《上接战略下接绩效培训就该这样搞》

《上接战略下接绩效培训就该这样搞》

第一部分：看书前列的问题，看的过程中填答案
1. 不同的群体对培训的期待
1.1. CEO
1.1.1. 企业大学要为企业战略实现服务。（前言）
1.1.2. ”把培训提升到战略执行、变革落地的告诉是很多企业董事长、CEO所期望的”P11
1.1.3. IBM全球CEO问卷调查：80%认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，65%的CEO认为企业当前的培训是无效的，或者针对性不强的。
1.2. 业务部门：深入业务中了解公司转型或业务开展比较典型、共性的和重大意义的问题，开发课程。（P5）

2. 培训的目的和价值应该体现在哪里？
2.1. 企业战略转型的有效手段 P6
2.2. 肩负组织能力提升，实现人的转。P7
2.3. 发现、输送人才
2.4. 支撑业务变革，提高团队对目标的认同度。
2.5. 解决业务问题，提升绩效P17。培训部门最重要的事情是协助业务部门解决实际问题，帮他们实现业绩目标，实用才是硬道理。
2.6. GE:组织战略变革的孵化中心、优秀干部塑造中心。
2.7. 用友大学核心业务定位：策略研讨、专业基础能力和通用能力提升以及文化训导。

3. 大家对培训的误区或错误做法？
3.1. 决策层把企业大学当成是提升普通员工的组织部门是错的，应该是战略转型的手段。
3.2. 培训部门以组织上课、执行员工培训、采购课程等事务性工作为主，远远没有做到培训链接战略。
3.3. 企业大学课程贩子阶段。四处打听什么课程好，老师牛=没有逻辑的行为。没有体现培训价值。没有和战略有效搭界。
3.4. 用课酬来吸引老师，这样吸引不到好老师。
3.5. 包括CEO在内，所有的部门在年度工作计划中，都描述能力提升计划。但是培训部门的年度培训计划却与业务部门的能力提升计划脱节。
3.6. 年度培训计划形成过程有问题。培训计划的形成原本是过程，我们非要把它简化成只要结果。很多需求并不是业务的需求。
3.7. 企业大学的定位，有的聚焦新员工培训、有的只聚焦领导力，有的定位在变革推动导向。有的企业大学定位是课程贩子，只能满足业务部门零散的培训需求。
3.8. 有的部门经理参加了外部的培训，自己感觉有收获，回来让培训部请老师来讲，完全不分析业务是否需要。
3.9. 课程体系的设置。不是简单列出课表了事的，一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。
3.10.传统课堂以知识输入为主，希望学员课后联系。殊不知，当让都没有感觉，课后怎么使用。导致培训效果接近于O. 讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果，
3.11.培训领域的误区：员工能力不

行，找新课，不同主张、流派的课程都上了，学员能力还不提升。

4. 怎样的培训，能获得各个层面客户（学员、经理、公司老板）的满意？
--应该就是上接战略下接绩效的培训。(也许还能帮助到HR其他模块的工作)
5. 培训面临的困难？如何看待这些困难？
6. 培训从业者应该如何努力？
7. YY所在的公司可以有哪些借鉴和行动计划？
7.1. 公司的战略层面的培训，需要重视。例如LEAN培训。
7.2. 培训价值体现的首先是赢得内部客户的认可。
7.2.1. 年度培训计划，大多不贴合真正的解决业务问题的需求，因此多做一个少做一个无所谓，不能体现培训价值。收效甚微。
7.2.2. 赢得客户（员工、经理、大老板）的价值认可才是重要的。
7.2.3. 培训体系的建立，需要依靠群众的力量。
7.3. 具体操作层面：
7.3.1. 聚焦问题的培训设计。（了解业务真正亟待解决的问题，但如何了解有点困难）
7.3.2. 行动学习的方式来形成问题讨论、总结。
7.3.3. 讲师主要角色是要设定情境、抛出问题、引发学员思考。（目前公司的课程设计八步法被执行的力度不大，为什么？）
7.3.4. 打造精品课程。

第二部分：读书笔记正文（第一章）
1. 用友大学CEO作序=CEO对培训的期待
1.1. 企业大学要为企业战略实现服务。用友企业大学，不论什么形式，都与企业战略愿景、业务策略、流程制度、文化训导紧密结合，支持了业务的目标。

2. 作者田俊国的前言中表露出的使命感=培训现状普遍不如意的表现
2.1. 学院派翻译外国著作，很少实践
2.2. 培训公司倒卖课程
2.3. 培训管理员疲于应付部门离散培训需求，顾不上或想不起转眼教育和心里学
2.4. 学员、甚至国人，找到一堂印象深刻的课很难，大家对上课的印象很痛苦。

3. 第一章：做上接战略下接绩效的培训（与组织战略和员工绩效之间没有关系的，没有价值。）
3.1. 培训如何上接战略
3.1.1. 变革的时代中，以胜任力模型为中心的培训模式或将破产。因为，岗位胜任力假定岗位的要求是不变的，人的能力更不上岗位要求，所以要培训。但是，环境变化，业务快速转型，造成学习的速度必须大于等于环境变化的速度。
3.1.2. GE公司如何做培训：1）和岗位素质模型相关组织多年沉淀的知识，用E-learning 自学 2）其他除了领导力课程，都是紧贴业务，以企业当前存在的问题为输入的培训。=深入业务中了解公司转型或业务开展比较典型、共性的和重大意义的问题，开发课程。（用友正式这么做，才得到业务部门的充分肯定）
3.1.3. 企业战略转型的有效手段：企业变革的推

进型。
3.1.3.1. GE变革成功的公式E=Q*A.(Q是决策质量，A是团队对决策的认同程度。变革成功的关键在于团队对目标的认同程度。)
3.1.3.2. 肩负组织能力提升的企业大学在将大有可为。实现人的转变非常重要。
3.1.4. 培训是管理者的重要职责
3.1.5. 企业大学是变革的助推器
3.1.5.1. 角色：战略有效执行、变革成功
3.1.5.2. 部门协助推动企业变革；激发和释放蕴藏在员工身上巨大的潜能。
3.1.5.3. GE的克劳顿维尔定位：培养人；组织战略变革的孵化中心、优秀干部塑造中心。
3.2. 如何下接绩效
3.2.1. 业务计划一致：
3.2.1.1. 年度培训计划形成过程有问题。培训计划的形成原本是过程，我们非要把它简化成只要结果。很多需求并不是业务的需求。
3.2.1.2. 正确做法：和业务部门一起研讨星辰共培训计划。分析年度业务策略。年度重要策略和重点工作有哪些，根据战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，去除需要提升的能力。
3.2.2. 培训需求的三个来源：能力驱动、问题驱动、战略驱动。
3.2.2.1. 单纯提升员工能力叫单环学习。
3.2.2.2. 管理层和决策层的学习通常除了能力问题之外，还要探究企业战略、制度、路程的合理性，随时可能引发变革=双环学习。
3.2.2.3. 培训的目的不仅仅是单环学习，还要涉及双环学习。
3.2.2.4. 用友大学核心业务定位：策略研讨、专业基础能力和通用能力提升以及文化训导。
3.2.3. 紧贴业务的课程开发
3.2.3.1. 在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型中存在的问题来得更直接。课程体系固然重要，但不一定是最重要的。培训部门最重要的事情是协助业务部门解决实际问题，帮他们实现业绩目标，实用才是硬道理。
3.2.3.2. 体系是自然形成的，不是简单列出课表了事的，一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。
3.2.4. 课程内容聚焦业务需要
3.2.4.1. 课程需求调研是头等大事：每门课究竟应该涵盖哪些知识点、解决哪些问题、培养什么技能，明确这些很重要。
3.2.4.2. 筛出关键的排名前六七名的大家共同关注的问题。根据二八原则培训就要聚焦这些问题。
3.2.4.3. 培养学员，不撒胡椒盐，重点培养那些高忠诚度、高经验值、高绩效、高潜能、高传承能力的五高人才，再由这些人才去带动其他人才。
3.2.5. 微行动学习保证培训落地
3.2.5.1. 培训过程只抛问题不给答案，讲师组织自学员进行实际问题研讨，收集学员的观点和建议，

快速形成一个解决问题的建议方案。把第一次行动学习的结果整理，进行全国培训。
3.2.5.2. 问题是大纲，学员是老师，讲师是催化师。
3.2.6. 讲究实效的课堂培训
3.2.6.1. 研讨形式，讲师给场景、提问题，引发学员讨论，组织学员进行一一协商，由学员回报的形式进行。
3.2.6.2. 传统课堂以知识输入为主，希望学员课后联系。殊不知，当让都没有感觉，课后怎么使用。导致培训效果接近于零. 讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果，那些让学员下去自己琢磨、联系，试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的、自欺欺人的。
3.2.6.3. 课堂上，老师给学生的不仅仅是具体技能，更重要的是让学生有自信，兴趣，收到激励，然后下课去“习”
3.2.6.4. 课堂效果要当堂检验，事后用柯氏四级已经完了。态度类的技能，就要让学员用自己的语言，结合自己的经历阐释；动作技能和智慧技能，就要求学员当堂联系至少四遍以上；信息类知识，自己学习就可以了。
3.2.7. 课后强化和学员的交流
3.2.7.1. 比较好的办法是把所有受过培训的学员组织起来，形成一个相互强化的社会影响圈。
3.2.7.2. 向学员征集优秀 应用的案例。
3.3. 对员工进行系统性培养
3.3.1. 课堂解决的问题实在有限。70%的能力是工作中学习的，那么需要让员工在挑战性任务中快速成长。
3.3.2. 社会关系助力成长（师徒制、上下级正式的绩效辅导、团队沙龙等）。
3.3.2.1. 反馈是学习发震的关键。
3.3.2.2. 寻求反馈是人类最基本的精神诉求。如果管理者忽视了给员工正式的、积极的反馈，员工不会停止其寻求反馈的步伐，他们会用自己的方式探求-猜测、打听、试探，当然这些自寻反馈所得到的信息不一定客观，全面。但员工会以这些信息为主进行意义构建，形成自己的认知，并一自己的认知作作决策和采取行动。
3.3.3. 总结：对员工系统培养是下接绩效的重要措施，这个措施落地需要机制，需要将内训机构、管理者、员工个人形成合力，也需要挑战性工作、发展社会关系和课堂培训数管齐下，是一个系统工程。组织绩效是员工绩效的汇总，帮助员工发展、促进员工提高绩效是仅次于组织战略定位的大事。
第三部分：看完全书后的感受
1. 值得借鉴的部分（本书亮点）
1.1. 否定了一成不变的基于胜任力模型的培训。而倡导能引发学员思考，贴合实际问题的培训（聚焦问题）。而不迷信课程体系。
1.2. 培训的定位和价值的思考。关注企业的战略和员工的发展，又着眼于实际的业务问

题。
1.3. 强调“情境”，即把培训场地当成实际工作的练习场。
1.4. 讲师在培训中担任“催化师”的角色。将学习的主动权还给学员。
2. 依旧值得思考的问题
2.1. 什么是培训体系？既然是一个体系，就不能只是HR搭建起来的，而是众多力量一起构建的。究竟什么才能吸引这些力量凝聚在一起，又究竟要做什么？
2.2. 目前很多公司的培训，确实停留在贩卖课程的角度，而培训评估只做纸面文章。谁来承担培训主管的培训？市场上所谓的，搭建培训体系的培训，真的合格吗？他们曾用培训体系给企业创造了什么价值？还只是想当然搬西方的理论?谁来关注企业HR从业者面临的困难，和他们努力的方向？
2.3. 培训，作为HR工作的一个模块，如何真正和其他模块结合起来？形成一个有机体，来提高HR的价值。
2.4. 究竟什么是培训，只是KAC的交付吗？面向未来的人才培养，是需要有热情和信念去尝试一系列的未知，并把这些尝试转化为对企业有价值的积累。
2.5. 很赞GE企业大学的定位。变革的孵化中心+人才培养。究竟人家是怎么做到的？又有哪些值得我们借鉴？