10大经典激励理论-20140428

10大经典激励理论-10 Classic Theories on

Motivation

分类：人力资源管理 | 标签：激励理论Motivation人力资源管理HR Management

2013-10-22 16:50阅读(45)评论(0)人力资源管理和开发的关键，在于弄清楚我们的员工，特别是我们宝贵的不可流失的人才，他们的工作动机，是受哪些因素激励，又是如何起作用的。所以，作为HR，必须深入理解管理（心理学）大师们提出的激励理论，并且知道如何在工作实践中运用它们，即在制定人力资源策略和政策时，在处理员工绩效和流失问题时，以这些理论为指导。

1.需求层次理论-马斯洛（Maslow's hierarchy of needs，Abraham Maslow）-

揭示人的需求有哪几个层次，说明激励措施应因人因时而异

●主要思想：该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划

分，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求、安全上的需求、情感和归

属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。马斯洛认为，当人的低层次需

求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要

2.双因素（激励-保健）理论-赫兹伯格(Motivator-Hygiene Theory，Fredrick

Herzberg)-揭示哪些因素对人更有激励性，对于建立有效的激励制度有借鉴意义

●主要思想：双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因

素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消

除人们的不满，但不会带来满意感

3.X理论和Y理论-麦格雷戈（X Theory & Y Theory, Douglas McGregor）-是

对人性的假定，能解释组织不同的管理风格

●主要思想：X 理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、

对组织漠不关心，人是需要有人管理的。一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。

Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下，人愿意承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性。在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权

4.公平理论-亚当斯（Equity Theory，John Stacey Adams）-揭示人如何判断

是否受到公平对待，对于建立公平的分配机制，探索人才保留的措施有重要意义

●主要思想：J.S.亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公

正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。

所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利

和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受

教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他

人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的

报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进

行比较

5.期望理论-弗罗姆（Expectancy Theory，Victor H．Vroom）-揭示人做事的

动机由什么决定

●主要思想：弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行

动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大

小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他

认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：M = ∑ V × E

M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V 表

示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。E 是期望值，是人们

根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，

即能够达到目标的主观概率

6.强化理论-斯金纳（Reinforcement Theory, Burrhus Frederic Skinner），也

叫操作条件反射理论、行为修正理论-揭示人的行为如何受强化的影响，对于组织建立奖惩制度有指导意义

●主要思想：斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们作出某种行为，不做

出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。他提出了一

种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行

为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重

复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强

化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。斯金纳区分了两种强化类

型：正强化（ positive reinforcement，又称积极强化）和负强化（negative reinforcement, 又称消极强化）。当在环境中增加某种刺激，有机体反应

概率增加, 这种刺激就是正强化。例如，当饥饿的白鼠按动开关时给予食

物，食物便是正强化物。当某种刺激在有机体环境中消失时，反应概率

增加，这种刺激便是负强化，是有机体力图避开的那种刺激。例如, 当处

于电击状态下的白鼠按动开关时停止电击，停止电击就是负强化

7.目标设置理论-洛克（Goal Setting Theory，E A Locke）-揭示目标如何激励

人，有助于解释目标管理的意义

●主要思想：管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外

来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机

的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来

调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，他于1967年最先提出“目

标设定理论”（Goal Setting Theory），认为目标本身就具有激励作用，目

标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将

自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实

现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程

就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响

8.ERG理论-奥德弗尔（Existence, Relatedness, Growth,Clayton Alderfer）-

揭示人的3种核心需要，在…需求层次理论?基础上的发展

●主要思想：美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出

的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种

新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，

即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长

发展（Growth）的需要。，“ERG”理论认为多种需要可以同时作[激励因

素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较

低层次需要的回归。因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做

出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略

9.三重（成就、权力、亲和）需要理论-麦克里兰（美国哈佛大学教授David

McClelland） -揭示人最重要的需求

●成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰

（David McClelland， 1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行

研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰经过20多年

的研究得出结论说，戴维·麦克利兰认为在生存需要基本得到满足的前提

下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需

要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满

足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就

10.认知评价理论-Deci&Ryan-揭示什么因素催人奋进，对于确定员工奖励方式

有一定意义

●认知评价理论认为：虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个

因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜

欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他

们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作,觉得自己丧

失了对自身行为的控制。认知评价理论解释了为什么在组织中对出色的

工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低

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做HR（人力资源）未来的出路在哪里？

分类：职业生涯发展 | 标签：人力资源管理者HR职业生涯发展

2013-10-26 16:58阅读(44)评论(0) HR圈里的朋友常问我，HR做到最后应该怎么转型，又如何为此做好准备呢？

这些朋友很有远见，他们提前看到了未来可能的职业危机。

古人言：人无远虑，必有近忧。做HR到底有哪些可能的职业风险，又如何化解呢？

我曾经撰文说，HR是21世纪的金牌职业。这是事实，因为HR在企业中的地位日益提升，企业对于HR在实现经营战略中的支撑作用越来越重视。然而，由于种种原因，HR们可能在自己的职业发展中遇到危机，从而不得不做出痛苦抉择：

1、成为变革牺牲品。在企业发生（被）兼并、（被）收购、重组的巨变中，HR既是改革的推动者，一旦与新的文化不相适应，往往成为改革的牺牲品。

2、被新老板扫地出门。在企业高层发生变更时，HR如果与新的Boss的价值观或领导风格不相容，则极易被新老板扫地出门。

3、因职业倦怠而渴望转型。如果多年在一家企业做HR，当体系已经很完善，可做的事情都做了，工作已经没有任何新意和成就感，发现自己有劲使不出，无法施展，这时，你就热切希望发生改变，以实现自己的职业理想。

4、因业务外包而被迫离开。近年来，HR业务外包是一大趋势。不仅是档案社保、薪酬福利外包，甚至有的连招聘、培训等核心业务也外包给HR服务公司。企业HR外包的直接后果，就是公司自己不需要那么多HR，一般只保留1-2个维持系统的人员，其他人无事可做，只能走人。

5、遭遇晋升天花板。HR在做到企业的HRM或HRD后，往往遭遇上升天花板，没有进一步的升迁机会。由于其天然的与核心业务脱节，主要承担支持服务的职能，HR很少像财务或营销或生产系统的中层，有问鼎高层或GM的可能。这时，你如果还有追求，你就不得不选择离开。

在以上情况出现时，HR可以怎么转型呢？我的建议如下：

1、加盟更好的公司。如果还希望继续打工，可选择加入更大规模更知名的企业，例如从民企到外企，从小公司到集团公司或上市公司，最好在集团总部HR部，在这里，比在子分公司平台更大，做HR要更有挑战，更有发展机会。

2、加入外包服务公司。也可以加入HR外包公司或各种人才服务机构。在这里，你的角色从甲方变为乙方，但你仍可以运用你在企业积累的HR经验，为企业提供HR服务。

3、创立猎头公司。如果想自己创业，可以考虑成立猎头公司，做高端人才的生意。如果你在企业工作期间，积累了大量的人脉，有很多企业HR关系和大量的人才资源储备，你就可以考虑做猎头。这个业务投入不大，利润丰厚，对于HR是一个不错的选择。

4、作独立培训师或成立培训公司。如果你是天才的演说家，具备卓越的培训技能，又在企业积累了大量管理和职业技能的培训资源，可考虑成为自由的培训师，可以与一家或几家培训机构合作，作为培训师，按时间取酬。当然，如果条件成熟，你也可以开办自己的培训公司。

5、作独立咨询顾问或成立管理咨询公司。如果你在优秀的企业积累了大量的管理经验，有为企业做战略规划、或管理体系建设的能力，你可以选择做管理咨询顾问，或者干脆自己开一个人力资源管理咨询公司，做人力资源管理的咨询和培训等业务。这种转型可以说是HR 最理想的一种，因为既能用上自己过去多年的HR的积累，又实现了创业的梦想，自己做自己的老板，很爽，但也很辛苦。

总而言之，做HR要未雨绸缪，在给企业员工作职业生涯规划的同时，要规划好自己的未来。而不要等到危机来临时，自己被动做出仓促的抉择，而跌入职业低谷。

管理学激励理论的发展史

管理学激励理论的发展史 案例1美国作家欧?亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。” 一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。 这个故事告诉我们一个道理：人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。希望是人类生活的一项重要的价值。有希望之处，生命就生生不息 ! 为生命画一片树叶只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。 案例 2：有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师， 您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴 . ”“那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说。” 以上两个案例可以看出：组织或企业是由人组成的群体。企业最大的原动力来自员工。无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥，而企业的领导者就是要做一个为员工画树叶的人。不论领导者多么优秀和能干，如果他不能成功地促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。 一、中国古代激励思想 在中国古代典籍中，有关激励的论述极为丰富，司马迁《史记 ?范睢蔡泽列传》中即有 “欲以激励应审”之说，意即激发使其振作。西方学者提出的需要层次理論、双因素理论、期望理论和强化理论、公平理论和挫折理论等激励理论都可以在中国古代典籍中找到影子。 （一）通过教育调动积极性的激励思想 儒家主张通过国家的政治、经济、文化、教育等相应措施来调动人的积极性。孔子提出，为政首先就是要考虑施恩惠于人民，使人民过着安逸的富裕生活，否则就是“不仁、不义”。 治理国家的目标，首先在于安民。民贫则怨，民富则安。儒家所阐述的以人为本的仁学思想，应用于现代企业管理中，就是要求企业领导人要有一颗真诚的爱心。他必须热爱企业，热爱全体员工，热爱所从事的事业。要办好企业，就必须“得民心” ，而要得民心，就必须“以仁心买人心” 。企业经营者要以爱心对待员工，进行“感情投资” ，它对于企业内部化解矛盾，增进企业凝聚力，激发员工的积极性，提高企业经济效益，都起着显著的作用。 （二）因人而异的激励方法 兵家提倡以心治心，因人而异，奖罚分明，赏罚及时的激励方法。兵家提出，管理者要注重下属的心向、态度，“夫主将之法，务揽英雄之心” 。不同的部下，心态、个性各不相同，管理者要因人而异地进行管理、激励。企业中员工有个体差异，企业不同发展阶段或不同类型的企业员工需

最经典的十大管理理论

最经典的十大管理理论 1、彼得原理 向上爬原理—在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就要求改变淡出单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因为某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。 2、酒与污水定律 把一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一勺污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在害群之马，如果不及时处理，会迅速传染，破坏整个组织体系。破坏总比建设容易，要及时清除害群之马。 3、木桶定律 一只水桶能装多少水完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织，都会面临一个问题：它的各部分往往是优劣不齐的，劣势部分往往决定整个组织的水平。短板并不是没有用的部分，不能扔掉，强弱只是相对而言的，不能完全消除。关键在于弱势对整个组织的影响有多大。 4、马太效应 圣经故事—凡是少的，就连他所有的，也要夺过来；凡是多的，还要给他，让他多多益善，即赢家通吃。--要想在某一领域保持优势，就必须在这个领域迅速做大，成为领域领头羊之后，即使投资回报率相同，也能轻易的获得比弱小的同行更多的利益。如果没有实力在领域内迅速做大，就必须不断地寻找新的发展领域，才能保证较好的回报。

5、零和游戏原则 游戏中总是有输有赢，总成绩总等于零，一方赢得等于另一方输得。--正在逐渐被双赢理念代替。利己不一定一定要建立在损人的基础上。--转变的过程中要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，要遵守游戏原则。 6、华盛顿合作规律 三个和尚没水吃—1+1〈2。人不是静止物，更像方向各异的能量，相互推动时，事半功倍，一加一大于二。相互抵触消耗时，则一事无成。传统的管理理论中，对合作研究的不多，大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而不是利用组织提高人的效能。即管理的主要目的不是让每个人作的更好，而是避免内耗过多。 7、手表定理 一个人只有一个手表的时候，可以明确知道是几点。同时拥有2块手表时，反而无法确定。不仅不会更准确，反而会让人失去对手表的信心。对一个人和一个企业的管理，不能同时设置两个不同的目标；一个人不能同时被二个人指挥。--每个人都不能同时选择2种不同的价值观，否则将陷于混乱。 8、不值得定律 自己认为不值得做的事情，就不值得做好，往往也做不好。个人要比较选择自己所爱的奋斗目标和途径。组织要分析每一个员工的性格，合理分配，能调动每一个员工的积极性。加强员工对企业目标的认同感，对自己工作价值的肯定。 9、蘑菇管理

激励理论

激励理论 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。 最具代表性的弗洛姆的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响： 一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则

低。 二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。最为常见的经历就是在学生时代，每一次考试前都要给自己设定目标分数，如果定的分数与之前相差不大但也有较之进步的分数，这次考试有很大可能进步；反之，目标分数过于遥远，会让自己对考试分数产生失望，有可能根本达不到甚至会降低分数。用同样的方式在企业中实现也会产生同样效果，对企业实现自身价值有所帮助。 然而中国的激励理论又不同于西方国家。中国古代文化思想中的激励理论以儒家为代表。孔子提出“惠民”、“富民”，孟子提出“爱民”、“教民”。儒家所阐述的以人为本的仁学思想，在现代企业管理中就是要求管理者要有仁爱之心，并非小恩小惠，而是得民心。与此同时兵家和法家也提出了不同的激励理论。这些激励理论运用于企业管理中，都是为了激发员工积极性，实现企业发展目标。我国当代学者在介绍和引进西方激励理论的同时，也在不断构建具有中国特色的激励理论。苏东水提出的“人为为人”的激励思想，俞文钊提出的同步激励理论、三因素理论和公平差别阈理论是其中的典型代表。 由于我国实行的是社会主义市场经济体制的改革，同时我国又是一个具有五千年文化传承的国家，其政治经济制度、社会文化等系统结构，客观上存在着与西方国家不同的特征。如几千年来，一些重人际关系

管理学十大经典定理

管理学十大经典定理 一、素养 蓝斯登原则:在您往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则您下来时可能会滑倒。 提出者:美国管理学家蓝斯登。 点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。 卢维斯定理:谦虚不就是把自己想得很糟,而就是完全不想自己。 提出者:美国心理学家卢维斯 点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。 托利得定理: 测验一个人的智力就是否属于上乘,只瞧脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。 提出者:法国社会心理学家托利得 点评:思可相反,得须相成。 二、统御 刺猬理论:刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离,以免互相刺伤。 点评:保持亲密的重要方法,乃就是保持适当的距离。 鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其她鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者:德国动物学家霍斯特 点评:1、下属的悲剧总就是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事,就是她们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则:在您着手建立合作与信任时要牢记我们语言中: 1、最重要的八个字就是:我承认我犯过错误

2、最重要的七个字就是:您干了一件好事 3、最重要的六个字就是:您的瞧法如何 4、最重要的五个字就是:咱们一起干 5、最重要的四个字就是:不妨试试 6、最重要的三个字就是:谢谢您 7、最重要的两个字就是:咱们 8、最重要的一个字就是:您 提出者:美国管理学家雷鲍夫 点评:1、最重要的四个字就是:不妨试试; 2、最重要的一个字就是:您 洛伯定理:对于一个经理人来说,最要紧的不就是您在场时的情况,而就是您不在场时发生了什么。提出者:美国管理学家洛伯 点评:如果只想让下属听您的,那么当您不在身边时她们就不知道应该听谁的了。三、沟通 斯坦纳定理:在哪里说得愈少,在哪里听到的就愈多。 提出者:美国心理学家斯坦纳 点评:只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。 费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。 提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺 点评:说得过多了,说的就会成为做的障碍。 牢骚效应:凡就是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

西方经典激励理论与我国新建本科院校科研激励机制

西方经典激励理论与我国新建本科院校科研激励机制 摘要：新建本科院校在科研管理中现行的激励机制存在着缺乏系统性和稳定性、物质激励与精神激励失衡等问题，为解决这些问题，应借鉴西方经典激励理论，在构建激励机制中注重系统性策略、协调性策略、针对性策略、主体性策略。 关键词：新建本科院校；激励理论；科研管理；激励机制 随着我国高等教育事业的飞速发展，我国原有的专科院校大部分已经通过合并等形式过渡为本科院校，此类学校称为新建本科院校。新建本科院校同原本科院校相比，面临着尽快提高教师的学术水平和教学能力等问题。而解决这些问题的主要途径是建立合理的激励机制，充分调动广大教师的科研积极性，从而强化其科研能力，提高科研水平。在高校科研管理系统中，科学有效的科研激励机制是调动科研人员积极性、推进科研工作大力开展的重要手段。 一、管理心理学范畴的经典激励理论概述 激励就是组织以满足个体的某些合理需求为条件，激发其工作动机、调动其工作积极性，以促使个体有效地完成组织目标。 (1)马斯洛的需要层次论。该理论把人的需要由低级到高级归纳为五个层次：生存的需要、安全的需要、爱与归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。这些需要按次序逐级产生，在较低级的需要获得基本满足后，就会产生更高一级的需要，但这五个层次需要的产生与上升是相互依赖、波浪演进的[1]。 (2)赫兹伯格的双因素理论。该理论认为，激发人的工作动机的因素有两类：一是由工作本身引起的激励因素；二是由工作以外的环境引起的保健因素。前者即是能使人们感到满意的、能提高人们工作积极性的、与工作内容有关的因素，这些因素的改善可激发人的潜能，具有长期的激励效能。后者则是使人们对工作产生不满的外在条件性因素，这些因素没有激励人的作用，但起着保持人的积极性的作用。赫兹伯格认为，调动人的积极性应从激励因素出发，从工作本身着手，使人们对工作产生感情[1]。 (3)麦克利兰的成就需求理论。该理论把人们的需求分为三种，它们分别是权力需求、归属需求和成就需求。并强调，有效的领导者并不应只具有较强支配能力，而应具有强大人际影响能力，他们会让成员感到成员自身也有很大的权利，培养起对自身能力的信念[2]122。 (4)阿尔德弗的ERG理论。ERG理论与马斯洛的需要层次理论密切相关但有所不同，阿尔德弗把人的需要分为三类：即存在需要(Exsistence)、关系需要(Relatedness)、成长需要(Growth)。其中成长需要相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现的需要，这种需要通过发挥个人潜能和才能而得到满足[2]120。

10大经典激励理论-20140428

10大经典激励理论-10 Classic Theories on Motivation 分类：人力资源管理 | 标签：激励理论Motivation人力资源管理HR Management 2013-10-22 16:50阅读(45)评论(0)人力资源管理和开发的关键，在于弄清楚我们的员工，特别是我们宝贵的不可流失的人才，他们的工作动机，是受哪些因素激励，又是如何起作用的。所以，作为HR，必须深入理解管理（心理学）大师们提出的激励理论，并且知道如何在工作实践中运用它们，即在制定人力资源策略和政策时，在处理员工绩效和流失问题时，以这些理论为指导。 1.需求层次理论-马斯洛（Maslow's hierarchy of needs，Abraham Maslow）- 揭示人的需求有哪几个层次，说明激励措施应因人因时而异 ●主要思想：该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划 分，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求、安全上的需求、情感和归 属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。马斯洛认为，当人的低层次需 求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要 2.双因素（激励-保健）理论-赫兹伯格(Motivator-Hygiene Theory，Fredrick Herzberg)-揭示哪些因素对人更有激励性，对于建立有效的激励制度有借鉴意义 ●主要思想：双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因 素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消 除人们的不满，但不会带来满意感 3.X理论和Y理论-麦格雷戈（X Theory & Y Theory, Douglas McGregor）-是 对人性的假定，能解释组织不同的管理风格 ●主要思想：X 理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、 对组织漠不关心，人是需要有人管理的。一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。一般人都胸无大志，满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性的工作。 Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；他认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下，人愿意承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性。在Y理论中，他认为若建立可核实的目标制度，就可确保分权及授权

企业管理中的十大经典理论

企业管理中的十大经典理论 1、彼得原理 每个组织都就是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理就是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总就是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不就是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的就是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还就是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,她们存在的目的似乎就就是为了把事情搞糟。最糟糕的就是,她们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其她苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往就是脆弱的,就是建立在相互理解、妥协与容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果您的组织里有这样的一头驴子,您应该马上把它清除掉,如果您无力这样做,就应该把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律就是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。这就就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往就是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不

赫茨伯格的双因素激励理论

赫茨伯格的双因素激励理论 激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次 调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总

管理学的十大经典定理

管理学的十大经典定理 管理学十大经典定理：素养、统御、沟通、协调、指导、组织、培养、选拔、任用、激励的经典理论定理。 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家托利得。 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免相互刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个人体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特。 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作信任时要牢记我们语言中。 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字：不妨试试；2、最重要的一个字是：您。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家斯坦纳。 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

西方经典激励理论之三

西方经典激励理论之三：波特和劳勒的期望激励理论这是美国行为科学家爱德华。劳勒和莱曼。波特提出的一种激励理论。爱德华。劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼。波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特——劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。 这个模式的特点是： 1.“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度； 2.工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务； 3.奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物； 4.奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。 1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式： 这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。 一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。

关于激励理论的文献综述(终审稿)

关于激励理论的文献综 述 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

关于激励理论的文献综述 激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先，我国才刚刚起步。尽快形成结合中国企业实际的我们自己的激励理论和已此为基础的激励机制，是中国学术界和企业界的当务之急。 一、前言 随着中国加入WTO，国际竞争越来越激烈，市场经济也越来越成熟，而中国由于开放时间较晚，管理理论和经验落后，相对发达国家在国际竞争中处于弱势。激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，中国企业如何从激励理论研究上找到突破口，尽快达到发达国家的实力是我们应当仔细思考的问题。 二、国外研究现状 国际学术界长期以来对激励理论进行了大量的研究，并已取得了丰硕的成果。着名的理论包括马斯洛的"需要层次理论",他将人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，认为人的基本需要是由低级向高级的一个层级系统。马斯洛的发现因符合一般的观察结果，因而在企业界与学术界都颇为知名，得到广泛的认可，在实际工作中也得到广泛的应用，有许多管理者根据马斯洛需要层次的不同划分提出了不同的激励措施，在实践中收到了良好的效果。但马斯洛的观点不免带有机械论的偏颇：他认为需要层系只有单一的逐级上行的机制。同时在研究对象的选择上因为缺乏科学的研究方法作支撑，信度不高。 耶鲁大学的阿德弗教授针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足，把马斯洛的需要层次修改为ERG理论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长，生存需要涉及到满足人基本的物质生存的需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项；第二种需要就是相互关系，即维持重要的人际关系的需要，这类需要和马斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相对应，这是人在社会中立足的重要需要。第三种需要是成长需要，即个人发展的内部需要，包括马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。阿德弗继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制，即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。与马斯洛需要层次理论不同，ERG理论证实了人的多种需要不是阶梯式的关系，它可以同时存在，如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。大量的研究表明，ERG理论更符合实际，是关于需要层次的一种更为有效的观点。 麦克里兰的"成就需要理论"，把与工作有关的需要分为成就、情谊与权力三类，前两者相当于马斯洛的自我实现与社交需要，后者则指想要影响与控制别人的需要。麦克利兰研究指出，成就需要与工作绩效之间有密切的关系，并且提出了系列的激发员工成就需要的方法。同时，他还指出，情谊和权力需要与管理者的成功有密切的关系。 赫兹柏格的"双因素理论"指出，一部分因素和工作环境或条件相关成为保健因素，这类因素的满足只能消除员工的不满，不能激发员工的积极性。而另一部分因素和工作内容紧紧连在一起称为激励因素，这类因素的满足才能激发员工的积极性。

经典十大管理理论和管理定律

经典十大管理理论 1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位，等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种形象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被提升为大学校长后，却无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几具难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏务。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快的将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一头驴子一秒钟就能毁掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

第八章中国激励理论及模式-(11630)

8.0 中国激励理论简介 与 映 分，自始至终都是一定历史时期、经济基础、政治制度、民族文化的反理论模式作为观念的一部 力量与推动力。 产物。但正确的理论模式一旦产生，就会变成推动经济发展、文化繁荣的强大指导 综观西方的激励理论、模式，大致可以分为行为主义激励论，认知派激励论，以及综合激励论。每一种派别的理论的产生都有其深刻的时代背景：当时的生产力与生产方式的水 平，社会政治制度，民族的 文化背景等等。 西方的激励理论是在西方社会的土壤上生长的。我国现阶段的政治、经济、文化的发展，与西方社会有着很大的差异。本书作者在长期的实践、实证、个案分析的基础上提出适合中国国情，具有中 续带模 国特色的激励理论：物质与精神的同步激励理论、三因素理论模式（激励、保险、去激励因素的连 方法 的诊断-- 心理评价指标体系等。这些理论、模式、诊断 式）、公平差别阈理论，以及组织激励状态 。 将作为21 世纪企事业单位进行激励的科学理论指导 8.1 同步激励理论及其在管理中的应用 8.1.1 同步激励理论基本观点 为S 理论，这是俞文钊教授结 合我国实同步激励论(Synchronization Motivation Theory) 可简称 ，只有通过将物质与精神激励，以及根 际提出的主要激励理论与模式。鉴于我国现阶段的特定历史条 件 据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果。用关系式表示，即为：激励力量= ∑f （物质激励x 精神激励） 这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于最高值时才有最大的激励力量。二个维度中只要有一个维度处于低值时，都不能获得最佳、最大的激励力量。 8.1.2 同步激励理论在管理中的应用

管理学十大经典理论

管理学十大经典理论 管理能力 在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。因此，管理者的管理能力就成为管理学研究的一个重要课题。 管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力： —、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力 管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。 表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。 二、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力 实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。 寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。 如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。 三、管理者应有纠正偏差的能力

主要的经典动机激励理论

主要的经典动机激励理论 一、麦克里兰的三重需要理论（后来增加为四重） 驱力是发动行为满足某种需要的愿望，是文化环境的产物。David C. McClelland发现了四种与工作相关的驱力： 成就：实现目标、向前发展的驱力 归属：建立有效人际关系的驱力 权力：影响他人和环境的驱力 才干：完成高质量工作和发展个人技能的驱力 二、马斯洛的人类需要层次 人类有多种需要 需要分类的理论也有多种 需要会不断变化 人类常见的需要按层次从最低到最高分为五类： 1. 生理需要：食物、水等 2. 安全需要：工作保障 3. 归属需要：爱、社会接纳等 4. 自尊需要：地位等 5. 自我实现需要：成长、成就等 这个理论后来修改为包含8种需要。它的一个主要问题是被批评为有机械论的色彩。 三、奥德弗尔的ERG理论 这个理论，从某种意义上说，类似马斯洛理论的简化版，认为人的需求分生存(Existence)、关系(Relationship)、成长(Growth)三大类。但和马斯洛理论不同的是，这个理论认为人们会同时存在这三种需要，只是比例成分不同，而不是层次递进关系。因此，这个理论认为人类需要的结构更为灵活。

四、赫兹伯格双因素保健—激励理论 不满意的反面不是满意： 不满意〈————〉没有不满意 满意〈————〉没有满意 激励因子涉及工作内容，对应满意 保健因子涉及工作环境，对应不满意 赫氏的这个理论影响很大，并有实证依据，其发表的论文刊登在《哈佛商业评论》上，在该刊创刊80周年时被评为创刊以来最有影响的十篇文章之一。 五、斯金纳的行为主义理论： 行为决定于它的结果: B=F(R ) b 通过影响、改变行为的结果，就可以影响、塑造行为——外部结果决定行为 六、弗洛姆的期望模型 Victor H. Vroom（1964）提出期望模型(expectancy model)，又称期望理论。 认为动机是三种因素的产物： 一个人需要多少报酬（效价） 对努力产生成功绩效的概率估计（期望） 对绩效可以获得报酬的估计（工具性） 效价×期望×工具 = 动机 这个理论反映了人的认知对动机/行为的影响，是认知心理学在动机理论中的经典反映。 七、亚当斯的公平理论 大多数员工不仅关心绝对报酬，更关心相对报酬——即希望报酬系统是公平的。 J. Stacy Adams的公平理论(equity theory)指出，员工倾向于比较自己与他人的投入/产出比率，来做出公平性判断。(这个理论类似于中国古语：民不患寡，唯患不均。)

世界著名十大经典效应

1.【鳄鱼法则】 其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的 脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲 一只脚。 譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不 得有任何延误，不得存有任何侥幸。 2.【青蛙现象】 青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速 跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐 渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者 说是没有能力跳出锅外了。 青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在 自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。 3.【鲇鱼效应】： 挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼。但是沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因 此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了。时间久了人们发现只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才 打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。由于鲶鱼以鱼为主要食物而沙丁鱼发现这一 异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。 启示：鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。 4【羊群效应】 羊群效应理论（The Effect of Sheep Flock） 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍 子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。因此，“羊群效应”就是比喻人都 有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。 5，【刺猬法则】 刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们 离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适 的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。 刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。 6，【手表定律】

西方激励理论研析

西方激励理论研析 西方激励理论优点与问题共存，主要优点在于运用多种科学方法和科学知识，从不同角度研究激励问题，揭示经验背后的行为规律，为管理实践提供了坚实的理论支撑，并将已经证明的激励原理操作化、工具化，便于把握和运用。主要问题是方法陈旧，缺乏整合，没有形成完整的人的概念，没有描述需求的发展变化，没有与其他理论有机衔接。整合各种理论，取长补短、融会贯通才能取得好的激励效果。 标签：西方；激励；剖析；需要 西方激励理论的共同基础是需要——动机学说。该学说强调人的行为受动机支配，而动机是自身需要和所处情境相互作用的产物，表现为个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。每个人的需求不同，所处环境不同，故动机因人而异、因时而异。在此基础上形成的激励理论有以下十种。 一、马斯洛的需求层次论 主要观点：人有生理、安全、社交、尊重、自我实现五层需要（或尊重与自我实现之间加上求知、求美七层需要），这些需要由低到高形成一个阶梯。人的行为由主导需求引起。只有低层次需要得到满足后，高层次需要才成为主导性需要。作为管理者，应了解当前员工需要处于哪一层次，然后重点加以满足，以此达到激励目的。 分析：马斯洛需求层次论是西方影响最大的激励理论，“得到了普遍认可，尤其是在从事实际工作的管理者当中。这一点应归功于该理论的直观逻辑性和易于理解的内容。遗憾的是，总体上该理论还缺乏研究证据的检验。马斯洛本人并没有提供任何实证材料，一些试图寻求该理论有效性的研究也无功而返”。“实际上，几乎没有证据表明需要的结构是像马斯洛提出的维度那样组织起来的。”[1] 二、赫茨伯格的双因素理论 主要观点：影响人的行為的因素分为两类，即保健因素和激励因素。前者多指与工作条件或工作环境有关的因素，如组织政策和管理、工资待遇等；激励因素多指和工作内容有关的因素，如工作本身挑战性、赋予责任、晋升机会等。保健因素的满足，只能消除员工的不满，不能使其满意，也调动不了员工的积极性；激励因素的满足则可提高人的积极性，是人们行为动力的真正来源。 分析：对赫茨伯格的研究一直存在争议。批评者指出，这一研究“方法论上具有局限性”“信度受到质疑”“使用的研究方法只考察了工作满意度，而没有涉及生产率”[2]“将保健因素和激励因素截然分开是不妥的”[3]。事实上，激励因素转化为保健因素的现象随处可见，因此，该理论“流传甚广”，在管理界尽人皆知，产生了很大影响。不过，对是什么导致激励因素蜕变为保健因素，完全可以另做一番解释。 三、奥尔德弗的ERG理论

激励理论基础知识

?需求层次理论 ?X理论 ?Y理论 ?Z理论 ?超Y理论 ?成就需要理论 ?复杂人假设 ?经济人假设 ?决策人假设 ?社会人假设 ?ERG理论 需求层次理论 马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，如下图： 1、基本内容 各层次需要的基本含义如下： （1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再

成为激励因素了。 （3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教信仰都有关系。 （4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 2、基本观点 （1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。（3）五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4）马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的情况做过估计，如下表：