管理学基础各章节重点要点解答,已排版
什么是管理的性质？（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观点。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。（2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
影响组织管理的外部环境因素有哪些？（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。（2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。（3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展的水平、速度，国民经济结构，产业结构，党和国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才，它们直接关系到企业生产技术的发展方向以及可提供利用的技
术资源。（5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。（6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件
等。
组织的外部环境具有怎样的特
征？（1）复杂性，构成组织外
部环境的因素是多方面的、复杂
的。它包括人的因素、物的因素、
政治经济、技术、文化、自然条
件等多方面的因素。这些因素同
时综合地对组织发生影响，制约
着组织的行为。组织生存在这种
复杂的环境中，必须全面分析各
方面的因素.才能做出正确的决
策。（2）交叉性，构成组织环
境的各种因素是相互依存和相
互制约的。其中无论哪一个方面
的因素发生变化，都会直接地或
间接地引起其他因素的变化。
（3）变动性，组织环境因素是
不断变化的。影响组织发展的各
种环境因素，有的呈渐进性，变
化比较缓慢，不容易为组织及时
觉察和认识；有的呈突变性，它
会很快影响到组织的生存和发
展。这就需要组织的领导者具有
预见性，及时掌握环境变化的动
态，并迅速采取对策，及时调整
自己的生产经营活动。
组织与外部环境有怎样的关
系？外部环境是指对组织各种
活动具有直接或间接作用的各
种条件和因素的总和。概括起来说，组织与外部环
境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织
的作用；二是组织对外部环境的适应性。（1）社
会环境对组织的作用。A．社会环境对组织具有
决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体
的要素环境直接地决定组织的自下而上和发展。
B．社会环境对组织具有制约作用。也就是说，社
会外部环境作为外在条件对组织的生产和发展起
着限制和约束作用。C．社会环境对组织具有影响
作用。也就是说，某一事物行为对他事物或周转的
人或社会行为的波及作用。（2）组织对环境的适
应。组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消
极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组
织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态
度，积极主动地适应环境的变化。
管理的基本职能有哪些？（1）计划。计划就是对
未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。首
先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保
障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标
的实现。最后，计划通过规划、政策、程序等的制
定保证组织目标的实现。（2）决策。决策就是针
对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中
选择一个方案，并付诸实施。决策在管理各职能中
占有重要地位，它贯穿管理的全过程。（3）组织。
组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据
组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根
据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工
作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联
系方式和规范，等等。（4）人事。是指组织根据
任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各
部门、各岗位配备合适人选的活动。（5）领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。（6）激励。激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。
1．科学管理有哪些主要内容？2．为什么称法约尔为经营管理之父？
3．霍桑实验指的是什么事情? 4．行为科学理论的主要内容是什么?
5．管理过程学派的主要特点是什么？6．何谓企业文化？它由哪几部分组成？
7．现代管理理论包括哪些主要学派? 科学管理有哪些主要内容？（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率，是泰罗创建“科学管理”理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。（3）科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行
重大的精神变革。根据这些基本出发点，泰罗提出了以下管理原理：（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。为什么称法约尔为经营管理之父？享利?法约尔
是西方古典管理理论在法国的杰出代表。他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的
影响，成为后来管理过程学派的理论基础。1916年，法约尔出版了他的代表作《工业管理和一般管理》，该书成为一般管理理论的
最早的全面论述。法约尔由此被
誉为“经营管理理论之父”。
霍桑实验指的是什么事情?20
世纪20年代至30年代间
（1924--1932），美国国家研究
委员会和美国西方电气公司合
作进行了有关工作条件、社会因
素与生产效率之间关系的试验。
由于该项研究是在西方电气公
司的霍桑工厂进行的，因此，后
人称之为“霍桑试验”。霍桑试
验分为四个阶段：工厂照明试
验、继电器装配试验、谈话研究、
观察试验。试验得出的结论
是：人们的生产效率不仅受到物
理的、生理的因素的影响，而且
还受到社会环境、社会心理因素
的影响。相对于“科学管理”只
重视物质条件，忽视社会环境、
心理因素对工人生产效率影响
的观点，这是一个很大的进步。
该实验导致人际关系学说的出
现。
行为科学理论的主要内容是什
么?行为科学的含义有广义
和狭义两种。广义的行为科学是
指包括类似运用自然科学的实
验和观察方法，研究在自然和社
会环境中人的行为的科学。狭义
的行为科学是指有关对工作环
境中个人和群体的行为的一门
综合性学科。进入60年代，为了避免同广义的行
为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指
管理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的
对象和涉及的范围来看，包含三个层次，即个体行
为、团体行为和组织行为。
管理过程学派的主要特点是什么？管理过程学
派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联
系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理
人员的职能是共同的。约法尔认为管理的职能有五
个，即计划、组织、人员配备、指挥和控制，这五
种职能就构成了一个完整的管理过程；管理职能具
有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但
侧重点不同。何谓企
业文化？它由哪几部分组成？企业文化是企业
在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企
业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组
成:(1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是
呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文
化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文
化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行
为准则。(3)物质文化。它是企业文化的外围层，
是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、
员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。
现代管理理论包括哪些主要学派？（1）管理过
程学派。这一学派的创始人是约法尔。其主要特点
是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认
为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共
同的。（2）经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。
他们主张通过分析经验来研究管理学问题。不少学
者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种
方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培育学
生分析和解决问题的一种很有效的途径。（3）系
统管理学派。该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。（4）决策理论学派。代表人物是西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。（5）管理科学学派。管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。（6）权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
1．简述计划工作的基本特征。2．计划的种类有哪些？
1．简述计划工作的基本特征。（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。（2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。（3）普遍性：计划工
作在各级管理人员的工作中是
普遍存在的。（4）效率性：计
划的效率是指从组织目标所作
贡献中扣除制定和执行计划所
需费用及其他因素后的总额。在
制定计划时,要时时考虑计划的
效率,不但要考虑经济方面的利
益,而且还要考虑非经济方面的
利益和损耗。
计划的种类有哪些？根据企业
部门管理职能之不同分类,可以
将计划分为生产计划、财务成本
计划、供应计划、劳资计划、安
全计划、人员培训计划、研究与
开发计划、销售计划等等。按
计划内容分类可以将计划分为
专项计划和综合计划。按计划
所涉及的时间分类,可以将计划
分为长期计划、中期计划和短期
计|划。
1．企业目标的特征是什
么？2．确定企业目标的原则
是什么？ 3．目标管理具有哪
些特点？ 4．目标管理的实施
过程。 5．如何评价目标管理
制度？企业目标的特征是什
么？企业目标是在分析企业
外部环境和内部条件的基础上
确定的企业各项经济活动的发
展方向和奋斗目标，是企业经营
思想的具体化。其主要特征为：（1）目标是企业
经营思想的集中体现。（2）目标具有多重性。（3）
目标具有层次性。（4）目标具有变动性。
确定企业目标的原则是什么？（1）现实性原则。
目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分
析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保
证其科学性又要保证其可行性。（2）关键性原则。
企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提
供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很
多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果
的关键内容作为企业目标主体。（3）定量化原则。
组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可
测度性。（4）协调性原则。各层次目标之间，同
一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，
企业总体目标必然实现。（5）权变原则。目标并
不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整
与修正，使其更好地实现企业宗旨。
目标管理具有哪些特点？与传统管理方法相比，
目标管理具有这样的特点：（1）目标管理运用系
统论的思想，通过目标体系进行管理。目标管理理
论把企业看作一个开放系统进行动态控制。通过目
标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完
整目标连锁体系。企业管理工作主要是协调各目标
之间的关系，并考核监督目标的完成情况。（2）
充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我
控制。目标管理是一种民主的，强调职工自我管理
的管理制度。目标管理的各个阶段都非常重视上下
级之间的充分协调，让职工参与管理，实行管理的
民主化。（3）强调成果，实行能力至上。目标管
理中，对目标要达到的标准，成果评定的方法都规
定得非常具体，明确。按照成果优劣分成等级，反
映到人事考核中，作为晋级，升职，加薪的依据。
目标管理的实施过程?一般可分为四个阶段：（1）目标建立。这目标管理实施的第一阶段，主要指企业的目标制定、分解过程。这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。在目标设立过程中，应注意以下几个问题：第一，目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。第二，目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。
第三，目标期限要适中。第四，目标数量要适中。（2）目标分解。是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。目标分解要注意以下几点：
第一，目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。第二，目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。第四，目标分解完毕，要进行严格的审批。（3）目标控制。目标管理强调自我控制、民主管理，同时积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。目标控制应注意以下几点：第一，充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相
结合。第二，建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。第三，保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标做出必要的修正。第四，创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。（4）目标评定与考核。通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。目标评定要注意以下几
点：第一，首先进行自我
评定。第二，上级评定要全
面、公正。第三，目标评定与
人事管理相结合。第四，及时反
馈信息是提高目标管理水平的
重要保证。
如何评价目标管理制度？目
标管理是一个全面的管理系统。
它用系统的方法，使许多关键管
理活动结合起来，高效率地实现
个人目标和企业目标。具体而
言，它是一种通过科学地制定目
标、实施目标，依据目标进行考
核评价来实施组织管理任务的
过程。目标管理在企业管理实践
中的应用，为企业带来良好的经
济效益，同时也向企业提出了相
应的要求。目标管理制度的优
点：（1）目标管理能有效地提
高管理的效率。（2）能有助于
企业组织机构的改革。（3）能
有效地激励职工完成企业目标。
（4）能实行有效的监督与控制。
目标管理的局限性（1）目标制
定较为困难。（2）目标制定与
分解中的职工参与费时、费力。
（3）目标成果的考核与奖惩标
准很难统一。（4）企业职工素
质差异影响目标管理方法的实
施。
1．预测的作用有哪些？2．预测的类型是怎么样划
分的？3．选择预测方法应注意哪些问题1．预测
的作用有哪些？预测就是根据过去和现在的
已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对
未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的
活动过程。（1）为企业计划和决策工作提供科
学依据，提高决策的准确性。（2）有利于企业制
定科学的营销策略。（3）有利于企业制定科学的
技术创新策略。（4）有利于提高企业竞争力和应
变能力。2．预
测的类型是怎么样划分的？（1）按预测范围的
不同分为：宏观经济预测和微观经济预测。（2）
按预测内容的不同分为：市场预测；技术预测；收
入预测或经营绩效预测；经济形势预测。（3）按
预测性质的不同分为：定性预测和定量预测。（4）
按预测时间长短分为：长期预测；中期预测；短期
预测。
3．选择预测方法应注意哪些问题？ (1）要注意预
测方法的适用范围。（2）要注意预测的经济性。
（3）要考虑收集资料的难易程度。（4）对准确
度的要求。
1．决策具有哪些特征？2．决策可以分为哪些
类型？
3．决策应遵循哪些基本原则？4．决策的作用表
现在哪些方面？ 1．决策
具有哪些特征？（1）超前性。任何决策都是针对
未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，
能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决
策。（2）目标性。决策目标就是决策所要解决的
问题，无目标的决策或目标性不明确的决策，往往
会导致决策无效甚至失误。（3）选择性。决策必
须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。（4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。（5）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。（6）科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
2．决策可以分为哪些类型？决策根据其解决问题的性质和内容不同，可分为许多类型。不同类型的决策，需要采用不同的决策方法。为了正确进行决策，必须对决策进行科学分类。按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策。按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策。按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型三种。
3．决策应遵循哪些基本原则？（1）满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。（2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。实行层级原则，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策，例外决策，又可提供下级单位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。（3）集体和个人相结合的原则。（4）整体效用的原则。
4．决策的作用表现在哪些方面？（1）决策是决定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。（2）决策是实施各项管理职能的保证。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能作用的发挥都离不开决策。无论是计划、组织职能还是
领导和控制等职能，其实现过程
都需要做出决策的。
1．组织有哪些作用？2．企
业一般可以在哪些方面发挥非
正式组织的积极作用？3．如
何理解企业组织结构的含义
4．如何处理分工协作与精干高
效的关系？5．如何理解统一指
挥与权力制衡的组织工作原
则？6．在进行组织设计或调整
时，如何处理集权与分权的关
系？7．企业组织工作应坚持
哪些基本原则？
1．组织有哪些作用？组织的
作用主要有以下方面：（1）组
织是帮助人类社会超越自身个
体发展能力的重要支撑；（2）
组织是实现管理目标的重要保
证；（3）组织是连接企业领导
与职工、企业与环境的桥梁。
2．企业一般可以在哪些方面发
挥非正式组织的积极作用？
企业一般可以在以下方面发挥
非正式组织的积极作用：（1）
一些不适于通过正式组织解决
的问题，通过非正式组织比较容
易解决；（2）利用非正式组织
的情感交流渠道，维持企业人员
的稳定与团结；（3）尊重非正
式组织的存在，使职工有表达思
想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系
3．如何理解企业组织结构的含义？企业组织结
构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中
进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形
成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组
织结构的含义：（1）组织结构的本质是职工的分
工合作关系。（2）组织结构的核心内容是权责利
关系的划分。（3）组织结构设计的出发点与依据
是企业目标。
4．如何处理分工协作与精干高效的关系？企业
在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，
既要保持组织精干又要使组织高效，为此，应注意
以下几个问题：（1）要注意分工的合理性，即
分工要符合精干的原则；（2）要注意发挥纵向协
调和横向协调的作用；（3）要加强管理职能之间
的相互制约关系。
5．如何理解统一指挥与权力制衡的组织工作原
则？统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一
个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡
是指，无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监
督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的
行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。统
一指挥可以说是组织设计原则中最古老的原则了。
任何人如果接到两个或两个以上相互冲突的命令
时，都将无所适从。同样，如果对权力没有任何制
衡措施，一旦某个领导人做出错误决策或出现作风
腐败时，整个组织就容易被搞垮。因此，企业在
进行组织设计或调整时，应处理好统一指挥与权力
制衡之间的关系，主要包括以下几个方面：（1）
正确处理直线经理与职能经理的关系。对直线经理
管辖范围内的某项业务，因职能经理承担部分管理
责任，必然拥有部分管理权，这时很可能出现双重
指挥。因此，为避免多头指挥或无人负责的现象，应实行首脑负责制。即：一个部门必须确定一个人总负责并实行全权指挥。（2）在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系，副职必须服从正职，正副职之间是上下级关系。（3）一级管一级。即“指挥链”的原则。各个管理层次应实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不应越级指挥，否则会影响下级领导人的威信，挫伤他们的积极性。（4）企业高层领导，一定要保证行政指挥权的统一。此外，在企业高层组织中还必须形成权力制衡机制。因为在组织的中下层，其上级自然形成权力制衡。但企业最高层没有上层，因此必须设立专门的机构，例如公司中的股东大会、董事会、监事会。6．在进行组织设计或调整时，如何处理集权与分权的关系？集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地做
出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。一般来讲，企业在处理两者的关系时，主要应考虑以下因素：（1）企业规模的大小。企业规模小，决策和经营管理方面的重要权力都集中在公司总部，中下层管理机构和生产经营单位只有执行权。企业规模大，尤其是现代大企业一般更多采用适当分权模式，有的甚至采取分权的模式。（2）公司产品种类。公司在权力的划分
上采取什么模式，还要看产品种
类的多少。如果是专业化生产的
企业，如汽车制造、钢铁冶炼等
企业，尽管企业的规模很大，但
集权模式对它仍然是适用的。相
反，如果公司生产的产品种类很
多，即采用的是多样化经营，
即使公司规模不太大，也要采用
适度分权或分权的模式。（3）
公司经营单位的数量、区域分布
和产品的市场范围。公司的分公
司、子公司的数量少，而且集中
在某一区域或几个区域，就有可
能采取集权模式管理；反之，就
应当采取适度分权的模式。同
样，区域产品的市场范围比较
小，公司对产品的销售比较容易
管理，总部集中的权限就可以多
些；相反，公司的产品市场范围
比较大，特别是要进入国际市
场，就应采取分权模式。所以，
跨国公司多采取分权的模式。
（4）公司发展战略。公司发展
战略与企业的组织模式的选择
也有很多关系。一般来说，采取
多种经营领域扩张的企业更多
地采用分权的模式
7．企业组织工作应坚持哪些基
本原则？（1）目标任务原则。
企业组织结构设计的根本目的，
就是为了实现企业的战略任务
和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作
为出发点和归宿点。为此，企业的管理组织结构及
其每一部分的构成，都应当有特定任务和目标，并
且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目
标的要求。（2）责权利相结合的原则。责任、
权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、
平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才
可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权
力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后
果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是
否愿意担负责任以及接受权力的程度（3）分工协
作及精干高效原则。企业目标任务的完成，离不开
企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础
上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证
各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体
目标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又
要有协作，既要组织精干又要使组织高效。（4）
管理幅度原则管理幅度是指一个主管能够直接
有效地指挥下属成员的数目。由于管理幅度的大小
同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业
的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的大
小。（5）统一指挥和权力制衡原则统一指挥，是
指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受
一个领导人的命令。权力制衡是指，无论哪一级领
导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机
构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法
程序，制止其权力的运用。（6）集权与分权相结
合的原则企业在进行组织设计或调整时，既要有必
要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可
偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企
业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的
合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主
动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
1．组织结构设计的内容有哪些？2．试比较M型和H型组织结构的异同。 3．影响管理幅度的因素有哪些？4．衡量集权与分权的标志有哪些？5．影响集权与分权的因素有哪些？6．授权的原则有哪些7．试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。1．组织结构设计的内容有哪些？（1）在因素分析阶段，要充分分析制约组织结构设计的因素，主要有：企业的目标、企业的外部环境、企业的内部因素。（2）在职能分解与设计阶段，应主要进行以下工作：基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计。（3）在组织结构的框架设计阶段，主要确定以下内容：企业高层权责关系的形式；企业各部门、岗位的权责划分。（4）在组织运行保障设计阶段，主要做以下工作：管理规范设计。设计企业管理中的各种规章制度、方式方法等；人员配备与训练设计。（5）在反馈与修正阶段，要通过组织的运行，及时接受反馈信息，发现问题并及时进行必要的修正，以检验组织设计的科学性和合理性，保持组织的弹性。2．试比较M型和H型组织结构的异同。M型结构是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。H型组织结构是实行公司分权的一种形式。H型结构中的事业部门由独立的子公司或分公司替代，公司总部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是独立的法人，具有更大的独立性，总公司对子公司
的投资承担有限责任。相同点：
事业部和子公司都是独立经营
的。不同点：（1）子公司是
独立法人，事业部不是独立法
人；（2）M型结构公司总部对事
业部进行战略协调，H型结构则
注重风险和人事控制，缺乏战略
协调。
3．影响管理幅度的因素有哪
些？管理幅度是指一个主管
能够直接有效地指挥下属成员
的数目。影响管理幅度的因素主
要有以下六种：（1）主管人
员与其下属双方的素质和能力。
在主管人员与其下属的素质比
较高、能力比较强的情况下，管
理幅度就可以大些。（2）工
作本身的性质。有些工作的本身
就要求领导和下属人员经常直
接联系，而有些工作则不一样。
因此，凡是要求相互直接联系的
工作越多，管理幅度就应越小。
（3）工作的类别。如果管理者
管理的工作都是相同或相类似
的话，其管理幅度就可以大一
些；否则，其管理幅度就应小一
些。（4）管理者和下属人员的
倾向性。如果管理者倾向于对下
属进行严格的管理和监督，而下
属也要求领导进行严格要求的
话，管理幅度就应小些；否则，
管理幅度就可以大一些。（5）组织沟通的状况。
组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，控制
技术比较有效，考核制度比较健全，管理幅度就可
以大一些。（6）组织环境和组织自身的变化速度。
如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可
以大些；反之，管理幅度就应小些。
4．衡量集权与分权的标志有哪些？（1）决策的
数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，
则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。（2）
决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉
及的职能越多，则分权程度越高。（3）决策的重
要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，
则分权程度越高；反之，则集权程度越高。（4）
决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要
求审核的程度越低，分权程度越高；反之，分权程
度越低
5．影响集权与分权的因素有哪些？（1）决策的
代价。一般来说，从经济标准和其它无形标准来
衡量的代价越高的决策，越不适宜交给下层决策
者。重大决策也不宜授权。（2）政策的一致性。
如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高
些；反之，那么分权的程度就高些。（3）组织的
规模。组织规模越大，管理层次和管理部门越多，
为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，集
权程度就应高些。（4）组织的成长方式。如果
组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的，
则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来
的，则分权程度较高（5）管理哲学。主管人员的
个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程
度影响较大。（6）管理人员的数量及素质。如果
管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能
力强，则可较多的分权，反之，趋向集权。（7）
控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的分权。6．授权的原则有哪些？（1）因事设人，视能授权。授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。（2）明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围。（3）不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。（4）要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。
7．试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。直线职能制又称为U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以这一结构又叫“功能型垂直结构”。U 型结构的优点是，由于是垂直领导，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。但是，随着企业规模的扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，其缺陷也逐渐暴露出来，即高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业长远的发展战略；同时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，形成体制僵化，管理成本上升。事业部制，又称M型组织结构。它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一
进行产品设计、采购、生产和销
售的相对独立经营、单独核算的
部门化分权结构。事业部是总公
司控制下的利润中心，下设自己
的职能部门，如生产、销售、开
发、财务等等，独立核算，自负
盈亏。 M型结构的优点在于：（1）
权力下放，有利于最高管理层摆
脱日常行政事务，集中精力研究
企业的大政方针和战略问题。
（2）各事业部独立核算，能充
分发挥部门管理的积极性、主动
性和创造性（3）各事业部之
间的竞争有利于提高公司的整
体效率。（4）便于培训管
理人才。 M型组织结构还存在许
多问题。比如，在上层与事业部
内部都要设置职能机构，容易造
成机构重叠，管理人员膨胀，管
理费用增加；各事业部独立性
强，考虑问题容易忽视整体利
益，各事业部之间协调难度增
大，等等。
1．人员配备的任务是什么？
2．人员配备的原则是什么？
3．管理人员的需要量怎么确
定？4．管理人员选聘的标准是
什么？5．管理人员培训的作用
是什么？6．管理人员培训的内
容是什么？7．企业选聘高级主
管应采用内源渠道还是外援渠道？为什么？
1．人员配备的任务是什么？（1）物色合适的人
选。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，
经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所
需的各类人员。（2）促进组织结构功能的有效发
挥。只有当人员配备适应各类职务的性质要求，组
织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥
出来。（3）充分开发组织人力资源。组织之间的
竞争是人才的竞争，而竞争的成败很大程度上取决
于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当
选拔、配备和使用、培训人员，实现人员与工作任
务的协调匹配，从而使人力资源得到高度开发。
2．人员配备的原则是什么？（1）经济效益原则。
组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提
高为前提，要保证组织的正常运转。（2）任人唯
贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，大公
无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使
用确有真才实学的人。（3）因事择人原则。因事
择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作
的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标
准，选拔、录用各类人员。（4）量才使用原则。
简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而
安排合适的岗位。因为人的差异是客观存在的，一
个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得
最好。（5）程序化、规范化原则。员工的选拔
必须遵循一定的标准和程序。只有严格按照规定的
程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展
做出贡献的人才。
3．管理人员的需要量怎么确定？管理人员需要
量的多少取决于以下几方面的因素：（1）组织
规模。一个组织规模越大，其业务量越大，所需管
理人员数量也就越多。（2）业务的复杂程度。一
个组织其业务越复杂，环节越多，所需的管理人员越多。（3）管理部门的数目。在特定性质和特定的业务条件下，组织机构设置层次越多，职能分工越细致，管理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。（4）管理人员的储备需要。防止管理人员因种种原因出现突然空缺或为将来规模扩
张做准备，组织部门不仅需要现职的管理者，而且需要管理人员的储备，以应付管理人员变动、业务规模变动等方面的需要。
4．管理人员选聘的标准是什么？（1）较高的政治素质。管理者要具备较高的政治素质，只有这样才能一切从大局出发，维护社会和国家利益。（2）良好的道德品质。管理人员能否有效地影响和激发他人的工作积极性，在很大程度上取决于管理者个人的影响力。形成个人影响力的因素就是管理者个人的道德品质修养。（3）相应的业务知识和水平。管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”，“当机立断”便成为管理人员的必备能力。（5）较强的组织协调能力。管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切
配合。所以管理者应有较强的组织协调能力，能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作任务；同时，管理者要善于协调内部员工之间的关系，创造和谐、融洽的气氛。（6）富于创新精神。管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。（7）健康的身体素质。
5．管理人员培训的作用是什么？（1）通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平。用科学方法对管理者进行理论教育和实
践训练有助于提高管理者的管
理水平。（2）通过培训可以增
强组织的运作效率。通过针对性
地对各层次管理人员的培训，可
以增强其管理水平，提高其协调
配合能力，保证组织的高效、有
序的运转。（3）通过培训可以
增强组织的竞争力。竞争的决定
因素是人才的竞争，因此，培养
人才，并通过各种方式的培训提
高管理者的水平，是任何组织增
强其竞争力的重要途径。（4）
培训也是进行管理人员储备的
重要方式。通过培训管理人员，
可以增加潜在的管理者，增强组
织的发展后劲。
6．管理人员培训的内容是什
么？（1）业务培训。管理不可
能脱离实际业务内容，管理人员
也不能不了解所在部门的业务
性质和基本流程，对他们进行业
务培训是十分必要的。（2）管
理理论培训。管理者只有掌握一
定的管理理论，才能进行科学的
管理活动。对任何层次的管理者
来说，掌握一定的管理理论都是
必要的。（3）管理能力培训。
管理能力是管理者通过管理活
动实现管理目标的能力，包括决
策能力、组织协调能力、领导活
动能力等。管理者的管理能力可
以通过科学的培训而得到提高。（4）交际能力
及心理素质培训。管理是支配他人行为的活动，
与人打交道必须有较强的交际能力，高层管理者尤
其如此。同时管理者要与各种人相处，可能遭遇各
种事件，因此要具备良好的心理素质
7．企业选聘高级主管应采用内源渠道还是外援渠
道？为什么？管理人员的选聘来源有两方面：
一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；
二是从组织外部招聘，即外部来源。通常，一个组
织高级主管的选聘采用外源渠道。因为内源选任
有一定的缺陷，具体表现为：（1）“近亲繁殖”，
形成思维定势，不利于创新（2）易形成错综复
杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。（3）备选对
象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。如
果采用外源招聘，可以避免这些不足。因为：（1）
外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部
招聘是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现
在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选
范围十分广泛。（2）外源招聘的管理者不受现
有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有
利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加
入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关
系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关
系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争
者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员
工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层
次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能
产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。
从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的
平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系。
1．领导的实质是什么？2．组织赋予领导者哪些法定的权力？3．管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的？4．对领导者个人素质有哪些要求？5．如何正确地处理人际关系？6．领导者科学用人的艺术表现在哪些方面？7．影响企业人际关系的因素有哪些？
1．领导的实质是什么？领导是由领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响，影响力有法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。它随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。通常法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。与强制性的法定权不同，自身影响力不具有法定性质，而是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能力和情感等
2．组织赋予领导者哪些法定的权力？法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。它们包括：（1）决策权：从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。（2）组织权：主要包括：设计合理的组织机构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人员等。这是领导意图得以实现的组织保证。（3）指挥权：指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完成其使命。（4）人事权：人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。大量事实说
明，如果人事问题不与主管领导
发生直接联系，必然要削弱领导
者的权力基础。（5）奖惩权：
领导者根据下属的功过表现进
行奖励或惩罚的权力。
3．管理系统理论是怎样对领导
方式进行分类的？管理系统理
论将领导方式分为以下类型：
（1）专权命令式。即领导人极
为专制，对下属缺乏信任，主要
用恐吓和惩罚来激励下属，惯于
由上而下地下达命令、传递信
息，决策权高度集中。（2）
温和命令式。即领导者允许下属
反映意见和提出要求，允许下属
一定的决策权但严加控制。（3）
协商式。领导者对下属有较高的
信任度。以允许下属参与管理的
方式激励他们；注意倾听下属意
见，重大决策由领导者裁决，具
体事项则由下属安排或协商解
决。（4）参与式。即主管领导
对下属完全信赖，凡事听取下属
意见并酌情采用；鼓励下属参与
组织目标的制定和评价工作；鼓
励下属就其职责范围内的事项
作出决定或共同作出决定
4．对领导者个人素质有哪些要
求？（1）政治素质：政治素质
是对企业领导者政治品德和思
想作风方面的要求。政治素质是
其他素质得以正确发挥的前提。（2）知识素质：
领导现代化事业，领导者必须有较高的科学文化知
识、专业知识和合理的知识结构。（3）能力素质：
领导者要适应现代化建设的需要，必须具备以下能
力：筹兼顾的筹划能力；多谋善断的决断能力；调
兵遣将的组织能力；循循善诱的协调能力；正确交
流的表述能力。（4）身体素质：身体素质即人们
的身体健康状况。
5．如何正确地处理人际关系？从企业管理的角
度分析，正确处理、调适人际关系，可以采用以下
四种方法：（1）经营目标调适法。每个职工都是
为了实现具体的目标而来到企业的，用企业发展的
总目标把所有职工组织起来，是一种很好的处理人
际关系的技巧。（2）制度规则调适法。建立健全
企业内部各种生产技术、经营管理活动的标准、流
程和制度，使领导和职工、职工和职工之间都能依
规按制进行自我约束、自我调整，有利于减少职工
之间的摩擦和冲突。（3）心理冲突调适法。职工
之间的心理冲突对影响人际关系，往往是看不见，
摸不到，潜在性强，又不易很快消除，因此，必须
注意职工心理的调适艺术。（4）正确利用隐性
组织的润滑作用。利用企业中的隐性组织（或称非
正式组织）。这些组织在疏通人际关系，贯彻企业
目标等方面，有可利用之处。（5）随机处事技巧
法。作为一个企业管理者，工作繁纷复杂，在处理
事情时，要做到积极又稳妥，有利于正确调适领导
者与职工之间的关系，需要有随机处事的技巧。这
些技巧包括：转移法、不为法和换位法等。
6．领导者科学用人的艺术表现在哪些方面？领导
者科学用人的艺术表现在：（1）知人善用的艺术。
也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关
系亲疏所干扰。（2）量才适用的艺术。帮助职
工找到自己最佳的工作位置。（3）用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
7．影响企业人际关系的因素有哪些？（1）职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上越接近，越容易发生彼此的往来和相互了解。（2）职工彼此交往的频率。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切（3）职工观念态度的相似性。如果职工在这些方面基本趋同，具有共同的价值观和思想感情，容易相互理解，倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。（4）职工彼此需要的互补性。这是基于每个职工的需要不同，动机各异，性格有别所致。不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互扬长补短，提高领导层的整体素质。
1．简述激励过程2．简述激励的作用。 3．马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为五大类，它们都是哪些需要？ 4．简述双因素理论。 5．简述精神激励的主要方法。1．简述激励过程。激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。2．简述激励的作用。（1）有利于激发和调动职工的积极性。积极性是职工在工作时一种能动的自觉的心理和行为状态。这种状态可以促使职工的智力和体力的能量充分的释放出来，并导致一系列积极的行为。（2）有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。个
人目标及个人利益是职工行为
的基本动力。激励的功能在于以
个人利益和需要的满足为前提，
诱导职工把个人目标统一于组
织的整体目标，激发和推动职工
为完成工作任务作出贡献，从而
促使个人目标与组织整体目标
的共同实现。（3）有助于增强
组织的凝聚力，促进内部各组成
部分的协调统一。为保证组织整
体能够有效、协调地运转，除用
良好的组织结构和严格的规章
制度外，还需运用激励的方法，
根据职工的不同需要，分别满足
他们多方面的要求，进而增强组
织的凝聚力和向心力。
3．马斯洛的需要层次理论把人
类的需要归为五大类，它们都是
哪些需要？第一层次的需要是
生理上的需要。这是为维持人类
自身生命的基本需要，如食物、
水、衣着、住所和睡眠。第二
层次的需要是安全的需要。这是
有关人类避免危险的需要.第
三层次是友爱和归属的需要。当
生理及安全得到相当的满足，友
爱和归属方面的需要便占据主
要地位。第四层次的需要是尊
重的需要。根据马斯洛的理论，
人们一旦满足了他们的归属需
要，他们就会产生尊重的需要，
即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自
我实现的需要，这是最高层次的需要。马斯洛
认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，
一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。
4．简述双因素理论。双因素理论是赫茨伯格围绕
亚伯拉罕?马斯洛的需要层次理论对需要进行深入
研究之后提出来的一种激励理论，通过采用“关键
事件法”，即要求被访者回答“什么原因使你愿意
干你的工作”和“什么原因使你不愿意干你的工作”
两个问题来研究人的需要。该理论认为人的需
要存在着两类因素，即保健因素和激励因素。保健
因素就是指包括组织的政策、管理、监督系统、工
作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个
人生活所需等和工作环境或工作条件相关的因素。
激励因素就是指包括成就、赏识、艰巨的工作以及
工作中的成长、晋升、责任感等与工作内容紧密相
连的因素。认为保健因素不能直接起到激励的作
用，但能防止人们产生不满情绪；激励因素才能起
到激励作用。
5．简述精神激励的主要方法。（1）目标激励
法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业
目标有物质的，如产量、利润等；也有精神方面的，
如企业形象、职工个人心理的满足等。（2）环
境激励法。据调查发现，如果一个组织中缺乏良好
的工作环境和心理氛围，人际关系紧张，就会造成
人心思离；相反，如果有一个良好的工作环境，融
洽的人际关系，就能激励每个职工安心工作，积极
进取。（3）领导行为激励法。有关研究表明，
一个人能力的40％有赖于领导者去激发。（4）榜
样典型激励法。有了榜样，职工就会学有方向，赶
有目标，从榜样成功的事业中得到激励（5）
奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。
1．现代管理中控制的作用。2．对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备的条件。3．控制系统的特点4．对组织进行有效控制的基本原则。5．实现有效控制的基本要求。6．如何制定切实可行的控制标准？
1．现代管理中控制的作用。（1）控制是完成计划任务、实现组织目标的保证。缺乏控制过程的计划是注定要失败的。（2）控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段。这一作用表现为两个方面。一是降低失误对组织效率的负面影响；二是提高未来管理工作的效率。（3）控制是组织创新的推动力。控制是一种动态的、适时的信息反馈过程，它不是简单地对受控者进行管、压、卡，而是一种积极主动的管理实践活动。
2．对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备的条件。（1）较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。需要管理人员具有较高的素质。（2）下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。（3）适当的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。（4）层层控制，各司其职。一般而言，现场控制是上级
管理者对下级人员的直接控制。
一个管理组织中，可能同时存在
多个管理层级，有效的现场控制
必然由最熟悉情况的管理人员
实施，这样才能保证全面深入了
解问题并提出最为切实可行的
方案，这样还可以避免多头控制
和越级管理。
3．控制系统的特点。（1）
控制系统具有较强的环境适应
性。在一定的范围和限度内，系
统对外界环境的变化具有抗干
扰能力。同时，控制系统可以有
限度地影响到一些环境条件的
变化，使环境的变化朝着有利于
组织目标实现的方向发展。
（2）控制系统具有自身的目的
性。从根本上讲，任何一个控制
系统的目的都不外乎两个方面：
保证现有计划的实现以及修正
现有计划，保证组织目标的实
现。不过，对于一个组织具体的
控制系统而言，上述两个方面总
是可以衍化为一些更加明确的
目的，成为整个系统努力的方
向。（3）控制系统具有较
强的反馈功能。控制系统以信息
的反馈为基础，通过对比控制标
准和反馈信息，判断是否出现偏
差及其大小，为制定控制措施提
供依据。在采取纠正措施之后，
进一步通过反馈检查措施的有效性。
4．对组织进行有效控制的基本原则。（1）目标
明确原则。控制活动是一种管理活动过程，具有很
强的目的性。也就是说，控制工作必须围绕既定的
目标开展。从根本上讲，控制工作的目标就是保证
实现组织目标。(2)重点原则。控制不仅要注
意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不
可能控制工作中所有的项目。有效的控制只能针对
关键项目，而且只有当偏差超过了一定限度，足以
影响实现计划目标时才予以控制。抓住活动过程中
的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是重
点原则。（3）及时性原则。高效率的控制系统，
能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。控制的及时
性原则，一方面要求及时准确地提供控制所需的信
息，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；另一
方面要估计可能发生的变化，使纠偏措施有一定的
预见性。（4）灵活性原则。控制的灵活性原则
要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备
力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控
制的目的。（5）经济性原则。控制是一项需要投
入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。行
使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性，要把
控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上
的比较，只有当有利可图时才实施控制。
5．实现有效控制的基本要求。（1）控制工作
要具有全局观点。组织的一切行为都应当围绕组织
的目标实现而展开，控制工作也应当从组织发展的
全局出发，有计划、有步骤地展开。（2）控制
工作应面向组织的未来发展。组织所谋求的是长远
发展，而不是一时的繁荣。因此，控制工作既要保
证当前目标的实现，又必须着眼于组织的长远发
展。（3）控制工作应确立客观标准。管理工作
中有许多主观因素，但是对下属各项工作的评价，不能仅靠主观来判断，还要采用定量的客观标准。（4）控制系统应切合主管人员的个别情况。控制系统是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，为主管人员所理解、信任，并自觉地运用。（5）控制工作应有纠正措施。有效的控制系统，包括三个主要的步骤，即制定标准、衡量工作绩效和采取纠正措施。其中，制定标准是基础，但落脚点是采取有效措施以纠正偏差。只有采取了有效的措施，控制的作用才能发挥出来
6．如何制定切实可行的控制标准？控制是一种管理实践活动过程。要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。因此，控制过程的首要步骤就是拟定控制标准。通常，选择对整个计划意义重大的关键指标，对其制定适宜的评价数值作为控制标准。制定合理可行的控制标准应当符合下列要求：（1）目的性。控制工作必须以实现组织计划为目的。制定控制标准必须体现组织的目标，反映计划所规定的目的要求。（2）多元性。任何一个组织的目标都不是单一的，而是多元的，因此控制标准也应是多元的。（3）可检验性。标准不是虚无飘渺的幻象，而是在具体实践过程中能够确实作为行动比照物的对象。使标准具有可检验性，最简便的方法就是把目标定量化。例如，制定企业中研究开发部门的工作控制标准，要具体量化为每年提供多少个产品开发创意、进行多少个产品开发项目等指标，这样，控制标准就具备了可检验性的特征。（4）可行性。标准的制定要切实可行，即标准水平的高低要适当。控制标准必须明确清晰，便于理解，具有实现的可能性和实践性。（5）利益目标一致性。组织目标是多元的，多元的组织目标是通过内部各子系
统子目标体现出来的。为了确保
企业目标的实现，控制标准就必
须体现部门目标与企业整体目
标一致的要求。这种一致要依靠
利益的引导和驱动。因此，目标
一致性的核心，必然是利益目标
的一致性。那么，制定控制标
准的方法有哪些？常用的方法
有以下三种：（1）统计方法，
相应的标准称为统计标准。它是
根据企业的历史数据记录或是
对比同类企业的水平，应用统计
学方法确定的标准。最常用的
有：统计平均值、极大或极小值
等。这种方法常用于拟定与企业
经营活动和经济效益有关的标
准。（2）工业工程法，相应
的标准称为工程标准。它是以准
确的技术参数和实测的数据为
基础制定标准的方法。例如：根
据一个熟练工人正常条件下一
天完成的工作量确定工人的生
产定额标准。（3）经验估
计法，相应的标准称为经验标
准。它是有经验的管理人员凭个
人主观经验确定的标准，一般是
作为统计法和工业工程法的补
充。
1．企业质量控制的内容。
2．全面质量管理的涵义。3．预
算具有哪些特点？4．预算的种类有多少？5．零
基预算法是由谁提出来的？其基本思想是什么？
6．按照零基预算方法编制预算时应考虑哪些问
题？7．与传统的预算管理相比较，零基预算具
有哪些优缺点？8．什么是成本控制？其本质是
什么？9．简要说明成本控制的实施过程。
10．试将产品质量控制与工作质量控制相比较，哪
一个更重要？为什么？11．企业在对产品质量进行
控制的过程中，如何正确实施全面质量管理的方
法？1．企业质
量控制的内容。企业单位的质量控制包括产品
质量控制和工作质量控制。产品质量控制是企业
生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳
动而进行的控制工作。在市场经济条件下，产品质
量控制应达到两个基本要求：一是产品达到质量标
准；二是以最低的成本生产出符合质量标准的产
品。工作质量控制是指企业为了保证和提高产
品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控
制。一方面，某些工作是直接面对顾客的，工作质
量与产品质量合二为一，工作过程，也就是向顾客
提供服务产品的过程。另一方面，工作过程是加工
制造产品的过程，工作质量是产品质量的保证，从
一定意义上讲，提高工作质量也就是在提高产品质
量，而且只有提高了工作质量才能提高产品质量。
2．全面质量管理的涵义。所谓全面质量管理，
就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质
量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理
念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方
法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新
产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、
售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程
的质量管理体系。全面质量管理体现了全新的
质量观念。它不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。全面质量管理强调了动态的过程控制。质量管理的范围包括市场调查、研究开发、新品设计、加工制造、产品检验、仓储管理、途中运输、销售安装、维修掉换等的整个过程。
3．预算具有哪些特点？（1）计划性。预算首先是一种计划方法或者说计划形式，是一种特殊的计划。它的主要构成内容是各种数字计划。（2）预测性。预算是对未来的计划，不论是在历史数据基础上进行必要调整后得到的数据，或者是根据主管经验推测得到的数据，都无一例外地暗含了对未来的估计。（3）控制性。预算是未来需要达到的工作指标数值，或者说是需要经过努力达到的目标，也是组织中涉及收入支出的活动的一种数量化标准。因此，制定预算构成控制的第一步，即制定控制标准。
4．预算的种类有多少？依据不同的分类标准，预算可以区分为不同的类别，主要有如下几种：（1）刚性预算与弹性预算。按预算控制的力度，可以将预算区分为刚性预算和弹性预算。刚性预算，指在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小
的预算。弹性预算，指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。（2）收入预算与支出预算收入预算，是对组织活动未来的货币收入进行的预算。支出预算，是对组织活动未来支出进行的预算。（3）总预算与部门预算。总预算，是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出项目总额的预算。部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。
5．零基预算法是由谁提出来
的？其基本思想是什么？
“零基预算法”是由美国德克萨
斯仪器公司的彼德?菲尔于1970
年提出来的。零基预算的基
本思想是：在每个预算年度开始
时，把所有还在继续开展的活动
都视为是从零开始的，重新编制
预算。预算人员以一切从头开始
的思想为指导，根据各项活动的
实际需要，安排各项活动及各个
部门的资源分配和收支。
6．按照零基预算方法编制预算
时应考虑哪些问题？按照零
基预算方法编制一项活动的预
算时，应考虑以下四个方面的问
题：（1）组织的目标是什么，
预算要达到的目标又是什么？
（2）这项活动有没有必要，不
开展行不行？如果必须开展，开
展这项活动能取得什么样的效
果？（3）开展这项活动的可
选方案有哪些，目前执行的方案
是不是最好的？（4）这项活
动需要多少资金，资金获取途径
有哪些，按目前的方案使用是否
合理
7．与传统的预算管理相比较，
零基预算具有哪些优缺点？
与传统的预算管理相比较，零基
预算的优点是预算编制依据科
学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配
和节约支出；缺点是预算编制的工作量大，费用较
高。
8．什么是成本控制？其本质是什么？所谓成本
控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成
本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中
心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控
制的目的的一系列管理活动与过程成本控制
本质上是为实现企业整体的成本控制目标，各个部
门在明确成本责任的基础上所采取的一系列旨在
提高管理者成本意识、提高成本效率的管理工作。
表面上看，成本控制的直接的对象是产品或者服务
的成本开支，其实，其主要对象是管理过程中的
“人”。因此，成本控制的关键是管理中的“成本
控制者”，即通过成本控制者履行自身的成本控制
职责，严格执行企业的成本计划。
9．简要说明成本控制的实施过程。一般来说，
成本控制按照如下步骤进行：（1）制定控制标
准，确定目标成本。确定目标成本的方法有：历史
成本法、计划法、定额法等。（2）根据企业的各
种数据记录、统计资料，进行成本核算。成本核算
所用的记录应当是反映核算期内人力、物力、财力
等支出的全部原始记录，是可靠的企业成本核算和
控制的依据。通过成本核算，有关管理人员可以清
楚地了解企业在控制期内的成本水平是否达到目
标成本的要求，为分析改进提供数据资料。（3）
进行成本差异分析。将实际成本与事先确定的目标
成本相比较，发现差异，并对差异进行类别分析。
（4）及时采取措施，降低成本。在成本差异分析
的基础上，科学地比较不同的成本控制措施方案的
优劣，在对比分析的基础上选择最优的成本控制方
案，并组织实施。
10．试将产品质量控制与工作质量控制相比较，哪一个更重要？为什么？企业单位的质量控制
包括产品质量控制和工作质量控制两方面。产品质量控制是企业生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。在市场经济条件下，产品的质量控制应达到两个基本要求：一是产品达到质量标准；二是以最低的成本生产出符合质量标准的产品。这两个要求相辅相成：产品符合质量标准是产品为市场所接受的必要条件，而只有在低于社会平均劳动时间的条件下生产出的合
格产品才具有竞争力。工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。工作质量的好坏，通过企业内各单位、各部门以及每一位职工的工作态度、工作绩效等反映出来。在实际工作中，产品质量控制和工作质量控制相互影响相互制约。因为，一方面，某些工作是直接面对顾客的，工作质量与产品质量合二为一，工作的过程，也就是向顾客提供服务产品的过程。另一方面，工作过程是加工制造产品的过程，工作质量是产品质量的保证，从一定意义上讲，提高工作质量也就是提高产品质量，而且只有提高了工作质量才能提高产品质量。对产品质量的检验毕竟是一种事后工作，而对产品质量的事前控制必须通过控制工作质量来实现。因此，在现代质量管理中，工作质量控制已经占据重要地位，企业越来越将质量控制的重心放在工作过程上。11．企业在对产品质量进行控制的过程中，如何正确实施全面质量管理的方法？所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加
工，到产品销售、售后服务等环
节的贯穿企业生产经营活动全
过程的质量管理体系。全
面质量管理体现了全新的质量
观念。质量不仅是指企业产品的
性能，还包括企业的服务质量、
管理质量、成本控制质量等。它
强调产品质量是制造出来的，不
是检验出来的。企业对质量的控
制，应当强调动态的过程控制，
将重心落在和生产制造相互关
联的所有环节，而不仅仅是产成
品的最终检验。企业应用全
面质量管理的方法对产品质量
进行控制，主要从两个方面入
手：一是全员参与质量管理；二
是全过程质量管理。（1）全员
参与质量管理。企业中的任何
一个环节、任何一个阶段的任何
工作都会不同程度地影响到企
业产品或者服务的质量。而任何
一项工作都是在人的操作或者
组织指挥下完成的，因此，必须
把企业内部所有人员的积极性
和创造性调动起来，提高每一个
人的质量管理意识，做到“质量
工作人人有责”。（2）全过
程质量管理。产品质量取决于
设计、工艺准备、外购原料、制
造、储存、销售等各个过程的质
量管理水平。因此，全面质量管
理强调，为了从根本上杜绝产品质量问题，企业必
须对产品生产销售的全过程进行管理。一般来说，
为了保证对企业生产经营活动全过程的质量管理，
企业对不同的部门、岗位制定详细的质量控制指
标、工作规程和奖惩措施，工作的质量水平直接和
自身的利益挂钩。
1．协调的作用表现在哪些方面？2．协调的原
则。3．简述冲突的二重性理论4．冲突对组
织发展的益处。5．协调组织冲突的对策。
6．怎样理解信息沟通的含义？7．为什么说人际
沟通是最主要的沟通？8．影响信息沟通的因素。
9．信息沟通的障碍有哪些？10．促进有效沟通
的措施。11．企业在其发展过程中应如何协调各
方面的关系？12．在组织中为什么会产生非正式
沟通？非正式沟通具有哪些特点？
1．协调的作用表现在哪些方面？（1）使个人
目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。若个
人目标与组织目标相一致，人们的行为就会趋向统
一，组织目标就容易得到实现。管理者可以通过协
调工作，使个人目标与组织目标相辅相成，从而促
进组织目标的实现。（2）解决冲突，促进协作。
人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的矛
盾冲突是不可避免的，并且这种矛盾和冲突如果积
累下去就会由缓和变到激烈、由一般形式发展到极
端形式。如果这样下去，轻则干扰组织目标的实现，
重则会使组织崩溃、瓦解。所以，管理者必须通过
协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的积极的
作用，并使部门之间、人与人能够相互协作与配合。
（3）提高组织效率。协调使组织各部门、各成员
都能对自己在完成组织总目标中所需承担的角色、
职责以及应提供的配合有明确的认识，组织内所有
力量都集中到实现组织目标的轨道上来，各个环节紧密衔接，各项活动和谐地进行，而各自为政、相互扯皮、不顾组织整体利益的现象则会大大减少，从而极大地提高组织的效率。
2．协调的原则。（1）目标一致原则。协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标与组织目标相一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调工作必须围绕组织总目标进行。（2）效率原则。协调的目的不是掩盖、抹杀问题，也不是“和稀泥”，而是通过发现问题、解决问题，使部门之间、个体与个体之间更好地分工、合作，每个人都能满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织效率。（3）责任明确原则。明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围。除了要明确自己的职责范围，还要明确互相协作的责任，提倡互相支援、积极配合，反对各自为政、相互扯皮的恶劣作风。（4）加强沟通原则。沟通是协调的杠杆，组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差，组织协调性也将越低。
3．简述冲突的二重性理论。在传统意义上，冲突对组织是不利的，必须加以克服。从20世纪40年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。此外，还发现冲突有时能给组织带来好处。直到今天，这种观点发展成为冲突的二重性理论。今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可
以促进组织变革，使组织充满活
力，因而绩效水平可以大大提
高。基于这种认识，管理者的任
务不再是防止和消除冲突，而是
管理好冲突，减少其不利影响，
充分发挥其积极的一面。
4．冲突对组织发展的益处。
（1）冲突可以使对抗双方采取
适当方式发泄他们心中的不满，
促进双方之间的沟通，避免由于
长期压抑而可能发生极端状态；
（2）冲突可以使组织内一些平
时不被重视的问题充分暴露出
来，使管理者及早发现并加以解
决；（3）冲突可以促进新思
想、好建议的产生，从而促进组
织变革；（4）组织间的冲突，
可以增加组织的内聚力，使组织
内部成员更团结并齐心协力一
致对外；（5）冲突可以促进联
合，以求共同生存。譬如，现今
世界上发生的大公司之间的购
并案，就是为了战胜他们共同的
对手而进行的联手
5．协调组织冲突的对策。通
常，解决组织冲突的对策有以下
几种方法：（1）回避。这是解
决冲突的最简单的一种方法，即
让冲突双方暂时从冲突中退出
或抑制冲突。当冲突微不足道
时，或当冲突双方情绪非常激动
时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。
（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。
当你需要对一个事情做出迅速的处理时，或当你的
处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强
制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利
益为代价。（3）妥协。即通过要求冲突各方都
做出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势
均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法
时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目
标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲
突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更
高的目标而统一起来。（5）合作。将冲突各方
召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚
分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可
以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最
好的选择。
6．怎样理解信息沟通的含义？信息沟通就是信
息的传递和理解。要从以下几点来理解信息沟通：
（1）信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有
被传递到接受者那里，信息沟通就没有发生。在企
业经营管理中，因信息不能传递到位而导致沟通失
败的情况普遍存在。如基层的员工因对环境、条件
不满而提出了一些意见或建议，这些意见或建议在
向上传递中，经常被截留，导致一些问题久拖不能
解决。（2）成功的信息沟通，不仅需要信息被
传递，还要被理解。如果主管人员拿给下属一份专
业性很强的文件请他提出看法，而这个下属恰恰不
懂这个专业的知识，那么主管人员也就很难从这个
下属那里得到什么满意的回答。因此，成功的信息
沟通应包括传递和理解两层含义。（3）信息沟
通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之
间。通常，信息沟通主要有三种类型，即人与人、
人与“机”、“机”与“机”之间的沟通。从管理学角度看，人际沟通是最有意义的（4）由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。现代社会，以信息技术为基础，以管理信息系统为主体，信息沟通进入一个更高、更新的阶段，其特点就是沟通更有效、更及时、更全面。
7．为什么说人际沟通是最主要的沟通？沟通是发生在双方之间的行为。广义地说，这里的“双方”既可以是人，也可以是“机”。也就是说，沟通可以发生在人与人之间、人与“机”之间、“机”与“机”之间。从管理学角度讲，在这三种类型的信息沟通中最有意义的是人与人之间的信息沟通，即人际沟通。这是因为人际沟通有其独特之处：（1）人际沟通主要是通过语言或文字形式进行的。（2）在人际沟通中，不光是信息的交流，中间还夹杂了情感、思想、态度的交流，所以沟通双方的心理、态度、知识及价值观都对沟通结果有重要影响。（3）由于受沟通双方心理、态度、知识等的影响，在人际沟通中经常出现一些特殊的沟通障碍，如一些人为讨好上级而“专挑好听的说”、爱激动的人经常说一些情绪化的言辞等，管理者必须重视这一点；（4）人际沟通也是沟通中最重要的，它可以使组织中的人与人之间关系融洽、心情愉快、互相学习、互相促进、协调一致，更有效地实现组织目标。
8．影响信息沟通的因素。（1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。信息发送者的技能、态度、知识和价值观，对发送出去的信息的质量有直接的影响。大多数学生都有一种经验，即有的老师讲课旁征博引、生动活泼，学生听完后既学到了知识，精神也感到很愉快；而有的老师讲课枯燥乏味，学生听着很累，而且糊里糊
涂。在老师和学生之间的信息沟
通中，前者的沟通效果明显好于
后者，这显然是由于作为信息发
送者的老师的讲课技能不同所
致。个体的态度也影响着其行
为。信息发送者对某一事物的认
识和态度，也会影响沟通效果。
此外，沟通过程还受到人们在一
些问题上所掌握知识的制约。
（2）接受者的技能、态度、知
识和价值观。技能、态度、知识
和价值观等因素同样也影响着
接受者接受信息的能力。要使沟
通顺利进行，接受者要善听、善
读、善观。此外，一个人掌握知
识的多少，在一定程度上影响着
他听、读、观的能力，从而也影
响着他接受信息的能力。另外，
接受者的态度和价值观也影响
他接受信息的能力（3）沟
通通道的选择。通道是指传递信
息的媒介物。媒介物一般由信息
发送者选择，如双方以通信的方
式交流，那么媒介物就是纸张；
如果进行面对面地口头交流，那
么媒介物就是空气；如果打电
话，那么电话系统就是媒介。不
管以那一种方式交流，都可能发
生信息失真。此外，沟通通
道的长短也可能会造成信息失
真。（4）外部噪声。整个沟
通过程都在受着“噪声”的影响。这里所指的“噪
声”是指沟通过程中的外界干扰因素，如在口头交
流中，有人在一旁高声喧哗；看电视时，突然停了
电等。“噪声”常常使沟通不能顺利进行，甚至沟
通失败。9．信
息沟通的障碍有哪些？（1）沟通方式选择不
当，造成的沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其
不同的优缺点。如果不能根据组织目标和特点选择
适合的沟通模式，将会导致组织沟通效果下降。
（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影
响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，可能会
使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意
图，或发送者不能以最易被理解的方式表达他的意
图，从而降低了沟通的效果。（3）态度和兴
趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的
质量。而接受者也经常根据自己的态度、兴趣，有
选择地去听、去看。在解释接收到的信息时，接受
者也会把自己的态度和兴趣带进去。（4）情绪障
碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。这是因为
个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解
释。所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要做
决断，以免造成失误。（5）信息过滤。指故意
篡改或歪曲事实，使信息接受者接收不到真实、全
面的信息。如下级在向上级报告工作时，因害怕承
担责任，往往专拣对自己有利的说，或挑领导爱听
的去说，就是在过滤信息。
10．促进有效沟通的措施。（1）选择合适的沟通
方式。根据沟通内容的特点、沟通双方的特点、沟
通方式本身特点的不同，选择合适的沟通方法。
（2）善于运用反馈。在沟通中，由于知识、技能、
经验、情绪等方面的原因，经常出现误解或解释不
准确的情况。如果双方在沟通中，能利用好反馈这
一环，就可以减少误解或解释不准确的情况的发生。（3）学会积极倾听。在口头沟通，尤其是面对面的沟通中，积极倾听对沟通效果非常重要。积极倾听之所以重要，是由于在倾听时，双方都在思考，促进了信息的理解和接受。（4）建立和完善管理信息系统。现代化的管理信息系统可以提高沟通的效果。
11．企业在其发展过程中应如何协调各方面的关系？协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。企业是一个由多要素组成的、开放的组织，在其生存和发展过程中，需要协调的关系很多也很复杂，大体上可以分为两部分：一部分是企业内部关系，一部分是企业与外部环境间的关系。那么，企业应如何协调各个方面的关系呢？（1）组织内部关系的协调。A．各生产要素的协调。组织要顺利地运转，必须根据组织总目标的要求，对组织各要素进行统筹安排和合理配置，并使各环节相互衔接、相互配合。对生产要素进行协调的主要工具是计划。同时，完善、科学的规章制度是协调工作能够顺利进行的基本保证。另外，会议也是一种重要的协调方式。横向部门间可采用定期或不定期的会议方式，加强彼此间的联系与沟通。B．企业与股东关系的协调。在所有权和经营权相分离的现代企业制度下，没有股东也就没有企业。协调企业与股东的关系，争取现有股东和潜在投资者的了解、信任和支持，以最大限度地扩大企业资金来源。在这方面，首先应完善企业法人治理结构，在产权清晰和责权利统一的基础上，实现对企业控制权的合理配置，在企业所有者和经营管理者之间形成相互制衡的机制和有效的激励和约束机制，以最大限度地提高企业运营效率。其次，企业，尤其是上市的公众公司，应按《公司
法》、《证券法》的要求，规范
自己的信息披露行为，为投资者
提供充分、准确的投资信息。
C．组织内部人际关系的协调。
组织内部的人际关系主要指的
是正式途径以外的非正式关系，
如同学关系、亲朋关系等。这些
关系一般是自愿自发的人际关
系，所以往往比正规的沟通渠道
更迅速有效、更富于弹性。协调
组织内部的人际关系，可以提高
员工对组织的归属感和认同感，
增强组织凝聚力。协调组织内部
人际关系应坚持以下原则：相互
尊重、平等待人；互助互利；诚
实守信。（2）组织与外部环
境的协调。A．组织与消费者
关系的协调。市场经济下，企业
与消费者可谓“唇齿相依”。没
有了消费者，企业就失去了生存
的基础。协调企业与消费者的关
系，要求企业树立消费者导向观
念，在经营决策和经营管理中充
分考虑消费者的需要。B．企
业与政府关系的协调。这里的政
府不是指作为国有资产所有者
的政府，而是指作为经济、社会
管理部门的政府。企业作为社会
的一员，必须接受政府的统一监
督和管理。协调与政府的关系，
首先要加强企业与政府的信息
沟通。其次要熟悉政府机构的内部层次、部门职能
和办事程序，以提高办事效率。还要利用一切机会，
扩大企业在政府部门的影响和信誉。最后，要正确
处理企业利益与国家利益的关系。C．企业与新
闻界关系的协调。新闻界通过新闻报道、新闻评论、
社会讨论等形式来引导公众舆论。它既是企业处理
对外关系的一个重要媒介，又是企业对外关系中的
一个方面。企业可以借助新闻界，塑造自己的良好
形象，加强与政府、消费者等外界间的沟通。新闻
界对企业也有一定的监督作用。协调与新闻界的关
系，应注意：尊重新闻界人士，了解他们的工作性
质和工作方式，给予工作上的方便和合作，提供真
实信息；与新闻界的沟通、联络应保持经常性；根
据新闻媒体的特点、背景，选择合适的新闻中介。
D．企业与社区的关系。社区是指人们共同生活
的一定区域，如城镇、街道等。任何组织都是在一
定的社区中运作的，因此，必然与社区及社区中的
社会公众发生种种联系。这要求企业必须从多方努
力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持，使企
业能够顺利地发展下去。企业社区化是建立和维
持良好社区关系的根本方法。企业社区化是指通过
接受、汲取社区文化并以自己的行为反作用于社
区，从而使企业被社区公众接受、爱戴，并融为社
区一员。在实现企业“社区化”过程中，应注意：
加强企业与社区之间的沟通；企业要像爱护自己的
家园一样爱护社区；妥善处理与社区间的冲突、摩
擦。
12．在组织中为什么会产生非正式沟通？非正式沟
通具有哪些特点？组织中的信息沟通大致可
以划分为正式沟通和非正式沟通两大类。正式
沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信
息传递与交流，如组织内的文件传达、定期召开的
会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等。非正式沟通是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。由于非正式沟通不必受原则、规定的限制，因此它在组织内通常比正式沟通还要重要和普遍。非正式沟通产生的原因：非正式沟通的产生，是因为人们有各种各样的社会需要，通过非正式沟通，常常可以满足人们某方面的需要。例如，朋友之间的信息沟通与交流，常常意味着相互的关心和友谊的增进；有些人乐以探听有关报酬变动、职位升迁的消息，是出于对安全的需要等。此外，组织中非正式关系和非正式群体的存在，也促进了组织成员通过这种方式来弥补正式沟通的不足。非正式沟通的特点：非正式沟通的优点：（1）沟通形式多样，弹性大，速度快；（2）一些来自非正式沟通的信息，经常能使决策者更全面、准确地认识问题，提高决策的合理性；（3）通过非正式沟通，满足人们的某些需要，改善成员的心态，提高工作积极性，从而改进组织绩效。非正式沟通的缺点：（1）非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体之间发生，由于人们的技能、知识、态度的差异，所传信息常常失真和歪曲；（2）难以控制，一些不实的小道消息经过散布，会造成很坏的影响，破坏组织的凝聚力和稳定性。非正式沟通在组织中的存在是必然的，也是无法消除的。非正式沟通既有其积极的一面，也有其消极的一面。管理者应了解它并学会利用它，发挥它在组织沟通中的积极的作用。
管理学基础知识点整理
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
国开《管理学基础》章节自测题作业答案
第一章 一、单项选择 题目1 在管理的各项职能中,最具有规性、技术性的职能是（）。 A. 控制 题目2 人们常说“管理是一门艺术”，强调的是（）。 A. 管理的实践性 题目3 “管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（） C. 西蒙 题目4 当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（）的角色。 A. 精神领袖 题目5 组织是管理的基本职能之一，它是由（）三个基本要素构成。 A. 目标、部门和关系 二、多项选择 题目6 管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如（）。 管理具有二重性, 管理具有科学性, 管理具有艺术性 题目7 明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（）。 人际关系角色, 信息传递角色, 决策制定角色 题目8 根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是（）。
生产力, 社会化大生产 题目9 管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能：如（）。 技术技能, 人际技能, 概念技能 题目10 下列选项中，（）属于管理者所扮演的决策角色。 企业家角色, 干扰应对者角色, 资源分配者角色, 谈判者角色 三、判断正误 题目11 一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多。（） 对 题目12 控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。（） 对 题目13 事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意识的活动。（） 错 题目14 处于不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不同的。（） 错 题目15
从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。（） 错 第二章 一、单项选择 题目1 西方早期的管理思想中，（）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。 正确答案是：亚当?斯密 题目2 管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（）。 正确答案是：军队 题目3 泰罗科学管理理论的中心问题是（）。 正确答案是：提高劳动生产率 题目4 企业流程再造强调（）的理念。 正确答案是：顾客为导向和服务至上 题目5 古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（）。 正确答案是：经济人 二、多项选择 题目6 马克斯·韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括：（）。 传统的权力, 理性--合法的权力, 超凡的权力 题目7 1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作--《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（）是其主要容。
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《管理学基础》教学大纲 第一部分大纲说明 一、课程的性质和任务 《管理学基础》是广播电视大学工商管理类专科各专业方向的必修专业基础课，开放教育会计学专业本科的必修课，是计算机应用专业信息管理方向的必修课，以及相关专业的选修课。 管理学是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。尽管各种具体的管理活动千差万别, 但管理者在处理问题时，都要通过一定的计划、组织、领导和控制等职能来实现组织的目标。在实施这些管理职能时，其内容会有所不同，但遵循的基本原理和原则却是一样的，这就是管理的共性，也就是管理学所要研究的对象。由于管理学研究的内容包括生产力、生产关系和上层建筑三方面，它必然同许多学科如经济科学、技术科学、心理学、数学、计算机科学等相关联，吸收和运用与之有关的研究成果。因此它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，同时它又具有很强的实践性，属于应用科学。 通过本课程的学习，可以使同学们掌握现代管理的基本原理、一般方法并树立科学的管理理念，为进一步学习专业课和为日后的实际管理工作奠定理论基础。 二、与相关课程的衔接 管理学基础是一门建立在经济科学、数学、心理学、计算机科学等基础之上的独立的应用科学，以它为基础派生的课程为相关专业的专业理论与技术课程，诸如市场营销学、工商企业经营管理、企业生产管理、人力资源管理、财务管理、企业信息管理等。 三、课程教学的基本要求 1、正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对管理学基础有一个总体的认识。 2、掌握管理学的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。 3、紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认设之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。真正掌握课程的核心内容，为企业经济效益的提高服务，为社会主义市场经济体制的建立和完善作出贡献。 四、教学方法与教学形式建议 1、要系统、全面、准确地阐述管理学的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系中国实际，使之既忠实于学科原貌，又通俗易懂。 2、增加案例教学的比重，文字教材、音像教材中都要突出典型案例的剖析。同时安排必要的作业和实验，给学生接触实际、动手分析的机会。 3、11常的面授辅导应若重于重点的归纳、难点的剖析以及作业讲解。建议布置适量的作业题，以综合练
管理学基础复习资料
第一章 1、什么是管理？管理的基本特征是什么？P11 答：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 特征：A管理是人类有意识、有目的的活动B管理应当是有效地C管理的本质是协调D 协调是运用各种管理职能的过程。 2、管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？P13 答：职能：决策、组织、领导、控制、创新 关系：A从计划开始，经过组织、领导到控制结束B各职能之间相互渗透，控制导致新的计划，如此循环，推向前进C创新是轴心的地位，是推动管理循环的原动力。 3、分析管理二重性的基本内容P16 答：A．自然属性：a.管理的出现是由人的活动特点决定的。 b.管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。 c.管理也是生产力。 d.管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，因此我们称之为管理的自然属性。 B．社会属性：a.管理从来就是为统治阶级、为生产资料的所有者服务的，是一定社会生产关系的反应。 b.管理的社会属性多元化：1）随着科技和全球化的发展，组织规模扩大使管理的复杂性大大提高。企业的所有权和经营权分离，通过股份制的组织形式，企业资本所有者——股东不再直接管理企业。 2）西方发达国家人民生活水平提高，但是贫富差距悬殊，社会出现了中产阶级，部分职工持有企业股票。社会财富从工业化初期的金字塔结构变为两头小中间大的橄榄形结构。 3）几乎多有国家已经进入或者正在进入市场经济轨道。所有国家都在使用市场、法律、行政手段进行宏观经济调控。 4）公众对各社会组织提供的商品服务抱挑剔态度，形成了消协和各种保护组织，迫使管理者考虑消费者利益和生态保护。 4、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？具备什么技能？P21 角色：A.人际角色（代表人、领导者、联络信息角色） B.信息角色（监督者、传播者、发言人） C.决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 技能：技术技能、人际技能、概念技能（越往高层，概念技能所占的比例越大，技术技能所占的比例越小） 5.管理学的研究对象及其方法？ 研究对象：以各种管理工作中普遍使用的原理和方法作为研究对象 研究方法：归纳法、实验法、演绎法 第三章 1、什么是系统？什么是系统原理？ 答：系统是指由若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 系统原理：（1）整体性原理（2）动态性原理（3）开放性原理（4）环境适应性原理（5）综合性原理 2、什么是管理原理？有何特征？
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《管理学基础》辅导 第一章管理与管理学 一、管理的含义 木教材将管理定义为：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下儿层意思： 1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。 2?管理是一个动态的协调过程。 3.管理的口的在于有效地达到组织目标，在于捉高组织活动的成效。 4.管理的对象是纟fl织资源和组织活动。 二、管理的性质 管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。 1.竹理的二垂性 管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大主产相联系的自然屈性; 另一方而，乂具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2.管理的科学性 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基木的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 3.管理的艺术性 管理的艺术性就是强调管理的实践性。它强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要冇灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 三、管理职能 管理职能就是管理的职责和权限。教材认为，管理的职能应包括下述儿个方血： 1.计划。计划是事先对耒来行为所作的安排，它是管理的首要职能。 2.组织。组织是管理的基础性工作。其主要内容是：设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。 3.领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。 4.控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。 四、管理者的分类 每个管理者都处于不同的管理岗位上，可以从不同的角度对他们进行分类。 1.按管理者所处的层次可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。 作为一名管理者，不论处于组织的哪一层次，其履行的管理职能都包括计划、组织、领导和控制等儿个方面，只是履行职能的重点和程度不同。另外，对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。 2.按管理者所处的活动领域可以分为：企业管理者、政府部门管理者和其他部门管理 者。 五、管理者角色 加拿大学者亨利?明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三人类，即人际关系角色、信息角色和决策角色。请参见下表：
管理学基础知识点复习
管理学基础知识点复习 1.管理的职能 管理职能是指管理的职责与功能，它是管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表现，是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是联结管理要素的动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。现代管理应该包括决策、组织、领导、控制、创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面，这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控制和协调这五项基本管理职能。 2.管理思想的发展阶段 管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和 现代管理五个阶段。 3. 企业内外环境的主要因素 答：管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。通常，就企业而言，构成企业环境的因素可以分为两大类：一类是企业不可控的因素，构成企业外部环境；一类是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。 外环境： 1．宏观环境因素 （1）政治环境 政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策倾向和人民群众的政治倾向等。政治环境因素主要包括：①国家的政治路线。②经济体制。③科技、教育体制。④政府的行政性行为，包括政府制定的产业政策、对某些行业的直接管理和政府预算等。 （2）、经济环境 宏观经济环境因素主要包括：①国民经济增长速度。②经济结构。③市场利率。④汇 率水平。⑤通货膨胀率等。 （3）、技术环境 技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。 （4）、社会文化环境 它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起 的社会成员的行为态度，如消费习惯、工作态度和人口数量及结构的变化等方面。 （5）、法律环境 法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。 2．经营环境因素 企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。行业环境因素主要有行业概况和行业竞争结构，行业概况包括行业的销售增长率、行业的生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化和社会制约条件等；行业竞争结构则主要由竞争者、供应者、顾客、替代品和潜在进入者五种力量决定。市场环境因素主要是指各种影响企业的产品或服务需求的因素。 内环境： （三）企业内部条件要素 资源要素、管理要素，、能力要素 资源要素包括人财物力资源、技术资源、市场资源和环境资源等； 管理资源包括计划、组织、控制、人事与激励和企业文化等； 能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。
管理学基础重点学习知识整理版[1][1][1][1]
管理学重难点 一。单项选择 第一章管理与管理学 1．教材对管理的性质进行了阐述，下列（A ）的说法不正确。 A．管理具有时效性B。管理具有科学性C．管理具有艺术性D。管理具有二重性 2．管理的首要职能是（D ）。A．指挥B、控制C、协调D、计划 3．管理的职能分为一般职能和（A ）A．具体职能B、计划职能C、指挥职能D、控制职能 4．就管理的职能而言，法约尔认为，（ C ）A、管理就是决策B、管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干C、管理就是实性计划、组织、指挥、协调和控制D、管理就是经由他人去完成一定的工作5．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C ）A、泰罗B、法约尔C、西蒙D、韦伯 6.马克思认为，管理活动的性质是二重的，就是（B ）。A、技术属性和人文属性B、自然属性和社会属性 C、科学属性和社会属性 D 技术属性和科学属性 7．在管理的各项职能中，（C）职能能够保证目标及为其而制定的计划得以实现。A、领导B、协调C、控制D、计划8．组织是管理的基本职能之一，它是由（B ）三个基本要素构成。A、目标、原则和结构B、目标、部门和关系C、目标、部门和效率D、目标、部门和人员 9．为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（ A ）。A、实践活动符合于计划B、计划接近实际活动C、实践活动具有指标约束D、计划得以严格执行 10. 就计划工作而言，高层管理者关心的是( C )A.中期计划 B 管理性计划 C 战略计划D作业计划 11.按管理着所处的活动领域划分，管理者可以分为( A )A企业管理者B公司管理者C地域管理者D计划管理着 12.管理者在工作中包含三种人际关系角色( A )A精神领袖领导者组织联络者B精神领袖领导者决策者 C精神领袖管理者组织联络者D发言人领导者谈判者 13.管理者在扮演各类管理角色时，必须具备的三类技能是（B ）A讲演技能交际技能决策技能B技术技能人际技能概念技能C交际技能决策技能管理技能D决策技能管理技能团结技能 14.组织外部环境中的产业环境包括（A ）A竞争对手顾客供应商战略合作伙伴B消费者供应商上级领导中间商C竞争对手消费者战略合作伙伴投资者D投资者中间商顾客消费者 15.依据环境的不确定性，可以将组织环境化分为四种类型（C ）A简单稳定一般稳定相当稳定不稳定B简单稳定复杂稳定一般稳定不稳定C简单稳定复杂稳定简单动态复杂动态D一般稳定比较稳定简单动态复杂动态第二章管理理论的形成与发展 16．西方早期的管理思想中，（A ）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。 A、亚当.斯密 B、查尔斯。巴比奇 C、泰罗 D、大卫李嘉图 17．法约尔提出的管理五项职能或要素是（A ）。 A、计划、组织、指挥、协调和控制 B、计划、组织、决策、领导和控制 C、计划、组织、决策、协调和控制 D、计划、组织、激励、协调和控制 18．为了适应生产力的发展要求，从19世纪末到20世纪初，在美国、法国和德国等一些西方国家都产生了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰罗的（ A ）就是其中之一。 A、科学管理理论 B、一般管理理论 C、行政管理理论D经营管理理论 19．“管理的十四项原则”是由（D ）提出来的。A、韦伯B、泰罗C、梅奥D、法约尔 20．法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为（C ）。 A、工业管理之父 B、科学管理之父 C、经营管理之父 D、行政管理之父 21．在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（D ）为重要标准。A、感情的逻辑B、正规的程序C、科学的理念D、效率的逻辑 22．理想的行政组织体系理论，是由马克斯。韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会（A ）组织形式。 A、最有效和合理 B、最符合需要的 C、最经济和合理的 D、最先进科学的 23．管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（B ）。A、科研部门B、军队C、学校D、企业24．经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为（C ） A、经验教学 B、案例学派 C、案例教学 D、经验学派
《管理学基础》考试复习要点(重要资料)
《管理学基础》期末复习要点 提醒：一是熟悉理解以下内容；二是考前要关注国家开放大学学习网上有没有重要复习资料或重点题目提示；三是关注复习指导小册子上的大批习题与答案 第一章管理与管理学 一、管理的含义（内涵） 管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含四层意思：1.管理是一种有意识、有组织的群体活动。2.管理是一个动态的协调过程。3.管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。4.管理的对象是组织资源和组织活动。 二、管理的性质 管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。 1．管理的二重性 管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2．管理的科学性 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 3．管理的艺术性 管理的艺术性就是强调管理的实践性。它强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 三、管理职能 管理职能就是管理的职责和权限。教材认为，管理的职能包括四个方面： 1.计划。计划是事先对未来行为所作的安排，它是管理的首要职能。 2.组织。组织是管理的基础性工作。其主要内容是：设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。 3.领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。 4.控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。 四、管理者的分类 每个管理者都处于不同的管理岗位上，可以从不同的角度对他们进行分类。 1．按管理者所处的层次可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。 作为一名管理者，不论处于组织的哪一层次，其履行的管理职能都包括计划、组织、领导和控制等几个方面，只是履行职能的重点和程度不同。另外，对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。 2．按管理者所处的活动领域可以分为：企业管理者、政府部门管理者和其他部门管理者。 五、管理者角色 加拿大学者明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演着十种角色，这十 管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下三类技能。 1．技术技能，是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。技术技能对基层管理者尤为重要。 2．人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。人际技能对中层管理者尤为重要。 3．概念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、制定可供选择的解决方案、选择最好的方案并付诸实施提供了便利。概念技能对高层管理者尤为重要。 七、管理的组织外部环境 组织外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它又分为宏观环境和产业环境两部分。 1.宏观环境：又称社会大环境，指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。 2.产业环境：又称具体环境或中观环境，指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传媒等。 八、环境的不确定性及对环境的管理 1.环境的不确定性 这是指组织环境的复杂程度和变化程度。一般来说，组织规模越大，则组织环境的复杂性越强。各种环境因素随时间的推移而变化和演进。 依据环境的不确定性，可以将组织环境划分为四种类型：简单稳定的环境、复杂稳定的环境、简单动态的环境和复杂动态的环境。 2.环境的管理 第一步，列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度。第二步，对第一步列出的因素的变化进行分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来了威胁。第三步，拟定一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个目的所需要使用的资源。 第二章管理理论的形成与发展 自科学管理产生以后，管理理论经历了古典管理、行为科学和现代管理三个阶段。20世纪80年代以来，又出现了许多新兴的管理理论。比如，战略管理、企业文化、学习型组织等。 一、古典管理理论阶段 1.科学管理理论 科学管理理论的代表人物是美国的泰罗（科学管理理论之父）。他的代表作有：《计件工资制度》、《科学管理原理》等。泰罗主张用科学管理方法代替经验方法，形成了一套管理制度，促进了当时工厂管理的普遍改革。 指导思想：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。（1）泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。 主要内容：开发科学的作业方法；科学地选择和培训工人；实行有差别的计件工资制；将计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；在管理上实行例外原则。 2.一般管理理论 代表人物是法国的法约尔。法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了管理的概念。他认为，企业的经营有六项不同的活动，管理只是其中的一项。 法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，第一次对管理要素进行了分析，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。他非常重视管理原则的系统化，探求确立企业良好的工作秩序的管理原则，提炼出十四项原则。 他的代表作是《工业管理和一般管理》，被誉为“经营管理理论之父”。 3.行政组织理论 代表人物是德国社会学家、经济学家韦伯。他对管理理论的贡献主要是提出了理想的行政管理体系，代表作是《社会组织与经济组织理论》。由于韦伯是最早提出一套比较完整的行政组织体系理论的人，被称为“组织理论之父”。 二、行为科学理论阶段 1.梅奥及霍桑实验 梅奥是美国哈佛大学教授，他对古典管理理论做了重要的补充和发展。 上世纪二三十年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于这项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，后人称之为霍桑试验。 霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验--继电器装配试验--谈话研究--观察试验。 梅奥等人通过试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。 2.人际关系学说 在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是： （1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。 人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。 3.行为科学理论 有广义和狭义两种理解。 广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等。 狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。 进入20世纪60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。 三、现代管理理论阶段 二战后，科技飞速发展，生产社会化程度日益提高，管理思想得到丰富发展，出现了许多新的管理理论和学派。这些理论和学派相互影响和联系，形成盘根错节、争相竞荣的局面，被美国管理学家孔茨称为“管理理论的丛林”（61年12月《管理杂志》上发表《管理理论的丛林》一文）。各派主要内容： 1.管理过程学派 管理过程学派的创始人是约法尔。该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论什么性质的组织，管理人员的职能是共同的，即：
管理学基础知识点总结知识讲解
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型
《管理学基础》课程教学大纲.
《管理学基础》课程教学大纲 执笔人：李华伟 审核人:王宏兰 编撰日期：2008-9-1 一、课程性质、目的与任务 本课程在会展策划与管理专业中属于专业基础课。通过本课程的学习，解决两方面的问题，其一，通过理论讲解，使学生了解基本的管理知识，认识管理的作用，激发从事管理工作的兴趣；其二，通过方法的教授和对案例的分析，提高学生的观察能力、思考能力、判断能力和操作能力，能运用所学知识解决简单的管理实践问题。最终使学生养成自觉地按照管理的原理、方法处理日常事务的习惯。 本课程的教学应注重理论联系实际，在讲解管理基本理论知识的基础上，注重管理方法的领会和应用。 二、课程的基本要求 通过学习，要求考生熟练掌握管理学中的基本概念、基本观点和基本理论，能运用管理学的基本思想、方法分析和解决管理实际问题；准确地掌握历史上各种不同的管理思想的基本观点和特点；系统地了解各项管理工作的重要性以及做好各项管理工作的各项基本过程和基本原则；掌握计划、决策和控制等管理职能中常用的方法；系统了解生产经营的主要方面和对其的管理内容。 三、教学内容与教学基本要求 第一章管理系统 教学内容：管理与管理系统、理解管理者的分类及素质要求、了解管理对象的构成要素及其组织形态分类、掌握影响管理环境的因素、了解管理方法的分类，掌握管理机制的构成与作用机理。 教学基本要求：掌握管理的含义与实质，理解管理学的性质与特点。明确掌握管理的基本职能及其内涵。清楚管理者的分类，能区分谁是管理者，理解管理者的素质培养，了解管理系统构成及其要素。清楚管理学的研究对象以及管理机制含义，内容和一般的管理方法，掌握管理环境的分类。 重点掌握：管理的概念与内涵，管理的职能及其内容，管理系统的构成及其内容。 一般掌握：管理者的分类，管理学研究的对象与体系。 难点：管理的概念与内涵的清晰、明确认识，管理系统的全面掌握和应用。第二章管理思想 教学内容：管理理论与思想的演进、现代管理原理、组织文化。 教学基本要求：了解管理理论与思想发展的基本脉络，掌握有代表性的重点理论；理解和掌握现代管理原理与原则；掌握组织文化的功能与组织文化的建设。 重点掌握：掌握“人本管理”、“组织再造”、“学习型组织”等现代管理思想
管理学基础第二章课堂笔记
第二章管理思想的演变 第一章考核知识点与考核要求： 1、领会：中国古代、近代管理思想，西方早期管理思想，管理理论主要学派。 2、理解：X理论和Y理论、超Y理论、Z理论。 3、掌握：科学管理理论、组织管理理论、行政组织理论，人际关系学说，X理论和Y理论。 第一节中国管理思想的演变 一、中国古代的管理思想 1、儒家管理思想 儒家哲学的中心概念是“仁”（注意是仁义的意思）。 儒家管理手段和途径都强调“为政以德”（注重用道德感化臣民）。 注意：儒家虽然重道德，但是并不否认法治（碰到冥顽不灵者仍要用法制手段）。 2、道家管理思想 道家思想的基本精神是“道”，它强调“无为而治”（顺其自然） 真题链接：中国古代认为管理者要“处无为之事，行不言之教”来达到管理目的的是（B） A、儒家 B、道家 C、墨家 D、法家（2012.4/2014.4选择） 3、法家管理思想 法家哲学以“法”为中心，强调法律在管理中的重要性 韩非子提出了“上法而不上贤”的观点（往年多次考过的一个知识点） 4、兵家管理思想 兵家以“谋略”为中心，重视组织和编制的作用 厉以宁的观点→高层要道家，中层要儒家，基层要法家（2010.4选择） 二、中国近代管理思想 自1840年鸦片战争以后，近代中国的舞台上涌现出不同的阶层和代表人物。 1、地主阶级改良派的管理思想 林则徐最早意识到中国有不如西方之处，主张向西方学习 魏源提出了“师夷长技以制夷”的观点（学习洋人的技术来抵制洋人） 2、农民阶级的管理思想 以洪秀全为代表的太平天国运动虽然没有成功，但是却撼动了清朝的统治 《天朝田亩制度》虽然没有实现，但却体现了良好的愿望 3、无产阶级的管理思想 共产党人认为：要民主集中、要走群众路线、要集体领导 这些思想成为我党治军治国的重要原则 第二节西方传统管理思想 一、西方早期管理思想的产生 1、亚当斯密 背景介绍：亚当斯密是经济学的主要创立者，他生于1723年，逝于1790年，被世人称为“现代经济学之父”。他认为，劳动是国民财富的源泉。（2014.4填空）亚当斯密提出了劳动价值理论和劳动分工理论。 亚当斯密是如何论述劳动分工能提高劳动生产率的？（2011.4简答） ①劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。 ②劳动分工节省了通常由一种工作转移到其他工作所损失的时间。 ③劳动分工使劳动简单化，使工具专门化，从而有利于创造新的工具和改进设备。
公共管理学基础必备知识
公共管理学基础必备知识 第一章 1．何谓公共管理？公共管理具有哪些基本特质？ 答：公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，从而达到提升政府绩效和服务品质的目的。 公共管理具有公共性、社会性、管理性。 2．新公共管理的基本内涵及其特征。 答：新公共管理的内涵包括七个要点：①即时的专业管理。②标准明确与绩效衡量。③强调产出控制。④转向部门分权。⑤转向竞争机制。⑥强调运用私营部门的管理风格、方法和实践。⑦强调资源的有效利用。 新公共管理的特征：①采取理性途径的方式处理问题。②重新设计组织结构。 ③改变组织结构。④依据经济、效率、效能等标准来衡量组织成就。⑤改变现行的政策。⑥运用人力资源管理技术。⑦试图建立一种弹性、回应性以及学习的公共组织。⑧以契约关系来取代传统的信托关系。 3．公共管理者应该具备哪些基本的管理技能？ 答：①技术性技能。②人际关系技能。③概念化技能。④诊断技能。⑤沟通技能。 4．有效公共管理者应具有哪些基本的特质？ 答：①有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者。②有效的公共管理者必须是不令人讨厌的。③有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉。④有效的公共管理者必须具有耐心。⑤有效的公共管理者必须具有多样化
的工作经验。⑥有效的公共管理者必须以民众为导向。⑦有效的公共管理者必须擅长于分析与思考。 第二章 1．什么是公共组织？公共组织具有哪些基本的特点？ 答：所谓公共组织，从广义上而言，凡是不以盈利为目的，而是以服务社会大众，以提高公共利益为宗旨的组织都可以成为公共组织。从狭义上来看，乃是指行使行政权，达成公共目的的组织。 公共组织的基本特征：①公共组织是以追求公共利益为价值取向。②公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威。③公共组织权威的割裂。④公共组织受到高度的公共监督。⑤公共组织间的相互依存性。⑥公共组织的政治因素的考虑。⑦公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。⑧公共组织的独占性。⑨公共组织行为具有强制性。 2．什么是公共组织的层级化？层级化的优点是什么？ 答：公共组织结构的层级化，即纵向结构。它是指公共组织内部，按上下层级关系有序构成形式。公共组织结构层级化的优点：权力直线分布，权力链清楚，利于政令统一和指挥统一；权力集中，层层节制、上下隶属关系清楚，有利于信息传递和监督；在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属和工作人员的积极性。层级化是公共管理效率化的有力保证。 第三章 1．什么是战略管理？战略管理有哪些基本的特征？ 答：战略管理可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能决策的艺术或科学。 战略公理的基本特征：①战略管理是未来导向的。②战略管理着重于较长远的、总体的谋略。③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。
管理学基础期末复习资料
★1何谓管理？管理的基本特征的什么？ 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。 管理的最基本的特征是：1管理的载体是一个组织2、管理的基本对象是人3、在管理的资源配置中，人才是 第一资源。4、管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。 2、人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？ 人际关系学说的主要内容是⑴企业的职工是社会人；⑵满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；⑶企业中实际存在一种“非正式组织”。“正式组织”与“非正式组织”有重大的区别，在“正式组织” 中以效率和成本为重要标准，而在“非正式组织”中则以情感为重要标准⑷企业应采取新型的领导方法。 行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的行为规律，找出不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。主要理论包括：（1）马斯洛需要层次理论（2）赫茨伯格的双因素理论。 ★3、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？ 系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。 系统具有⑴集合性；⑵层次性；⑶相关性。 从系统原理的要点中管理者可以得到如下启示：（1）整体性原理，当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利 益必须服从整体利益；（2）动态性原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。（3）开放性原理，明智的管理者应当从开放性原理岀发，充 分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。（4）环境适应性原理，作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策。（5）综合性原理，管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。 4、何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？ 答案：人本原理一一以人为中心的管理思想。是管理理论发展到20世纪末的主要特点 人本原理的主要观点：（1）职工是企业的主体；（2）有效管理的关键是职工参与。（3）现代管理的核心是使人 性得到最完美的发展。（4）服务于人是管理的根本目的。 企业要想做到“以人为中心的管理”，必须做到（1）企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展 趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。（2）企业要从用户的角度岀发，提高设备和材料的使用效率，降低 成本（3）企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。 ★5、何谓效果、效率和效益？人类一切活动为何要遵循效益原理？ 效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念： 效果：由投入经过转换而产岀的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：有效产岀与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。 人类活动为什么要追寻效益原理？1、管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2、影响管理效益的 因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3、追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4、管理应追求长期稳定的高效益。5、建立管理活动的效益观。 6、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？ 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策的原则1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关 的全部信息b :真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方
《管理学基础》课程说课稿
《管理学基础》课程说课稿 一、选用教材 在教学过程中我所选用的教材是“普通高等教育“十五”国家级规划教材”中的《管理学基础(第二版)》，由单凤儒主编，高等教育出版社出版，2007年第二版。该教材以适应高职高专教学改革需要为出发点，以全面反映新知识、新信息为主要特色。在内容上：坚持实用性、针对性原则，根据学生毕业后所需的管理技能来选择教学内容；在编写方式上：力求探索一种“讲解、阅读、研究、练习”一体化的教材模式，以尽可能适应教师精讲、学生多练、“能力本位”的新型教学方式的需要。本次说课的内容在教材第五章第三节，是学习复习巩固激励的概念与过程，进而学习激励方法，掌握激励手段的一项重要环节。 二、教学内容与重难点 （一）教学内容 本次课的教学内容主要包括“激励的内容理论”与“认知过程理论”两个方面，其中：“激励的内容理论”又包括“马斯洛的需要层次理论”、“赫兹伯格的双因素理论”等内容；。 （二）教学重难点 本次课程的重点是：“需要层次理论”、和“期望理论”，其中，“期望理论”是本次课程的一个难点。 三、教学目标 根据《管理学基础教学大纲》的要求，我们这次课程的教学目标是：通过本次课程的学习，使学生掌握需要层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论和强化理论等五种激励理论。 四、教学方法 本次课我将采用“理论知识与实际案例相结合，让学生参与案例的分析、讨论”的教学方法。 五、教学过程 为了达到教学目标的要求，本次课堂教学我准备按以下三个环节展开。
第一个环节：复习旧课 在这个环节中，我的设计是先回顾前几次与激励相关的课堂内容，如人性假设的几种理论、影响激励行为的各种因素、激励的过程以及这一过程的复杂性等等。 第二个环节：讲解新课 首先是导入新课：我将采用故事的形式导入新课，比如可以让同学们回忆他们从小受到激励的故事。 生活故事的导入能够让学生对理论产生亲切感，从而更容易使学生进入理论知识的学习。顺着学生的回忆故事，引导他们到激励理论的学习，可以说激励是无处不在的，可是真正懂得激励理论的人有多少呢？引起学生对激励理论的学习兴趣。接着从马斯洛的需要层次理论开始讲解一个一个的激励理论，在讲解的过程中结合一定量的案例分析，帮助学生理解每个理论在实践中的运用。 第三个环节：案例分析与讨论 教材上的五个激励理论学习完后，给出一些典型的激励案例材料，让学生分析、讨论，哪些理论在哪些案例中得到了运用，并且是怎么体现出来的，从而巩固学生所学的理论知识。 经济贸易系 夏蕾莉 2008.5.26