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《上接战略下接绩效培训就该这样搞》

《上接战略下接绩效培训就该这样搞》

第一部分:看书前列的问题,看的过程中填答案
1. 不同的群体对培训的期待
1.1. CEO
1.1.1. 企业大学要为企业战略实现服务。(前言)
1.1.2. ”把培训提升到战略执行、变革落地的告诉是很多企业董事长、CEO所期望的”P11
1.1.3. IBM全球CEO问卷调查:80%认为能力问题是制约企业发展的瓶颈,65%的CEO认为企业当前的培训是无效的,或者针对性不强的。
1.2. 业务部门:深入业务中了解公司转型或业务开展比较典型、共性的和重大意义的问题,开发课程。(P5)

2. 培训的目的和价值应该体现在哪里?
2.1. 企业战略转型的有效手段 P6
2.2. 肩负组织能力提升,实现人的转。P7
2.3. 发现、输送人才
2.4. 支撑业务变革,提高团队对目标的认同度。
2.5. 解决业务问题,提升绩效P17。培训部门最重要的事情是协助业务部门解决实际问题,帮他们实现业绩目标,实用才是硬道理。
2.6. GE:组织战略变革的孵化中心、优秀干部塑造中心。
2.7. 用友大学核心业务定位:策略研讨、专业基础能力和通用能力提升以及文化训导。

3. 大家对培训的误区或错误做法?
3.1. 决策层把企业大学当成是提升普通员工的组织部门是错的,应该是战略转型的手段。
3.2. 培训部门以组织上课、执行员工培训、采购课程等事务性工作为主,远远没有做到培训链接战略。
3.3. 企业大学课程贩子阶段。四处打听什么课程好,老师牛=没有逻辑的行为。没有体现培训价值。没有和战略有效搭界。
3.4. 用课酬来吸引老师,这样吸引不到好老师。
3.5. 包括CEO在内,所有的部门在年度工作计划中,都描述能力提升计划。但是培训部门的年度培训计划却与业务部门的能力提升计划脱节。
3.6. 年度培训计划形成过程有问题。培训计划的形成原本是过程,我们非要把它简化成只要结果。很多需求并不是业务的需求。
3.7. 企业大学的定位,有的聚焦新员工培训、有的只聚焦领导力,有的定位在变革推动导向。有的企业大学定位是课程贩子,只能满足业务部门零散的培训需求。
3.8. 有的部门经理参加了外部的培训,自己感觉有收获,回来让培训部请老师来讲,完全不分析业务是否需要。
3.9. 课程体系的设置。不是简单列出课表了事的,一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车,经不起实践的考验。
3.10.传统课堂以知识输入为主,希望学员课后联系。殊不知,当让都没有感觉,课后怎么使用。导致培训效果接近于O. 讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果,
3.11.培训领域的误区:员工能力不

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