电信公司业务开通流程

关于下发业务开通流程的通知

各县分公司、市公司各部、室、营业部：

为提高对市场业务的响应速度和支撑力度，同时规范并实

时管控业务开通过程，保障业务顺利、及时开通，特制定本流程。

具体流程如下：

,

【流程说明及要求】

一、资源调查与方案制定阶段：（5个工作日内完成）

（一）根据客户需求，业务部门接口人将填写完整的《业务资源需求调查单》（见附件一）发送到网发部客户响应岗，调查单中需要详细描述用户信息,包括业务性质,数量,资费政策,用户地址信息,用户联系人等，该网发部客户响应岗在一个工作日内将《资源需求调查单》转发至运维部业务响

应岗。

（二）运维部客户响应岗与资源管理人员和相关各专业主管对业务需求进行分析，确认现网资源是否可用，需要增加的设备类型数量和业务接入机房与线路接入点，在两个工作日内制定详细的接入技术方案，并反馈给网发部。目前我公司提供的业务类型主要有宽带、2M/10M/100M数字电路出租、VPN电路出租、语音业务、交换直连业务等，无法提供帧中继业务、基于MSAP技术的带宽型业务和低于2M速率的DDN专线业务。（三）网发部根据接入技术方案，制定投资分析报告，确定施工周期，如果符合公司规定的投资回报比，两个工作日内通知业务部门可以实施，不符合公司规定的，上报公司领导，经公司领导审批后，通知业务部门可以实施。

（四）业务部门结合网发部和运维部，根据接入技术方案，与用户确认接入实施方案，在实施方案中约定业务开通时间，项目实施负责人，业务联调方式。

二、业务开通实施阶段：（6个工作日内完成）

（一）完成资源调查后，业务部门向网发部和运维部提交《XX市电信分公司业务开工单》，开始施工。

（二）需要新增设备和新建线路的，由网发部安排进行设备的定购和线路施工以及设备的安装；运维部通过电子运维系统安排运维部接入维护中心进行设备的调测，运维部网络操作中心进行相关数据的制作。（三）设备安装完成后，由网发部牵头，运维部配合，组织人员对线路和设备进行初步验收，符合使用条件的，开通业务，不符合使用条件的，在整治完成后，方可开通业务，业务量大的必须在用户投入正式运行前完成验收工作。

（四）完成业务开通后，及时通知业务部门，进行后续的维护和服务工作。

三、相关要求：

1、XX市电信分公司业务资源需求调查单中申请编说明：

XXXcd-jf-XXXX-01

编号由各营业部单独、统一、顺序编号，作为以后存档、查询标识。

2、XX市电信分公司业务开工单中受理编号说明：

3、需求单及工单均需签字盖章，已纸质形式正式递交。

4、在需求单及工单填写、流转过程中如有问题，由运维部业务响应岗进

行归口解释。

附件1：

XX市电信分公司业务资源需求调查单申请编号：yXXXd-jf-XXXX-01 年月日

附件2：

XX市电信分公司业务开工单受理编号：年月日

附件3：

XX电信设备投运通知单

：您好！

根据公司业务部门提出发展需求，运维部与网发部共同确定业务响应方案，由网发部负责方案的具体实施，运维部负责工程各项指标的严格验收把关，现确认下述工程涉及的设备已经具备投产运营条件，特通知贵单位从接到该通知后即日起即可落实营业录单操作。

【工程名称】；

【工程地点】；

【工程规模】本次工程安装____________厂家OLT设备______套，ONU_______套，容量为_________线。

【工程验收】

1、网发部：（签章）

2、运维部：（签章）

2011年月日

注：该通知以网发部和运维部双方共同签字盖章后方能生效。

流程管理落地实施方案V2.0

流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑： 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整， 如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1） 成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程 所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人， 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的 权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是 一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制，达成共识 流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这

社保办理业务流程须知

办理业务流程须知 新参加社会保险的单位需提供以下材料： () 单位的参保申请；()单位法人证书和组织机构代码证复印件()编办对单位成立和性质的批文复印件()营业执照副本复印件()税务登记证副本复印件()参保职工劳动合同花明册或临时用工协议（）职工花名册复印件（）职工签名的工资表（加盖公章） 一、养老保险办理需知 、自谋职业人员缴费核定 办理时间：每年月月每月日 （）新参保自谋职业人员需备资料 ①户口册（原件、复印件）②身份证（复印件）③与单位解除劳动合同的文件（复印件） （）原自谋职业人员需备资料 养老保险手册或身份证（无手册需提供上年度缴费单据） 、省内养老保险关系转移 办理时间：每月日 （）省内养老保险关系转移需备资料 ①提供新单位的社会保险编码②户口册（原件、复印件）③身份证（复印件）④与单位解除劳动合同的文件（复印件）⑤转入关系表 、企业养老保险增减变动 办理时间：每月日 新增：①批量新参保格式表②劳动合同花名册③工资表（复印件）加盖公章 减少：①表四附一②解除劳动关系文件 二、离退休人员办理需知 离退休人员新退增加及死亡减少变动业务 办理时间：每月—日 、退休人员新增资料：①退休审批表原件②养老保险手册③身份证复印件④独生子女证复印件⑤农行温泉分理处开户存折复印件。 、退休人员死亡减少资料：①死亡证明复印件（或公安消户证明复印件）②火化证复印件③领取人身份证复印件。属单位的职工除以上资料外还需由单位出具工资停发通知 、离退休人员领取养老金资格认证业务办理需知 （）、居住本地的离休人员每年认证一次属单位的每年月到单位进行认证，属个体自谋职业的每年月带身份证、退休证到户口所在地社区进行认证。 （）、居住外地的离休人员每年认证两次，月份一次，月份一次，需带身份证、退休证到户口所在地社保部门进行认证。工资由我局发放的需把认证表寄回我局。 三、工伤保险业务办理须知 （一）、工伤保险核定收缴 原件：《云南省职工个人缴纳养老保险金新参保情况表》(并提供电子版) 、办理增减业务，需提供以下材料： 增加：①职工工资花名册②参保职工劳动合同或临时用工协议③身份证复印件④《云南省职工个人缴纳养老保险金新参保情况表》(并提供电子版)

流程管理落地实施方案

流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下： 满足公司治理要求 有效降低操作风险，减少潜在损失 优化流程设计，提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系，分清责任 确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量 促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括： 业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责

各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其 规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接 口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致，避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流 程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分 类分级清单

流程化管理实施计划方案

流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路

推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法

采购业务流程及方案

采购业务流程及说明 一、采购的容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程

三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定

采购定价 合同签订和审核 付款式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 ?采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间整体采购政策和预算安排，规划采购部部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部部设一名采购主管，采购员2—3名； ?经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础

流程管理实施方案

流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程

电信公司业务开通流程

关于下发业务开通流程的通知 各县分公司、市公司各部、室、营业部： 为提高对市场业务的响应速度和支撑力度，同时规范并实 时管控业务开通过程，保障业务顺利、及时开通，特制定本流程。 具体流程如下：

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【流程说明及要求】 一、资源调查与方案制定阶段：（5个工作日内完成） （一）根据客户需求，业务部门接口人将填写完整的《业务资源需求调查单》（见附件一）发送到网发部客户响应岗，调查单中需要详细描述用户信息,包括业务性质,数量,资费政策,用户地址信息,用户联系人等，该网发部客户响应岗在一个工作日内将《资源需求调查单》转发至运维部业务响

应岗。 （二）运维部客户响应岗与资源管理人员和相关各专业主管对业务需求进行分析，确认现网资源是否可用，需要增加的设备类型数量和业务接入机房与线路接入点，在两个工作日内制定详细的接入技术方案，并反馈给网发部。目前我公司提供的业务类型主要有宽带、2M/10M/100M数字电路出租、VPN电路出租、语音业务、交换直连业务等，无法提供帧中继业务、基于MSAP技术的带宽型业务和低于2M速率的DDN专线业务。（三）网发部根据接入技术方案，制定投资分析报告，确定施工周期，如果符合公司规定的投资回报比，两个工作日内通知业务部门可以实施，不符合公司规定的，上报公司领导，经公司领导审批后，通知业务部门可以实施。 （四）业务部门结合网发部和运维部，根据接入技术方案，与用户确认接入实施方案，在实施方案中约定业务开通时间，项目实施负责人，业务联调方式。 二、业务开通实施阶段：（6个工作日内完成） （一）完成资源调查后，业务部门向网发部和运维部提交《XX市电信分公司业务开工单》，开始施工。 （二）需要新增设备和新建线路的，由网发部安排进行设备的定购和线路施工以及设备的安装；运维部通过电子运维系统安排运维部接入维护中心进行设备的调测，运维部网络操作中心进行相关数据的制作。（三）设备安装完成后，由网发部牵头，运维部配合，组织人员对线路和设备进行初步验收，符合使用条件的，开通业务，不符合使用条件的，在整治完成后，方可开通业务，业务量大的必须在用户投入正式运行前完成验收工作。 （四）完成业务开通后，及时通知业务部门，进行后续的维护和服务工作。 三、相关要求： 1、XX市电信分公司业务资源需求调查单中申请编说明： XXXcd-jf-XXXX-01

业务流程驱动品牌战略实施计划方案讲义全

业务流程驱动品牌战略实施 走在大路上 这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。 一、业务流程与品牌战略管理 对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。 如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。 1、什么是业务流程？

哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述： 流程因围和规模而有所不同，窄围的流程可能只发生在一个职能部门之，而宽围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 2、业务流程有何作用？ 顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。

尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。 一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。 3、品牌战略管理对业务流程的要求 品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。 lver border=1> 1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客 2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程 3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息 4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失

服开系统OTT TV业务开通流程操作指引

OTT业务操作指引 一、业务套餐概述 客户同时开通宽带、固话、电视多种套餐业务时，前台系统将该客户所有需要开通的产品下一张CRM 订单，所有产品的CRM号和其他一些基本信息是一致，产品实例编码、产品名称等信息不一致；到了服开系统之后，服开系统把套餐内涉及到的每一个产品拆分成独立的服开工单，启动对应的流程实例； 二、服开拆单、合单功能概述 服开收到订单后就进行拆单，同时也对工单在待办进行合单操作，即在工单查询里用对应的CRM号查询，是可以查出该CRM号关联产品的所有工单；在待办查询只能查询显示优先级最高的那张单，其他工单则不显示（如其他工单状态异常，则也会把异常工单显示在待办），用户只需操作待办显示的那张工单，其他关联工单系统同步自动操作。 在待办显示的工单根据以下优先级规则显示：IPTV（装机）>宽带（装机）>IMS（装机）> IPTV（移机）>宽带（移机）>IMS（移机）>IPTV（拆机）>宽带（拆机）>IMS（拆机） 三、服开拆单规则 1.业务开通：CRM订单下每一个产品都分拆为一个服开工单，启动一个业务开通流程实例； 2.业务移机：CRM订单下每一个产品都分拆为一个服开工单，启动一个业务移机流程实例； 3.业务拆除：CRM订单下每一个产品都分拆为一个服开工单，启动一个业务拆除流程实例； 4.业务裝减：检查CRM订单下的所有产品的【产品施工类型】，任意一个产品有“新增业务”，那么CRM订单下每一个产品都分拆为一个服开工单，启动对应流程的流程实例（存量业务/新增业务起装机流程，取消业务起拆除流程）；否则只有【产品施工类型】为“取消业务”的产品分拆出服开工单，启动拆除流程实例。 例子： 业务开通：同时新开通宽带、IMS语音固话、2个IPTV，则在服开同时生成一张家客开通单、一张IMS语音固话开通单、2张IPTV开通单； 业务移机：对已开通的宽带、IMS语音固话、1个IPTV进行移机，则在服开同时生成一张家客移机单、一张IMS语音固话移机单、一张IPTV移机单； 业务拆除：对已开通的宽带、IMS语音固话、1个IPTV进行拆除，则在服开同时生成一张家客拆除单、一张IMS语音固话拆除单、一张IPTV拆除单； 业务装减：在已开通的宽带、IMS语音固话基础上，新开通1个IPTV，取消IMS语音固话业务，则在服开同时生成一张家客开通单、一张IPTV开通单、一张IMS语音固话取消单

集客业务“流程式”快速开通优化方案及落地手册

集客业务“流程式”快速开通优化方案及落地手册 （版本 V1.0） 中国移动通信集团公司网络部 二零一七年六月

一、项目背景 集客业务开通普遍采用一单一议的“项目式”的开通方式，每个客户每项业务均需按照先勘察后开通的方式实施。“项目式”开通方式存在环节多、流程长等问题，以某省为例，省内集团专线开通平均时长超15天（未剔除客户及物业入场等因素），影响开通效率、降低客户体验。 现有集团专线（含双跨与本地）的开通流程环节中，由于网络资源信息的与客户之间缺乏关联，导致开通过程存在以下几点痛点： 1、必须勘：网络资源状态与前端客户信息缺乏关联，使得售前支撑阶段必须经过勘察环节。 2、现场勘、勘察长：资源信息的准确性使得必须开展现场勘察，勘察周期长。 3、建设长：资源状态的非实时使得每次开通都得走工程建设流程，开通环节及周期长。 二、优化思路与关键节点 集客专线业务开通参照家庭宽带“装机快开”模式，通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，建立“流程式”开通模式，按需勘察、建设，解决开通“必须勘、现场勘、勘察长”的问题，推动业务开通从“项目式”向“流程式”转变，提升开通效率。 具体关键控制点如下：

1、引入标准地址：通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，首先参照家客建立集客的标准地址库，然后将标准地址与资源关联，明确客户所在地的网络资源，根据预覆盖定义，呈现客户的资源覆盖结果（厚、薄、无）及资源可用情况，有效支撑政企业务发展。具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 2、资源信息前推：通过标准化地址将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，从而节省售前勘察环节。 3、快速开通流程：通过开通工单上标准地址的资源状态，判断专线是否有覆盖，对于无覆盖（或者无标准地址）的工单，则继续传统较长的建设开通过程；但是对于有覆盖的工单，则可以走类似家宽开通的快速开通流程，使得专线开通从“项目式”向“流程式”转变，大大缩短专线开通时长。 三、项目落地实施步骤及要求 （一）建立集客标准化地址模型 要实现“流程式”的专线开通，首先需引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，从而实现客户资源状态的实时呈现。该部分的具体方案已另行项目落实，具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 （二）“流程式”流程优化方案 引入标准地址库后，为实现客户网络资源覆盖状态推向前端成为可能，也为实现流程式快速开通提供了基础。

业务流程优化运作方案

驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计 运作思路 一．背景介绍 云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业，2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理，夯实内部管理”的理念，通过一年的努力，公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。 业务流程优化（Business Process Improvement）作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。为了应付严峻的经营环境，驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动，转换经营管理体制，提高组织竞争力。华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程，提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力，使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。 二．方案需要解决的关键问题 业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下： （一）取消所有不必要的工作环节和内容 ?与相关业务部门人员进行沟通与研究，探讨某个处理、某道手续，时候否可以 取消。这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则，有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。 （二）合并必要的工作 ?如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。一项工作自然有分工和合作，分 工的目的，或是由于专业的需要而提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是基于以上目的，就需要对这些工作进行合并，以达到提高效率，简化工作步骤的目的。 （三）程序的合理重排 ?取消和合并流程后，还要将所有程序按照合理的逻辑重新排顺序，或者在改变 其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。

北京办理用电业务流程

用电业务办理流程 一、用电业务办理流程 报装→供电方案批复→电力设计院设计→审图→施工→中间检查→报竣工→竣工验收→签订供用电合同→送电 客户报装 编制供电方案 方案批复 设计院设计 通过 未通过 资料不完整客服中心审核 通过 施工 合格 报竣工 签订供用电合同 送电合格 合格 不合格准备材料 整改 不合格整改 不合格 竣工验收 中间检查 审图

二、报装 客户可以通过以下方式提出用电需求： 1、通过柜台提交：到北京市电力公司所属营业柜台提出需求； 2、通过电话提交：拨打24小时电力服务热线95598提出需求； 3、通过网上提交：登陆北京市电力公司客户服务网站提出需求。 提出用电需求时应提交的资料： 1、报装容量在100千瓦及以上，一般应采用10千伏及以上电压等级供电，提出用电需求时应提交以下资料。 （1）、新装、增容 ①有关上级批准文件、立项批准文件（对于需要规划立项的）； ②有效的营业执照复印件（若属机关事业单位应提供事业法人证书或组织机构代码证复印件；若属军队提供军队证明；若属农村用电无营业执照的，须由村委会及以上机构提供证明）1份； ③经办人的身份证原件及复印件1份（留存复印件），法定代表人签章授权本单位人员的授权委托书1份； ④建设工程规划许可证及附件（对于需要规划立项的）； ⑤经规划部门批准的地形图（1：2000）和用电区域平面图（1：500）； ⑥保证公用电网电能质量协议书（对于谐波源客户）； ⑦供电可行性咨询报告（必要时）； ⑧《客户用电报装基本信息登记表（非居民）》1份、《客户用电设备信息登记表（动力）》1份、《客户用电设备信息登记表（照明）》1份；

财务管理制度汇编和业务办理流程[完整版].doc

财务管理制度汇编和业务办理流程[完整版]1 财务管理制度及业务办理流程 第一章、总则： 一、为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。 二、公司财务部门的职能是： 1、认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。 2、建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强资金管理及会 计核算，反映、分析财务计划的执行情况，及时准确的反映公司的财务状况，经营成果和现金流量，检查监督财务纪律。 3、积极为经营管理服务，促进公司取得最大的经济效益。 4、厉行节约，合理使用资金。 5、合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。 6、对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反映情况。 7、完成公司交给的其它工作。 三、公司财务由会计、成本核算和出纳等工作人员组成（待定）。 四、公司各部门和员工办理财会事务，必须遵守本规定。

第二章、制度细则： ●财务工作岗位职责 ●财务管理工作 ●支票管理（含其它银行票据） ●现金管理 ●会计档案管理 ●个人借款管理 ●日常费用审批及报销流程 ●费用报销的相关标准 ●采购流程及采购付款流程 ●销售流程及销售收款流程 ●发票管理 ●成本核算的管理 ●固定资产的管理 第三章、财务工作岗位职责： 一、会计负责组织本公司的下列工作： 1、对整个账务处理数据的准确性监督和负责，包括会计凭证、报表、往来、原材料﹑库存商品、现金、银行、票据、费用等。

2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。 3、负责对内（公司高层）、对外（税务局、工商等其它需要报送报表的行 政机关）报表的编制和报送，并负责对数据进行解释，及财务分析的编制。 4、对公司各种经营考核的基础数据取得正确性进行监督和负责。 5、协调本部门与公司内部其它部门的关系。 6、协调公司财务与外部相关部门的关系，包括税务局、银行及其它相关行 政单位、往来企业。 7、负责各种与财务有关的证件的办理及年审。 8、建立健全经济核算制度，利用财务会计数据进行经济活动分析。 9 、承办公司领导交办的其它工作。 二、会计的主要工作职责是： 1、按照国家会计制度的规定、记账、复账做到手续完备，数字准确，账目清楚，原始单据的审核、现金的监督。 2、负责核对往来账务及清理。 3、原材料，产成品，半成品，库存商品总账的登记，指导库房管理员进行库 存商品二级账的登记，保证账账、账实﹑账证、账表相符。

业务员每日工作流程方案

业务员每日工作计划 业务人员工作内容 流程及要求 一、工作内容及流程 1、准备工作：a、路线安排b、需要拜访和联系的客户的详细资料c、销售工具：答应客户应办未办事项 2、早9点之前出发。 4、晚16：40到公司。 (1)、销售员汇总个人业绩以及一天的总结。（拜访客户的情况；收获和市场的难题） (2)、新客户加入档案做好记录以便下次拜访 (3)、信息整理反馈 二、工作要求 销售人员在前一个工作日内必须准备收集有效的客户资料（公司行业，公司性质），进行分析，为第二日的工作进度作准备（每天的准备的资料和信息需要负责任进行核实确认忽悠作弊的一律惩罚，严重的做辞退处理）电话销售和预约每天不得低于每日定制的任务违者进行惩罚（特殊情况说明） 1、每天按照工作计划和详细的方案拜访（根据业务员的销售情况暂不做具体的数据） 2、每天晚会需要汇报业务员的日工作总结。 3、工作总结的内容：具体的工作内容、销售情况、销售中遇到的问题（包括客户的问题），销售额 5、电话二十四小时开机，如果没能接听公司电话，在看到未接电话后，必须回复。 6、业务人员在工作时间内不得随意窜区或做与业务无关的事，发现一次罚款20元，发现3次，立即开除。 7、每周一所有业务人员必须做到个人一周工作的指标；目标认真详细填写，早会上交负责人。 三、有特殊情况时，应该及时与领导沟通，得到答复后，按照领导指示进行办理。有特殊工作时，必须服从领导安排，按时完成交待工作。 四：每天；每周的工作总结所有业务员需用书面形式进行呈现总结 电话销售：电话销售包含两部分， 1）、电话预约、电话拜访 1、电话预约，每个工作日晚上要提前准备好50个有效的资料，作为第二天电销的资料， 2、每天要联系二十个有效客户资源签单10个（能够签单的企业） 网络销售：个人送事业和实体、企业送商城 1、个人送事业以网络销售和传单为主(传单加上拜访）网络销售直接面对论坛贴吧、QQ

公司新业务开展流程

公司新业务开展流程（讨论稿） 一个新项目的开展应该经过以下几个流程：项目选择、项目评价（包括技术评价、市场评价、合作条件评价以及行政许可办理评价）、开发项目的立项、项目开发（包括研发跟踪、行政许可办理和样机测试）、产品销售（包括销售策略的制定、销售计划的制定和产品培训）。下面详细介绍上述流程并概述整个开发流程需要配备的岗位和人员。 一、项目选择与合作洽谈 公司能不能取得长足的发展，很大程度上取决于其所选择开发的项目，可以毫不夸张地说，一个项目选择对了就等于成功的一半。因此公司在选择要开发的项目时一定要慎之又慎。目前来看公司选择项目的渠道有三个：首先，开发高校的科研成果。公司和xxx大学有着长期的合作关系，并且作为全国工科院校的佼佼者，xxx每年都有很多技术领先的科研成果出炉，因此开发xxx的科研成果是首选。可以通过以下三个途径来进行：第一，通过公司以往与xxx合作形成的人脉关系来推荐开发项目，这样做的好处是目标明确，避免了繁杂的筛选过程；第二，从xxx科学与工业技术研究院每年出版的科学技术成果汇编中寻找与选择开发项目；第三，虽然公司以xxx的科研正果作为项目开发的重点，但如果其他高校有比较成熟的科研成果也应该适当考虑。 其次，定期派出人员参加国内国际高端仪器电子类展会。这样做的目的有三个，一是能够及时准确地把握市场动向，为公司业务的开展提供方向指导；二是从整个市场动态中寻找我们的开发项目；三是扩大公司视野与一些公司洽谈合作。 再次，可以通过社会上的其他途径来寻找与选择一些公司或个人共同开发项目，优势互补。

一旦看重了一个项目，接下来就要就这个项目进行洽谈，包括：对这个项目所包含的核心技术的详细了解、对方对合作条件的要求、我方对合作计划的制定和合作协议框架的初步签署等。 二、项目评价 对一个项目的评价要通过以下四步来进行：核心技术评价、市场评价、合作条件评价和该项目行政许可评价，这四项评价中的任何一项在评价过程中不能通过，这个项目就不能开展。 核心技术评价：通过上一个流程的开展，公司已经详细了解了目标项目的核心技术，然后公司要指派专人对目标项目涉及的核心技术以及相似技术进行技术调研，写出调研报告，然后公司开会讨论，决定技术评价能否通过，必要的时候可以邀请业内专家参与评价或提供参考意见。 市场评价：市场评价的前提是市场调研，市场调研包括两个方面：同类产品的调研和目标市场的调研。市场调研可以分为三个步骤来进行：资料搜集、电话调研和实地调研。资料搜集和电话调研要注意的问题是涉及的资料和调研的样本一定要全面，搜集完资料后要制定一个调研方案，经主管领导认可后再进行调研；实地调研是从电话调研的样本中挑选几个有代表性的样本进行详细调研，这个步骤应该重点注意的是：样本的代表性和每个样本调研的全面性。市场调研完成要形成调研报告供公司开会讨论，决定市场评价能否通过。 行政许可评价：公司每开发一个新产品都要取得行政主管部门的验收与批准，有些项目的行政许可程序相对简单，门槛较低，但是也有些项目的行政许可程序繁杂，进入门槛较高，公司要为此付出时间、人力、物力和资源各方面的代价，甚至一些行政许可要付出极其高昂的代价，因此开发一个项目之前进行必要的行政许可评价是应该的也是值得的。 合作条件评价：通过上述与目标项目负责人的接洽公司已经初步了解合作方的合作条件，通过核心技术评价与市场评价也已经初步了解了目标项目的市场潜力，并且通过项目许可评价了解了公司为进入目标项目市场在行政许可这个硬性条件面前要付出的代价，公司根据这三方面的了解来评价对方的合作条件能否通

业务实施方案

陕西移动陕西省社区矫正信息系统 技术方案

目录 1技术方案 (3) 2功能简介 (3) 3业务流程 (9)

1技术方案 1.1平台组网 1.2设备配置 1.3接口说明（涉及其他系统关联的接口说明） 1.3.1LBMP接口：定位接口 1.3.2GB接口：订购关系接口 1.3.3短信：系统下发短信接口 1.3.4E1：语音中继，声纹识别做外呼接口 2功能简介 2.1工作提醒 用户登录系统后，可以在工作提醒界面上浏览当前工作的提示信息，包括： ?当日待接收人数 ?当日须报到人数 ?当日逾期未报到人数 ?当日须上交思想汇报人数

?当日逾期未上交思想汇报人数 ?当日应解除矫正人数 ?未来30日内应解除矫正人数 ?待查收新信息条数 ?待查阅新文件条数 2.2帐号管理 司法行政管理系统的管理员（由专人负责）可以根据实际需要在帐号管理功能下添加、修改、删除系统用户的帐号信息。 2.3基础数据 司法行政管理系统用户可以在此功能下查询基础业务数据，包括：?下属单位个数 ?下属工作人员数 ?正在进行社区矫正的服刑人员数 ?已经解除社区矫正的前服刑人员数 ?正在进行社区矫正的管制人员数 ?正在进行社区矫正的缓刑人员数 ?正在进行社区矫正的暂予监外执行人员数 ?正在进行社区矫正的假释人员数 ?正在进行社区矫正的剥夺政治权利人员数 2.4人员接收 进行司法行政管理系统的监管对象信息录入和档案管理，包括： 2.4.1服刑人员接收 用户接收由其它司法机关移交过来的社区矫正服刑人员信息与档案，可以进行相应的添加、修改、删除操作，并在进行确认后接收。其人员信息中的手机号码必须先在BOSS注册计费SIM卡号，并签署相关的合同。 2.4.2自行接收 用户在特定情况下可以自行将社区矫正服刑人员的信息与档案接收进司法行政管理系统，可以进行相应的添加、修改和删除操作，并在确认后接收。其人员信息中的手机号码必须先在BOSS注册计费SIM卡号，并签署

FTTX模式下设备的安装和业务开通流程概述

FTTX模式下设备的安装和业务开通流程概述 1、总则 1．1概述 本文件对浙江电信ONU/IAD和家庭网关接入PON网络（FTTX）和现有数据DSLAM/LAN场景下，提供传统语音、上网和IPTV等数据业务时，所涉及的相关设备安装界面、资源管理和业务开通流程作一概述。同时补充光专线业务场景的开通流程。各分公司和相关设备厂家应以本文作为开发相关接口的主要依据。 详细的设备安装和业务开通流程见正在编写的《PON工程建设规范》和已完成的《FTTX模式下支撑系统业务开通流程》框图。 1．2设备安装和资源录入 FTTX的开通流程主要分为四个阶段：工程设计阶段、资源规划阶段，设备和外线工程施工阶段，业务受理开通阶段； 在前三个阶段已约定的主要内容：资源管理系统中保留EPON的光路编码资料EN，暂不保留ONU和IAD等终端设备的SN号等资料（因设备号是动态增加的，端口状态也在动态变化）；97系统中保留ONU和IAD的SN号、端口号、端口类型和端口状态等资料，二者通过地名库的协议号进行关联；97系统中保留家庭网关的SN资料。SN号在资源系统中的管理在资源整合时一并实施。 针对普通光专线，走97系统的安装开通流程；对大客户光专线，CRM受理后送SG完成光路配置和开通；规划时独立分配一段SN给SG供光专线用，97系统不管理该批SN号。 1.2.1工程设计阶段 工程设计和施工时，按照每个本地网PON中心局站的规划，按实际应用进度分批完成所有中心局站OLT的部署，分公司相关专业技术人员与设计院共同完成OLT网络拓扑的设计，图中应明确上联城域网以及BAS的具体设备及端口；

在PON覆盖区域，应明确采用FTTX的具体模式，规划每个PON口和ONU设备覆盖范围，定义PON协议号（即原语音中的局代码所覆盖地址范围，LAN中的协议号覆盖的地址范围，此处协议号覆盖范围比原来LAN协议号的覆盖范围小）来管理同一设备安装点可覆盖的地址范围，设计网络箱或配线架中110模块的容量，设备侧和入户线的成端位置。 外置IAD和其上联ONU的地名库协议号一致。即二者的覆盖范围一致。在配线配设备号时遵循“就近优先”原则。 《PON工程建设规范》应明确110模块上设备侧和线路侧成端规则：入户的一根五类线，其第1、4对定义为语音口、第2、3对定义为应网线口；当ONU 的FE口和语音口分开提供时，对FE口的五类线出线在110模块的设备侧成端第2和第3对网线口，第1和第4对语音口可不成端，以便节省110模块的端口数。当ONU的提供混合口时，对混合口的五类线出线在110模块的设备侧4对线均应成端。 工程施工结束后，线路专业应提供地名库资料表，110模块线路侧到用户信息点的线路资料表；设备专业应提供录入97系统的按PON协议号管理的设备资料表：表中必须体现设备编号SN、设备厂家、端口号、端口属性和端口状态（可用）等信息。 1.2.2资源规划阶段 1、为FTTX的ONU设备和IAD规划SN 2、为用户业务规划VLAN资源(PVLAN+CVLAN+DOMAIN)；（预留） 3、为IAD等网元规划IP地址，分配ONU内置IAD的静态IP地址和独立IAD 的静态IP地址； （FTTH和E8-C采用动态地址方式，不需要配置IP地址） 4、在资源管理系统里面利用原有的光路编码EN，来标识具体的PON口以及光 分支级数和光分支路数。为便于维护，工程设计时建议现阶段采用1：16和1：32两种光分支器，并且每个光分支器预留2-4个光口作为维护用。工程结束验收通过后，光路编码EN录入到资源管理系统，并且与光分支器覆盖

(精)中国电信业务办理指南

新装固网业务办理流程 1）、需机主本人持有效证件前往营业厅办理，不可代办。（有效证件指身份证、户口薄、军官证、单位介绍信原件）；2）、需机主提供准确的装机地址及装机联系人电话等信息；3）、用户选择装机电话号码（如选择吉祥号码需预存相应话费及承诺保底消费）。 .温馨提示： 1）、我们的装机工作人员会在3-7天内与您联系并上门为您安装，请您保证您的联系电话畅通； 2）、首次开通固网业务请您预存足额话费以保证您的通信和网络正常使用； 3）、如办理的固网业务在协议到期后不再使用请您持有效证件及时前往营业厅办理退网手续否则产生费用由您承担。

固网移机业务办理流程 1）、需机主本人持有效证件前往营业厅办理，不可代办。（有效证件指身份证、户口薄、军官证、单位介绍信原件）2）、需机主提供新的移机地址及联系人联系电话等信息。 .温馨提示： 我们的装机工作人员会在3-7天内与您联系上门为您安装，请您保证您的联系电话畅通。

停机保号、拆机业务办理流程 1)、需机主本人持有效证件前往营业厅办理；（有效证件指身份证、户口薄、军官证、单位介绍信原件） 2)、办理停机保号业务需交清您的欠费并预存停机当月套餐费用； 3)、固话业务当月办理停机后请您于次月5-25号之间本人持有效证件前往营业厅办理退网手续； 4)、协议未到期不可办理保号或退网业务。 .温馨提示： 1)、固网产品在停机其间您可以随时办理开机业务，但您的保号费用不做退费； 2)、若您需要办理开通业务请尽量选月初来办理较划算； 3)、若您的保号期限已到请您及时前往营业厅办理续保销户手续

否则套餐费将按月收取。 固话拆机复装业务办理流程 1)、固话拆机三个月内可办理拆机复装业务； 2)、需机主本人持有效证件前往营业厅办理；（有效证件指身份证、户口薄、军官证、单位介绍信原件） 3)、办理复装业务需交清全部欠费后办理； 4)、拆机号码超过三个月后不可再办理复装业务。 .温馨提示： 1）、我们的装机工作人员会在3-7天内与您联系上门为您安装，请您保证您的联系电话畅通； 2）、复装后请您预存足额话费以保证您的正常通信。