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企业管理的十大禁忌

管理十诫

西方企业界将导致管理失败的原因归结为十大戒律。这“十戒”是:

一、戒奋斗目标不明确。

管理者必须及早明确和认清自己的努力方向和奋斗目标,在自己成长的历史中,学习有关专业的知识技能,积累经验,建立必要的社会关系。

二、戒扭曲雇用关系。

管理者应接受所雇用企业规章制度的约束,而不能我行我素,以自己的经验、个性、兴趣或理想为由,与企业发生摩擦。

三、戒结党营私玩弄权术。

理者所拥有的权力,只是“足以行使职权”就够了。为谋一已之利而耍手腕、拉帮派,无视企业利益,无疑是给自己制造陷阱。

四、戒以公司资源充当个人赌注。

假如你认为自己某项决策有完全的把握,而公司的认识却相反乃至反对,那你就不应固执地坚持下去。

五、戒自恃无人替代。

任何企业都没有一位真正不可缺少的人物。不管你是公司的开朝元老也好,还是公司的中流砥柱也罢,你都不要错误地认为自己的地位无人可以取代。

六、戒疏于保护个人的信誉。

管理者要维护自己的信誉,最关键的一条,是待人处事采取客观

态度。

七、戒既无反对勇气,更缺乏接受的胸襟。

在工作中意见分歧是极正常的。最糟糕的是这样的管理者:他在决策过程中缺乏提出反对意见的勇气,而在决策已定之后,却又没有接受事实的襟怀,因而导致既定决策未能达到最好的效果。

八、戒对企业欠缺归宿感。

管理者理应忠于自己的企业,但同时又必须胸怀宽阔,管理者才会有一个明确的目标。

九、戒荒废专业技能。

无论工作如何繁忙,管理者都不能放弃进取的机会。要不断丰富自己的知识,提高业务水平;唯如此,才能充满信心去迎接任何挑战。

十、戒堵塞跳槽渠道。

社会上到处都需要管理人才,假如有人向你提出改变环境的建议,你不必未经思考就一口拒绝,倒应该同他作进一步的探讨。为了充分发挥自己的专业特长和才华,跳槽绝不是人格的污点。不能人尽其才,才是最可悲的。

管理者应该清楚自己的职责,明白什么该管、什么不该管。

中国的企业经历多年的发展已经取得一定的发展,然而,要想在未来的竞争中取得更好的成就,就需要进行第二次飞跃,培养现代企业家意识,转变管理理念,构建新的管理模式。

管理是科学也是艺术

管理行为分为两大类:程序化管理与非程序化管理。程序化管理

一切按照已定的规章制度来进行,非程序化管理则是指在突发情况下的决策。企业家不但要熟悉各种规章制度,具备很强的程序化管理能力,更要学会处理各种突发事件,重视非程序化管理能力的培养。

《美国商业周刊》曾经刊登了某企业选拔工厂部门经理以及分厂经理的流程,六位候选人先经过笔试关,测试他们对规则的熟悉程度,评判出程序化管理能力的高低。接着是关于非程序化管理能力的测试,各人按照电脑的指令处理各种突发情况,比如洪水导致火车停运,原料不能按时到达,该怎么处理?工人因为劳资纠纷进行停工,要怎么解决?某厂商买了本厂的货发现质量问题要求退款,怎么办?一系列的问题要在很短的时间内拿出解决的方案,然后召开董事会把所有应聘者的方案都讨论一遍,最后留下最佳方案的制定者。这套选拔的流程强调了非程序化决策的重要性。企业中,越是基层管理者程序化管理所占的比例越大,越是高层管理者非程序化管理的比重就越大,非程序化管理带有艺术的成分,要靠管理者进行大胆的创造、探索与试验。

建立员工对企业的认同感

每个企业家都要认识到认同的重要性。企业就像一个家庭,家庭都非常有凝聚力,那是因为家庭成员对这个家有强烈的认同感。比如,一个困难家庭有三个孩子,第一个孩子只能读到初中毕业就必须出来工作,帮助父母养家、供弟妹读书,第二个孩子长大时家里情况好一点了,可以读到大学毕业,第三个孩子长大后家境就更好了,他可以念研究生、出国留学。三个孩子只要都认同这个家庭,就不会觉得是

受到不公平的待遇,反而很谅解父母,愿意为家人全心付出。所以,企业文化建设中最重要的是培育员工的认同感,企业的竞争力来自企业的凝聚力,凝聚力来源于员工对企业的认同感。

企业家要懂得宽容,善于利用疏导的方法解决问题。犹太人的国家被罗马帝国灭亡之后,犹太人就流散到世界各地,他们到任何一个国家都非常团结,信奉自己的宗教,抱成一团。许多国家把他们当作异教徒,禁止和他们来往、通婚,只允许他们做生意,并进行迫害,但越是这样,犹太人就越是团结。有一部分犹太人进入了中国,唐宋时期生活在开封一带,汉民族是一个宽容的民族,不排斥犹太人,和他们交友、通婚,久而久之,犹太人就和当地人们完全融合在了一起。做企业也要宽容,要善于发现每个人的长处。一个手掌的五个手指虽然长短不一,但也各有特点。大拇指最粗,食指最灵活,中指最长,无名指最珍贵,结婚戒指都戴在它上面,小拇指也不落后,每次朝圣拜佛的时候双手合十,都是它排在最前面做领队。领导者学会了用人之所长,就能获得员工对企业的认同。

建立企业的制衡机制

企业对最高决策者要有制衡的机制,很多民营企业在一夜之间垮了,许多是因为缺乏对决策者的制约,决策由高层一人拍板,结果导致失误。

管理学中有一个重要的原理是领导人功过的不对称性。当企业成功的时候,功劳归于领导者集体,成功是集体成员团结合作、科学决策的结果。当事业走向失败的时候,第一把手要负主要责任,一定是

他听不得不同意见,专横跋扈,实行家长制的结果。历史上的太平天国运动是最典型的例子。在广西桂林起义时的六位决策者——天王、东南西北四王和翼王,团结一心、合理分工打下了半壁江山,功劳归于领导者集体。定都南京之后,天王为了保证自己的权力位置,挑起内部纷争、互相残杀,加速了太平天国的失败,这就是因为太平天国内部缺乏对天王这位第一把手的制衡机制。很多企业以为有了监事会就监管了董事长的决策行为,实际上,董事会能否保证董事长的行为,关键是要看负责监管第一把手的机构是否真正起到了作用。这一点企业一定要做好,制衡机制的建立即使降低了效率,也是为了避免发生更大的损失所必须付出的代价。

管理层次对应正确的管理哲学

企业家要解决好管理层次与管理哲学的问题。中国古代哲学主要有三大流派:道家、儒家与法家。道家主张清静无为,尊重、顺应客观规律,不做违背客观规律的事情;儒家思想是“人之初,性本善”,对人重在启发、教育、感化;法家则认为“人之初,性本恶”,该奖该罚,要把丑话说在前面。这三种哲学思想对企业经营管理的影响非常大。作为最高领导,应该多用道家思想,顺应客观规律去做事,把握大的方向与趋势;中层管理者应该奉行儒家思想,担负起启发、教育的职责;基层干部则要用法家思想,一切按照规章制度办事,绝不动摇。这样,企业管理才能井然有序,保证良好的发展。这个次序颠倒了就容易出问题,高层奉行法家思想,企业就变成一言堂,高层独断独行,听不得不同意见,对企业的发展非常不利。

管理者应该清楚自己的职责,明白什么该管、什么不该管。西汉有一个丞相叫丙吉,有一天他到长安城外去视察民情,走到半路就有人拦轿喊冤,查问之下原来是有人打架斗殴致死,家属来告状。丙吉回答说:“不要理会,绕道而行。”走了没多远,发现有一头牛躺在路上直喘气,丙吉下轿围着牛查看了很久,问了很多问题。人们就议论纷纷,觉得这个丞相不称职,死了人不管,对一头生病的牛却那么关心。皇帝听到传言之后就问丙吉为什么这么做,丙吉回答:“这很简单,打架斗殴是地方官员该管的事情,他自会按法律处置,如果他渎职不办,再由我来查办他,我绕道而行没有错。丞相管天下大事,现在天气还不热,牛就躺在地上喘气,我怀疑今年天时不利,可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行,我没有及时察觉就是我丞相的失职。所以,我必须了解清楚这头牛生病是因为吃坏了东西还是因为天时不利的原因。”一番话说得皇帝非常赞赏,这个故事也被传为美谈。

世界上最怕的事情是权力加无知,有权力不要紧,但不能无知。宋朝的宋徽宗皇帝字写得好、画画也拿手,很有知识但是很无知。他属狗,做了皇帝之后就下令,全国都不许吃狗肉。明朝的明武宗姓朱又属猪,做皇帝期间就下令全国不许杀猪、不许吃猪肉,祭孔都用羊头代替猪头,这样的规定都非常荒唐。所以,企业的管理者要善用手中的权力,创造智慧的财富。

最优决策转变为次优决策

管理者要树立次优决策的思维。古典理论中强调最优决策,成本最低、受益最多、市场份额最大化,但事实证明,最优是无法做到的。

首先,市场在不断变化,很多趋势无法预料;第二、要做到最优就要搜集全面信息,付出的成本过高、耗时过长;第三、最优决策是针对单一目标,多目标决策就无法适用。现实生活中都是退而求其次,做次优决策,选择一个令人满意的结果就可以。到商店买针,没有人会拿着放大镜一根根地测量,记下每根针的尺寸,经过比较再挑出一根最尖的针,一般都是差不多能缝衣服就可以了。买衣服也是一样,不可能把所有服装店全逛一遍,把所有衣服的颜色、式样、价格都记录下来,然后买一件性价比最高的、最满意的,这样做花费的成本太高,通常都是看几家之后挑比较满意的就买下了。企业家要学做次优决策,为自己留有余地,这是节省成本、取得更好成果的方法,不能什么事情都要求最优,那只是书本中的理想状态。

最优决策把人都当作经济的人,追求利益最大化,次优决策的管理理念把人看作是社会的人,有时会不按常规出牌。有甲、乙两个投资项目,甲项目无论是在位置、获利、远景上都优于乙项目,但是,有人偏偏选择投资乙项目,理由可能是乙项目的所在地是他的家乡或者对它有特殊的感情,尽管利润低一点也愿意投资这个项目,这就是典型的次优决策。