华为的人力资源体系基础

华为的人力资源体系基础

（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景

华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。

华为创业之初仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998－2000年，平均每年员工增长人数在3000－4000左右，居国内首位。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%

的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

（二）人力资源体系的组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理属人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。

什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号？确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。

比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是四个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。

参考答案：

讲解分析——

很多管理者在管理工作中遇到这样一些问题困扰：各个职位的工作职责不清，为什么有的工作没人做，有的工作很多人都在做？不同职位的权限不清，出了事情不知由谁负责？人们对工作进行绩效考核时，应依据什么样的绩效指标或标准？对人员进行招聘时，应职者应具备哪些条件？究竟具备什么样素质的人能够胜任工作？这些问题对企业的长久发展至关重要，但真正能够重视它，并着力研究和解决这些问题的企业并不多。

《人力资源管理》理论告诉我们，解决这些问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目标、职权范围和工作流程与规范变化适应组织变革与发展的要求。。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。

华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。

同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理各关键环节工作有专业人士研究，专业人员管理、运作，使得华为人力资源管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。

正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。

或答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅。

华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文化。随着公司业务的转型，许多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。

工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，都可以通过工作分析的结果一职位说明书进行描述。但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企业中进行工作分析时只是简单的对工作内容、工作性质进行描述。实际上工作分析除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分析以外还应包含企业内外部环境的分析。

工作分析一般采取五个步骤：成立工作分析工作组，收集与工作相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是编写职位说明书。

华为人力资源管理体系与运作实践

有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的IT行业，市场被国际大牌厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。 . 有那样一个中国企业，在20世纪末，像旋风一样席卷了国内市场，像狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。IT研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的性命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。 . 有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长速度骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张建国建国地盯着，把它作为主要的竞争对手。 . 您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执着的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。 . 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。 同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。

华为的人力资源体系基础

华为的人力资源体系基础 （一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景 华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之 一。"究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。 华为创业之初仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998－2000年，平均每年员工增长人数在3000－4000左右，居国内首位。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看： 科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源 管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。经过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。

2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，经过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，经过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，经过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责

华为的企业文化和人力资源管理

华为的企业文化和人力资源管理 《华为：企业文化与人力资源管理》 华为作为一家具有全球影响力的中国科技企业，以其独特的企业文化和高效的人力资源管理而闻名于世。华为的企业文化深入人心，成为该公司成功发展和持续创新的重要推动力。同时，华为的人力资源管理也是该公司成为全球领先科技企业的关键因素之一。 华为的企业文化可以概括为“敢为人先，不断进取”。这种文化注重创新、追求卓越和鼓励员工 自由表达。华为鼓励员工敢于挑战常规和传统观念，提倡勇于创新和探索的精神。这种开放的文化氛围激发了员工的潜力和创造力，使得华为不断推出领先的科技产品和解决方案。 另外，华为注重培养企业的核心价值观。这些价值观包括持之以恒、客户至上、团结协作、担当成功、合作共赢等。所有员工被要求遵循这些价值观，并用于日常工作中。华为通过在员工中树立这些共同价值观的重要性，构建起团结和和谐的工作环境。 在人力资源管理方面，华为实行了一系列独特的制度和机制，以提供员工以及企业发展的支持和保障。首先，华为注重人才选拔和培养。公司设立了全球的招聘网络和培训中心，通过严格的选拔和培养体系，确保雇员的专业素养和技能水平。其次，华为提供广阔的晋升和发展机会。员工有机会参与到各种挑战性的项目中，通过实际操作和解决问题，提升自己的能力和素质。此外，华为重视员工的潜能开发和创新思维能力的培养，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。 此外，华为还秉持公正和透明的激励机制。公司以绩效为导向，通过多种激励方式来激发员工的积极性和工作动力。华为的薪酬体系以绩效为基础，使每个员工能够根据自己的工作实际表现获得相应的回报。此外，华为还提供丰厚的福利待遇，包括健康保险、养老金计划和股权激励等，以吸引优秀的人才并提供良好的员工福利。 华为的企业文化和人力资源管理的成功，使得其公司在全球范围内获得了巨大的竞争优势。华为通过建立并保持良好的企业文化，激发了员工的创新潜力和团队合作能力。同时，华为的人力资源管理机制提供了有力的支持和保障，使得员工能够全力以赴地为公司发展做出贡献。这些因素使得华为成为了一家具有国际竞争力的科技企业，不断推动整个行业的发展。

浅析华为的人力资源管理

浅析华为的人力资源管理 一、人才招聘 华为一直以来非常重视人才的招聘工作。华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有 专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。华为注重挖掘人才，并 且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的 人才，注重能与企业真正契合的员工。 华为还非常注重员工的多元化发展。华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业 规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。通过这样的方式， 华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。 二、员工培训 华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。华为注重将员工培养 成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。华为会为员工提供各种形式的培训，包 括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。 华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可 以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。这样的培训机制可以使员工在 工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。 华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得 员工能够更好地发展和成长。 三、员工激励 在员工激励方面，华为也有着独到的经验。华为非常注重对员工的激励和奖励，通过 给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。华为还有着丰富的员工福利待遇和晋 升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。 华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间 的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和 团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。 四、员工关系 华为非常注重员工之间的关系和团队合作。华为提倡“以人为本”的理念，注重员工 之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。华为还注重帮助员工解决工作和生活中的问题，使得员工能够更好地平衡工作和生活。

华为人力资源流程体系

华为人力资源流程体系 一、引言 人力资源（Human Resource，HR）是指组织内负责管理、开发和控制人力资源的部门或工作人员。华为作为一家国际知名的科技公司，其人力资源流程体系起着至关重要的作用。本文将从招聘、培训、绩效评估和福利等方面介绍华为的人力资源流程体系。 二、招聘流程 1. 需求分析与岗位描述：华为根据组织的发展需求和岗位的职责要求，进行需求分析，并制定相应的岗位描述。 2. 招聘渠道选择：华为通过内部推荐、校园招聘、社会招聘等多种渠道招聘人才。 3. 简历筛选与面试：华为人力资源部门对收到的简历进行筛选，筛选出符合要求的人选，并安排面试环节。 4. 面试与评估：面试官对应聘者进行面试，通过多种方法评估应聘者的综合素质和岗位匹配度。 5. 终面与录用：终面确定最终录用人选，并进行薪资、福利等方面的谈判。 三、培训流程 1. 岗位培训：新员工入职后，华为会针对员工所在的岗位进行专业和技术培训，提高员工在工作岗位上的能力。

2. 管理培训：华为注重培养员工的管理技能，通过内外部的培训课程，提升员工在管理方面的能力。 3. 职业发展培训：华为提供一系列的职业发展培训，包括领导力培养、创新思维培养等，帮助员工在职业生涯中不断成长和发展。 四、绩效评估流程 1. 绩效目标设定：每一年初，华为会对员工进行绩效目标的设定， 明确员工在岗位上的任务和责任。 2. 绩效考核：在每年的特定时间，华为会进行绩效考核，包括员工 和直属上司的互评和自评。 3. 绩效评估与排名：人力资源部门对员工的绩效评估结果进行整理 和分析，并根据绩效排名进行奖励和晋升的决策。 五、福利制度 1. 薪资福利：华为提供具有竞争力的薪资福利，包括基本工资、绩 效奖金、股票期权等，激励员工的工作动力。 2. 健康保障：华为为员工提供综合的健康保障计划，包括医疗保险、意外伤害保险等，保障员工的身体健康。 3. 职业发展机会：华为提供广阔的职业发展机会，员工可以参与各 种培训和项目，提升个人能力并实现职业目标。 六、总结

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场. 二、华为的人力资源管理体系构成 1。华为的招聘之道——招聘七大原则 2。薪酬制度 3。激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业，让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业. 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式.建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5。员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励,也是负激励的一种. Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2)华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节．华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来,战无不胜，攻无不克;头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬,他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工,只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神:艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华

华为的人力资源管理

华为的人力资源管理 随着科技的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中扮演着举足轻重的角色。作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，华为一直致力于高效地管理和发展其人力资源。本文将深入探讨华为的人力资源管理策略，以及如何通过这些策略实现员工的个人和组织发展。 1. 人力资源招聘和选拔 华为始终将人才视为最宝贵的资源，因此在人力资源的招聘和选拔过程中非常重视。首先，华为通过广泛的招聘渠道吸引优秀的人才，如校园招聘、社会招聘和内部晋升。其次，借助先进的招聘和选拔工具，华为确保选拔到最适合岗位的候选人。同时，华为注重多元化招聘，鼓励和欢迎来自不同背景和文化的人才加入，这不仅使团队更加多元化，还提供了不同思维和创新的机会。 2. 培训和发展 华为坚信培训和发展是员工持续成长和提升的关键。公司为员工提供广泛的培训和发展计划，包括岗位培训、技能培训和领导力发展。此外，华为积极鼓励员工参与各种内部和外部培训机会，并提供全球化的培训机构和平台，以确保员工在不同国家和地区都能获得相同的培训机会。通过这种培训和发展的方式，华为为员工提供了不断学习和成长的环境，提高了员工的工作效率和绩效。 3. 奖励和激励

华为深知奖励和激励对于激发员工的工作动力和积极性至关重要。因此，华为实行了一系列的激励机制，如薪酬激励、绩效奖金和股权激励。华为的薪酬激励制度既注重基本工资的合理设置，又关注绩效工资的激励机制，通过绩效评估和绩效奖金的设立，激发员工的创新和工作热情。此外，华为还实行了股权激励计划，将公司的发展和员工的价值紧密相连，激励员工为企业的长远发展贡献力量。 4. 领导力和文化 华为鼓励和培养领导者与团队成员之间的良好互动和合作。华为注重培养具有创新精神和团队精神的领导者，在培养员工专业技能的同时，也注重培养员工的领导能力。华为还强调奉行开放、合作和共享的企业文化，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决，并提供了一个自由、开放和充满活力的工作环境。 5. 员工关怀和福利 华为非常重视员工的生活质量和福利待遇。公司为员工提供全面的福利计划，包括健康保险、养老金、培训补贴和员工旅游等。此外，华为还注重员工的工作生活平衡，通过弹性工作制、假期制度和员工关怀活动等措施，为员工创造一个良好的工作氛围和生活条件。 总之，华为的人力资源管理策略涵盖了招聘选拔、培训发展、奖励激励、领导力和文化以及员工关怀和福利等方面。通过这些策略，华为实现了员工的个人和组织发展，提高了员工的工作效率和绩效，为华为的长期发展奠定了坚实的基础。华为在人力资源管理方面的成功经验，为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理(de)组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会(de)职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）(de)职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持；同时对人力资源领域(de)战略问题向EMT 提供建议,以支撑公司(de)增长和公司(de)战略. 2、人力资源管理委员会(de)成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加. 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会(de)运作： 会议频度：每季度一次,可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略(de)需要,提出相应(de)人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务(de)管理.通过对人力资源体系与机制(de)完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标(de)达成. 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系(de)高效和有效运作,促进公司业务顺利开展. 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源(de)有效支持. 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效(de)绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展. 5.建立、完善并推行有利于员工成长(de)职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力(de)提升和人岗匹配.

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会〔HRMC的职责：HRMCl责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EM做供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于职工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进职工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司职工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进职工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对职工进行及时、有效的激励，持续

人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础

人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础案例分析:人力资源规划 答:凡事预则立,不预则废,这是亘古不变的真理。其实,一个组织或企业 要维持生存或发展,拥有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规 划。 人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成 这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织 的利益, 最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重 要职能, 起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时, 需要确定完成 组织目标所需要的人员数量和类型, 因而需要收集和分析各种信息并且预 测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后, 人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要 的人力资源。 从根本上说, 规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较 以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺, 也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量, 规划人员可以 提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划, 就必 须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企 业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有:维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、 人员比例法、描述法、外推预测法等,在这些方法中,既有定性描述,也有定 量分析。我们可以根据自己的工作需要,选择相应的预测方法。 总之, 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求, 以企业 整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此, 企业的人力资源规划是一个系统的体系, 设计企业管理的方方面面, 在具 体设计一个企业的人力资源规划时, 还必须结合企业自身的特点、历史状

人力资源管理作业及参考答案

人力资源管理（本）作业1 一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分） 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选

率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。 答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利

华为的人力资源概况

华为的人力资源概况 华为是一家全球知名的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有庞大的员工队伍。本文将从不同方面介绍华为的人力资源概况。一、员工规模和分布 截至2021年，华为在全球范围内拥有超过19万名员工，分布在170多个国家和地区。华为在全球的员工分布广泛，形成了一个庞大而多元化的团队。 二、员工构成和背景 华为的员工来自不同的国籍、文化和背景。公司非常注重招聘和培养具有不同专业背景和技能的人才，以推动创新和发展。华为鼓励员工发挥各自的优势，形成一个合力，为公司的成功做出贡献。三、人才引进和培养 华为重视人才的引进和培养。公司通过多种渠道招聘优秀的人才，包括校园招聘、社会招聘和海外招聘。华为注重培养员工的技能和职业发展，为员工提供广阔的学习和成长空间。公司推行多元化的培训计划，提供丰富的培训课程，帮助员工不断提升自己的能力和素质。 四、员工福利和关怀 华为非常关心员工的福祉和生活质量。公司为员工提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，包括丰富的社会保险和福利计划。华为还注重

员工的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和假期政策。此外，公司还为员工提供健康管理和心理辅导等服务，关心员工的身心健康。 五、员工发展和晋升 华为致力于为员工提供广阔的发展空间。公司建立了完善的晋升机制和职业发展路径，鼓励员工不断学习和成长。华为注重发现和培养潜力，为优秀的员工提供晋升和发展的机会。公司还鼓励员工参与创新项目和跨部门合作，提升员工的综合能力和创新思维。 六、员工关系和企业文化 华为重视员工的参与和沟通。公司建立了良好的员工关系和沟通机制，鼓励员工提出建议和意见。华为的企业文化强调团队合作、开放包容和追求卓越，营造了一个积极向上的工作环境。公司还鼓励员工参与社会公益活动，传递正能量，推动社会发展。 总结起来，华为作为一家全球领先的ICT解决方案供应商，拥有庞大而多元化的员工队伍。公司注重人才引进和培养，关心员工的福祉和发展，倡导团队合作和创新精神。华为的人力资源政策和企业文化为员工的成长和发展提供了良好的平台，也为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。

人力资源管理案例题及答案较全

人力资源管理 一、案例分析题（ 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面………………………………………………………………………….. 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。 答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员 的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。 苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础 华为的人力资源体系基础 华为的发展历程及人力资源体系建设背景……………………………………………….………………………………………请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 答：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系 进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。（1）它是整个人事管理科学化的基础。（2）它是提高现实社会生产力的需要。（3）它是企业现代化管理的客观要求。（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。 华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。 一、作品题

华为的人才培养体系

华为的人才培养体系 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (4) 一、经典案例库 (4) 二、培训讲师制 (4) 三、技术等级划分 (5) 四、培训的组织形式 (5) UC新员工培训建议 (6)

本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系,第一部分介绍新员工培训,第二部分介绍普通员工的培训,最后对我们公司新员工的培训提出几点建议,供参考; 新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生,应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序,对于规模软件开发缺乏实际经验,为了使毕业生能快速适应规模软件开发,公司开发了新员工培训体系,主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训,大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯,为以后的软件开发打下坚实的基础,华为的研发实践证明,这是一套行之有效的培训体系; 一、开发流程培训 新员工入职三个月内,质量部会组织开发流程培训,培训形式为5天封闭培训;5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发,在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化,培训结束进行闭卷考核; 这个培训叫做mini项目培训,通过培训,新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解,进入项目组后,能够更好、更快融入项目开发; 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范,试用期满进行答辩,答辩分为A、B、C、D四等,打D的为没有通过试用期,淘汰或延期转正; 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类,每月举行一次,每人有三次机会,考试100分满分100为通过; 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点,具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作,考察点多,考试题要比面试时的笔试题难; 考试形式为：选择题含单选、多选/判断题/填空; 新员工入职一个月内,部门组织技术骨干进行c++基础培训,平时复习主要通过自学,课余时间为主,考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取; 2．编程规范考试 编程规范考试每月一次,每人有三次机会,考试90分及格满分100;公司有一本整理的编