销售人员及销售团队管理手册
销售人员及销售团队治理方法（20１1年试行版）
２01１年3月
中国大地财产保险股份有限公司
目录
第一章总则
第二章治理职责
第三章团队建设
第四章团队经理治理
第五章客户经理治理
第六章激励
第七章日常治理
第八章附则
附件一销售团队、团队经理定级分类表
附件二销售团队组建申请表
附件三团队经理聘任申请表
附件四专门定级、晋级、定薪、调薪申请表附件五团队经理薪酬、考核相关指标
附件六销售人员定性指标汇总表
附件七销售人员业绩考核核对表
附件八客户经理定级分类表
附件九客户经理考核指标
附件十周工作打算及总结表
附件十一标准保费相关系数表
第一章总则
第一条为了规范销售队伍治理,明确销售人员的职业生涯规划，完善销售人员激励机制，打造专业化销售队伍，制定本方法。
第二条本方法所称销售团队是指由销售人员组成的有一定规模和角色分工的展业队伍。
公司销售团队依照业务特点划分为重客团队、渠道团队和综合团队。
重客团队是指具有熟练应标能力,以大型团体客户为展业目标的销售队伍，招投标业务占比不低于50%。
渠道团队是指通过渠道专员对中介渠道进行维护猎取业务的销售队伍,中介渠道业务占比不低于7０%。
综合团队是指业务来源多样、各种销售模式并存的销售队伍。
公司销售团队组成形式能够是四、五级机构，也能够是各级机构的内设展业团队。其中，重客团队仅限在二、三级机构设立。
第三条本方法所称销售人员是指与公司签订劳动合同、劳务合同或聘用协议,直接从事保险产品销售和业务拓展工作的
销售序列编制人员。其中,销售团队的负责人统称为“团队经理”,其他销售人员统称为“客户经理”。
第四条除电销座席人员和保险营销员外，公司销售团队和销售人员治理均依照本方法。电销座席人员和保险营销员按公司有关治理方法进行治理。
第二章治理职责
第五条各级机构的销售治理部是销售团队和销售人员的职能治理部门。本项职责如下：
一、总公司销售治理部:
(一）制定销售团队和销售人员治理制度,规范销售团队和销售人员治理；
（二)实施销售人员业绩考核,依照考核结果对销售团队和销售人员实施级不、职级、薪酬调整及相关整改工作;
(三）指导二级机构销售团队建设及销售人员治理工作；
(四)指导和组织销售团队和销售人员培训、销售工具开发等销售支持工作;
(五)指导和落实公司销售文化建设工作。
二、分公司销售治理部：
(一）执行、落实销售团队及销售人员治理制度、流程；
(二）依照实际情况和考核结果,落实、督导所辖机构销售
团队建设以及销售人员治理工作；
（三)落实、督导销售团队和销售人员培训及销售工具开发等销售支持工作;
(四)实践、丰富和进展公司销售文化。
三、中心支公司销售治理部:
（一）执行、落实销售团队及销售人员治理制度、流程；
(二）依照总公司的考核结果和二级机构指导意见,落实销
售团队建设及销售人员治理工作；
(三)落实销售团队和销售人员培训及销售工具推广等工
作;
(四)实践、进展公司销售文化。
第六条各级机构人力资源部负责销售人员人事治理工作，具体负责：
(一)销售人员编制治理;
（二)销售人员薪酬预算治理；
(三）销售人员面试、审评以及任职、定级资格审核;
(四）销售人员入司、离司手续办理和人事合同治理。
第三章团队建设
第七条销售团队建设标准。各级机构依照当地业务结构、销售人员编制情况，结合上级公司下达的年度保费指标，规划相匹配的销售团队类型和数量。
（一)各类型团队设立标准见《销售团队及团队经理定级分类表》（附件一）。
(二)销售团队设立人数标准
(三）销售团队统一称谓
1、重客团队:二级机构（或+三级机构)名称+重客部;
2、渠道团队：
（1）二级机构(或+三级机构+四级机构)名称+车行业务X 部;
（2）二级机构(或+三级机构+四级机构)名称＋经代业务X 部;
（3）二级机构(或+三级机构+四级机构）名称+银行业务部；
3、综合团队:
（１)机构内设部门:二级机构(或+三级机构+四级机构)名
称＋业务Ｘ部。
（２)四级机构:以现有名称命名。
第八条团队建立流程
(一）各级机构按照上述标准完成初期组建后,填写《销售团队组建申请表》(附件二），经二级机构销售治理部、人力资源部及总经理室审批后，向总公司销售治理部和人力资源部申报团队备案。由人力资源部在人力资源系统中设置代码。
(二）二级机构销售治理部将团队相关信息录入销售治理和相关系统，用以统计团队业绩，记录团队活动。
销售团队审核、审批和组建工作原则上每年一月份完成。
第九条销售团队费用治理。销售团队的治理费用由所在机构依照当地市场情况、本公司经营情况、团队的经营情况逐月按照不低于0．2%的比例进行计提。计算公式如下：
团队费用＝团队实收保费×团队治理费用比例
团队治理费用在本级机构销售费用中列支,用于团队培训、会议、团队活动以及团队内部激励等。
团队治理费用由团队经理本着公开、公平、公正的原则统一调配使用，团队内部须建立费用使用明细台账,保证专款专用，不得作为销售人员薪酬发放。销售治理部、打算财务部、稽核审计部与风控合规部将定期审计和检查费用使用情况。
第十条销售团队重组。销售团队重组是指依照团队治理要求进行裂变或者撤并。裂变是指一个团队进展到一定规模后重新组建两个或两个以上新团队。团队规模达到高级团队二级且人数超过标准,必须进行裂变。撤并是指团队进展不力或依照实际需要由两个及以上团队组建成一个新团队。销售团队重组流程按销售团队组建流程进行，每年一月份完成。
第四章团队经理治理
第十一条工作职责:
(一)收集、分析市场信息，制定销售策略，组织团队开拓市场，确保完成团队业绩指标;
(二）督促团队成员严格遵守法律法规和公司规章制度；
（三）组织、指导团队会议、培训、活动,培养团结协作、专业精进、创新善战、合规销售的团队精神,努力践行公司销售文化；
（四)合理进行人力进展规划，注重对新入司人员的培养，实现有效增员和优胜劣汰。
第十二条资质要求:
（一)认同公司理念;
（二)年龄２5-55周岁,躯体健康，品行端正;
（三）中心都市原则上要求本科以上学历，其他地区要求大专以上学历;
(四)具有不低于二年的保险销售经验；
（五)具有良好的团队治理、合作以及沟通能力；
(六)具备较强的市场分析、推断及组织拓展能力;
(七)无违法犯罪及保险行业违规记录。
特不优秀者,除第七款外的其他条件可适当放宽。
第十三条聘任流程:
一、省级机构
二、都市型机构
第十四条职级体系。团队经理的职级分为三级八档,职
级由高到低如下:
重客、渠道、综合团队的团队经理定级标准保费见《销售团队及团队经理定级分类表》（附件一）。
第十五条定级原则：
（一）依照上一年度标准保费规模达成情况及下一年度标准保费打算进行定级；
（二）团队经理上岗时需同步确定职级；
(三)初次定级，原则上定为团队经理一级;
（四)符合晋升要求的团队经理,其职级原则上每年晋升一级;
(五)确有专门资源，初次定级需套更高级不的,或一个考核年度内需跨级晋升的，须经二级机构总经理室审批，并向总公司销售治理部、人力资源部报备《专门定级、晋级申请表》(附件四）后执行。专门定级的人员任职6个月后,依照已达成的标准保费折算成全年标准保费重新定级;
（六）符合晋升要求的团队经理,需参加由二级机构统一组
织的晋级考试;
（七)团队裂变后，原团队若裂变育成一个新团队,则原团队经理职级在一个年度考核期中维持不变；若裂变育成二个及以上团队,则原团队经理职级可在现行职级基础上提升一级。裂变后
成立的新团队经理级不定为团队经理一级。
团队撤并后，原团队经理按照自有业务规模参照客户经理考核流程进行考核。
（九)各职级的团队经理由二级机构发文聘任、公布。
第十六条薪酬结构。团队经理的薪酬要紧由差不多工资、职级津贴、治理津贴、业务绩效、福利和奖金构成。薪酬标准及相关系数详见《销售团队及团队经理定级分类表》(附件一）。
(一）差不多工资:依照职级确定,按月全额发放；
（二）职级津贴：依照职级确定，并依照定级实收标准保
费达成进度及季度、年度考核结果进行考核发放;
月度应发职级津贴=定级职级津贴×累计定级实收标准保
费达成进度率
累计定级实收标准保费达成率＝（截至考核月份的当年累
计实收标准保费/截至考核月份当年应达成的实收标准保费打算）
×１00%
月度核发=月度应发职级津贴×70%；
季度核发＝Σ（月度应发职级津贴×20%）；
年度核发＝Σ（月度应发职级津贴×１0%)；
其中,月度核发部分每月全额发放。
团队经理考核及格及以上，核发季度、年度职级津贴。考核不及格，则不予发放。
（三）治理津贴依照月度、半年度以及年度考核情况进行核发。
月度应发治理津贴=Σ(团队实收标准保费×月度治理津贴比例)×（团队经理月度考核指标考核得分／１０0)；
半年度应发治理津贴＝Σ(团队实收标准保费×半年度治理津贴比例）×(团队经理半年度考核指标考核得分／１０0)；
年度应发治理津贴=Σ（团队实收标准保费×年度治理津贴比例)×(团队经理年度考核指标考核得分/10０)。
其中,团队实收标准保费不含团队经理自有业务。治理津贴比例由二级机构依照实际经营情况在总公司制定的区间内自行制定，经二级机构销售治理部、总经理室以及总公司销售治理部审批后执行。治理津贴比例的制定一般在每年一月份完成。治理
津贴比例见《团队经理薪酬、考核相关指标》(附件五）。
(四）业务绩效按月核发。
业务绩效＝Σ(团队经理个人业务实收保费×绩效系数）
其中，绩效系数依照业务的佣金成本、业务质量、业务来
源以及机构可用销售费用空间等因素,由二级机构统一制定差不
多规划，三级机构制定实施细则并上报二级机构同意后执行，未经授权,三级及以下机构不得自行制定及随意变更业务绩效方法。
(五）福利:福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等。各机构依照所在地相关法律法规、公司相关方法结合实际经营情况制定标准进行发放。其中,
交通补贴、通讯费依照累计定级实收保费时刻达成率进行月度计算及核发，具体核算参照职级津贴核算方法。
（六）奖金:各机构依照实际经营情况进行发放。
第十七条专门情况薪酬核算。
(一）团队经理差不多工资、职级津贴因专门情况需进行调整的，由二级机构总经理室审批同意，向总公司销售治理部、人力资源部报备《专门定级、晋级申请表》(附件四)后执行;
（二)团队经理在半年度考核降级后，年底考核假如达到降级前职级的，补偿差不多工资、职级津贴差额；
(三）年末依照实际达成情况对全年职级津贴进行统算,需
要补发或者调减的，在年末统一调整;
(四)团队裂变后,假如新设团队经理从原团队中产生,原团
队经理在享受团队裂变后对应待遇的基础上，可再按新成立团队经理治理津贴标准的一定比例享受治理津贴,第一年享受3０％，第二年享受2０％，第三年起不再享有;
（五）合同期内离职的团队经理，不再享受职级津贴、治
理津贴、绩效提成未核发部分；
（六)女职员在“三期”或者销售人员患重大疾病处在治疗期期间，不参与考核,且原则上应维持原级不差不多工资水平,
直至恢复正常上班;
(七）任何情况下，团队经理月度全部实际收入不得低于当地最低工资标准。
第十八条考核指标。团队经理考核指标分为月度考核指标、季度考核指标和半年度/年度考核指标,详见《团队经理考核指标》(附件五)。
一、月度/季度考核指标中的定级实收标准保费打算达成率、期末考核应收率、举绩率由总公司统一提取汇总；
二、半年度／年度考核指标分为定量指标和定性指标。其
中，定量指标由总公司销售治理部统一提取,定性指标由销售人员所在团队机构的销售治理部/岗填写并由二级机构销售治理部审核、汇总后上报总公司销售治理部。
第十九条考核流程。
（一）每月/季度/半年/年度结束后次月２号前,二级机构销售治理部上报《销售人员定性指标汇总表》(附件六);
（二）每月/季度/半年／年度结束后的次月4号前，总公司下发《销售人员业绩考核核对表》（详见附件七)。
分、四级机构销售治理部在３个工作日内对《销售人员业绩考核核对表》进行核对,并与总公司沟通、核对无误后，加盖二级机构公章并上报总公司销售治理部；
（三）总公司销售治理部依照核对后的结果对团队经理进行相应的职级、薪酬调整。
第二十条考核效力。公司依照团队经理的考核结果，实施晋升、维持、预警、降级、免职。
1、晋升。团队经理晋升需同时满足以下条件:
（1）任期满12个月；
（2)团队上一年度实收标准保费达到更高职级标准;
（3）年度考核结果“良好”及以上。
2、维持。团队经理同时符合以下条件,职级予以维持:
(１)半年度/年度实收标准保费时序进度达成率高于８0%(含);
（2）半年度/年度考核结果为“合格”及以上。
3、预警。在季度考核中,关于实收标准保费达成率低于80%的团队，销售治理部门应督促其所在机构负责人与团队经理谈话,提出改进措施。
4、降级。团队经理任期满12个月，有以下任一情况,应予以降级：
(1）半年度/年度实收标准保费时序进度达成率低于80％；
（2）半年/年度考核“不合格”或者“待改善”。
团队经理依照考核期内团队实收标准保费规模降级至对应级不。
5、免职。团队经理有下列情况之一的，应予以免职：
(1)团队经理任职12个月以上,在半年度/年度考核中,团队实收标准保费时序进度低于团队一级标准的；
（2）降至团队经理一级后，半年/年度考核结果仍为“不合格”。
团队经理免职,机构需将缘故、处理方式和结果在手续办理
完毕后７个工作日内提交总公司销售治理部、人力资源部备案。
团队经理免职后转岗或转序列的,按照转入的岗位相关要
求办理相关手续；解除合同的,须按照总、分人力资源部相关方
法和手续办理。
第五章客户经理治理
第二十一条工作职责:
（一）积极拓展业务，确保完成保费指标；
（二)遵守国家法律法规和公司各项规章制度，老实守信，合规销售;
（三)认真执行团队治理要求，积极参加团队活动，努力践行公司销售文化；
（四)积极参加业务和技能培训,不断提升销售技能和产能。
第二十二条资质要求:
（一）认同公司文化理念;
（二）年龄20-6０周岁,躯体健康、品行端正；
(三）中心都市原则上大专以上学历,其他地区高中以上学历；
(四)勤勉敬业,沟通、学习能力强，有较强的团队合作意识；
（五）有一定的社会资源和销售能力;
(六)无违法犯罪及保险行业违规记录。
特不优秀者,除第六款外的其他条件均可适当放宽。
第二十三条招聘流程:
一、省会型机构
二、都市型机构
三级机构应依照编制、公司实际经营情况与应聘人员签署劳动、劳务或者聘用协议，原则上,应聘人员达到客户经理一级及以上的，应签署劳动合同。
第二十四条职级体系。客户经理的职级共分四级九档,由高到低分不为:
重客、渠道、综合类型的客户经理定级标准保费见《客户经理定级分类表》（附件八）。
第二十五条定级原则:
(一)依照上一年度实收标准保费达成情况定级;
（二)客户经理入司时需同步确定职级;
(三）业内新引进的销售人员依据在原单位的保费收入以及可能年度保费规模进行初步定级，原则上不高于客户经理三级(含）;
(四）其他行业新引进的销售人员、新入司的应届毕业生，均从助理客户经理开始定级;
（五）公司内部从非销售序列转为销售序列的,原则上按原工资在销售序列中相对应的职级进行套转定级，职级低于助理客户经理的，定级为助理客户经理；
(六）团队经理转为客户经理，按团队经理上一年度自有标准保费规模对应的职级上浮一级确定初始职级;
(七）符合晋升要求的客户经理，原则上每年晋升一级;
（八）确有专门资源，初次定级需套更高级不，或客户经理需跨级晋升，须经二级机构总经理室审批后,向总公司销售治理部、人力资源部报备《专门定级、晋级申请表》（附件四）后执行。专门定级的,任职6个月后依照已达成实收标准保费折算成全年实收标准保费重新确定职级;
（九）符合晋升要求的客户经理，需参加由二级机构统一组织的晋级考试。晋级考试由二级机构销售治理部依照总公司销售治理部的统一部署组织实施。
第二十六条薪酬结构。客户经理的薪酬要紧由差不多工资、职级津贴、业务绩效、福利和奖金构成。薪酬结构详见《客户经理定级分类表》（附件八）。
（一)差不多工资：依照职级确定，按月核发。
(二)职级津贴:依照职级确定,并依照定级实收标准保费达成进度及季度、年度考核结果进行考核发放;
月度应发职级津贴=定级职级津贴×累计定级实收标准保费达成进度率
累计定级实收标准保费达成率=（截至考核月份的累计实收标准保费/截至考核月份应达成的实收标准保费打算）×100%