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挣值管理例题

1.已知一个1年期的项目的信息如下，其中：PV表示计划值，EV表示挣值，AC 表示实际成本，BAC表示完工预算。

PV=23000美元

EV=20000美元

AC=25000美元

BAC=120000美元

答：

a.成本偏差CV=EV-AC=-5000

进度偏差SV=EV-PV=-3000

成本绩效指数CPI=EV/AC=80%

进度执行指数SPI=EV/PV=87%

b.该项目落后于进度计划、超出预算。

c.项目完工估算EAC=BAC/CPI=150000，项目比计划执行得坏。

d.完工时间估算：1年/SPI=1.15年

PMP经典的挣值管理案例习题

挣值管理的案例 (1) 情景 Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。 Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。 Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。 Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。表1 项目的记录 (2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。 (3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题? ◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。 ◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。表2 案例的挣值分析（1）

挣值法实例

1 挣值法简介挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。 1.1 挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及3个关键值：?计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分； ?实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）； ?挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。常用的尺度有： ?成本偏差（CV）=EV-AC。当CV<0时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV>0时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。?进度偏差（SV）=EV-PV。当SV>0表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。 CV和SV这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效： ?成本绩效指数（CPI）=EV/AC。当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。 ?进度绩效指数（SPI）=EV/PV。当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。 CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下： ?完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素）完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)?（考虑进度因素）一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC时通常使用的是第二条公式。根据EV的含义，可推导出项目进度的计算公式：项目进度=EV/项目预算 1.2 PV/EV/AC的计算利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的PV、EV和AC。一般来说，PV通过计算计划时间点WBS的价值总和获得，EV通过计算监控时间点WBS的价值总和获得，AC可通过财务报表获得。这里，WBS的价值是指项目预算分担到每一WBS的成本，在下一节我们会详细介绍如何计算WBS 的价值。由于PV或EV与WBS的价值相关，为更合理的衡量每一WBS的价值，可通过定义WBS在进行到某阶段（里程碑）时的完成百分比来相对准确的计算WBS的PV和EV。WBS阶段划分和完成百分比定义不一而论，需根据实际项目情况决定。IT软件开发项目常见的完成百分比，可分为两种类型： ?0-100规则（悲观型）：开始0%，客户验收测试通过100% ? 50-50规则（乐观型）：开始50%，客户验收测试通过100% 以下是本文中使用的WBS阶段划分和完成百分比定义：

S型曲线和挣值原理及案例教学文案

按工程进度编制施工成本计划的方法----形象进度管理时间---成本累积曲线（S形曲线）每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的；但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。图时间——成本累积曲线（S曲线）

二、赢得值法 1.赢得值法的三个基本参数（1）已完工预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价（2）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价（3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价 2.赢得值法的四个评价指标（1）费用偏差（CV）=已完工预算费用（BCWP）- 已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用。（2）进度偏差（SV）=已完工预算费用（BCWP）- 计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误。（3）费用绩效指数（CPI）= 已完工预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支。当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支。（4）进度绩效指数（SPI）= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误。当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前。附注：费用、进度偏差反映的是绝对指标，而费用、进度绩效指数反映的是相对偏差，注意两者的适用范围。例：某土方工程，计划工程量1000m3，预算单价10元/ m3，计划5天完成，计划每天完成200 m3。到第三天下班时，实际完成工程量500 m3，实际单价15元/ m3。

挣值管理

挣值管理项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、W BS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。 3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。当SV为负值时，表示进度延误。 2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； 4、进度绩效指标（Shedul Performed Index）。指项目挣值与计划值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 当SPI>1时，表示进度超前当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同当SPI<1时，表示进度延误挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控

工程项目管理 - 挣值分析

挣值分析 1、概述赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较，应该根据实际情况，从多角度、多种方法去分析，软件应该提供一种更为广义的工具方法。在进行挣值分析方法讨论之前，首先学习以下几个知识点： A、作业完成百分比：用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。作业完成百分比分为：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。工期完成百分比：指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况，则选择工期作为完成类型的百分比。比如一道工期为十天的作业，还需要五天才能完成，则完成了50%。计算方法如下：1-尚需工期/预算工期*100% 数量完成百分比：指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。如铺设地板，总数量为2000m2，已经完成铺设1500 m 2,则完成百分比75%。计算方法如下：(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100% 实际完成百分比：在综合考虑工期与工作量的基础上，由工程人员的判断来决定，则选择实际完成百分比。 B、作业计划的变更在项目执行过程中，作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化，从而会影响挣值分析计算。

如上图，作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天，实际工期为37天，尚需工期为18天，百分比类型为工期完成百分比。资源的应用情况如下图：资源“电焊工”预算数量为1500工日，实际数量为1200工日，尚需数量为400工日,单价为205。则挣值计算过程如下：预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500 计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74% 执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64% 计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550 挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800 实际值费用(ACWP)=1200*205=246000 由此得出的结论是：进度相对滞后，费用超支。由于当初对作业的估算失误，对预期工期和预期费用重新进行估算。

挣值法在成本控制中的运用教程文件

挣值法在成本控制中的运用

工程项目管理调研报告挣值法在成本控制中的应用调研人：学号：班级：指导老师：调研时间： 2017年5月目录

一. 挣值法 (1) 1.简介 (1) 2.特点 (2) 3.评价指标与理论公式 (2) 4.应用条件 (4) 二、挣值法案例分析 (5) 三、总结 (8) 1.挣值法的优点 (8) 2.挣值法的缺陷 (8)

一、挣值法 1.简介项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。我们在项目中有时会遇到这种情况：一些项目进度提前了，有的是因为提高了工作质量从而避免了返工，而有的只是因为减少了项目范围；一些项目都有延迟，有的项目前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；一些项目结项时实际成本比预算节省了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率并不高）达到的。从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。挣值方法中充分考虑到了这样的要求。挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。挣值（赢得值），是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，直到

挣值法

摘要】项目成本管理控制的主要要素是质量、进度和成本。本文介绍了一种有效的项目成本管理方法——挣值分析法。挣值分析法是项目成本管理中的一种测量工作绩效的常用方法。文章介绍了挣值的概念，挣值分析法原理以及挣值分析法在项目成本管理中的应用。【关键词】项目成本管理;成本;进度;挣值分析法项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本/进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。挣值分析法(EarnedValued，简称“EV”)，是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算;反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是： ①已安排工作的预算费用BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准; ②已完成工作的预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Per formed)，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化; ③完成工作实际费用 ACWP(Actual Cost of Work Performed)，即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。

项目管理-挣值管理

挣值计算在项目成本控制中，主要采用挣值分析方法。景优软考网的老师进行了相关整理。挣值分析是一种进度和成本测量技术，可用来估计和确定变更的程序和范围，因此，也称为偏差分析法。挣值分析通过测量和计算已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。 1、基本参数（1）计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），也简称PV。指项目实施过程中到检查点为止计划要求完成的工作量所需要的预算费用（或工时）。公式为：BCWS（PV）=计划工作量*预算定额（2）已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），也简称为AC。指项目实施过程中到检查点为止实际完成的工作量所消费的费用（或工时），AC主要用来反映项目执行的实际消耗指标。（3）已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），也简称为EV。指项目实施过程中到检查点为止实际已完成的工作量按预算成本计算出来的费用（或工时）。公式为：BCWP（EV）=已完成工作量*预算定额（4）剩余工作的成本（Estimate to Completion，ETC），完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。ETC用于预测项目完工所需要花费的成本。公式为： ETC=PV-EV 或ETC=剩余工作的PV*AC/EV。 2、评价指标（1）进度偏差（Schedule Variance，SV）。在检查点时EV与PV的差异。公式=EV-PV。当SV<0时，表示进度滞后；当SV>0时，表示进度超前；当SV=0时，表示实际进度与计划进度一致。（2）成本偏差（Cost Variance，CV）。在检查点时EV与AC的差异。公式=EV-AC。当CV<0时，表示成本超支；当CV>0时，表示成本节约；当CV=0时，表示实际消耗与预算值刚好相符。（3）进度绩效指数（Schedul Performance Index，SPI）。在检查点时项目挣值与计划之比（或工时值之比），公式=EV/PV。当SPI<1时，表示进度滞后；当SPI>1时，表示进度超前；当SPI=0时，表示实际进度与计划进度一致。（4）成本绩效指数（Cost Performance Index ，CPI）。在检查点时预算费用与实际费用之比（或工时值之比），公式=EV/AC。当CPI<1时，表示成本超支；当CPI>1时，表示成本节约；当CPI=1时，表示实际消耗与预算值刚好相符 3、项目完成成本预测在项目执行过程中，如果成本出现偏差，意味着原来的成本预算可能出现了问题，已完成工作的预算成本和实际成本不相符。这必然会对项目的总体实际成本带来影响，在这时候，项目经理就需要重新来估算项目的完工成本，这个重新进行估算的成本我们称为最终估算成本（EAC）或完工估算。主要有典型偏差与非典型偏差的计算方式：

项目成本管理案例

第4章项目成本管理案例项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。 4.1案例一：成本估算阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景希赛信息技术有限公司(主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过3评估项目的公司。张工是的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。【问题2】(8分)

表 4-1和表4一 2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.2案例二：成本估算阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。4.2.1案例场景希赛信息技术有限公司( )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。【问题1】(6分) 请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。【问题2】(6分) 假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5 个工作日计算)。【问题3】(6分)

信息系统项目管理师试题分类_项目成本管理(挣值分析)

（2011下_38、39）某大型项目进行到两年时，使用挣值法所需要的三个中间变量的数值分别是:计划值PV为400万元，实际成本AC为200万元，挣值EV为100万元。基于该项目的成本偏差，下列描述正确的是(38)，基于该项目的成本绩效指数，下列描述中正确的是(39)。（38）A、项目成本偏差为负且项目处于超支状态 B、项目成本偏差为正且项目处于超支状态 C、项目成本偏差为负且项目处于成本节约状态 D、项目成本偏差为正且项目处于成本节约状态（39）A、成本绩效指数小于1且实际发生的成木是预算成木的2倍 B、成本绩效指数大于1且实际发生的成本是预算成本的一半 C、成本绩效指数小于1且实际发生的成本是预算成本的一半 D、成本绩效指数大于1且实际发生的成本是预算成本的2倍（2010上_57）项目Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是项目（57）。 A．Ⅰ B．Ⅱ C．Ⅲ D．Ⅳ （2010上_58）已知某综合布线工程的挣值曲线如下所示：总预算为1230万元，到目前为止已支出900万元，实际完成了总工作量的60%，该阶段的预算费用是850万元。按目前的状态继续发展，要完成剩余的工作还需要（58）万元。 A．330 B．492 C．600 D．738 （2009下_58）项目甲、乙、丙、丁的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是（58）。

A.甲 B.乙 C.丙 D.丁（2009下_59）某项目成本偏差（CV）大于0，进度偏差（SV）小于0，则该项目的状态是（59）（59）A.成本节省、进度超前 B.成本节省、进度落后 C.成本超支、进度超前 D.成本超支、进度落后（2008下_45、46）某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的SV和项目状态是（45），该项目的CPI和成本绩效是（46）。（45）A.-300元;项目提前完成 B.+200元; 项目提前完成 C.+8000元; 项目按时完成 D.-200元; 项目比原计划滞后（46）A.0.20; 实际成本与计划的一致 B.0.80; 实际成本比计划成本要低 C.0.80; 实际成本超出了计划成本 D.1.25; 实际成本超出了计划成本（2008上_57）下表为同时开展的 4 个项目在某个时刻的计划值 PV、实际成本 AV 和挣值EV，该时刻成本超出最多的项目和进度最为落后的项目分别是（57）。（57）A. 项目1，项目1 B. 项目3，项目2 C. 项目4，项目4 D. 项目2，项目4 （2007下_40）项目经理认为到目前为止的费用在某种程度上是项目将发生的剩余工作所需成本的指示器，则EAC的公式为（40）。（40）A．EAC=AC+(BAC-EV)／CPI B．EAC=AC+ETC C．EAC=AC+BAC—EV D. EAC=AC+EV （2006下_37）项目经理小张对自己正在做的一个项目进行挣值分析后，发现CPI>1，则可以判断该项目（37）。（37）A．进度超前 B．进度落后 C．成本超支 D．成本节约（2006下_39）根据下表提供的数据，（39）最有可能在时间和成本的约束内完成。

pmp挣值管理解析

CPI<1,SPI<1:

CPI<1,SPI>1:

计划值（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。实际成本（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。挣值（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额进度偏差（SV，Schedule Variance） SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。当SV为负值时，表示进度延误。成本偏差（CV，Cost Variance）

CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；进度绩效指标（Shedul Performed Index）指项目挣值与计划值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 当SPI>1时，表示进度超前当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同当SPI<1时，表示进度延误挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。

挣值法的理论基础与实际应用

挣值法的理论基础和实践应用挣值法是一种全面反映工程监控成果的系统思想和整体方法。运用计划投资额、实现投资额、消耗投资额三值分列指标体系,构造了关于时间的3个基本函数,并导出4个重要指标即成本偏差、进度偏差、成本偏差率、进度偏差率,用以评价工程项目进度、成本、质量的实际情况,从而达到对工程进度、成本、质量的联合监控。基于挣值法理论基础,在湖南国际会展中心工程建设项目管理实践中,通过应用挣值法计算评价相关指标值,达到了对工程项目进展过程的良好监控。一、挣值法的理论基础 (一)挣值法的概念在工程项目管理过程中,为了有效地对工程进度、成本、质量进行监控,从整体上反映和评价项目进展情况,引入了项目管理中的项目进展评价技术——挣值法[1]。美国项目管理协会(PMI)颁布的2000版项目管理知识体系(PMBOK)对挣值法所做的定义为:Earned Value Management,Atechnologyusedtomeasureandreportprojectperforma ncefrominitia2tiontocloseout[2]。根据我国项目管理理论体系和实际情况,我国研究人员对挣值法做出了如此定义:挣值法(Earned Value Measure)是以完成工作预算的挣得值为基础,用三个基本值量测工程进度、费用、质量,全面衡量

和反映工程进展状况的项目管理整体技术方法。 (二)挣值法的3个基本值 BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)计划工程预算费用,即根据批准认可的进度计划和预算,到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。这个值对衡量工程进度和工程费用都是一个标尺或基准。一般来说,BCWS在项目实施过程中保持不变,除非合同有变更。如果合同变更影响到项目进度和费用,BCWS基线也应做相应的更改。按我国项目管理的习惯,将BCWS称之为“计划投资额”。 BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)完成工作预算费用,即根据批准认可的预算,到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作进行支付(前提条件是承包商完成的工作必须经过验收,符合质量要求),也就是承包商挣得的金额,故称为挣值。挣值反映了满足质量标准的工程实际进度,真正实现了投资额到工程成果的转化。按我国项目管理的习惯将BCWP称之为“实现投资额”。 ACWP(Actual Cost of Work Performed)完成工作实际费用,即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。按我国项目管理的习惯,将ACWP称之为“消耗投资额”。 (三)三值指标体系工程投资额的3个基本值实际上是3个关于时间的函数即: 计划投资额Fp(t)(0≤t≤T) 实现投资额Fr(t)(0≤t≤ti)

建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论

建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论 “四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论，它用来对比工程收入和工程成本，反映项目部的盈亏状况。在通用的项目管理理论中，挣值（赢得值EV）原理是一种行之有效的项目管理技术，是向管理要效益的得力助手。它可以随着工程进程的推进，同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。那么如何针对建筑施工项目的特色，将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来，对正在施工的项目进行有效控制，包括工程进度控制、质量控制和费用控制，一直是行业关心的主要课题。四算对比原理相对工程进度和质量的管理，工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于项目经理是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。对于施工项目部，资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累，结合施工企业对项目部管理的现状，涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。

四算的基本参数包括四个方面：一是中标合同预算。建筑开发商（甲方）同建筑施工企业（乙方）签订的施工承包合同，合同中规定工程造价的计算方式，可以是依据预算定额编制，也可以是工程量清单计价方式，我们统称为“中标合同预算”。是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。二是项目承包预算。建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后，按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额）进行工程造价的测算，然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同，费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”，它是建筑施工企业与施工项目部之间的工程费用的核算标准。三是计划成本。施工项目部参考公司下达的承包预算，再根据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”，再从中折算出来的计划成本消耗，我们统称为

挣值分析案例

挣值分析是测量工作绩效的常用方法。本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC 进度偏差（SV）=EV-PV CV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。成本绩效指数（CPI）=EV/AC 进度绩效指数（SPI）=EV/PV CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下： EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI 下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一 1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周

挣值分析

挣值分析一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。 3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。当SV为负值时，表示进度延误。 2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；

挣值法计算及例题

【挣值法案例】 1 ．背景某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前 5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一 1 所示。合同总价1500 万元，总工期 6 个月。 2 ．问题 ( 1 ）计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。( 2 ）计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。 ( 3 ）计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ，并分析成本和进度状况。 ( 4 ）计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ，并分析成本和进度状况。【答案】 ( 1 ）各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。其中：已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCW S×已经完成工作量的百分比 5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250

万元。 ( 2 ）从表2A320075 一2 中可见，5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元，实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元。 ( 3 ) 5 个月的费用偏差CV : CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元，由于CV 为正，说明费用节约。 5 个月的进度偏差SV : SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元，由于SV 为正，说明进度提前。 ( 4 ）费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于CPI 大于1 ，说明费用节约。进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 . 0246 ，由于SPI 大于1 ，说明进度提前。