物资管理中如何有效进行成本控制

物资管理中如何有效进行成本控制

摘要: 市场经济的环境下，如何在日趋严峻的竞争压力下，控制企业成本是非常好的提高企业利润源，提升竞争力的方法。如何有效控制企业成本，物资供应管理工作是一个有效的节约企业成本的方面。本文阐述了项目管理和成本策划在企业发展中的重要性，结合物资管理要素，详细归纳总结了物资管理中成本控制遵循的原则及采取的措施，以达到提高企业经济效益和社会信誉的目的。

关键词物资管理成本控制措施

一、物资的管理。

质量控制和成本控制石相辅相成的，是辩证的统一。质量是企业的生命，工程质量的优劣不仅能体现企业的整体素质和管理水平的高低，而且还是企业赖以生存并实现自身价值的根本表现。企业所追求的目标是效益，其成本控制则是实现效益最大化的重要途径，也是企业可持续发展的基本保证。

1.加强质量管理，控制质量成本，保证工程质量是企业生存和发展的基础。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线。这就要求采购部门对进入工程实体物资的生产厂家要进行多方的调查、评价、分析比较，然后筛选出符合要求的供货方，作为其合作伙伴。同时在物资进货控制上，工程所用的原材料、半成品或产品构件等应有出厂合格证和材质报告单，必须经有资质的试验单位进行检验，检验合格，产品质量达到国家或工程要求标准后，方能让材料进入施工现场使用。在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程。严格执行“谁采购，谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格材料进入工地。

2. 对分包方材料质量控制尤其要严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部门统一采购管理，分包方没有主材的采购权限，这样做限制分包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程质量问题。

二、导致物资供应的问题点

1、“关系单位”束缚了企业的发展

中国人最愿意讲人情关系，企业与企业之间也是这样。通过拉关系而被吸收到合格供应商的队伍当中，那么作为“关系单位”本应更好地利用这个特殊的关系做得更好，以此达到快速发展壮大，可是事实并不是这样。大部分的“关系单位”没有长远的发展观念和对下游公司的服务意识，没有把下游公司的供应需求以及对自己要求的改善措施作为一种进一步发展壮大的动力和机遇。而是得过且过，只想依靠其中的“硬关系”捞上一笔，也就是说，这些关系单位的利益追求只建立在短期的发展之上，而不是着眼于发展成为一个长久的大公司，并且还摆出一副“我行我素，看我多酷”的架势，着实让人感觉很头疼。可是到头来，“关系单位”

时代光华 采购成本分析方法与成本控制 课后测试

采购成本分析方法与成本控制 ?1、管理和销售的成本在采购成本中的占比是多少？（10 分） A 3%-4% 4%-5% C 5%-6% D 6%-7% 正确答案:C ?2、在采购成本调查渠道中，最有效的方法是？（10 分） 专业互联网调查 B 杂志报纸等媒体 C 参加展览会、研讨会 D 供应商、顾客及同行 正确答案:D

多选题 ?1、成本分析考虑的因素有工程、制作方法及______？（10 分） A 特殊工具、设备 B 材料成本、人工成本 C 制作、外包费用 D 营销费用及税金、利润 正确答案:A B C D ?2、采购成本分析的步骤有哪些？（10 分） A 分析产品成本结构 B 制定成本结构清单 C 重点关注总成本 正确答案:A B C ?3、采购成本分析的方法有哪些？（10 分） A

盈亏平衡分析法 B 学习曲线分析法 C 总成本分析法 D 生产周期成本分析法 E 价值分析/价值工程分析法 正确答案:A B C D E ?4、为了降低采购成本，我们可以怎么做？（10 分） A 加强采购人员管理 B 活用采购原则 C 招标比价 D 控制采购过程 正确答案:A B C D

?5、关于采购价格分析的方法有实绩法、目标价格法、横向比较法以及______？ （10 分） A 应用经验法 B 制造商价格法 C 标准化法 D 折扣法 正确答案:A B C D ?6、在采购成本中属于产品成本的有原材料成本及__________？（10 分） A 人工成本 B 制造成本 C 物流成本 D 管销成本 正确答案:A B C D

判断题 ?1、精益库存管理和供应商早期介入属于降低采购成本的方法。（10 分） A 正确 错误 正确答案:正确 ?2、品质分级法不属于降低采购成本的方法。（10分） 正确 B 错误 正确答案:错误

物料管理和库存控制培训教材

第一讲企业供应链差不多知识（上） 本课程的题目是“物料治理和库存操纵实务”，而那个内容则恰恰是企业（尤其是制造业）的经营治理者经常遇到且十分头疼的问题。下面首先从与企业物料需求治理和库存操纵紧密相关的供应链入手，系统、全面地展开相关的探讨和阐述。 供应链的概念 供应链是近几年来备受企业家关注的一个治理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研究讨论，使得大伙儿普遍认为它是一个专门抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指向的内容是我们每天都可能要遇到的，下面那个生活中的经常性活动就体现了供应链的内容。 【案例】 生活中的供应链——买菜的学问

到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历，认真地体会能够发觉其中体现着深刻的供应链思想和程序，只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。 当我们跨出家门，走向菜市场的时候，首先在脑海里会有一个特不感性的采购打算，那个打算来源于对家庭成员饮食适应的把握而形成的购买需求；通常那个打算是模糊、不确定的，除非有具体的类似宴请的活动安排。 接下来，到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象——购买的品种和数量。在那个过程中，有两个内容主导了我们的购买行为：“市场中有什么能够购买？”“购买对象的价格如何？”。 最后，开始与商贩进行购买的洽谈，基于洽谈的通过做出是否购买的决策，从而结束我们买菜的过程。 （一）供应链的差不多含义

以上是生活经历中供应链环节和活动的体现，扩展到企业层面，在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其差不多含义如下： 供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身； 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动； 在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系； 体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。 （二）供应链中采购环节的差不多要素 将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面，能够发掘出供应链的组成部分——采购环节的差不多要素如下： 1.采购打算

物料管理与库存控制教程文件

物料管理与库存控制 【培训目标】 根据目前企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变，仓储条件有限，作业效率不高和业务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论，尤其是介绍仓储配送管理的最新技术，使学员获得以下收获： 1、如何将传统仓储功能向物料全过程管理与物流服务功能转化 2．如何加强跨部门协作，尤其同采购、生产计划与物控制等部门的信息沟通。 3、如何有效配合控制库存，加快库存周转 4、如何根据ISO-9000国家论证的要求，实现仓储操作全过程的可追溯性、先进先出和批次管理 5、如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力 5、如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率 6、如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符 8、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全 7、如何实行物料配送，实行仓储部门对物料的全过程管理和强化在线物料管理 8、了解如何利用先进的信息技术和自动化设备提高仓储配送效率及现代仓储发展趋势的案例。 【课程内容】 第一部分仓储管理与跨部门协作——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化 一、企业仓储与物流的关系 1、企业物流的概念 2、如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中 3、如何将传统仓储功能向物流配送管理功能转化 二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位 三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。 四、仓储与跨部门协作 1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果 案例分析：东莞某企业因仓储归属不合理，带来仓储把关不严，管理漏洞等问题的教训 2、跨部门协调性差的原因分析 3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通 案例分析：长春某汽车制造企业采购订单不到仓储部门，导致仓库盲目收货与积压的教训 4、仓储业务流程及其优化 案例分析：某企业生产线上发现物料短缺与差错所暴露出物流管中种种问题 五、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化 1、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位 2、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。 六、物料仓储普遍面临的问题及其解决途径 ●到货信息预报、包装标识与描述存在的问题 ●入库业务操作不规范问题 案例分析：某企业物料标识、批次管理不规范带来库存物资报废的教训 ●如何解决系统操作常见问题（计划多变、产品编码不完善、BOM不准） ●如何解决非正常借料问题 ●如何解决库位编码、标识与目视化管理问题 案例分析：山东某企业仓储管理混乱造成严重后果案例 ●仓储人员执行力不强 案例分析：某制造企业因仓储人员不及时办理记账、入库、出库、退料手续，帐物不符，导致延误下订单，缺货影响生产的教训 七、如何根据不同物料的特点，合理确定来料接收、保管与发货的职责分工 案例分析：上海某集团公司仓储管理业务合理分工，提高作业效率经验介绍 1、专业分工制利弊与适用情况 2、小组负责制利弊与适用情况

仓储管理中五大重要性

读书破万卷，下笔如有神 仓储管理中五大重要性 一、货位与标识管理是仓储管理标准化的必然途径 仓储标准化管理的主要内容是物资的货位划分与堆码摆放，堆码摆放则离不开特定的货位。物资一旦入库，首先要解决和明确的就是存放的货位，货位确定后，物资装卸落地，才会减少不必要的重复倒运。同样，货物落地必须要有明确的标识，以方便管理，达到帐、卡、物、资金的一致。到这里，就自然离不开我们常说的“四号定位”、“五五摆放”、“三清四齐”了。 从这点看，日常管理中，之所以会发生这样那样的错误，究其原因，就在于货位管理混乱，标识不清。反之，货位与标识管理清晰，不但可以在日常管理中通过人工或自动数据采集和电子数据处理，大大提高工作效率，减少基于纸面的管理和相关费用，自动处理还可减少手工输入和处理中不可避免的错误，仓储管理标准化也就有了良好的基础。 二、货位与标识管理是仓储管理规范化的必然要求 仓储管理规范化的基本要求应该是：货位固定、标识统一、项目齐全、填写规范。货位与标识规范，即便仓管人员从来没有见过某种物资，他只要知道如何获取该物资的货位，能够认清标识，就可以准确、快速地找到相应的物资。结合现代物流装备和信息技术，将标识管理与物资信息管理系统融合后，通过对特定应用系统简单的操作，就可实现快速的产品信息跟踪与追溯，提高消费者满意度。 全球统一标识系统之所以能够快速、准确的与贸易伙伴之间通过标准电子报文的方式，以最快和最准确的方式进行信息的交换，把物流供应链各个节点的信息联接在一起，可跟踪产品从生产到销售的全过程，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。最根本的原因就是全球统一标识系统实现了物流 好记性不如烂笔头

如何控制采购成本的方法手段

如何控制成本与方法手段 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有

物料管理和库存控制教程满分答案

单选题 1. 以下有关供应链周期分类正确的是：A A采购周期发生于供应商与生产商之间 B生产周期发生于分销商与零售商之间 C补给周期发生于生产商与分销商之间 D客户订单周期发生于供应商与生产商之间2. 常用的定性需求预测方法不包括：B A销售和生产部门的预测会议 B时间序列分析 C历史类比 D德尔非法（隐去参与者身份的问卷调查）3. 用的定性需求预测方法不包括：B A基层预测 B市场研究 C销售和生产部门的预测会议 D时间序列分析 4. 以下内容属于主生产计划预测内容的是：B A增加设备 B订货量参考 C建立加工费率 D劳动力和设备需求 5. 用户需求预测系统的成功关键不包括：A A视其为一项临时性工作 B数据的来源和正确性维护

C建立预测的评审制度和跟踪系统 D调整预测尽量和生产计划相一致 6. 以下有关制造企业生产运营五个基本问题的论述错误的是：D A“要生产什么”由主生产计划（由MRP来引导）确定 B“要用到什么”由物料清单BOM确定 C“已经有了什么’由库存记录确定 D“还缺什么”由采购计划确定 7. 以下有关供应链管理的论述错误的是：D A供应链管理需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构 B供应链管理将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售 C供应链管理包括了把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的内容 D供应链管理的目的在于使采购成本降到最低 8. 以下有关需求预测时段的表述正确的是：B A平均预测时段越短，则预测结果的波动性越小 B对于需求不确定的产品通常而言预测时段是越短越好 C平均预测时段长，则能够在较大程度上反映真实的需求变化情况 D平均预测时段的改变不会影响预测的结果 9. 以下不属于推动式供应链缺陷的是：B A相对较长的提前期 B生产效率会因频频换线而降低 C响应能力较弱 D容易导致较高的在制品库存 10. 在JIT模式下，企业进行生产计划制定和物料需求管理应：A

采购降低成本的8种有效方法

采购成本的高低，直接影响着企业经济效益的好坏。企业要想提高经济效益，很重要的一点就是降低物资采购成本。那么如何降低企业采购成本？主要有八个方面： 1、完善采购制度 制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员同供应商打交道时‘暗箱操作’和做‘小动作’等舞弊行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，逐步修订和完善制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查与考核。通过物资管理部门内部整合业务流程，实施管理分层，采购，招投标和仓库管理等物资管理基础工作，规范企业采购活动，提高工作效率，杜绝采购人员违规行为，从而达到节省费用支出的目的。 2、确定采购价格 确定物资采购价格是控制采购成本的关键。为了能够采购到质优价廉的物资，可以提高建立价格档案，价格评价体系及供应商档案，并推行准入制度，对每

一批物资的采购价格分析出价格差异。提高分析价格差异确定出新的合理采购价格。具体方法 1）对于有企业控制价格的物资，要求合同价格必须比企业控制价格低2.5%以上（企业可以根据自身特点，结合实际情况确定具体的幅度）； 2）对于非企业控制的价格的物资，要比照上年度合同价格和当前市场价格下降2.5%以上； 3）对于从未签定过的物资，可以通过多家询价，根据市场行情，力争价格最低。 3、优选供应商 优选供应商也是控制物资采购成本的关键所在。对重点物资的供应商必须经过质检，物资，财务等部门联合考核后才准进入，如有可能还应当到供应商生产地进行实地考察。此外，还可以从组织机构，运行规则，市场准入推荐程序，资质考核等方面，加大对企业内部二级物资市场的管理力度，扩大二级网络中名优厂商的比例。 通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。对于归档的供应商也应实行定期考核和评价，并同采

生产计划与物料管理

生产计划与物料管理 课程背景： 准时化生产是精益生产的一个重要内容，随着时代节奏加快的变化。客户对企业的交货期要求越来越苛刻，能否快速、准确地交货将成为企业未来生存重要考验。同时准时化生产也是企业降低成本，降低库存，增加现金流的制胜法宝。为什么我们很多企业生产周期很长，交货期一拖再拖，在制品堆满车间，产成品库存居高不下，而且有的产成品库龄很高。其实都与生产计划的编制不科学有着很大的关系。因此，学习准时化生产下的生产计划科学编制是企业迫在眉睫的课题，也是当务之急。 课程模型： 课程收益： 本课程从精益生产的角度出发，深入分析企业的生产形态、产品特点、工艺流程、标准工时、生产节拍、产能负荷关系和客户需求，如何在低的在制品和产成品库存的情况下，做到快速准确地交货。通过学习学员将得到以下收益： 1.了解“零库存”是精益生产的核心； 2.学会分析自己企业的生产形态和产品特点；

3.学会标准工时的制定方法； 4.学会产能和负荷的正确评估； 5.学会如何确定订单的生产节拍； 6.学会如何计算产品的生产周期； 7.学会如何进行生产线的平衡技巧； 8.学会在低在制品和低产成品库存下的快速交货的生产计划编制方法。 课程工具： 1.精益生产的确切定义： 2.“零库存”的三个重要环节：准时化生产的三个标准： 3.企业常见的2种生产形态： 4.标准工时构成三要素： 5.作业要素划分三原则： 6.生产排序的四大原则： 7.确定各工序投入量和产出量的方法： 8.确定生产线生产能力方法： 9.确定生产周期两个重要指标： 10.装配型生产排产技巧： 11.确定各工序的投入期和产出期的方法： 12.生产线平衡的四大方法：订单来源两个方向： 13.产品ABC分析的计算流程： 14.预测型产品计划编制原则： 15.AB类产品双堆法排产技巧： 16.物料ABC判断标准： 17.ABC物料分析计算流程 课程时间：2天，6小时/天 授课方式：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)

如何做好生产计划与物料控制

第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，

采购成本控制方式详解

采购成本控制方式详解 采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本文介绍采购成本控制方式详解： 相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。 1采购成本控制概述 1．1采购成本的概念及影响采购成本的要素 采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。采购过程中发生的成可以分为显性成本（即可计算的成本）和隐性成本（即机会成本）。显性成本是指采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。 采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。 1．2控制成本的途径： 针对影响采购成本的各因素，应采取对策，在采购中把握主动，应用有的方法使采购物资的价格成本最低化。 1．2．1集中和批量采购法 集中采购是将各部门的需求集中起来，采购方便，可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格，规划标准后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对较低。

电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。 1．2．2采购价格 在采购价格问题上，小企业的确处于被动的地位，但这并不意味着中小企业在控制采购成本上无路可走。这里我举一个中小企业成本控制成功的例子。该公司是一个不足20人的小企业，但它能在电子产品的激烈竞争下始终保持较高的赢利水平，与其财务理念有很大关系。其管理理念是： 成本控制有张有弛——成本控制是许多中小企业所普遍重视的，但成本的节约应该是有取舍的。为了节约人员的开支，该公司对成本的控制采取了不同情况不同对待的方法。对于少量的终极用户安装业务，多采用临时聘请熟识的工程队；对于机器的日常小规模维护，则采用对业务人员进行普及技术培训的方法；而针对高端机器的紧急修理则采取和上游厂商签订维护协议的方法。 重视存货管理——该公司对每月的销量都进行细致的统计记录，并设定了管理软件中的库存模式，一旦存货低于警戒线即立即补货。长期经营的经验使他们公司的存货占用资金非常低。该公司与长期合作的生产企业均有详细的协议。对于设置的付款比例是按照与买方合同的收款比例同步的，这样就大大降低了由于付款时间差距引起对现金大量占用的风险，也对厂家为机器设备安装期间提供的售后服务起到了一定的牵制作用。而对于小型设备突然出现的需求量浮动，他们采用向同行调货的方式实现，虽然比直接从供货商调货价高，但由于次数少，相比起来也比囤积大量库存占用流动资金要划算得多。 该公司运用管理软件进行库存管理，在保证存货供应的同时，节约了存货占用的资金。目前大多数的贸易类企业采取零存货的方式，按订单直接供应给客户，避免了存货因价格变动导致损失的风险。

物料管理学习心得

竭诚为您提供优质文档/双击可除 物料管理学习心得 篇一：生产计划与物料管控的学习心得 生产计划与物料控制培训心得 通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面 谈下存在的问题及改进点： (一)生产计划（pc） 一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等

各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进： 1.1生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。 就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和KpI指标，继而逐步提升 生产计划预测的准确率； 1.2生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。 目前现状当中，由于生产计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，

物资管理的意义和措施

物资管理的意义和措施 物资管理系统是企业管理中不可缺少的一环，商业高速发展的今天，企业物资也成为企业很重要的一个管理对象，物资管理直接维系企业的生产、运营，而管理水平的高低直接影响着企业的成本。物资是企业与生产单位之间的桥梁、纽带，是企业正常生产的物资保障基础。建立一套物资管理信息系统对于如何有效的把施工单位生产所需的生产资料及时、保质保量的供应上去，有着重要的意义：建立一套物资管理信息系统能够加快物资的周转速度，提高生产效率，加强管理的信息化手段，提高了本单位的经济效益。 1建筑工程物资管理的目的及意义 管理物资是企业经营管理的重要内容，对企业的正常生产和长远发展具有重大意义。建筑工程施工中供应工作的质量直接关系到建筑成本，生产经营是否能够顺利运行，以及能否为企业的发展创新提供优质的物资保证，增强企业的竞争力。 建筑企业中的物资供应部门在保证物资供应的同时又能最大程度的节约采购资金，合理储备库存物资，降低储备资金占用。加强采购的物资质量、价格的监督。更有效地管理供应商，使供需双方形成互信互惠的战略合作伙伴关系。 采购部门要能够及时了解市场行情，掌握市场动态；管理者能够根据内外部环境的变化及时做出正确的决策，通过实施信息化建设项目，提高客户服务的满意度，降低库存水平，提高库存周转率。 2建筑工程物资管理中存在的现实问题 2.1物资管理方法和手段落后。现行的工程施工管理方法多停留在传统意义上的、粗放式管理阶段，完全不能符合企业管理现代化的要求。在工程物资的采购、运输、保管、使用等一系列环节中缺乏科学评价和相应的配套程序，极易导致施工紧张和物资短缺，拆东墙补西墙；现场物资调派也不能做到机动运用、灵活掌捉，造成资源浪费或效率低下。现代经济学原理告诉我们，工程的建成都是生产资料价值形态的转移，正是在这种转移中产生了投入与产出的价值比。合理资源的调配、管理才能使得这种价值形态转移最大化。 2.2粗放式的管理现场造成物资消耗定额不准确、缺乏配套管理程序，造成物资管理低效益。长期实践表明建筑施工现场的物资消耗定额脱离实际，高低没有界线；此外也有一些物资没有消耗定额，以致造成部分物资消耗失控。长期以来我们多实行物资供给制，养成了“张口、伸手”的惯性思维，企业管理中缺少物资节约意识，片面追求产值，忽视工程质量和物化劳动的节约。此外，即使制定了物资消耗定额，但制度得不到有效执行、贯彻；第三是物资管理上没有明确的奖罚制度，总之管理上的疏忽或执行力的缺乏导致物资管理中的低效率、高成本。 3建筑施工物资管理的目标和措施： 信息化建设是提高物资管理的必行措施。新的管理技术、工程技术和信息技术的出现，改变了传统的物流过程，为物资信息化提供了条件。而物资信息化所带来的经济效益更使得加强企业物资管理信息化工作成为企业管理现代化的重要内容。 3.1练内功、促进物资管理人员专业化。提高职工整体素质是深化物资管理的决定性因素，开展“创建学习型组织，争做知识型职工活动，构建和谐企业。鼓励学习、技术比武，形成学文化、学技术的浓厚氛围，积极开展技术创新活动。 3.2企业应该充分认识到企业物资信息化建设是一项系统工程，涉及面广，不仅要投人大量人力和物力。要实现物资管理流程制度化、规范化、专业化，减少人为因素提高物资计划、采购、物资领用、物资调拨、配送运输和仓储管理、合同管理、招投标、货款承付、售后服务、责任追究、索赔等等的程序化和刚性执行。此外还涉及到企业的组织机构、管理体制、工作方法和工作基础等一系列问题。 3.3构建以物流，生产、施工，资金为主线，集成供应商、客户等外部资源，以企业信息门户、

库存管理的内容与目标

库存管理的内容与目标 课程目标： 通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。 课程大纲： 第一讲.现代仓库的职能是什么？ 仓库--供应链的重要节点 案例现代仓库的运作 一.现代仓库的价值 仓库与仓储 如何提升仓库管理的价值与地位? 案例传统仓库与现代仓库管理的区别 二.仓库与库存管理的基础是什么？ 储位管理的基本方法与原则 我们没有WMS，我们怎么办？ 三.仓库管理的组织地位与职能 注重物料JIT运作的环境建设 案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展 四.仓库管理战略包括哪些方面？ 五.保税仓库管理 案例分析 第二讲.企业仓库再规划 一.仓库规划的原则 二.物料流程再规划遵循的原则 三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况 无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法 四.仓库现场管理规范 怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？ 仓储管理绩效指标 第三讲.仓库设备及其应用 仓库设备的昨天、今天与明天 一.现代仓库设备 现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？ 二.高效仓库管理案例评析

案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好 二家外资小企业的做法 物流新技术分享 第四讲.仓库运作与创新 一．物料JIT供应更优化 收货、入库、出库管理的最优选择 如何避免收、发货中的出错现象？ 案例分析 “仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”二．高效拣选与分拣的方法与技巧 向生产部门的高效配、送怎么做？ 案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送 三．出货与补货的最大问题是什么？ 需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门 案例我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？四．空间即金钱，找出呆废料产生原因 呆废料处理的途径与措施 五．盘点---方法与步骤 为订货中库存控制的决策做准备？ 案例 六.成本与服务水平如何权衡？ 第五讲.企业库存管理与控制 库存的动态分析与管理 库存控制的关键问题 一.供给和需求变量分析 产生库存的主要源头在哪里 案例1、应对需求频繁变化，我们怎么做？ 案例2、客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义 案例3、控制供应链下游库存水平 供应商为什么这么不配合？ “供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” “我们加强供应商管理！” “供应商凭什么让你管理？” 如何管理供应商来满足我们JIT的要求 供应商管理的方法与技巧 JIT供料怎么做？ 案例讨论制造型企业的JIT供料问题 二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类 在库存决策问题上，如何增加我的话语权？ 企业库存的策略性分析方法 零库存本质分析 三.库存管理的内容与目标 四.库存管理的过程及要素分析 企业经营管理水平对库存管理绩效的影响 从供应链管理看库存控制 ----呆料产生的原因分析与对策

采购成本控制与方法

采购成本控制与方法 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成在笔者看来包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝大部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制的内容 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 按成本形成过程划分 1、产品投产前的控制 这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制

物料管理和库存控制

第一讲企业供应链基本知识（上） 本课程的题目是“物料管理和库存控制实务”，而这个内容则恰恰是企业（尤其是制造业）的经营管理者经常遇到且十分头疼的问题。下面首先从与企业物料需求管理和库存控制密切相关的供应链入手，系统、全面地展开相关的探讨和阐述。 供应链的概念 供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研究讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指向的内容是我们每天都可能要遇到的，下面这个生活中的经常性活动就体现了供应链的内容。 【案例】 生活中的供应链——买菜的学问 到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历，仔细地体味可以发现其中体现着深刻的供应链思想和程序，只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。 当我们跨出家门，走向菜市场的时候，首先在脑海里会有一个非常感性的采购计划，这个计划来源于对家庭成员饮食习惯的把握而形成的购买需求；通常这个计划是模糊、不确定的，除非有具体的类似宴请的活动安排。 接下来，到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象——购买的品种和数量。在这个过程中，有两个内容主导了我们的购买行为：“市场中有什么可以购买？”“购买对象的价格如何？”。 最后，开始与商贩进行购买的洽谈，基于洽谈的经过做出是否购买的决策，从而结束我们买菜的过程。 （一）供应链的基本含义 以上是生活经历中供应链环节和活动的体现，扩展到企业层面，在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下： 供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身； 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动； 在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系； 体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。 （二）供应链中采购环节的基本要素 将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面，可以发掘出供应链的组成部分——采购环节的基本要素如下： 1.采购计划 采购计划在采购环节中的位置

浅谈采购成本控制方法

浅谈采购成本控制方法The document was prepared on January 2, 2021

采购成本控制方案 商务部田烨 采购成本控制对于企业的发展经营始终起到至关重要的作用，采购资金节约不仅直接体现在采购成本下降，同时更是能体现产品利润增加以及企业在行业中竞争力的提升。商务部作为公司的采购职能部门，在全年的工作中始终将成本控制作为工作中的重点，但是如何能将成本控制取得很好的效果，商务部也在不断的摸索和分析，以下几点为商务部在工作中总结的成本控制方式方法。 一、通过付款条款的选择降低采购成本。对于长期合作的供应商，商务部要求各采 购负责人延长付款账期时间，同时压缩预付款和到货款的比例，对于初次合作的供应商，因双方还没有建立合作信任，可适当的放宽付款条件，若双方合作磨合期过后彼此还追求加深合作的情况下，采购负责人要争取更有利的付款条件。通过付款条件的控制，从而压缩公司资金的支出比例，同时降低采购过程中不确定的风险，提高对供应商的把控能力。 二、把握原材料成本及行业价格走势。商务部要求采购负责人了解并掌握各自负责 的产品原材料组成，并了解原材料在成品价格构成中的合理性，同时要了解产品在行业中的价格浮动趋势，通过以上信息的掌握，可作为价格谈判的有力依据。 三、产品结构优化。商务部采购负责人不仅要做好日常工作中的采购执行等商务性 质工作，还要时刻与供应商探讨和沟通产品优化，性能提升等技术方面的可行性，并要求各采购负责人要具有信息扑捉的敏感性，一旦了解到供应商在其产品的结构、材料选型以及新材料试用等方面的信息，及时告知技术类相关部门，以便与供应商共同研讨，从而在技术方面提升产品质量，优化产品成本。

工厂物料管理的目标

物料管理的目标 一般企业都有两个经济上的目标：生存与利润，而一切的管理效率工作都是在这两大目标下求取最大的达成率。进行物料管理的目的就是让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。物料管理的目标主要体现在以下七个方面： 1．正确计划用料 制造业物料仓储管理的首要目标是正确计划用料。一般来说，生产部门会根据生产进度的要求，不断对物料产生需求。物料管理部门应该根据生产部门的需要，在不增加额外库存、占用资金尽量少的前提下，为生产部门提供生产所需的物料。 这样，就能做到既不浪费物料，也不会因为缺少物料而导致生产停顿。 2．适当的库存量管理 适当的库存量管理是物料仓储管理所要实现的目标之一。由于物料的长期搁置，占用了大量的流动资金，实际上造成了自身价值的损失。因此，正常情况下企业应该维持多少库存量也是物料仓储管理重点关心的问题。一般来说，在确保生产所需物料量的前提下，库存量越少越合理。 3．强化采购管理 由于经济全球化的影响，原料的采购越来越表现出国际化的趋势，原料采购已经成为一门非常复杂的学问。如果物料管理部门能够最大限度地降低产品的采购价格，产品的生产成本就能相应降低，产品竞争力随之增强，企业经济效益也就能够得到大幅度提高。因此，强化采购管理也成为物料管理的重要目标之一。 4．发挥盘点的功效 物料的采购一般都是按照定期的方式进行的，企业的物料部门必须准确掌握现有库存量和采购数量。很多企业往往忽视了物料管理工作，对仓库中究竟有多少物料缺乏了解，物料管理极为混乱，以致影响了正常的生产。因此，物料仓储管理应该充分发挥盘点的功效，从而使物料管理的绩效不断提高。 5．确保物料的品质 任何物品的使用都是有时限的，物料仓储管理的责任就是要保持好物料的原有使用价值，使物质的品质和数量两方面都不受损失。为此，要加强对物料的科学管理，研究和掌握影响物料变化的各种因素，采取科学的保管方法，同时做好物料 从入库到出库各环节的质量管理。

采购成本控制常用方法及注意的问题

采购成本控制常用方法及注意的问题 摘要：采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。 关键词：采购成本控制，方法，问题 一、采购成本控制的常用方法 采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素，这是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素；采购数量因素，经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素；物品市场信息因素，是影响采购成本的关键因素；物品的运送方式因素，以最短的里程，即用最低的费用和最短的时间及时准确安全经济地完成物品在空间的转移，是影响采购成本的重要因素；采购策略因素，在激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。 针对影响采购成本的各因素，企业应采取对策，在采购中把握主动，应用有效的方法、采取必要的策略，使企业采购物资的价格成本最低化。降低企业采购成本价格，企业常用而有效的方式主要有： (一)价值分析与价值工程法 价值分析就是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低采购价格的目的。价值工程的原理及公式为： V=F／C V代表价值，F代表功能，C代表成本，即企业获取的V值最大，则企业越受益。这要求企业采购者用最低的成本，获取能够满足企业生产使用需求的物资，并保证质量，防止功能过剩，最终实现“物美价廉”的目标。 (二)直接谈判法 这也是采购人员应该具备的基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，能够以适当的价格，达到所能期望的要求。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格与成本分析、价值分析等手法。运用此法的前提是，在直接与对手谈判时，必须清楚了解物资的市场行情，对方的真正需求，运用娴熟的谈判技巧，合理、低价格地实现最终目标。 (三)目标成本法 许多企业的产品定价，多是价格=成本+利润。价格的产生忽略了对市场的认知，甚至造成刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，且常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。著名的管理学大师彼Commercial Accounting 2008?1?2期得-杜拉克《在企业的五大致命过失》一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提。邯钢的企业产品定价采用“倒推成本法”就是较好的范例。因此必须了解竞争者产品的上市价或掌握市场上现有同类产品的价格，然后再来制定公司产品的价格。 (四)共同合作法 在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，从设计到生产的整个过程，了解大致的产品成本构成情况，根据基本的市场利润率，定一

生产计划与物料库存管理学习心得

生产计划与物料库存管理培训心得 首先非常感谢感谢公司给我这次学习的机会，通过这次培训老师的深入讲解，使我了解了生产计划与物料库存管理对一个公司的重要性，其在整个公司的产、供、销的的供应链中起到的核心主导作用。 在激烈的市场竞争中，市场需求客户订单是企业必不可少，然而怎样保质保量满足可户要求，完善精益生产，获取最大利润，盘活资金，则与生产计划与物料库存管理有密切的关系。下面结合公司现有的生产计划和物料库存控制方面分析一下。其中有些流程是可以固化，也有许多问题点是需要改进的。 公司常遇到的问题：客户天天催货，计划部门频频更改发货计划，各别工序时而待料，时而通宵加班，质量问题频繁遭客户投诉，生产效率达不到预期效率等等，主要原因如下：1，生产不顺畅，有时加班赶货，有时待料，非正常作业。 2，产品质量不稳定，不良率高，客户提出质量异议甚至退货，公司内部抱怨。 3，生产进度和与交期不匹配，有些产品交期紧却不加工。交期不紧，工序简单的却提前生产，造成库存积压。 4，设备故障导致生产不能正常进行，成为瓶颈，甚至会出现安全隐患和质量隐患。导致成本增高。 5，紧急和临时变更的订单太多，计划更改频繁，致使生产计划失控。 6，发货计划评审不够细致，存在产能无法达到的情况下，盲目接单。 7，产能分析不精确，产能不均衡也不稳定。 8，生产计划和营销的计划不同步。 9，物料计划与生产计划不同步（此点很重要）。 10，实际产能未能达到标准产能。 可通过对生产计划和物料管控方面进行分析，并寻找解决方案：如下 生产计划 一、首先要清楚PMC主要职责 1、PMC的职责 （1）掌握各产品的工艺流程。（2）了解公司各部门的职责划分及各岗位的职责 （2）学会分析，用时间和数字来分析数据。（4）要时刻掌握生产线的设备、质量、及人员的异常变动，进而及时协调解决问题。 细分：生产计划员（PC）的职责 1、进行产能负荷分析，对评审后的订单组织排产