谈判技巧案例

谈判技巧案例

【篇一：谈判技巧案例分析】

沟通技巧案例1

今天在这里给大家讲个小故事，从故事中我们可以看到沟通的技巧，眼下对于市场来说，

是有点淡，但是我们可以利用这段时间来更新一下自己的知识，来

开拓一下思路，为节后的

销售高峰做好铺垫！只有淡季的市场，可千万不要有淡季的思想啊！一天一位老太太拎着篮子去楼下的菜市场买水果。她来到第一个小

贩的水果摊前问道：

“这李子怎么样？”

“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩回答。老太太摇了摇头没有买。她向另外一个小贩走去问道：“你的李子好吃吗？”“我这里是李

子专卖，各种各样的李子都有。您要什么样的李子？” “我要买酸一

点儿的。”

“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少？” “来一斤吧。”老太太买完李子继续在市场中逛，又看到一个小贩的摊上也有李子，又

大又圆非常抢眼，便问水果摊后的小贩：“你的李子多少钱一斤？” “您好，您问

哪种李子？”

“我要酸一点儿的。”

“别人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？”“我儿媳妇

要生孩子了，想吃酸的。” “老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。您要多少？”

“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。小贩

一边称李子一边

继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗？” “不知道。” “孕妇特别

需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗？” “不清

楚。”“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天

天吃猕猴桃，她一高兴，

说不定能一下给您生出一对双胞胎。” “是吗？好啊，那我就再来一斤猕猴桃。”“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩

开始给老太太称猕猴桃，嘴里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水

果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。”

“行。”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。三个小贩对着同样一个老太太，为什么销售的结果完全不一样呢？沟通技巧案例分析2 涉及人员主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：

财务部陈经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到休息室叫员工小马，

通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里面有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销

售部员工小李在里面。

小李对小马说：“你们陈经理对你们很关心，我见他经常请你们吃饭。” “得了吧。”小马不屑的说，“他就这么点本事笼络人心，遇到我们真正需要他关心，帮

助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说，谁都知道如果能上这个培训

班，工作能力会得到很大提高，升职机会也大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却

一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正

关心过我们。”

“别不高兴。”小李说，“走，吃饭去。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己办公室。据上述案例，请指出：1.案例中上司和下属的错误主要有哪些？

2.上司和下属接下来可以怎么做？？误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还是管理者并没有真正

被自己的下属所了解和认识。某公司市场部刘经理结算了上个月部门的招待费，发现有一千多块的结余，按照以往不

成文的惯例，他要用这笔钱请部里的员工去外面吃一顿饭或者是搞搞其他的活动，于是他走

到休息室叫小张去通知其他人晚上吃饭的事。然而，快到休息室时刘经理却听到了这样一段

对话，对话的双方是自己的部下小张和销售部员工小王。“哎，刘经理对你们不错啊，他经常

组织你们吃饭、搞活动。”小王略带羡慕的对小张说。“算了吧”小张

不屑的说到，“他也

就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要帮助的事情，他没一

件办成的。上次公司办培

训的事知道吧，我们部里的人很多都想参加，一来可以有几天休息

调整的机会，二来工作了

这么长时间我们也总得充充电吧。别的部门都报了不少名额，可我

们连一个都没报上去，真

不知道他是怎么想的。”门外的刘经理听到部下如此评论自己，不免

有些委屈了，其实培

训的事情刘经理根据下属的需求早就反应到了人力资源部门，可一

直以来老板认为市场部人

员不稳定，并不愿意给所有员工都投入成本去培训，刘经理只好想

别的办法来安慰部下。如同这个案例故事中的刘经理一样，很多时

候由于所处角度的不同，管理者与下属之间

往往很容易产生一些误解，如果没有充分的沟通，久而久之这些小

误会就很可能会导致下属对领导上司产生不信任，对团队心生抱怨，那么管理者在面对下属的误解时应该如何化

解呢？

本期圆桌讨论邀请到北京中科三环高技术股份有限公司副总裁张玮、北京时代创捷汽车

租赁有限公司运营总经理杨立、北京人众人拓展训练公司董事长刘

力和中铁快运集团副总经

理冯石琪共同探讨这一话题。问题：不知道几位嘉宾有没有被下属

误解的时候？在几位看来，下属对上司产生误解通

常是什么原因所导致的呢？张玮：我做企业人力资源30多年，对这个现象可谓是深有感触，一个经理人尤其是直接

和人打交道的人力资源部门的经理人，这种误解几乎是难以避免的，只能谨慎而巧妙地去处

理。我觉得下属的误解形成原因是多方面的，但主要可能是自身的

经济利益受到侵害、工作

能力不被上司认同以及管理者管理方式不当等几种情况。从管理者

角度分析，在公司工作责

任越重的人遭受误解的概率也会越大，这种情况在企业管理过程中

也是经常会出现的。因为，

职务越高的人所掌握的信息量就越大，准确度也越高，而下属则相反。在信息量不对称的情

况下，自然而然就会出现下属分析信息不准确，从而产生误解的情况。所以，我认为当误解

产生时管理者不要去埋怨下属，而是先要做自我检讨，看自己是否

及时把信息合理的反馈给

员工，之后再进行必要的沟通。刘力：从哲学的角度分析，误解在

日常生活与工作中是绝对的，而理解是相对的。日常

生活中包括夫妻、父子、亲人间也存在一些误解，所以企业中上下

级关系，同级同事之间存

在误解也是很正常的现象，无法避免。我认为误解主要来源是管理

过程中上司的工作与下属

个人发展形成的冲突，而下属与管理者所处的角度不一样，形成的

看法也就不一致，而管理

者与下属间的沟通不畅、下属信息衰减和个人气质的差异都导致了

误解的产生。比如某员工

本来就对上司在工作中的一些做法感到不解，而此间这位员工又了

解到其它同事对上司的这

种做法也有不满行为，这个时候往往就会产生误解。另外下属的性

格气质也是导致误解产生

的原因之一，比如下属脾气暴躁，对一些流言偏听偏信等。冯石琪：误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还

是管理者并

没有真正被自己的下属所了解和认识，因此在面对一些很难协调的

问题时（比如当经理人维

护公司利益但却与员工利益发生矛盾时），那些被部下了解甚少的

管理者往往就会陷入下属的

误解之中。但我觉得误解是可以避免的，管理者完全可以通过更多

的工作之外的接触了解（比

如与下属聊天、吃饭、一起娱乐等方式），让他们全面的认识你，

从某种程度上是可以减少或

避免误解的产生。

问题：那么作为企业的管理者，在面对下属的误解时各位又是如何

处理的？前面有嘉宾

也讲到误解产生的原因和个人性格气质的差异有关，很多下属对上

司产生了误解后，他们可

能并不愿意将自己的不满主动说出来，各位觉得有什么迹象可以使

管理者容易判断出下属对

自己产生了误解？同时，管理者在遭遇下属误解时是否应该对下属

作出解释和道歉？杨

立：前两天，因为某些原因我刚调换了一名门店经理的工作岗位，

对这样的事情是深有体会。

在我们公司门店经理的职权相当于一个公司或者部门的总负责人，

所以门店经理的岗位非常

重要。而这位被我调换了的经理在营销、公关方面的能力非常强，

这家门店也正是在他的努

力下从无到有逐渐打开了市场，但对于门店后期的管理维护，他的

能力就相对欠缺一些，后来顾客对这个门店的投诉逐渐增多，经过

多方面考量后我把他调换到了营管

中心任市场部经理，其实这个职位更能发挥他的长处，也更适合他。我的做法和决定是出于

对他本人和对公司负责的态度来考虑的，但他不能理解，心里有怨气，我采取的解决方式就

是“冷处理”，先把这事搁置一段时间，然后再去主动找他沟通。因

为我觉得当时这位经理正

在气头上，即便找他沟通也不会收到很好的效果，待他完全熟悉了

新的岗位和他了解了这个

岗位的重要性后再找他谈，这个时候的效果就会非常好。对于管理

者来说，做人的工作是最

重要的，虽然前面说到的那位经理在我做出调岗决定时并没明确表

达不满，但我从他的言谈

和那段时间里他的工作状态就能看出他的一些心理波动。每月我和

部下都会有一个交流谈话，

这使我能够很好掌握他们的状态、情绪以及是否对我的工作存在一

些误解。对于管理者来说，

要能放得下面子，必要的道歉也是管理的一种手段，和表扬一样，

都是激励下属的方式。在

我们公司，我的下属就比较怵我，但该道歉的时候我还是会道歉的，因为凡事我都会有我的

原则。比如对一个事先就存有争议的方案后来与我最初的设想有出入，这时我会选择道歉，

我并不觉得道歉会有损管理者在下属心中的威信。张玮：我觉得虽

然沟通是解决误解的最好办法，但沟通并不是管理者能力强的唯一

表现，

相反，如果管理者能在误解发生的过程中依然精神饱满、不急不躁

地去工作，这才是优秀的

管理者。所以如果我遭遇了下属的误解，我不会立刻去沟通，而是

想办法先找到下属误解我

的原因，这里面首先想到是我的工作方式是否存在问题，这时我可

能会重新建立一条针对下

属的信息沟通渠道。还有，一些经历让我越来越深刻地感受到，管

理者必须具有很强的忍耐

力，也就是遭遇下属误解时能经受得起误解，应该有这个度量。有

的时候，只要不影响到下

属的业绩和个人进步，管理者就不必去做过多的解释。但如果这种

误解足以对公司形成不利

或下属是公司的骨干，而误解又导致下属工作情绪和业绩受到影响，这时我会马上寻找合适

的时机，合适的场合去做出解释。刘力：我的解决方法也是倾向于

首先分清误解产生的原因和导致的影响，如果误解的确

给公司和下属都带来了不利的影响，那我寻找合适的时间、地点，

诚意地邀请下属一起喝喝

茶、聊聊天，在这种宽松的气氛下单刀直入把事情说开，误解自然

也就很容易消除了。事实

上，小的误解产生后，管理者事后进行解释和辩解也是一种开脱责

任的表现，有时这样反倒

会令下属产生反感。所以，因为我的过失导致了下属对我的误解，

我会检讨自己的，但如果

是其他原因我不会因此而去道歉。冯石琪：多数情况下，只要下属

对我的误解不是原则性的问题，我相信用时间证明一切

是解决问题最有效的方法。当然，我也可能会寻找机会与下属开诚

布公地谈一次，然后在所

有团队下属面前说明误解的原因。但我不会为此向他解释什么，而

只是告诉他“你误解我了！”。

如果误解是来自于工作上的，而且性质和后果可能会很严重，那么

即便存在误解，下属也要

无条件去执行管理者的指令，作为管理者要对下属体现出一种权威来。我和我的下属相处都

很融洽，所以一旦他们有什么心理和情绪上的波动我都能察觉出来，所以作为管理者应该有

洞察下属心理的能力，只有这样才能更好地驾驭管理工作。当然，

解决这样的问题，管理者

需要对下属表现出自己的诚意，尤其是在大是大非的问题上，管理

者该向员工致歉就一定不

要怕折了面子，不过如果是因鸡毛蒜皮小事引起的误解管理者也就

没有多大必要去解释、道

歉，上下级还是需要保持一定距离的。问题：我们还会发现这样一

种情况，当一个员工对上司有误解的时候，他可能将误解和

消极的情绪传递给其他员工甚至是其他部门的员工，并有可能给整

个团队带来不利的影响。前面几位嘉宾也说到了面对一些小的误解时，管理者没必要去沟通和解释，但当一个小

的误解升级为团队大多数人的误解时，管理者应该如何控制这种不

利的影响？张玮：通常，影响到下属切身利益问题导致的误解最容

易给团队带来情绪上的影响，这

里所谓的切身利益包括物质利益和企业对员工的认同与尊重。如果

发生这样的误解，管理者

要很敏感地意识到问题的严重性，应该及时采取措施，主动去找员

工做沟通交流，避免将影

响进一步扩大化。

另外，当个人误解升级为整个团队对管理者的误解时，我觉得如何

处理这个下属并不重

要，关键是要了解这个团队的员工都处于什么样的状态，之后找团

队中的骨干员工谈话，在

取得他们的信任与谅解后，通过他们再去做其他员工的工作，这个

时候管理者应切忌急躁心

理。

冯石琪：为什么一个员工对于管理者的误解有时很容易在团队内部

引起共鸣？我想这是

因为管理者本身存在不少问题，比如做事不公平给下属造成了伤害，如果一个团队的领导者

明显偏爱某一位下属，这个团队必然是不会有凝聚力的。不过，作

为下属在团队内甚至更广的范围传播或议论上司的一些问题也是缺

乏职业素养

的行为。而作为管理者这时一方面是要保持足够的亲和力，另一方

面还要有管理者的性格，

处理问题手不能软，要当机立断。作为管理者，我不会允许我的下

属去传播或在背后议论我，

因为不仅对于我，对于整个团队前进的脚步都有可能因此而受到影响。一旦发生这种事情，我会在公开的场合当着全体员工的面把事

件说清楚，并对这名下属做出严肃处理，杀一

儆百。刘力：当一个团队在信任方面产生误解时最容易给团队带来

伤害。信任

来源于人本身，而信任又是直接针对人而非事的，工作中产生误解

时我们常讲要对人不对事，

所以这样的误解产生时人与人之间的沟通和交流变得异常困难，彼

此间谁都不信任谁。当误

解升级为团队性质时，说明事态已经变得严重了，作为管理者面对

这样的误解时一定要冷静

分析误解产生的原因，在任何时候都不能情绪化，即便是下属对你

的人格产生误解也不要激

动。通过与个人谈话，多倾听下属的意见和看法，进一步进行沟通

的同时用自己的行为去感

化员工，用行动证实“你们最初对我的看法有失偏颇”，这才是最佳

的解决办法，同时在这些

问题的处理上也能体现出作为管理者的心胸和气度。篇二：谈判技

巧案例案例

日本国内红豆欠收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。中国

有相当多的库存，但

有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希

望全是新货。双方就此展

开谈判。

谈判开始后，日方首先大诉其苦，诉说己方面临的种种困难，希望

得到中方的帮助。我

方开诚布公地介绍了我方红豆的情况：新货库存不足，陈货偏多。

价格上新货要高一些，因

此希望日方购买去年的存货。虽经再三说明，日方仍然坚持全部购

买新货，谈判陷入僵局。

第二天，双方再次回到谈判桌前。日方首先拿出一份最新的官方报纸，指着上面的一篇报道

说：“你们的报纸报道今年的红豆获得了大丰收，所以，不存在供应

量的问题，我们依然坚持

昨天的观点。”

? 日方本来最初的订货量计划为2000吨，但称订货量为3000吨，

并要求新货量为2000

吨。中方听后连连摇头：“3000吨我们可以保证，但是其中2000吨新货是不可能的，我们至

多只能给800吨。”日方认为800吨太少，希望能再多供应一些。

中方诚恳地说：“考虑到你

们的订货量较大，才答应供应800吨，否则，连800吨都是不可能的，我方已尽力而为了”。 ?

“既然你们不能增加新货量，那我们要求将订货量降为2000吨，因

为那么多的旧货我们回去

也无法交代”。中方表示不同意，谈判再次中断。 ? 过了两天，日方又来了，他们没有找到更合适的供应商，而且时间也不容许他们再

继

续拖下去。这次，日方主动要求把自己的总订货量提高到2200吨，其中800吨新货保持不变。 ?

中方的答复：刚还有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新

货（实际那位客户只买走

100吨）。这下，日方沉不住气了，抱怨中方不守信用，中方据理

力争：“这之前，我们并没

有签订任何协议，你本人也并未要求我们替你保留。”日方自知理亏，也就不再说什么，然后

借口出去一下，实际是往总部打电话。回来后，一副很沮丧的样子，他对中方说：“如果这件

事办不好，那么回去后我将被降职、降薪，这将使我很难堪，希望

你们能考虑到我的难处。”? 考虑到将来可能还有合作的机会，况且

刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下

的100吨做个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意都不容易，这样吧，我在想办法帮你

弄到100吨新货。”

? 日方一听喜出望外，连连感谢。最后，双方愉快地在合同上签了字。

二、案例中的谈判策略：我方在谈判伊始采用坦诚式的开局策略：案例中我方是卖方，按照国际惯例由我方就红

豆情况先行介绍，我方陈述旧货库存较多而新货不足。而日方了解情况后谎称进货量为3000

吨，而实际上只需2000吨，而且新货就要2000吨。中方听后予以回绝。从中我们可以看出

日方采用了投石问路的策略，日方虽然知道中方今年红豆获得了大丰收，但不知道具体有多

少，通过这一策略知道中方确实实力雄厚，能够满足日方的需求。日方明知中方不会答应2000吨新货的要求而实施了一石三鸟之计：其一，探清了中方的

底细；其二，若能满足自己的要求，自己的利益就能获得很大的满足；其三，退而求其次，

在中方不同意的情况下，顺便把“皮球”踢给我方，而自己又可以在“理所应当”的借口给

自己找台阶下。

中方还采用了故布疑阵、竞争的策略。考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说

的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意

都不容易，这样吧，我在想办法帮你弄到100吨新货。”采取了迂回策略和出其不意的策略，

让日方感觉到中方作出如此让步已经是尽了最大的努力，在这里中方软硬兼施的策略运用的

也非常好。 in this case, there are some strategies:

1、china takes frank opening as strategy at the beginning of the negotiation:

china is the seller in this case, and according to international practice china

introduces the situation of ormosia firstly. china states that new ormosia is not

enough while old ormosia reserves much. however, after knowing the situation japan

lies that they need for 3000 tons and 2000 tons new ormosia is concluded. we can see

that japan uses the reserved opening strategy. japan knows that china has a good

harvest of ormosia this year but doesnt know how much exactly. through this strategy

japan wants to know chinese real strength and whether china can meet their needs.have known that the chinese would not consent to the requirement of 2000 tons

of new g oods , the japanese implement the “hitting three birds with one stone”

【篇二：商务谈判案例分析技巧】

商务谈判案例分析【商务谈判技巧】

案例一：

中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经

过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价格条

件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右)。再者不必用二天给韩方

通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。

在—天半后的中午前.中方人员电话告诉韩方人员：“调查已结束.得

到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，

但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵

方研究，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言。” 韩方人员

接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为：中方不应把过去的价再往上调。中方认为：这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方多

少降些价，中方认为塬报价巳降到底。经过几回合的讨论，双方同

意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压

价的要求，按计划拿回合同。

问题：

1、中方的决策是否正确?为什么?

2、中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型?

3、中方是如何实施决策的?

4、韩方的谈判中.反映了什么决策?

5、韩方决策的过程和实施情况如何?

分析：

1、正确，因为按行前条件拿到了合同。

2、中方运用了信息收集，信息分析，方案假设，证沦和选取等五个步骤，以小范围形式确定，属于战略性决策，

3、分梯次捍卫决策的实行，先电话后面谈;先业务虽谈后领导。同

时运用时间效益加强执行力度，把塬本叁天回韩对方的期限缩短为

一大半回复，使态度变得更强硬。

4、韩方的决策变为战略性决策，它在根本条件和总体策略上做厂新的决定，成交条件更低，谈判冷——让中方坐冷板凳。

5、韩力决策过程较短，仅以杀价为目标，能压就压不能压再谈，所以实施时，一碰硬就软了案例二：

1986年,日本一个客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮生意,条件优惠

却久拖不决。转眼过去了两个多

月，塬来一直兴旺的国际毛皮市场货满为患，价格暴跌，这时日商

再以很低的价格收购，使我方吃了大亏。据记载，一个美国代表被

派往日本谈判。日方在接待的时候得知对方需于两个星期之后返回。日本人没有急着开始谈判，而是花了一个多星期的时间陪她在国内

旅游，每天晚上还安排宴会。谈判终于在第12天开始，但每天都早

早结束，为的是客人能够去打高尔夫球。终于在第14天谈到重点，

但这时候美国人已经该回去了，已经没有时间和对方周旋，只好答

应对方的条件，签订了协议。

问题：

1、阅读此案例后谈谈你对商务谈判心理的感受。

2、一个成功的商务谈判者应注重收集哪些信息?

分析：

1、日方采取了很高明的谈判手段即拖延战术中的拖延谈判时间，这个战术最能稳住对方的谈判对手。日方在谈判中没有急于将谈判的

事项第一时间放在谈判桌上，而是先带着谈判对手到处去游玩及参

加各种宴会，这一手段不仅仅能拖延时间更重要的是他能软化人的

心理，对方如果接受了他们的邀请，这已经实现了日方的第一步。

直到最后一天日方才谈到重点，其实这正是体现了拖延战术的真正

效果，他紧紧抓住了对方的心理，美国人急于回去，已经没有时间

和日方周旋，在另一方面，他也会不好意思拒绝对方的要求，毕竟“吃人家嘴软，拿人家手短“，其实美国人已经违背了商务谈判的塬则，他没有把公私分开，没有把立场与利益分开，私谊是公事的辅佐，而公事决不能成为私利的牺牲品，这关系到一个谈判者的根本

素质，谈判人员应该充分了解对方信誉，实力乃至实施谈判者的惯

用手法和以往实例。

2、谈判对手的身份背景，资信，惯用的谈判手段，谈判对手性格特征以及他们善于谈判的特长，谈判对手所要达成的目标即对方谈判

的目的。同时也应该了解市场行情，客观的了解对方以及掌握谈判

的竞争者，以及在谈判中出现争议的议题的解决方案，时时关注对

方的一举一动，并且及时作出反应!案例三：

1992年上海甲公司引进外墙防水涂料生产技术，日本乙公司与香港

丙公司报价分别为22万美元和18万美元。经调查了解，两家公司

技术与服务条件大致相当，甲有意与丙公司成交。在终局谈判中，

甲公司安排总经理与总工程师同乙公司谈判，而全权委托技术科长

与丙公司谈判。丙公司得知此消息后，主动大幅度降价至10万美元

与甲签约。

问题：

1、如何评论甲公司安排谈判人员的做法?

2、如何评论丙公司大幅度降价的做法?

分析：

1、这是商务谈判战术中典型的兵不厌诈。在这个商务谈判中，甲公

司采用了兵不厌诈战术，让丙公司认为自己无意和他合作，主动降价。以期更低的价格达成交易。

2、丙公司中计，这在商业谈判中是不可取的。没有坚持自己的底线。商务谈判案例分析题

案例四：

一中国谈判小组赴中东某国进行一项工程承包谈判。在闲聊中，中

方负责商务条款的成员无意中评论了中东盛行的伊斯兰教，引起对

方成员的不悦。当谈及实质性问题时，对方较为激进的商务谈判人

员丝毫不让步，并一再流露撤出谈判的意图。

问题：

(1)案例中沟通出现的障碍主要表现在什么方面?

(2)这种障碍导致谈判出现了什么局面?

(3)应采取那些措施克服这一障碍?

(4)从这一案例中，中方谈判人员要吸取什么教训?

案例分析

1、案例中沟通出现的主要障碍在中方负责商务条款的成员无意中

评论了中东盛行的伊斯兰教。

2、这种障碍导致对方成员的不悦，不愿意与中方合作

3、应该为此向对方成员道歉

4、中方谈判人员在谈判前应该了解对方的习俗及喜好，避免类似

与此情况再次发生，正所谓知己知彼才能百战百胜。

案例五：

我国某冶金公司要向美国购买一套先进的组合炉，派一高级工程师

与美商谈判，为了不负使命，这位高工作了充分地准备工作，他查

找了大量有关冶炼组合炉的资料，花了很大的精力对国际市场上组

合炉的行情及美国这家公司的历史和现状、经营情况等了解的一清

二楚。谈判开始，美商一开口要价150万美元。中方工程师列举各

国成交价格，使美商目瞪口呆，终于以80万美元达成协议。当谈判

购买冶炼自动设备时，美商报价230万美元，经过讨价还价压到

130万美元，中方仍然不同意，坚持出价100万美元。美商表示不

愿继续谈下去了，把合同往中方工程师面前一扔，说：“我们已经作

了这么大的让步，贵公司仍不能合作，看来你们没有诚意，这笔生

意就算了，明天我们回国了”，中方工程师闻言轻轻一笑，把手一伸，做了一个优雅的请的动作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些

着急，甚至埋怨工程师不该抠得这么紧。工程师说：“放心吧，他们

会回来的。同样的设备，去年他们卖给法国只有95万卖元，国际市

场上这种设备的价格100万美元是正常的。”果然不出所料，一个星

期后美方又回来继续谈判了。工程师象美商点明了他们与法国的成

交价格，美商又愣住了，没有想到眼前这位中国商人如此精明，于

是不敢再报虚价，只得说：“现在物价上涨的利害，比不了去年。”

工程师说：“每年物价上涨指数没有超过6%。余年时间，你们算算，该涨多少?”美商被问得哑口无言，在事实面前，不得不让步，最终

以101万美元达成了这笔交易.问：分析中方在谈判中取得成功的塬

因及美方处于不利地位的塬因?

案例分析

对于这个案例，明显的可以看出，中方工程师对于谈判技巧的运用

更为恰当准确，赢得有利于己方利益的谈判结果也是一种必然，下

面我分别从中美各方谈判人员的表现来进行分析：

首先，从美方来看。可以说存在以下这么几个问题，或者是其谈判

败笔所在。

1. 收集、整理对方信息上没有做到准确，详尽，全面。从文中来看，重要的塬因可能是：没有认清谈判对象的位置。美商凭借其技术的

优势性以及多次进行相类似交易的大量经验，轻视对手，谈判前就

没有做好信息收集工作，于是在谈判中步步在对方大量信息的面前

陷于被动，一开始就丧失了整个谈判的主动权。

2. 谈判方案的设计上，没有做到多样与多种。在对方的多次反击中，仓促应对。针对其谈判方式设计的单一化，估计有着以下几个塬因：(1)过早的判定问题，从文中可推测出，美方一开始就认为此行不会

很难，谈判结果应该是对己方利益更有利;(2)只关心自己的利益，美

方以其组合炉技术的先进为最大优势，铁定会卖个高价，但并未考

虑到中方对此的急迫需求与相应的谈判准备，在对方信息攻击下，

频频让步。

3. 在谈判过程中，希望用佯装煺出谈判以迫使对方做出让步，无奈

在对方以资料为基础辨别出其佯装的情况下，该策略失败。

其次，从中方来看，胜利的最关键一点在于对对方信息充分的收集

整理，用大量客观的数据给对方施加压力，从收集的内容可看出，

不仅查出了美方与他国的谈判价格(援引先例)，也设想到了对方可能

会反驳的内容并运用相关数据加以反击(援引惯例，如6%)，对客观

标准作了恰到好处的运用。真可谓做到了中国古语所说，“知己知彼，百战不殆”。当然。除这个塬因外，中方的胜利还在于多种谈判技巧

的运用：

(1)谈判前，评估双方的依赖关系，对对方的接收区域和初始立场(包

括期望值和底线)作了较为准确的预测，由此才能在随后的谈判中未

让步于对方的佯装煺出。(2)谈判中，依靠数据掌握谈判主动权，改

变了对方不合理的初始立场。(3)在回盘上，从结果价大概处于比对

方开价一半略低的情况可推测，中方的回盘策略也运用的较好。

总结：商务谈判中的各种技巧，对于在各种商战中为自己赢得有利

位置，实现自己利益的最大化有着

巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街

购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时

间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地

向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代

表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆

匆忙忙就签订了合同。等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头

脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。

案例分析：

这个是一个挑剔式开局策略的运用，在一开始的时候对对手的某项

错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开

局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆

忙签下对美方有利的合同。

但是我与此同时我们更需要注意的是,这也是一个关于国际的商务谈判,其中就没有很好的运用我们上文中所提出的观点应该在谈判之前

了解对方的文化,并且应该想好一旦迟到的情况下应该如何是好,如何

地应对这种文化上的差异.接下来我们来看一下另一个事例,同样是面

对这种迟到的情况,日本的谈判代表是如何做的:

美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。

当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本

公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧

不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现

无路可煺，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这

绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这

个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵

的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只

好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美

国找不到合作伙伴的。”

日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这

次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。

案例七：

日本一家着名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商

来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司

准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判

代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日

本代表发现无路可煺，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导

致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题

耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我

们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美

国找不到合作伙伴的。”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国

人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。提问：

1.美国公司的谈判代表在谈判开始时试图营造何种开局气氛?

答：美国公司谈判代表连续指责日本代表迟到，这是一种情感攻击，目的是让日本代表感到内疚，处于被动，美国代表就能从中获取有

利条件，开局气氛属于低调气氛。

2.日本公司谈判代表采取了哪一种谈判开局策略?

答：日本公司谈判代表面对美国人的低调开局气氛，一针见血的指出：如果你方没有诚意，咱们就不要浪费时间，想和我方合作的公

司很多，与你方不谈也罢!日本人用高调开局气氛进行反击，使谈判

进入实质阶段。

3.如果你是美方谈判代表，应该如何扳回劣势?

答：日本公司的谈判代表暂时控制了谈判气氛，风头正劲，如果此

时与日本代表正面交锋胜算不大，我方利益难以保证，所以应该避

其锋芒，采用“疲劳战术”，先让日本代表慷慨激昂地介绍他们的产

品和未来计划，然后我方礼貌的道歉，表示有些问题没听明白，请

日本代表就某个问题或几个问题反复进行陈述，

消磨几次之后，日本代表已是强弩之末，心理和生理上都产生疲劳，丧失了对谈判气氛的控制，这时我方突然提出几个尖锐的问题，再

次冲击日方的心理防线，不但能逐渐掌握谈判气氛，谈判结果也将

向着利于我方的方向发展。

案例八：

1992年上海甲公司引进外墙防水涂料生产技术，日本乙公司与香港

丙公司报价分别为22万美元和18万美元。经调查了解，两家公司

技术与服务条件大致相当，甲有意与丙公司成交。在终局谈判中，

甲公司安排总经理与总工程师同乙公司谈判，而全权委托技术科长

与丙公司谈判。丙公司得知此消息后，主动大幅度降价至10万美元

与甲签约。

问题：(1)如何评论甲公司安排谈判人员的做法?

(2)如何评论丙公司大幅度降价的做法?

分析：

1、这是商务谈判战术中典型的兵不厌诈。在这个商务谈判中，甲公

司采用了兵不厌诈战术，让丙公司认为自己无意和他合作，主动降价。以期更低的价格达成交易。

2、丙公司中计，这在商业谈判中是不可取的。没有坚持自己的底线。案例九：

q品牌出身浙江义乌，是个相对成熟的皮具品牌。2003年秋，q牌

男装正式启动上市。我当时恰在q牌休闲男装任区域经理一职，负

责横贯东西七省的业务。在市场调研以后的叁个月里，我始终没有

出差，只是礼节性地电话回访和寄邀请函，力图获得以静制动的效果。其实在市场调研过程中，我已经拜访过了各地比较好的服饰代

理商，并建立了初步友谊。2003年11月23日，品牌发布会暨招商

会正式召开。公司将会议搞得很隆重，请中央级官员来现场指导，

请咨询师上课，请形象代言人，还请了广东一家文化传播公司负责

服饰秀。会议地点安排在邻近y市的一家度假山庄。会议当天晚上

是欢迎酒会，为意向客户接风。酒会上，很多区域经理都特意将同

一个市场的意向客户座位分开，严格保密。我则相反，有意无意将

同一个区的意向客户安排在一起，并逐一介绍。表面上看，这顿饭

吃得有些尴尬，但效果却出奇的好，因为第二天下午就有几位客户

要与我谈。第二天，品牌研讨，政策说明，参观公司，答谢晚宴，

时间非常紧张。晚饭刚过，山东的z先生与陕西的l先生就已经站在

我的商务房门前。这两个客户是我非常看好的。山东的z先生是个

天生的商人，他与l一见面，就如胶似漆地跟着，用他的话说，l先

生做q牌，他就做q牌。到底该以什么样的方式与他俩谈判呢?我心

里也没个底，只是不断思忖，希望找到良策。索性先拖延一下时间。泡好茶，寒暄几句，说：“我先去和其他客户打个招唿，然后我们再

详谈好不好?”征得同意后，我就去了几个重要客户那里，对每个人

都说晚上有点忙，过半小时后来详谈。大约40分钟后，我回到商务房，他们二位已经等急了。谈判很快就开始了。首先我抛出自己的

想法，“我只是一个区域经理，真正有权签约者是营销副总c，我们

今天只是谈谈，山东与陕西来的客户比较多，公司还是要有所选择的……当然，在我个人心目中，你们二位是最优秀的。你们做不好

的市场，别人也不可能做得好。”山东z先生说，“以我们的市场经验，我们做不好的市场，恐怕别人也很难操作。今天我们也看了q

牌产品，说实话，产品缺陷还是比较大的，时尚的太前卫，常规的

太保守，价格又高，而且你们的政策一点都不优惠……不过，既然

我们来了，而且和您也很投机，所以如果条件宽松，还是可以考虑

做一下的。”陕西l先生马上附和，并举了两个福建品牌的例子，大

致是条件多优惠。 q牌这次产品组合得确实不是很成功，但这些都

已经是不能更改的。顺着他们的话题谈下去，势必会把自己逼进死

胡同。于是我岔开话题，“你们认为加盟一个品牌，是一季产品重要、优惠政策重要，还是品牌的可持续发展重要?”他们没有话说，最后

达成了对我方有利的合同。

从以上的案例我们可以看到谈判双方在谈判中使用的一些具有重要

意义的策略和技巧。首先是招商主办方把握开场，努力营造开场气氛。此例中公司不惜成本地将招商会议开得非常隆重，并不是没有

头脑的做法，他们是想借此抬高自己的身价，提高己方在谈判中的

地位。同时主办方还有意将同一个区的意向客户安排在一起，这会

造成一种竞争的氛围，相当于在外部环境中给客户形成压力和动力。欢迎会后很快就有客户主动提出商谈说明这样的造势成功了。第二，两个客户一起上门来找“我”谈判，想用两个市场进行

【篇三：生活中成功的谈判案例分析】

日常生活的谈判

时间：3月5日下午3：00—3：15

地点：下沙商贸城一家衣服店里

事件：一位学生与衣服店的老板对一件衣服进行价格的杀砍。

目击人：孙夏丽以及经过这家店的人

具体内容：

3月5号这天下午，我和班上的几位同学到下沙商贸城买背包或衣服。当我们走进一家衣服店看看的时候，我听到一位学生在和一点

的老板娘正在进行砍价。

那位学生是一位穿着朴素的人，看得出家境一般，并不特别富有，

但是从她的言谈举止上看，是一个精于世故的人。她好像能够敏锐

地猜出衣服的价格。记得那时候那位学生问老板娘一件衣服的价格时，她似乎先看衣服的价格，再决定买不买。老板娘也可能经过这

样类是的事情很多，她也不急说出衣服的价格，而是让那位学生自

己先报价。

听到那位老板娘叫那位学生报价时，我不由为那位学生干道担心。

因为根据以往的我自己的经历，我往往认为这件衣服的价格比它实

际的价格要搞上许多。也许因为平时不怎么到商场买衣服的缘故，

我对衣服的材质不怎么敏感。当我也认为那位学生会把价格讲得比

较高时，我发现自己错了。

只见那位学生说：“这件衣服只能卖40。”“什么，才40元？”那位

老板娘先是吃了一惊，我也在心里大吃一惊，不会吧，才40元，我

平时一件衣服都最少要50元左右，才40元能买到一件长的加绒大衣，不可能，决定不可能的。就如同我所认为的一样，那位衣店的

老板娘果然不同意，她说：“美女，如果衣服都像你所说的那么便宜，那我的店也早就关门了。如果你是诚心想买这件衣服的话，可不可

以再加些价？40元的衣服你到那里买哦！。”

那位学生说：“我知道这价格太少了点，那么我就加点好了，45怎

么样？”“不行！还是太少了，这样子做生意，我会亏本的。最少也

要给70，这件衣服本来要买100的，我是看你是个学生，而且诚心

想买这件衣服的，所以才便宜点买你的。”“70？太多了吧！我觉得

最多我也只能给个50。别的这样的衣服，材料是一样的，但是款式

不一样，也只卖50。”“美女，50？哪家的店有这么便宜？这款是今

年最流行的，更别家的当然不一样的价格。好吧，美女，看你也是

看家的高手，我实话跟你说了吧，这件衣服我进价也要50，你总得

让我赚点吧，68怎么样？不能再少了。”“60，不能再多了。”“不行，美女，再商量一下，65！”“算了，我还是到别家看看吧，也许有比

这件更便宜的。”