系统集成项目管理工程师精华答题

4.2 项目的组织结构

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B 负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题1】（7分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？

（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？【问题2】

如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？

【问题3】（3分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

答题思路：

【问题 1】

沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。

从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。增加资源，引入经验丰富的员工

并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

赶工，项目员工通过加班来加快项目进度

尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

优化外包，采购等环境并全程监控

【问题 2】

系统集成商B的组织方式是职能式的。

系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。

最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。

另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。

委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压

低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

【问题 3】

1.与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。

2.参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。

3.参与可能发生的变更的前期评审工作。

4.负责或者协助收款。

4.3 项目组织结构

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析 23.1.7

答题思路：

1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。

2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：

2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：

★能够以项目为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★专业人员在技术上可相互支持

★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：

－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；

－－在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；

2.3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：

－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性

－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；

－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核

－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；

2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接

2.5 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题

和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。

4.4 项目生命周期模型 2009上

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：

项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。

【问题1】（6分）

根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。

【问题2】（6 分）

（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。

（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。

【问题3】（3分）

针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作？

【问题 1】

1.软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；

2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；

3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。

4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；

5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；

6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清

7.实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延

【问题 2】书上162页

1、瀑布模式的优点是

2、为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

【问题 3】

小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：

1.项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变

更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。

2.项目产品实现文档—概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。

第6章项目整体管理

6.1 项目整体（综合）管理

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。

根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A集成公司中，类似现象已多次发生。

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（150字以内）。

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路：

【问题 1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题 2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题 3】

1、建立企业级的项目管理体系和工作规范

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

6.2 项目整体 2009上

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。

某公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。

经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。

【问题 1】（6分）

请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

【问题 2】（5分）

针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

【问题 3】（4分）

为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题 1】

1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；

2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，

4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。

5、对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；

6、对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。

【问题 2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题 3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、

进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方

法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量

管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理

体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评

估，规避项目风险。

第7章项目范围管理

7.1 范围定义

《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析 23.2.1

M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须御到授权。系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。

【问题1】（5分）

请不超过150字，对张工的行为进行点评?

【问题2】（5分）

请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字【问题3】（5分）

请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题?不超过150字

【问题1】请对张工的行为进行点评？

工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征；

2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；

3、满足了用户保密性的要求；

工作的缺点：

1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；

2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。

3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价；

4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；

【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。

1、没有建立规范的项目范围管理流程和制度。

2、范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求

3、需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认”，就修改代码

【问题 3】

答题的思路和提纲，请将下列答题点细化

1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；

2、做好范围定义工作（详细列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）

4、重视范围确认（方法）

5、严格范围变更（变更流程）

6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程

7.2 需求评审

《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析 23.1.5

答：<软件需求的定义>

1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。

<上述案例的问题小结>

2 以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：

◇需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚；

◇没有作好前期准备工作，需求评审的效率很低；

◇需求评审的节奏无法控制；

◇找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；

……

<上述案例的原因分析>

3 问题所在：

●评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。

●产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。

●目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。

●缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。

●没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。

●没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。

●参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。

<针对以上问题，提出一些建议>

4 那么究竟如何做好需求评审呢？

建议一：分层次评审

我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次：

目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标；

功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务；

操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；

目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，

操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。

建议二：正式评审与非正式评审结合

正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。2种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这2种方式。

建议三：分阶段评审

应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审。

建议四：精心挑选评审员

需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、IT主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。

建议五：对评审员进行培训

在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行，同样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训2种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。详细培训则可能要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要注意的是被评审人员也要被培训。

建议六：充分利用需求评审检查单

需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成2类：需求形式的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查可以由QA人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。

建议七：建立标准的评审流程

对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的条件等等。通过评审流程执行可能会避免出现案例五之类的问题。

建议八：做好评审后的跟踪工作

在需求评审后，需要根据评审人员提出的问题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证据。当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确保变更的执行，在变更完成后，要进行复审。切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东流。

建议九：充分准备评审

评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的准备活动。

常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备工作，也应当定义一个检查单，在评审之前对照检查单落实每项准备工作。

7.3 工作分解结构

7.4 范围管理 2009下

阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。

W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。

合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H 公司没有再进行接触。

就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。

W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。

但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。

【问题1】（6分）

请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。

【问题2】（6分）

请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。

【问题3】（3分）

作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？

〔问题1〕

详细的项目范围说明书应包含如下内容：

1、项目的目标；

2、产品（或服务）的范围描述；

3、项目的可交付物；

4、项目边界；

5、产品验收标准；

6、项目的约束条件；

7、项目的假定。

C和H在如下几个方面出现了严重偏差：

1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；

2、项目的可交付物：同上；

3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。

〔问题2〕

S主管的要求是恰当的。

因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书），提交给C公司（S主管）确认签字。

导致C公司多次提出范围变更的可能原因：

1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；

2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；

3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；

4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；

5、杨工在范围控制上做得不好。

〔问题3〕

1、确定范围变更是否已经产生；

2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。

3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

（以上为书本上的，me考试写的是：

1、重新编制项目范围说明书，与C公司达成一致，并让S主管确认签字；

2、建立整体变更控制流程，做好范围控制。

第8章项目进度管理

8.1 项目进度

【说明】

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。

项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。

在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：

1、应用子系统

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计

3）3月27日～5月10日编码

4）5月11日～5月30日系统内部测试

2、综合布线

2月20日～4月20日完成调研和布线

3、网络子系统

4月21日～5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

1）6月1日～6月20日试运行

2）6月28日系统验收

春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。

【问题1】（4分）

请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。

【问题2】（5分）

请用150字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。

【问题3】（6分）

请用200字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程

和方法以及资源配置对进度的制约。

答：

【问题1】

（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；

（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；

（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员

（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；

（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

【问题 2】

（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；

（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间

（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间

（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地

（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。

（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。

此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用

【问题 3】

1、进度管理的过程

2、资源对进度的影响

（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律

（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。

8.2 项目进度

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。

【问题1】（5分）请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（150字以内）？

【问题2】（5分）请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008

年7月1日之前交付（150字以内）？

【问题3】（5分）请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够

按进度计划完成？

【问题1】

答：（1）明确定义项目的工作分解结构

（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法

（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进行估算

（4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。

[问题2]

答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式

（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度

（4）明确目标，责任何奖励机制，提高员工工作效率

（5）必要时进行赶工

[问题3]

答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划

（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。

（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理

（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。

8.3 进度控制 2009年上

阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题 1至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

B 市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。 2008年9月 19日B 市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。

该项目由某公司承建，小李作为该公司项目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在 2009年 1月 20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。

可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。

【问题1】（8 分）请简要分析项目进度拖后的可能原因?

【问题2】（4分）请简要叙述进度计划包括的种类和用途。

【问题3】（3分）请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。

[问题1]答：

（1）历时估算不准确；

（2）没有考虑到法定节假日，这些不应该计算在节假日内；

（3）没有安排应急时间；

（4）没有做好进度控制。

[问题2] 书267页

[问题3]答：

完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波浪式计划。而周期则应当根据阶段来确定，一般地一个阶段为一个滚动周期。历时100天，我认为20天的周期比较好，这样正好5个周期，大小合适。

8.4 进度管理 2009年下

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。

李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。

最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。

【问题1】（6分）

请简要分析该项目一再拖期的主要原因。

【问题2】（6分）

请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。

【问题3】（3分）

请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。

〔问题1〕

项目一再拖期的主要原因：

1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；

2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；

3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；

4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；

5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；

6、需求未经确认，导致需求变更严重。

〔问题2〕书264页 1-10

〔问题3〕书270页与263页

第9章项目成本管理

9.1成本估算

9.2 成本控制 2009下

试题四（15分）

阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：

【问题1】（8分）

请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。

【问题2】（7分）

请简要叙述成本控制的主要工作内容。

【问题1】参加计算题部分的答案

【问题2】书290页

第10章项目质量管理

10.1 质量管理计划和质量控制

阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。

【问题1】（4分）

客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么?

【问题2】（5分）

一般地，项目的质量管理计划应该包括哪些内容?

【问题3】（6分）

张工应该如何实施项目的质量保证?项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系?

1、质量管理包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等管理活动。但案例里的“信息系统项目”中没有看到和项目相关的质量方针、质量目标等内容。

2、质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。

【问题 2】

1．明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目标；

2．组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过程要求）；

3．在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配；

4．采用的具体的文件化程序和指导书；

5．适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲；

6．随项目的进展进行更改和完善质量计划的文件化程序；

7．达到质量目标的度量方法及所采取的措施。

【问题 3】

质量保证的措施

1、制定质量标准

2、制定质量控制流程，它是与组织的质量管理体系紧密联系，体现全员参与的思想。项目的相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。

3、提出质量保证所采用的方法和技术

（1）只质量保证规划，包括质量保证计划、质量保证大纲、质量标准等

（2）质量检验。通过测试、检查、试验等手段确定质量可能改制结果是否与要求相符。（3）确定保证范围和登记

（4）质量活动分解

4、建立质量保证体系。

5、项目质量审计。识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。

质量保证实质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量保证的目的是对产品体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供信任。质量保证的核心是向人们提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方信任而提出充分可靠的证据。

质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。

质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标是确保产品的质量能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两方面。质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。因为质量要求是随着时间的进展而不断变化，为满足新的质量要求，就要注意质量控制的动态性。

10.2 质量控制 2009年上

阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题 1至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。

某系统集成公司在 2007 年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。

因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。

【问题 1】（5分）

请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。

【问题 2】（6分）

针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。

【问题 3】（4分）

请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。

[问题 1] 请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。

答：（1）缺少软件相关文档；

（2）没有质量管理计划；

（3）没有实施质量保证；

（4）没有实施质量控制；

（5）工期太短，人手不够。

[问题 2] 书上317页

[问题 3] 公司管理层应提供哪些方面的支持。

答：（1）给小李增加人手；

（2）对小李进行质量管理方面的培训；

（3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导。

10.3 质量管理 2009下

阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。

张工在承担此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。

在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。

【问题1】（4分）

请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。

【问题2】（6分）

请简述项目质量控制过程的基本步骤。

【问题3】（5分）

请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。

A公司在项目管理过程中的不妥之处：

1、整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善；

2、单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意；

3、员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提），质量保证人员李工也兼任质量保证和质量控制，

甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。

4、项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。

〔问题2〕书317页

〔问题3〕书308页

第11章项目人力资源管理

11.1 项目团队管理

阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。

【问题1】（4分）

请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。

【问题2】（5分）

请用150字以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目

经理，并避免软件子项目失控？

【问题3】（6分）

请用200字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。

【问题1】

（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验

（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。

（3）小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理

（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控

【问题2】

（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准，并选择合适的人选

（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。

（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色

（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。

【问题3】

（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：

管理类岗位：如项目经理

工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员：

行业专家

辅助类：文档管理员、秘书等

（2）结合项目实际，叙述进行如下活动的经验：

组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵）

建设项目团队

－－提高项目团队成员的个人绩效；

－－提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率

（3）管理项目团队

－－跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

－－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度

－－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；

－－评估团队成员的绩效

11.2 激励理论

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额;在项目实施期间，为了激励士气，经常请人家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。

【问题1】（4分）

请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。

【问题2】（7分）

针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设?

如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目?

【问题3】（4分）

请用150字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间

的关系?

【问题 1】答题要点：

1 因项目采用新技术架构，没有在组建团队时积极寻找获取相应的技术人员；

2 用Y理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言，放任过度。

3 在制定项目奖励制度时，没有考虑公司的组织资产和领导风格，奖励制度没有得到高层支持；

4 项目实施中应奖励那些被认可的，积极的行为，对于本职应做好的工作不应列入奖励计划

5 鼓舞团队士气，不一定只是吃饭这种方式，可通过其他方式

【问题 2】

钱某应该用下列措施进行团队建设：

1、综合运用技术的、人际的和理论的技巧（软技能）取分析形势并恰当地与项目团队沟通，通过

了解项目团队成员的感情，预测其行为，并尽力帮助解决问题，促进合作。

2、因项目需采用新的技术架构，可通过培训－外派培训，课堂培训方式，对团队成员进行新技术、新技能的培养，增进项目团队成员能力。

3、在项目团队平时建设中，除采用聚餐这种方式外，还可以采用其他团队建设活动，如：野外生存训练，娱乐活动，团队智力活动。

4、在管理项目团队过程中，通过绩效考核，以正式或者非正式的方式对成员进行相应的奖励和表彰。

正确运用Y型管理风格有效地管理项目：

1、McGregor的Y理论认为人是热爱工作，能够自我指挥和自我实现，愿意主动承担责任。基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则。

2、用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。应因人、因项目团队发展的阶段而异。

3、在项目团队开始阶段，应运用X理论指导和管理，加强管理，树立统一的团队目标和项目共识。当项目团队进入执行阶段时，团队成员对项目目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所需工作。

【问题 3】

1、招聘新技术架构的技术人员，高薪

2、将项目新技术架构的工作包，外包－费用、利润考虑

3、设立技术攻关奖，奖励对新技术进行攻关的人员

4、通过技术培训，增加对新技术的掌握程度，提纲技术技能。

11.3 冲突管理

阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】（5分）请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】（5分）简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】（5分）请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

【问题 1】

（1）单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持；

（2）副总裁承揽了更重要的项目；

（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险；

（4）可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持；

系统集成项目工作流程及管理

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）

网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程

1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。

【精心整理】系统集成项目管理工程师计算题

信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法（重点）、完工概率（难点）?关键路径法：上下午都可能考核，涉及到：ES、EF、LS、LF计算；关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率：考核基础是三点估算法，标准差，在此基础上进行延伸，考核活动完成的概率，要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法（CMP）

ES、EF、LS、LF的概念： 1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。 2）最早结束时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3）最迟结束时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点： 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间内，不影响项目的工期。 计算公式： 使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)， 使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，

开始节点ES为0时：总时差= LS –ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图

系统集成项目管理资料

考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义

工程项目管理制度(系统集成)

百度文库 工程项目管理制度

目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)

1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，

系统集成项目管理资料

考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义

计算机信息系统集成项目管理工程师学习笔记

1. 背景 2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 2.1 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 2.2 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理

过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组： 过程组实 施领域 启动计划执行控制收尾 项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更 控制 项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证 范围变更 控制 项目时间管理活动定义活动排序 活动历时估计进度 安排 进度计划 控制 项目成本管理资源计划编制成本 估计成本预算 成本控制 项目质量管 理 质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员 获取 队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况 报告 管理收 尾 项目风险管理风险计划编制风险 识别定性分析分析 定量风险分析风险 应对计划编制 风险监督 和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编 制询价供货方选择合同管理 2.3 项目管理的现在 1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： ● 管理层次由金字塔向扁平化转变；

2015系统集成项目管理工程师(中级)笔记

第1章信息化基础知识 1.1 信息化基础知识 1.1.1 信息 1.信息是不确定性的减少，信息量的单位为比特（bit，位）。 2.1位的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。 3.信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转 化性。 4.系统是由多个元素有机结合在一起，执行特定功能以达到特定目标的集合体。 5.信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。 1.1.2 信息化 1.1.3 国家信息化体系要素 国家信息化体系的6个要素： 1.信息资源：信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。 2.信息网络：是信息资源开发、利用的基础设施，包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信 息化过程中将逐步实现“三网融合”，最终做到“三网合一”。 3.信息技术应用：反映了效率、效果和效益。 4.信息产业：是信息化的物质基础。 5.信息化人才： 6.信息化政策、法规、标注和规范： 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标 1.1.5 我国信息化发展的战略要点 1.2 电子政务 电子政务，就是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门之间的分隔和限制，向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务。主要模式有： 1.G2G（政府对政府）：在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间 2.G2E（政府对公务员）： 3.G2B（政府对企业）： 4.G2C（政府对公民）：

[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

系统集成项目实施管理的六个方面

系统集成项目实施管理的六个方面 一、引言 目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。可是这些公司往往是昙花一现，真正能做的好的没有多少。究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理经验与方法，工程管理不规范是其主要原因。 系统集成工程项目的实施有其规律性可言，可是对一个新的项目经理，往往是千头万序，顾此失彼，而项目的时间一般很紧，等明白过来，此时已悔之晚矣。 目前市场上对系统集成的项目管理的理论和书籍不多，本文就是想通过系统集成项目管理的全面分析，从整体上要求项目经理需要注意的几个方面，使新的项目经理尽早入门，同时也希望对老项目经理有所帮助，更希望他们提出宝贵意见，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。 二、系统集成的特点 1、属典型的多学科合作 一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如gps系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。 2、具有创造性 由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样, 因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。 三、项目管理的六个方面 物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用mrpⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。

工程项目管理制度系统集成

工程项目管理制度

1 概述 1.1目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件 开发项目、系统集成项目、IT 服务项目等。 2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5.项目管理EPM ：公司“ 企业项目管理 ( Enterprise Project Management )”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1角色和职责 1.项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同(包括虚拟合同)生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；

5)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作(详见技术资料 目录要求)； 7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息； 8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时 有效的沟通。 2.软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》 3.系统集成部和IT 服务部的质量管理部门 1)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项时，负责明确项目经理及质 量监理； 2)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项或变更时，负责对任务《实 施计划》进行审核； 3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作； 4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核； 5)与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。 4.商务部 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、 数量的符合性、价格和交货期进行审核； 2)按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结 项工作； 3)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 4)与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。 5.技术部门负责人 1)负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品 进行的审核 2)项目监控过程中的资源协调 6.总裁或总督

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。

系统集成公司工程项目部考核管理办法

系统集成工程项目考核管理办法 第一部分项目考核概述 第一章总则 1．为加强公的工程项目管理，明确工作导向，激发潜能和工作热情，提高业绩，制定本办法。 2．项目考核将从公司的角度，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核，来确定项目奖金分配及落实相关管理制度。 3．本规定仅适用于工程项目考核，包括参与项目的所有人员的考核。本办法所指工程项目是指通过按照客户要求进行软件开发和系统集成获取工程项目收益的活动。 4．项目考核采取二级考核体制，即： （ 1）公司对整个项目进行考核（以下简称公司项目考核）。 （ 2）项目经理对参与项目人员进行考核（以下简称项目成员考核）。 第二章项目考核责任界定 5．项目考核最高权利机构为公司项目考核小组，成员主要包括：公司总经理、各副总经理、财务部、企业管理部、人力资源部以及项目管理部经理，总经理任小组组长。 6．公司项目管理部是项目考核的归口管理单位，公司质量管理部、财务部、人力资源部为项目考核的协作单位。 7．公司项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责： （ 1）确定项目考核方式 （ 2）监督项目管理部的日常考核； （ 3）根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果； （ 4）监督考核结果的使用； （ 5）处理项目考核过程中的各种投诉。 8．公司项目管理部的项目考核职责： （ 1）负责项目考核的整体协调； （ 2）负责项目目标及考核指标的拟订； （ 3）具体负责项目进度考核 （ 4）具体负责项目客户满意度考核； （ 5）参与项目质量考核和财务规范性考核； （ 6）具体组织落实考核结果的正确使用。 9．公司质量管理部的项目考核职责： (1)负责质量考核的组织、记录与评价； (2)参与其它项目考核内容。

系统集成项目的工作流程

工作流程一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填 写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。

2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门主管结合当前 的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是 否需要对用户进行上门调研。 (1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了 解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 (2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求 的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组， 根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部 门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参 加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门主管签字确认。 7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自 己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解 答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签订合同。 10、部门主管组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人根据合 同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：项目实施部、销售部门、商务部门、财务部门、行政人事部门，需明确的会议议题： ?成立项目小组并且明确分工、职责与负责人

(完整版)系统集成项目管理

系统集成项目管理实施细则 （PM-XZ-SI-2011） XXXXXXX有限公司 2011年4月

目录 前言 (1) 1．总则 (1) 1.1系统集成项目流程总揽 (1) 1.2系统集成项目流程概述 (2) 1.2.1启动过程 (2) 1.2.2计划过程 (2) 1.2.3执行过程和控制过程 (2) 1.2.4结束过程 (2) 1.3 系统集成项目组织架构 (3) 1.3.1组织机构 (3) 1.3.2项目经理 (3) 1.3.3项目组 (4) 2 启动过程 (5) 2.1 签订项目管理目标责任书 (5) 2.1.1工作输入 (5) 2.1.2工作内容 (5) 2.1.3工作要求 (5) 2.1.4工作输出 (6) 2.1.4责任人 (6) 2.2 组建项目组（里程碑） (6) 2.2.1工作步骤 (6) 2.2.2工作要求 (7) 2.2.3工作输出 (7) 2.2.4责任人 (7) 2.3 确定项目范围 (7) 2.3.1工作输入 (7) 2.3.2工作输出 (7)

3 计划过程 (8) 3.1 编制项目管理实施计划 (8) 3.1.1定义 (8) 3.1.2负责人 (8) 3.1.3工作输入 (8) 3.1.4主要内容 (8) 3.1.5基本要求 (9) 3.1.6工作输出 (9) 3.2 实施计划内容定义 (9) 3.2.1范围管理 (9) 3.2.2进度管理 (10) 3.2.3成本管理 (11) 3.2.4质量管理 (11) 3.2.5安全管理 (12) 3.2.6环境管理 (12) 3.2.7采购管理 (12) 3.2.8合同管理 (13) 3.2.9资源管理 (13) 3.2.10沟通管理 (13) 3.2.11风险管理 (14) 3.3 实施计划评审（里程碑） (14) 3.3.1工作步骤 (14) 3.3.2工作输入 (15) 3.3.3工作输出 (15) 4 执行过程 (15) 4.1 工程开工报审 (15) 4.1.1工作要求 (15) 4.1.2工作输入 (16)

工程项目管理系统的规章制度(系统集成)

实用标准 工程项目管理制度

1概述 (4) 1.1目的 (4) 1.2适用范围 (4) 1.3缩写和术语 (4) 2过程活动详细描述 (4) 2.1角色和职责 (4) 22进入准则 (7) 2.3输入 (8) 2.4活动 (8) 2.4.1项目启动 (8) 2.4.2项目立项 (8) 2.4.3项目实施 (9) 2.4.4 项目结项 .................................................................. .4...... 2.5 输出........................................................................... 1.5 3技术文档目录 (16) 4记录模板 (16)

1概述 1.1目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理一一项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5.项目管理EPM :公司“企业项目管理（En terprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2过程活动详细描述 2.1角色和职责 1.项目管理部 1）建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2）合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；

系统集成项目管理规范

省级中心系统集成项目管理规范 为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。 一、工程组织结构 省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场项目负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 1.1、项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分用户项目负责人的任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的进度、包括住宿等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。

9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 1.2、任务小组负责人的主要职责： 1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。 2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。 3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4）安排本任务小组成员的分配实施工作。 5）制作更新与任务相关的工程文档。 6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。 7）承担完成所接受任务的责任。 二、工程工作流程 在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目计划书》。 在计划阶段，由项目经理制订出的工程项目计划，划分工程任务，人员配备要求，确认用户项目负责人，并报部门负责人批准。 在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。 在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。

系统集成项目管理规范

系统集成工作规范 目录 一、总则 (2) 第一章工程组织结构 (3) 第二章工程工作流程 (4) 第三章工程管理与考核 (5) 第四章工程文档管理 (6) 第五章工程准备管理 (8) 第六章工程实施管理 (10) 第七章工程验收管理 (12) 第八章工程维护管理 (13) 第九章出差管理 (14) 第十章培训体系 (14)

一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的 质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括

项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、 工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部 分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理 提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或 多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。 9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。

工程项目管理制度(系统集成)

工程项目管理制度 滾I页共12页

???????????????????????????????????????? ??????????????????? ??????????? 1.1目的 (3) 12适用范出 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2.1角色和职贵 (3) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4 活动. (6) 2.4.1项目启动. (6) 2.4.2项订立项. (6) 2.4.3项H 实施. (7) 2.4.4项H 结顶. ................ n 2.5 输出 ........................................................................ 12 技术文档冃录?????“???????????- 12 记录換板 ....... - ? ??????

X概述 1.1目的 明确工程项冃管理丁作流程，规范各部门职贲及相关接口配介，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程顶H的笛理一项H立项、项II执行监控、项H验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 i?I??程项H：主耍指合同签约成功，进入实施阶段的项—般包扌占软件开发项口、系统集成项口、IT服务项口等。 2. 技术部门：从爭项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理；宣接与甲方联系、争取山场定单的丄作人员，来14力场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项H经理：为确保合同履行而明确的项II负贪人。 5. 项目管理EPM :公uj “企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于 项冃实施阶段管理的软件模块。 2过程活动详细描述 2.1角色和职责 1. 项冃管理部 1）建立并实施、改进匸程类项忖管理规程； 2）合同（包括虚拟合同〉生效后，负贲牵头组织工程顼冃的立项、过程监控、结项工作，对项冃预算、立项综合信息、项R变更申请进行审核： 3）负贲依抓项冃任务计划，对项冃进行动态跟踪管理，特别是关键里秤碑阶段对实际完成情况进行监控及和关协调工作： 4）负责项口周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务术部门接口， 須3贝共12页

系统集成项目管理工程师试题库

下列都是项目管理办公室(PMO)的正确说法，除了： A. PMO中的P 除了Project也可以叫作“Program 管理办公室”或“Portfolio管理办公室” B. PMO任务范围很广，但不能充当关键的决策人 C. PMO注重对项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急 D. PMO识别与提出项目管理方法系，最好的做法和标准 【参考答案】B 在实际的工作中，PMO的任务从培训、部署项目管理工具软件、发布标准政策和流程、发布模板到实际直接的管理项目和项目的结果，根据需要PMO执行其中一部分工作或全部工作。特定的PMO可以经授权成为项目相关方的代表和每个项目初始阶段的关键决策者，有权力就项目的进展（包括中止项目）提出建议。所以答案B有问题。另外，PMO也可参与对共享的项目人员进行选择、管理和必要时重新部署，如有可能，尽量选用全职的项目人员。以下列出PMO的一些关键特征，但不限于此： 1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源 2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准 3）负责制订项目方针、流程、模板和其它共享资料 4）为所有项目进行集中的配置管理 5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理 6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心 7）项目之间的沟通管理协调中心 8）对项目经理进行指导的平台 9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控 10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准 下列关于过程组和PDCA 循环的关系都正确，除了： A. 规划过程组对应于PDCA中的计划P B. 执行过程组对应于PDCA中的执行D C. 控制过程组对应于PDCA中的检查C和A D. 收尾过程组对应于PDCA中的行动A 【参考答案】D PDCA的循环对应于项目过程组内部及各过程组的相互关联。计划过程组符合PDCA循环中相应的Plan部分，执行过程组符合PDCA循环中相就的Do部分，而监控过程组符合PDCA 循环中的Check/Act部分。A表示修改，显然收尾过程组对应于PDCA中的行动A是错误的。