业文化：诚实、热忱、创新、团队。 18. 大润发的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈 来俞低的价格，销售给愈来愈多的顾客。 19. 大润发的价格政策：EDLP+满意保证（EDLP即天天低 价；EveryDay Low Price,商品价格天天是<=市场最低价格）
大润发物流配送分析
大润发物流配送分析 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送
规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式
比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式? 沃尔玛 1.在华发展情况： 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 2.采购模式 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。沃尔玛采取了营采分离的方式。在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。 家乐福 1.在华发展情况 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的
大润发经营理念 企业文化
大润发经营理念、企业文化 大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐． 幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平 得到不断改善． 快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习 环境． 公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表． 公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者． 公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳFashion Discount Store 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－Everyday Low Price 天天便宜，满意保证． 天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格） 满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率． 润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念： 诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享． 大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪．
零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行 大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作 零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 服务的内涵和目的： 内涵：售前，售中，，售后服务 目的：培养一群忠诚的顾客 商品的广度和深度： 广度：顾客的需求 深度：顾客对商品的选择。 公司最重要的宿求：一站式购物 大超市的五大宿求： 新鲜的品质，超低售价，一次购足，自选式购物，免费停车。 零售行业是怎么样的行业？
大润发超市库存管理分析
摘要 供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。如何解决超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。 本文首先介绍了库存管理相关理论知识，其次主要研究了沈阳大润发超市和平店的库存管理情况，介绍了大润发超市库存管理现状以及存在问题，就相关问题提出了解决对策，研究了大润发超市在供应链条件下的库存管理。 关键词：库存管理；供应链；供应链管理
目录 摘要....................................................................................................I 1库存管理的整体概念 (1) 1.1库存管理的意义 (1) 1.2库存管理的性质 (1) 1.3库存管理的功能 (1) 2沈阳大润发超市简介 (3) 2.1公司背景介绍及概况 (3) 2.2大润发库存管理的现状 (3) 3大润发库存管理存在的问题 (5) 3.1库存管理组织框架简单 (5) 3.2库存管理信息技术落后 (5) 3.3库存管理的科学管理意识低 (5) 4大润发库存管理问题解决对策 (6) 4.1供应链管理 (6) 4.1.1合理利用第三方物流 (6) 4.1.2建立共用的信息平台 (7) 4.1.3强调细节管理 (7) 4.1.4实时监控物流业务 (7) 4.2企业优化建议与实施方案 (8) 4.2.1进行正确的供货渠道定位 (8) 4.2.2合理的价格策略定位 (8) 4.2.3合理有效的库存控制 (8) 4.2.4营造市场特色 (9) 4.2.5注重营销策划 (9) 4.2.6拓展营销服务 (9) 4.2.7完善加强信息平台建设 (9) 4.2.8提升供应链管理水平 (10)
大润发超市现状分析
大润发超市的经营模式 摘要：由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式：一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。大润发用大型超市中的主力业态――大卖场进入中国是极为正确的。这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。/ view-5930627.ht 关键词：大润发经营现状本土化策略 引言 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。 1.大润发的发展历程及现状 1.1在内地的发展历程及现状 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北
区和西北区。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。 此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店（秦汉明，2013）[1]。 各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，
浅谈大润发营销策略
大润发连锁超市营销策略分析 近些年来，连锁超市得到了很好的发展，一大批优秀的连锁零售企业在市场上占据着越来越重要的地位。大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其营销策略成功之处在于其选择了适销对路的商品，根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，制定出合理的产品策略、价格策略以及服务策略;建立行之有效的客户管理系统，树立起“商品群优化组合”的经营理念，根据消费者的不同需求，打破商品的原来分类，组合成有创意有特色的商品群。同时，大润发超市还可根据自身的特点，所在区域的消费者情况，尝试一些新的营销策略诸如产品策略、渠道策略、促销策略等，使之更好更快发展。 (一)产品策略分析 产品是市场营销组合中最重要也是最基本的因素。适销对路的商品是企业经营成败的基础，大润发根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，综合产品，价格，促销，分销渠道等因素，主要针对产品的形式层采用适当的产品策略，如确保产品的质量和新鲜度，及创立自主品牌“大拇指”，采用商品群优化组合策略等，保证其长远发展，成为一家成功的大型连锁零售企业， 1、商品质量高，种类丰富 大润发提供数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」的便利。所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定…购物场面等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜的商品。 2、拥有自有品牌“大拇指”。 目前大润发自营商品是以诉求市场最低价的“大拇指”商品，品项有2000多种，一般比知名品牌要便宜40%左右，即使和卖场同等级其他品牌最低价产品相较，也要便宜一成。而对于一部分新推出的大润发商品则不打最低价，而是保证与知名品牌相同的商品质量，但比知名品牌便宜15%以上。拥有自有品牌的策略有利于增强大润发连锁超市的综合竞争力，提高超市利润和知名度。 3、商品群优化组合 在商品陈列方面，大润发也可以有所创新，树立起“商品群优化组合”的经营理念，根据消费者的不同需求，打破商品的原来分类，组合成有创意有特色的商品群。比如，在夏季可组合防晒防暑的商品群，另辟一个区域设立专柜销售，在冬季可组合滋补品的商品群、火锅汤料底料辅料商品群，这些特色化的商品群能够给许多顾客带来方便和实惠。在班车服务方面，也可以改变原来固定时间，固定线路的做法，根据顾客情况作一些相应的调整。 (二)价格策略分析 价格策略上大润发长期采用低价格策略，除此之外还采用心理定价策略，如
大润发促销分析
大润发促销分析 09—6班 任红 09120166
大润发促销分析 促销作为一种重要竞争手段被各大超市零售商频繁使用,如今超市零售商之间的竞争日趋白热化。在激烈竞争的零售市场中如何做好超市的促销管理,已经成为了国内大型连锁超市业界管理过程中的一个重要课题。各大超市间竞争日益激烈,为了吸引顾客,各大超市纷纷使出浑身解数,采取多种营销手段。 促销是对现有顾客以及潜在顾客利用各种积极的促进方式，吸引顾客前来而刺激其购买产品，以增进卖场各类商品的销售。 促销的目的 1、增加营业额并提高毛利额； 2、稳定现有顾客并增加新顾客； 3、增加特定商品的销售； 4、鼓励顾客来店，并增加购买率 在实际的市场终端操作中，产品促销的形式是多种多样的，不同的产品采取的是不一样的，但万变不离其宗。在这里，仅以折价促销、附送赠品促销和会员促销三种方式加以分析。 一、折价促销 折价策略是在产品促销中采取的最常见、也是最有效的。所谓折价，就是指厂商通过降低产品的售价，以优待的方式进行销售。这种一般是适用于刚刚上市，急需打开市场销路或者博取眼球和注意力的产品。 折价策略的方式主要有直接折价、附加赠送和套餐式折扣三种 优点：采取折价策略的优点非常明显，就是生效快、在短期内可以快速拉动销售，增加的购买量，对最具有冲击力和诱惑力，经销商很感兴趣，本企业的业务员也非常乐意。同时，采取折价策略可以快速反应，令竞争对手措手不及，可以使自己处于比较主动的竞争地位。
缺点：采取折价策略的缺点也是非常明显的。主要表现在：不能解决根本的困境，只可能带来短期的销售提升，不能解决市场提升的深层次问题;同时，产品价格的下降将导致企业利润的下降，而且，产品一旦下降，想要恢复到以前没有折价的水平，可能性非常小。折价策略也会打击对品牌的忠诚度;引发竞争对手的反击，容易导致价格竞争，造成两败俱伤的结局，不利于企业和行业的长远发展。 二、附送赠品促销 附送赠品策略是指在购买产品的同时可以得到一份非本产品的赠送。这种可以适用于不同状况的产品。主要方式有包装内赠品、包装上赠品和包装外赠品三种。
大润发企业文化
大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐．幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善．快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境．公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表．公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者．
公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳF a s h i o n D i s c o u n t S t o r e 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－E v e r y d a y L o w P r i c e 天天便宜，满意保证．天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格）满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率．
润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享．大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪．零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行 大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作
零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 大润发的企业文化 公司价值观 照顾同仁从生活，工作，培训，福利全方位展开 服务顾客从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率 精益求精不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始 公司文化 诚实诚信务实，不可挑战 热忱保持充满热情的奋斗目标与方向 创新什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化 团队主题：健康快乐；基础：以身作则 团队精神：可以讨论，互相学习，具反省力
大润发物流配送分析
大润发物流配送分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
大润发物流配送分析目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 物流配送管理观念落后 与供应商的合作机制失效 商品配送未形成规模，统一配送效率低 配送设施技术落后 物流信息系统落后 3.改进措施和方案 提高对物流管理的认识 加强与供应商的战略合作 确定合适的物流配送模式 更新配送设施 提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不
高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品。上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装的商品。供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。
大润发简介
KA商超知识介绍之第三篇：大润发 一、大润发简介 大润发流通事业股份有限公司由台湾润泰集团成立于1996年，以直接、生活化的方式为消费者服务，网络经营管理人才，运用电脑化运营系统，快速地在台湾展店，目前在台湾成立了24个服务据点，为顾客构架出了完整的台湾服务网络。目前，台湾润泰集团在大陆拥有“大润发”综合超市、“大福源”购物中心和“喜士多”便利店三大零售业态。 发展历程 1996年8月，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司。 1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。 1997年4月，由台湾润泰集团注册于开曼群岛的康诚投资与上海不夜城股份有限公司合资，成立了上海大润发有限公司，7月份在上海市共和新路开出了第一家门店闸北店后，分别在华东、华北及中国东北地区的重点城市设立量贩店。 1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心，与大润发策略联盟，成立联合采购中心。 1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。 1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤出前三名。 2000年，大润发台湾与中国已有15家店,会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万人。
2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。 2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注册成立「sun-holding」公司（简称「香港太阳控股公司」），它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司35%的股份。 2003年为止，大润发在中国的总店数已扩增至近40家，并拟以每年20家的速度增设新店面，以积极介入中国的零售市场；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共24家分店，仅次于家乐福的47家分店。成为台湾第二大品牌的量贩系统。 2005 因大陆零售业全面开放。从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。 2006 大润发在内地苏州“百润发”、南京“金润发”、无锡镇江湖州“天润发”、上海“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。 2008年5月，台湾润泰大润发公司四川地震灾区捐款5000万元人民币！ 2009年5月16日安徽阜阳汇鑫大润发购物中心正式奠基。 经营理念 “新鲜、便宜、舒适、便利” 新鲜：蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠潮流时尚。 便宜：藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。 2001年增加进口及自营商品。
大润发企业文化
大润发企业文化 1、大润发企业文化的主体架构内涵：架构在兄弟姐妹一家人的关系上；照顾同 仁、服务顾客、精益求精；营造一个诚实、热忱、创新、健康、快乐的团队。 2、价值观：信任、分享、进步 3、经营价值观：照顾同仁、服务顾客、精益求精 4、公司文化：诚实、热忱、创新、团队 5、团队精神：服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力 6、团队：健康、快乐 7、组织气候：心怀感激、面带微笑、处处掌声、欢乐团队 8、工作态度：欢喜做、甘愿受 9、服务态度：欢迎、微笑、协助、谢谢 10、创业精神：勤：亲临现场、以身作则；俭：为顾客节省每一分钱 11、事业成立的目的：带来顾客与员工的幸福与快乐 幸福：经由我们的努力，降低顾客经常性支出，使顾客、员工生活水平得到不断的提高； 快乐：合理的工作环境及待遇，良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境。 12、润泰公司的经营理念：润泽社会、泰安民生、以人为本、以客为尊 13、公司愿景：成为最爱顾客喜爱、依赖、员工引以为傲及国际一流的零售业者。 14、公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次购足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。 15、我们的定位：会员制的国际连锁时尚平价购物广场 16、我们的价格政策：天天低价、满意保证 17、我们的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客 18、四个坚持：品质、价格、服务、效率 19、大润发公司的经营理念：诚信务实、服务支援、顾客满意、参与管理、共同 成长、利润分享 20、大润发公司的理念：公平清楚、以身作则、数字为纲、绩效为纪 21、做人原则：同仁----兄弟姐妹；顾客----老板；供应商----合作伙伴；官员 记者----朋友 22、做事原则（落日原则）：今日事，今日毕 23、营运方式：营采分离、团队合作 24、零售业最重要的两个概念：了解顾客需求，并让顾客满意 25、企业存在的理由：所提供的商品和服务满足了顾客的需求 26、本行业的基本功：FCCA FULL----饱满陈列；CLEAN----清洁；CLEAR----清楚；ATMOSPHERE----氛围27、导购同仁需要牢记的“五不”原则：绝不说不知道；绝不过度推销自己的商 品；绝不诋毁他人商品；绝不擅自移动或扩大自己商品的陈列面；绝不说要涨价。
大润发企业文化
大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐． 幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平 得到不断改善． 快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习 环境． 公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表． 公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者． 公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳFashion Discount Store 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－Everyday Low Price 天天便宜，满意保证． 天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格） 满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率． 润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念： 诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享． 大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪． 零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行
大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作 零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 大润发的企业文化 公司价值观 照顾同仁从生活，工作，培训，福利全方位展开 服务顾客从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率 精益求精不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始 公司文化 诚实诚信务实，不可挑战 热忱保持充满热情的奋斗目标与方向 创新什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化 团队主题：健康快乐；基础：以身作则 团队精神：可以讨论，互相学习，具反省力 构建团队：健康快乐 组织气候：心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队 工作态度：欢喜做，甘愿受