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第二章销售计划管理详细教案

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第二章销售计划管理

销售计划是实现销售收入和目标的一连串销售过程的安排。

销售计划是企业营销战略管理的最终体现。好的销售计划可以使企业的经营目标有条不紊地顺利实现。

第一节销售目标管理

一、销售目标的内容

好的销售目标能指导销售行为、激励销售人员、降低销售成本、增加企业利润、提高管理效率。

销售目标管理（Selling By Objectives,SBO）成为销售经理管理销售活动的有效手段。

销售目标是在企业营销目标的基础上确定的，其关系见图：

公司目标

其他部门目标营销目标

销售目标其他营销目标

销售区域目标

销售人员目标

图2-1 企业各层次目标体系与关系

一般来讲，企业的销售目标包括以下几方面的内容：

1、销售额指标：包括部门、地区、区域销售额，销售产品的数量，销售收入和市场份额。

2、销售费用的估计：包括旅行费用、运输费用和招待费用等，费用占净销售额的比例，各种损失等。

3、利润目标：包括每一个销售人员所创造的利润，顾客的类型与利润，区域利润和产品利润等。

4、销售活动目标：包括访问新顾客数，营业推广活动，访问顾客总数，商务洽谈等。

销售目标又可按地区、人员、时间段来分成各子目标，销售目标体系见图：

需求预测

销售预测

销售计划

销售目标

分配销售目标

产地部推顾时

品域门销客间

员

实施销售计划

销售计划的评估

图2-2 销售目标体系

二、销售目标制定的程序

见图：

搜集市场信息

进行需求分析和销售预测

制定和选择销售策略

确定销售目标

制定具体销售方案

执行销售方案

销售评估与控制

图2-3 制定销售目标的步骤

三、销售目标值的确定方法

即确定销售收入。需要考虑三个因素：

1、与市场的关联：企业服务的顾客层及数量，也就是市场占有率。

2、与收益性的关联：要确保企业生存与发展所需的一切利益。

3、与社会性的关联：与企业内外各利益关系人的需求相配合，尽可能为社会服务。方法：

(一)根据销售成长率确定销售目标

销售成长率是企业今年的销售实绩与去年销售实绩的比率，用公式表示为：

今年销售实绩

销售成长率=-----×100%

去年销售实绩

今年销售实绩

平均销售成长率＝

去年销售实绩

N值：基年为0。

下年度的销售收入＝今年销售实绩×销售增长率

(二)根据市场占有率确定

市场占有率，是在一定时期、一定市场范围内企业实现的销售额（量）占业界总销售额（量）的比率，用公式表示为：

本企业销售收入

市场占有率＝×100%

业界总销售收入

下年度的销售收入目标值＝下年度业界总销售收入×市场占有率目标值

(三)根据市场增长率（或实质成长率）确定

企业希望其市场的地位扩大多少来决定销售收入目标值的方法，其增长率不能低于业界市场增长率。用公式表示为：

今年市场销售总额（今年市场占有率）

市场增长率＝--×100%

去年市场销售总额（去年市场占有率）

(四)根据损益平衡点公式确定

损益平衡就是销售收入等于销售成本，损益为零。一般而言，销售收入（X）由成本和利润构成，成本又可分为固定成本（F）和变动成本（V）。所以，损益平衡时的销售收入（X）等于固定成本（F）加上变动成本（V），用公式表示为：

X＝F+V X－V＝F

变动成本随着销售收入（或销售量）的增减而变动，所以可以通过变动成本率来计算每单位销售收入变动成本的增减率。

变动成本

变动成本率（Vx）＝×100%

销售收入

销售收入（X）-变动成本（V）×销售收入（X）＝固定成本（F）

固定成本（F）

损益平衡点上的销售收入（X0）＝

1-变动成本率（Vx）

(五)根据经费预算确定

（1）决定企业的毛利。

（2）决定产品及部门的毛利贡献度。

（3）分配产品及部门的毛利目标。

（4）通过产品及部门预定的毛利率，求算产品及部门的销售收入目标值。

（5）总计各产品及部门的销售收入目标值，即得企业的销售收入目标值。

投入销售费用+预期纯益

销售收入目标值＝--

1-销售毛利率-变动成本率

销售毛利

销售毛利率＝----×100%

销售收入

(六)根据消费者购买力确定

此法适合零售商采用。

根据消费者购买力确定企业销售目标的程序如下：

（1）设定企业的服务范围，并调查该范围内的人口数、户数、收入额及消费支出额。（2）调查企业服务范围内商店的数目及其平均销售能力。

（3）大致估计各商店的销售收入。

（4）确定企业的销售收入目标值。

(七)根据销售人员申报确定

1、根据销售人员申报确定的求法

销售收入目标值＝每人平均销售收入×人数

2、根据每人毛利的求法

每人平均毛利×人数

销售收入目标值＝-

毛利率

3、根据销售人员的申报确定

逐级累积第一线销售负责人的申报。

根据销售人员的申报确定销售收入目标时，需要注意以下三点：

（1）申报时尽量避免过分保守或夸大。销售人员在申报销售指标时，应依据自己的能力来申报可能实现的销售收入。

（2）检查申报内容。销售经理不仅要检查销售人员是否保守或夸大的情形，而且要检查申报内容是否符合市场发展趋势以及市场购买力。

（3）协调上下目标。销售经理要才有下达销售目标的“由上往下分配式”来调整销售目标，并做好销售目标。

第二节销售预测

一、销售预测概述

是指在未来特定时间内，对整个产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。

销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。

（一）销售预测应考虑的因素

1、外界因素：

（1）消费者需求的动向：消费流行趋势、爱好变化、生活形态变化、人口流动等。

（2）经济发展态势：注意资源的未来发展、财经界对经济发展的见解、相关经济指标的变动情况。

（3）同业竞争的动向。

（4）政府政策与法律的动向。

2、内部因素：

（1）营销活动策略

（2）销售政策：如变更市场管理、交易条件、付款条件、销售人员报酬方式、销售方法等。

（3）销售人员

（4）生产状况

（二）销售预测的精度问题

预测精度的高低影响着产品、库存、客户关系、广告等促销活动、分销、价格、销售人员等等的决策。

销售预测精度取决于以下四方面因素：

（1）数据的真实性与可靠性

（2）生产线的复杂性、产品的特性和技术的创新等

（3）预测的时间长度

（4）预测技术

预测精度越高，所付出的成本越高，要投入更多的人力、物力、财力等。不同的公司和销售经理对预测精度的要求不同。

必要时可以请专业公司来做。

二、销售预测的程序

过程如图：

确定预测目标

内部因素整理分析企业过去和现在的实绩外部因素

初步预测

选择预测方法与程序

调整预测公司目标

可行不可行

执行评估

反馈

图2-4 销售预测的过程

三、销售预测的方法

销售预测方法既可以通过统计方法来进行，也可以凭直觉或经验来估算。

不能拘泥于一种方法，应视实际情况加以预测。

一般来讲，销售预测方法分为调查方法和数理方法两种。常见的有：

（一）购买者意向调查法

即根据购买者的意见来进行销售预测的方法。

1、优点

最有用的情报来源是购买者本身。

2、缺点

（1）意愿问题。许多情况下，购买者是不会表露他们的购买意向的。不愿合作的心态也会使调查结果有所偏差。

（2）能力问题。购买者是否有能力以明确、系统的方式表明其意向。一般，该方法较有价值的两个对象是耐用消费品及工业用品。

（3）成本-收益问题。收集情报的价值与成本相比较是否值得。如采用部分几率抽样调查、电话或邮寄问卷等，成本低，但价值也较低。

3、购买者意向调查法的科学性问题

（1）两分法：是否不知道。

预测结果不令人满意。

（2）杰西脱几率式法：

0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00

没很稍有尚还较可很几一

机小可些可可可能可乎定

会可能可能能能能一买

买能能

图2-5 采购几率尺度

4、购买者意向调查法只在下列范围内才能增加其适用性：

（1）购买者很少；

（2）调查成本很低；

（3）购买者有明白的意向；

（4）购买者愿意吐露他们的意向；

（5）购买者有能力实行他们原来的意向。

此方法对于耐用消费品及、工业用品、计划性采购品、过去没有资料可参考的新产品具有采用价值。

（二）销售人员综合意见法

各区销售员对本区销售

进行预测

销售经理获取销售员的预测，判请销售员来，并检查

断数字是否在销售量的某百分比内不正常差异的原因找出该销售员过去几年预测错误的加权

平均百分比。以此百分比调整他的

预测数，求得修正后的预测数

对各销售员均如此修正，再把所有公司最高层对各地区

修正后的预测数加起来，其结果即为预测数据再进行修正，

公司的销售量预测数然后确定预测值

图2-6 销售员意见调查过程图

1、优点

（1）各销售人员对当地的情况较为熟悉，并且比较接近顾客，对顾客的认证比较深刻或更能看透发展趋势，特别是当产品技术性含量高，而且技术创新快时更是如此。例如大型设备。

（2）由于参与销售预测，使得销售人员对其估计结果较具责任感，也能接受公司下达的销售目标；同时他们对完成公司所提出的销售配额具有较大信心，有助于他们达到目标。

（3）此种由低层往上预测的过程，可以得到依产品、地区、顾客、销售员的细分估计值，用处很大。

2、缺点

（1）销售人员的观察可能偏差，过于乐观或悲观；

（2）不了解较大的经济发展和公司在各地区的销售计划；

（3）为获得奖金或升迁，使下一年销售量大大超过销售配额而故意低估预测数字；（配给较少的广告及推广费用作为处罚）

（4）缺乏足够的学识、分析能力、没有兴趣或不太用心等。

虽然有不利的影响因素，但美国专家估计，美国有60%-71%的公司采用此方法。

3、销售人员综合意见法在下列条件范围内具有适用性：

（1）推销人员对于情报来源最有认识；

（2）销售人员很合作；

（3）销售人员无偏差，或他们的偏差是可以更正的；

（4）销售人员参与销售预测，可以获得额外的利益。

（三）高级管理人员估计法

是由公司高级管理人员各自根据所获得的事实资料，独立估计下一期（或未来时间）可能的销售量，然后将此结果公布并请那些估计较为乐观或悲观者说明理由，互相讨论之后，请他们重新估计，如此反复直到估计值集中在一个很小范围内，取次范围内中值为预测值的方法。

1、优点：前两种方法耗费的时间与成本太高，并且结果需经高级经理人员修正。次方法简单明了，且综合各方面意见。

2、缺点：不易为销售人员接受。

（四）专家意见法

专家可以是经销商，也可以是科技人员、大学教授。

1、优点：

（1）能做得较快而费用较少；

（2）能引证且协调各种不同观点；

（3）基本资料较少或缺乏，只好求教于专家，如新产品。

2、缺点：

（1）难以使人信服；

（2）责任分散，好坏估计值的机会参半；

（3）此方法求得的地区、顾客、产品分类的具体预测数，没有总预测数那样可靠。

（五）模拟分析法

是一种数量分析方法。利用模拟模式预测市场需求的一种方法。一般借助计算机技术。

此外，数理方法还有时间序列分析法、趋势外推法、统计需求分析法等。

第三节销售配额与预算

一、销售配额确定的程序

（一）销售配额的作用

销售配额是分配给销售人员的在一定时期内完成的销售任务。

销售目标管理的具体体现就是销售经理制定销售目标，安排销售进度，将目标额分配给各销售区域、销售个人，然后协助其完成任务。最后对销售人员的销售成果加以评估与考核。

1、导引作用：是销售人员努力的方向。量化指标便于指导销售人员工作。

2、控制作用：可作为衡量销售绩效的标准。好的配额设置应该包括销售活动的各个方

面，如新客户拜访量、市场份额等。

3、激励作用：设置的过高或过低都起不到激励的作用。

4、评价作用：可作为评价销售人员工作的标准，可直接与销售人员的薪金或报酬有关。

(二)销售配额确定的程序

选择配额的形式

决定设置配额的基准

根据基准设置标准

调整配额以适应每个销售人员

图2-7 销售配额设置的基本过程

好的销售配额体系应体现以下原则：

1、公平原则：真实反映销售的潜力。

2、可行原则：可行，兼具挑战性。

3、综合原则：与销售量相关的其他销售活动配额应同时明确。

4、灵活原则：有弹性，依据环境改变而变化。

5、可控原则：有利于销售经理进行检查，对偏离行为采取措施。

二、销售配额的类型与分配方法

（一）销售配额的类型

销售量配额销售利润配额销售活动配额专业进步配额

金额（元）销售总费用访问次数销售技巧

数量（单位）每区（部门）销售费用新顾客数量销售态度

消费者类型总毛利宣传企业及产品活动销售准备

消费者规模按消费者划分的毛利市场调研销售计划每种产品销售量按产品划分的毛利参加销售会议产品知识每顾客平均销量净利润产品展示安排消费者知识

提供消费者服务、帮助和建议竞争知识

收集情报销售培训

其它促销活动

消费者抱怨处理

表2-8 销售配额基本类型表

1、销售利润配额：是最常用、最重要的配额。

需要考虑：

（1）区域内总的市场状况；

（2）竞争者的地位；

（3）现有市场的特点和市场占有率；

（4）市场涵盖的质量（一般取决于该市场销售人员的主观评价）；

（5）该地区过去的业绩。

2、销售利润配额

用利润配额可以控制销售费用。销售额和销售利润有时并不一致，销售人员往往只注重销售量，愿意卖易销而不是利润大的产品。

（1）毛利配额：让销售人员了解生产成本和费用，关注毛利。如A销量100000元，B 完成95000元，但A销售费用20000元，B的费用10000元，B的业绩要好。

（2）利润配额：利润配额与管理目标直接相连，但每种产品的费用和成本不同，取得这些资料需要花大量时间，管理很困难。

3、销售活动配额

效果不明显、活动报告偏重数量、无法显示实际工作状况、评价主观。

但可以使销售人员看到将来的发展，而不仅仅是当前利益。对将来的销售活动影响很大。

4、综合配额

对销售量配额、销售利润配额、销售活动配额进行综合而得出的配额。每一个配额依照重要性赋予一定的权数，如：销售额50，毛利25，新顾客15，服务、培训10等。

5、专业进步配额

定性指标，可以提高销售人员的素质和销售能力。

（二）销售配额确定的方法

1、月份分配法

2、销售单位分配法：以小组或小区为单位进行分配。

3、地区分配法：根据地区大小与顾客购买能力分配。

4、产品类别分配法。

5、客户分配法：根据客户多少和性质来决定配额大小。

6、销售人员分配法：根据业务员的能力大小来分配。

一般来讲，销售经理多采用综合配额。具体分配时，销售经理往往和销售人员共同协商。

销售管理

第一步：制定工作目标

销售人员

区域管理客户管理访问管理自我管理

区域范围客户档案访问准备个人形象

市场潜力客户潜力推销技巧个人风格

市场规模客户覆盖面销售训练沟通技巧

客户基础销售记录沟通个人能力

潜在客户数订单规模购买者反应态度

可能客户客户渗透率访问效果推销能力

增长率客户满意度处理异议

交易关系

客户关系

1、常规目标

第二步：设立年度目标 2、解决的问题

3、创新

图2-9 销售人员销售目标管理的步骤与领域

三、销售预算管理

（一）销售预算的作用

销售预算是指完成销售计划的每一个目标的费用分配。

1、计划作用

2、协调作用：销售经理利用销售预算可以协调各个方面的活动，使有限的费用发挥最大的作用。

3、控制作用。

（二）销售费用的控制

1、销售预算的目的在于控制销售费用

首先要明确销售费用包括的内容：基本工资（管理人员、销售人员）、佣金、特别奖励、办公费、交通费、招待费、差旅费、培训费、产品样品费、销售辅助工具、其他费用（社会安全保障、医疗保险费）等。

2、制定销售预算的方法

（1）依销售额分配预算，即按销售额的百分比来设置销售费用预算；

（2）采用经理判断法；

（3）依据销售人员的运作成本来分配销售预算。

3、要科学制定销售预算

销售人员往往高估他们的费用

但销售经理必须保证销售人员有足够的资源有效配合客户需要。需要销售经理与主管领导、销售人员等协商。

《生产计划与控制》课程教学大纲

《生产计划与控制》课程教学大纲课程名称：生产计划与控制课程代码：学分 / 学时：3/48 适用专业：工业工程专业先修课程：运筹学、概率论、统计学后续课程：无开课单位：机械与动力工程学院一、课程性质和教学目标（需明确各教学环节对人才培养目标的贡献）课程性质：生产计划与控制是工业工程、管理科学的重要基础专业课程，是工业工程、管理科学与工程类专业必修主干课。教学目标：生产计划与管理的目的在于跟踪市场需求的变化，合理安排物料、设备、人力资源和资金等，以降低生产成本、缩短交货期和提高产品质量，提高企业的运行效率，使生产系统实现最佳化的功效，最终满足顾客的需求。本课程的目的是帮助学生认识到生产计划与控制的重要性，了解其具体操作过程，并增强生产计划与控制的运用能力。通过该课程学生将掌握生产计划与控制的基本原理与思想，具备运用知识解决实际问题的知识（1.5.3），具备基本的管理能力（2.2.4，2.2.1，2.2.3）及算法设计与分析能力（2.2.7）。二、课程教学内容及学时分配（含实践、自学、作业、讨论等的内容及要求） 1、绪论-战略与竞争（4学时/课堂教学）了解目前的制造业竞争形势，掌握竞争优势。 2、需求预测（5学时/课堂教学）了解预测的基本概念。掌握预测的定性分析和定量分析方法，主要的定性分析方法有：一般预测方法，市场调研、小组共识、历史类比和德尔斐法。重点掌握预测的分析方法，主要有时间序列分析技术和因果预测，时间序列有简单移动平均法、加权移动平均法、时

间序列分解和指数平滑，掌握可用于时间序列分析和因果预测的线性回归分析方法。 3、综合生产计划（2学时/课堂教学）了解综合生产计划得基本概念。掌握综合生产计划的直观试算法、运输方法（图解法）。了解综合生产计划的线性规划方法。 4、库存分析与控制（8学时/课堂教学）了解库存控制得基本概念，掌握库存ABC分析基本思想，重点掌握已知需求条件下库存分析的模型：定量订货模型、数量折扣模型、定期订货模型、混合系统模型和其它订货模型。掌握需求不确定下的一些数学模型。 5、期中考试+考试内容讲解（4学时） 6、供应链管理（3学时/课堂教学）了解供应链的基本概念，掌握牛鞭效应，重点掌握资源计划方法DRP。 7、生产计划（6学时/课堂教学）了解主生产计划，能力需求计划和物料需求计划，包括计算逻辑，批量计算方法等。8、车间作业计划（6学时/课堂教学）了解车间作业计划的基本概念。掌握车间作业的排序问题、作业调度的方法和车间作业控制基本技术。 9、准时制生产（2学时/课堂教学）了解推动生产系统与拉动式生产系统。掌握准时化生产的实现手段——看板管理，包括看板的功能和规则、看板的运作流程和看板数量的计算。了解准时化生产和物料需求计划相结合的方法。 10、项目调度（3学时/课堂教学）了解项目管理的基本定义，掌握项目调度的主要方法，包括AOA和AON等。 11、生产计划与控制前沿（3学时/课堂教学）了解生产计划与控制的前沿内容，包括基于数学规划的生产计划，基于约束理论的生产

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生产计划管理与物料控制一、培训对象 ?生产厂长、车间主任等相关管理人员 ?生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员 ?采购/托外加工管理相关部门主管二、培训天数 2天（14小时）三、培训成果 ?产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率?经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失 ?进度落后严重，加班加点，无法赶上 ?多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻四、培训内容 1．制造工厂经营环境与生产管理需求 ?制造业经营目标指向 ?产销经营的困扰问题所在 ?制造业经营的环境变化与特征 ——多批小量短交期的问题所在 ?从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 ?生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2．如何做好主排程生产计划

?不同产销型态下的生产计划方式关键 ?存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧?如何使「大日程生产计划」具有可操作性 ?订单式生产的「主排程」模式与执行技巧 ?同步化主排程的展开技巧 ?单一生产型态的PERT排程模式 ?如何覆核主排程的可行度与调整 3．如何做好细排程生产计划 ?细排程的功能需求分析 ?甘特图法细排程模式与执行技巧 ?工番法细排程模式与执行技巧 ?「有限产能」排程法的理念与运用方法 ?如何避免排程作业的陷阱 ?产能负荷分析的运用时机与执行技巧 4．如何做好配合产销的资材计划 ?资材管理不良对产销的影响 ?存量管理的五大模式及其优缺点分析 ?安全存量法的执行程序与关键要领 ?MRP用料需求规划的执行程序与关键要领5．如何做好生产作业准备 ?制令管理的执行要领 ?运用缺料分析使制令投产更具可行性 ?派工作业的程序与要领 ?其他作业准备的要领 6．如何做好生产进度管制 ?生产进度管制的执行程序

护理管理学-试题与答案-第三章-计划

第三章计划 1.为了有效利用时间，管理者应做哪些事情( ) A. A类工作 B.B类工作 C. C类工作 D.授权的工作 2.在宗旨、任务的指导下，组织活动要达到的最终可测量的成果是（) A. 宗旨 B.目的 C. 目标 D.策略 3．组织为达到目的而制定的一种限定活动范围的计划称为( ) A．宗旨B．目的 C.目标D．政策 4．用数字表示预期效果的一种数字化计划称为( ) A．宗旨B．预算C．目标D．策略 5．根据具体情况是否采取某种特定行为所做出的规定是( ) A．宗旨B．预算C．目标D．策略 6．计划的特征不包括( ) A．目的性B．纲领性C．组织性D．效率性 7．管理者在做计划时需要回答的问题是( ) A．5周1小时B．4周1小时C．3周1小时D．2周1小时8．管理职能中最基本的职能是( ) A．人员管理B．控制C.计划D.领导 9．下列哪项不是目标的作用( ) A．主体作用B．激励作用C．协调作用D．推动作用 10．目标管理的创始者是( ) A．泰罗B．法约尔C．彼德·德路克D．韦伯

11．从生理学角度讲，人们最佳的工作年龄是( ) A．20- 30岁B．20-40岁C．25-30岁 D.25-50岁 12．管理者的最佳工作年龄是( ) A．25-30岁B．30-40岁C．25-35岁D．35一55岁13．目标管理的第一个阶段是( ) A．组织实施B．检查评价C．制定目标体系D．实施奖惩14．按照ABC时间管理法，A类工作应占工作时数的( )％。A．20％--30％B．30％--40％C．50％--60％D．60％-80％15．评估资源可归纳为SWOT，其中“0”是指( ) A．组织内部优势B．组织内部劣势 C．组织外部机遇D．组织外部威胁 16．时间管理最重要的意义是( ) 、 A．有效利用时间B．激励员工的事业心 C．有利于管理D．提高工作效率 17．管理者对A类工作的管理要点是( ) A．授权B．请别人做c．明天做D．亲自去做 18．中期计划的年限是( ) A．3个月B．6个月C．1年D．3～5年 19．择优是计划工作的( )问题 A．重要B．核心C．不重要D．关键 20．组织长期计划一般由( )制定 A．中层管理者8．被管理者C．高层管理者D．基层管理者

生产管理培训课件

生产管理第五章质量管理发展的三个阶段 1、质量检验阶段（20—40年代）操作者质量管理时期检验员质量管理时期：计划与执行部门，检验与生产部门分开缺点：难以补救，全数检验 2、统计质量管理阶段（40—50年代） “美国战时质量管理标准” 戴明与珠兰缺点：误解“质量管理就是数理统计方法”，难学、难懂、难用 3、全面质量管理阶段（60年代以来）通用电气公司质量部长费根堡姆首提TQM 日本的CWQM 通用电气公司的总裁约翰韦尔奇在描述他是如何在通用电气公司的一些大工厂中推行质量计划时说：“你不能以一种温和的、理性的方式去做，在那儿你必须发疯似的去做。”韦尔奇先生将手在桌子上坚定地敲了一下，接着又说道：“你必须告诉你的员工质量是生存的关键，你必须要求你的每一位都接受培训，你必须鼓动他们，你必须有物质奖励，你必须说：‘我们必须做这件事！’” 韦尔奇先生说，质量控制计划是“一项巨大的事业，我甚至无法描述这项事业的巨大”。表明高层管理者决心的一个确切标志是40%的通用电气公司的经理奖金（高达100万美元），取决于该质量计划的执行程度，在这以前，奖金仅是根据利润和现金流决定。通用电气公司的质量控制计划借鉴于摩托罗拉公司，该计划涉及为期4个月的统计学及如何才能提高质量方面的课程，用于培训黑带人员。培训以后，这些“黑带”们在公司所属的工厂内调查和了解质量情况，并确定质量提高的具体项目。韦尔奇曾告戒年轻的经理们，除非他们被选做“黑带”，否则他们不会有太大的前途。公司已培养了2000名“黑带”，计划在年底增加到4000名，到2000年“黑带”人数将达到10000名。总之，通用电气公司在培养、计算机系统等方面投入了数百万美圆，以运行其质量控制计划。质量控制计划正在带来许多益处，韦尔奇先生说：“你的顾客变得对你满意，你就不必再象救火队员一样，那里出问题就匆匆奔向那里去补救，因此，你就不必再以被动的方式行事了。”通用电气公司希望通过防止混乱无章来减少成本，从而使公司在未来的十年内能节约70亿到100亿美圆，并由此增加利润。 1961年，Feigenbaum总结20世纪50年代质量管理理论面临的新情况，发表“全面质量管理”专着 1978年，中国在北京内燃机厂、清河毛纺厂进行TQM试点，然后在全国推行。 1979年中国质量管理协会成立。 1978年规定每年9月为中国质量管理月。传统质量观与现代质量的比较

生产计划管理相关培训资料

生产计划管理与物料控制生产厂长、车间主任等相关管理人员生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员采购/托外加工管理相关部门主管 2天（14小时）产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失进度落后严重，加班加点，无法赶上多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻 1.制造工厂经营环境与生产管理需求制造业经营目标指向产销经营的困扰问题所在制造业经营的环境变化与特征 ――多批小量短交期的问题所在从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2.如何做好主排程生产计划不同产销型态下的生产计划方式关键存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧如何使「大日程生产计划」具有可操作性

订单式生产的「主排程」模式与执行技巧同步化主排程的展开技巧单一生产型态的PERT非程模式如何覆核主排程的可行度与调整3．如何做好细排程生产计划细排程的功能需求分析甘特图法细排程模式与执行技巧工番法细排程模式与执行技巧「有限产能」排程法的理念与运用方法如何避免排程作业的陷阱产能负荷分析的运用时机与执行技巧4．如何做好配合产销的资材计划资材管理不良对产销的影响存量管理的五大模式及其优缺点分析安全存量法的执行程序与关键要领 MRP用料需求规划的执行程序与关键要领 5．如何做好生产作业准备制令管理的执行要领运用缺料分析使制令投产更具可行性派工作业的程序与要领其他作业准备的要领6．如何做好生产进度管制生产进度管制的执行程序如何获取正确及时的制程资讯进度稽催时间点与异常点的设定进度管理报表的设计要领进度异常的原因分析与解决要领7．如何消除生产计划管制的特殊困扰紧急插单的处理要领订单变更的因应方法深入分析交期延误的原因一般性的解决策略方式如何运用绩效管理减少生管人员困扰8．产销经营环节中的物料管理问题与应有机能制造工厂常见的物料管理困扰问题与影响解决困扰问题的思考与策略方向物料管理应有机能与模块9．使产销顺畅的物料管理的要诀物料存量管理的关键要领如何使进料配合生产计划——采购管理与进料稽催要领——保障进料品质应有的理念

生产运作管理chapt11制造业作业计划教案

第11章制造业作业计划与控制Scheduling and Controlling for Manufacturing 11.1 作业计划问题的基本概念 11.2 流水作业排序问题 11.3 单件作业的排序问题 11.4 生产作业控制教学要求： 1. 了解排序问题的术语、假设条件基本符号、分类和表示法； 2. 掌握流水作业排序问题最长流程时间F max的计算和n/2/F/F max问题的最优算法，理解 n/2/P/F max问题的启发式算法；理解相同零件不同移动方式下加工周期的计算； 3. 掌握单件作业排序问题的能动作业计划和无延迟作业计划及其构成方法，理解三类启发式算法； 4. 了解生产作业控制，理解不同生产类型生产控制的特点和“漏斗模型”。教学重点： 1. F max的计算和n/2/F/F max问题的最优算法（Johnson算法）； 2. 能动作业计划和无延迟作业计划的构成方法 11.1作业计划问题的基本概念 11.1.1基本概念 ●编制作业计划要解决的问题编制作业计划实质上是要将资源分配给不同的任务，按照既定的优化目标，确定各种资源利用的时间问题。由于每台机器都可能被分配了多项任务，而这些任务受到加工路线的约束，就带来了零件在机器上加工的顺序问题。 ●有关的名词术语编制作业计划或日程安排(Scheduling) 排序(Sequencing) 派工(Dispatching) 控制(Controlling) 赶工(Expediting) ?“调度”是作业计划编制后实施生产控制所采取的一切行动，“编制作业计划”是加工制造发生之前的活动 ?“机器”，可以是工厂里的各种机床，也可以是维修工人；可以是轮船要停靠的码头，也可以是电子的计算机中央处理单元、存贮器和输入、输出单元。一句话，表示“服务者” ?“零件”代表“服务对象”。零件可以是单个零件，也可以是一批相同的零件 ?“加工路线”是零件加工的工艺过程决定的，它是零件加工在技术上的约束 ?“加工顺序”则表示每台机器加工n个零件的先后顺序，是排序和编制作业计划要解决的问题 11.1.2假设条件与符号说明为了便于分析研究，有必要做以下假设和符号说明 1）一个工件不能同时在几台不同的机器上加工 2）工件在加工过程中采取平行移动方式，即当上道工序完工后，立即送下道工序加工

生产计划管理培训内容

企业生产计划管理培训课程背景：Course Background 生产计划与物料控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。课程目标：Course Aim 在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%80%之间。在当今时代，企达咨询结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，

旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。课程大纲：Curriculum Introduction 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 ?备货型生产（MTS）的特点 ?订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 ?混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分 ?大批量生产方式的特点 ?多品种小批量生产的特点 ?单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 ?间断性生产方式特点 ?连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 ?追求生产均衡化 ?追求生产的同步化 ?追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于接单方式第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标 3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理） 4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.销售订单运作管理 3.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 4.合同评审关键管理因素 5.预测与产销计划 6.欧美企业的预测模式及实务预测方法 7.如何组织生产规划会议协调生产计划

生产计划与控制课程设计模板

目录 1 确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 (2) 2 列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置图 (2) 3 制定某月主生产计划 (6) 4 制定机加工车间粗生产能力计划 (6) 5 制定物料需求计划 (10) 6 制定机加工车间生产能力精平衡 (11) 7 制定某月机加工车间作业计划 (13)

螺杆泵产品生产计划的制定 1确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 1.1 车间生产类型由于该产品为一系列产品，总共有八种品种，且有多种自制零部件，可视为产品种类多，且从订货情况来看，每类产品的需求量并不大，综合这两方面，选择的生产类型为多品种小批量生产。 1.2 生产组织方式生产组织方式一共有两种，一种是以产品为中心，一种是以工艺为中心。以产品为中心的生产组织方式多用于大批量生产，需要各种不同类型的生产设备和不同工种的工人，对工人能力要求低，产品在生产过程中的运输距离较短。该种生产组织方式单位成本低、批量大、效率高但柔性低。以工艺为中心的生产组织方式多用于小批量生产，集中了同种类型的生产设备和同工种的工人，对工人能力要求高，只完成产品的部分工艺阶段或部分工序的加工。该种生产组织方式柔性高。综合以上，由于生产类型为多品种小批量生产，对柔性的要求较高，故选择以工艺为中心的生产组织方式，可以避免过多的设备以及生产能力闲置造成的浪费现象。 2 列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置图 2.1车间设备明细根据每类产品的订货情况，以最大生产能力来计算设备规模，则各零件的数量如下表所示：（假设易损件能力：主杆700 从杆1400 轴套700）

生产计划与控制课设报告

课程设计资料标签资料编号：题目姓名王梦泽学号3080571002 专业工程081 姓名田元博学号3080571005 专业工程081 姓名兰萌学号3080571004 专业工程081 姓名杨冬学号3080571019 专业工程081 指导教师刘晨光蒲国利成绩：资料清单注意事项： 1、存档内容请在相应位置填上件数、份数，保存在档案盒内。每盒放3-5名学生资料，每份按序号归档，如果其中某项已装订于论文正本内，则不按以上顺序归档。各专业可依据实际情况适当调整保存内容。 2、所有资料必须保存三年。课程设计论文（说明书）装订格式可参照毕业设计论文装订规范要求。 3、资料由学院资料室统一编号。编号规则是：年度—资料类别代码·学院代码·学期代码—顺序号，顺序号由四位数字组成（参照《西安理工大学实践教学资料整理归档要求》）。 4、各院、系应在课程设计结束后一个月内按照规范进行资料归档。 5、特殊情况请在备注中注明，并把相关资料归档，应有当事人和负责人签名。

生产计划与控制课程设计报告设计题目：王梦泽田元博兰萌杨冬指导教师：刘晨光蒲国利 2010年 2 学期

生产计划与控制课程设计工作报告具体活动： 2011年6月27日我们小组开始了生产计划与控制课程设计，小组成员有王梦泽，田元博，兰萌和杨冬。我们当天就开始了课设的工作 6月27日，上午我们对老师给的题目进行研究讨论，通过讨论和上网查阅资料我们确定了大体的做题方向，兰萌和杨冬负责在网上查询相关的资料。王梦泽和田元博负责整理和进行简单的翻译。下午我们继续整理资料。 6月28日，上午我们进行了具体的分工王梦泽，田元博，负责对题目的研究。杨冬对相关运筹学知识进行赛选。兰萌负责对遗传算法的相关知识进行研究。下午王梦泽，田元博对第一题的各种情况进行具体列举。对5以下的个中年情况进行列举分类、归纳。兰萌负责起草报告开头。 6月29日，上午我们对建立模型进行了讨论，并对不懂的地方向蒲国利老师进行了咨询。蒲老师给我们解答一些不懂得地方。下午我们继续进行讨论，确定了第一个题目使用叠代的方法进行求解。并且建立模型，进行验算与列举法所得的各种情况相符和。 6月30日，上午我们开始了对第二题的求解。根据遗传算法进行简化建立的模型和寻找解决问题的方法，进行了补充讨论和有针对的上网查阅资料，同时继续编写报告。下午确定使用遗传算法的简化方法，使用线性代数的方法进行求解。通过参考资料列出模型然后进行计算。将问题简化成2台机器四种产品的情况。由王梦泽和田元博进行具体计算。同时兰萌和杨冬继续对编写课程设计报告。 7月1日，上午我们根据第二问的结果总结通式解决第三问的问题并继续编写了运筹学课程设计报告。下午我们编写了运筹学课程设计工作报告。完成质量：我们给出的方案只是基于理论上的方案。而且有些地方理解的并不到位。只在理论上满足小批量的问题，和现实要求还有一定的差距，只能为具体问题的解决方案进行参考，并不能实际满足需求。在进行过程中对个别数据和问题的分析也进行了具体简化。收获与体会：通过一周的生产计划与控制课程设计，让我们对生产计划与控制这门课有了

《生产计划与控制》教学大纲

《生产计划与控制》教学大纲 Production Planning and Control 一、基本信息课程代码：学分: 2 总学时：32 适用对象：管理工程等方向研究生先修课程：运筹学；管理学二、课程性质、教学目的和要求 (一) 课程性质和目的本课程为管理工程方向的研究生选修课。生产计划与控制是生产管理的主体内容。随着企业资源计划 (ERP) 、精益生产、大规模定制、供应链管理 (SCM) 等与现代生产管理相关的概念的出现，对生产计划与控制提出了新的要求，本课程不仅包括经典的生产计划与控制基本原理与方法，还包括先进生产计划与控制原理与方法,目的是帮助学生认识生产管理的概念与重要性，了解生产管理的各项做法，增进生产管理的执行或运用能力。通过本课程的学习，培养学生以下几点：（1）了解制造业企业的基本概况，帮助学生认识生产管理的概念与重要性。（2）掌握生产计划与控制的基本理论、基本知识，培养学生的生产计划意识和应用本课程所介绍的方法编制基本的生产计划，使学生通过本课程的学习能够解决企业基本的生产管理问题。（3）了解生产计划与控制的新理论、新方法及发展趋向。 (二) 教学方法与手段本课程主要采用多媒体课堂授课为主，并辅助以企业实习、课堂讨论，提高学生分析和解决实际问题的能力。 (三) 教学安排该课程每周2学时，16周，共32学时，其中课外实习和课堂讨论6学时。三、教学内容及学时分配第1章绪论（3课时） 1.1 生产系统与生产活动 1.2 生产管理与生产类型 1.3 生产过程的组织形式 1.4 企业竞争力与生产战略

1.5 生产计划与控制概述第2章生产预测（3课时） 2.1 统计预测简介 2.2 回归预测 2.3 时间序列法第3章库存控制（3课时） 3.1 库存定义 3.2 确定性需求下的库存控制 3.3 时变需求下的库存控制 3.4 随机需求下的库存控制——报童模型3.5 建立安全库存第4章生产计划（6课时） 4.1 生产计划概述 4.2 生产计划的指标体系 4.3 生产计划的编制 4.4 产品出产进度计划 4.5 物料需求计划 4.6 能力需求计划 4.7 MRPII及ERP 4.8 ERP的实施及典型系统介绍 4.9 应用案例第5章作业计划与控制（6课时） 5.1 生产作业计划概述 5.2 均衡生产 5.3 大量大批生产作业计划 5.4 成批生产作业计划 5.5 单件小批生产作业计划 5.6 生产控制 5.7 加工顺序安排 5.8 生产调度与生产进度控制 5.9 在制品管理第6章项目计划与控制（3课时） 6.1 项目管理 6.2 网络图与网络计划技术 6.3 网络时间参数的计算 6.4 网络计划优化 6.5 案例：仓库扩张第7章精益生产（3课时） 7.1 丰田模式

主管护师小三门习题：护理管理学第三章-计划工作

护理管理学第三章-计划工作一、A1 1、目标管理的基本程序是 A、计划阶段、执行阶段、检查评价、反馈机制 B、目标设定、计划阶段、执行阶段、总结评估 C、目标设定、执行阶段、总结评估 D、计划阶段、执行阶段、检查评价 E、计划阶段、执行阶段、总结评估 2、下列属于时间管理的方法是 A、ABC时间管理法 B、四维时间管理法 C、记录统筹法 D、拟订时间计划表 E、地区管理法 3、确定目标时应包括的要素是 A、时间 B、目标 C、资源 D、潜力 E、人口 4、下列属于时间管理策略的是 A、保持时间利用的间断性 B、学会拒绝 C、善于应用管理 D、事事亲力亲为 E、无需标准化消耗的时间 5、评估形势时首先应将以下的哪一项内容看作一个整体，通过调查进行分析 A、社会需求 B、对手 C、服务 D、组织 E、系统 6、计划的最后一个步骤是 A、选定方案 B、反馈 C、评价方案 D、制订辅助计划 E、编制预算 7、“计划工作要从组织系统的整体出发，进行统筹规划”体现了计划的 A、整体性原则 B、重点性原则 C、系统性原则 D、组织性原则 E、统筹性原则

8、下列属于计划工作原则的是 A、创新原则 B、重视成果原则 C、目标性原则 D、以成员为中心原则 E、重视效益原则 9、规划是指 A、时间一般在5年以上，由中层管理者制订 B、时间一般在5年以上，由高层管理者制订 C、时间一般在10年以上，由高层管理者制订 D、时间一般在1～5年，由中层管理者制订 E、时间一般在1～5年，由高层管理者制订 10、当计划为下属提供了明确的工作目标及实现目标的最佳途径，表明此计划有利于 A、减少工作中的失误 B、明确工作目标 C、提高经济效益 D、控制工作 E、人员的管理 11、属于时间管理基本程序的是 A、记录 B、评价 C、排列 D、分配 E、预算 12、管理者工作千头万绪，为防止时间浪费，可用的时间管理方法是 A、充分利用自己的最佳工作时间 B、保持时间利用的连续性方法 C、消耗时间的计划化，标准化方法 D、记录统计时间法 E、拟订时间进展表 13、属于时间管理策略的是 A、每件事都亲力亲为 B、学会合作 C、列出目标，及时完成 D、保持时间利用的连续性 E、排列顺序，分配时间 14、属于非常规决策特点的是 A、涉及面广 B、偶然性小 C、不定因素少 D、有先例可循 E、经常出现的决策 15、在决策步骤中，领导者识别问题的关键是比较 A、经济和社会价值

管理学第三章计划

第三章计划P l a n n i n g 计划是决策的逻辑延续，它通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门，环节和个人。从而不仅使组织的每个部门，环节和个人知道将来应做的工作，而且也为组织，领导和控制等一系列管理工作提供了一定的基础，并最终使组织目标得以实现。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续第一节计划的概念及其性质一、计划的概念从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。表述的思路就是“5W1H”。何为“5 W 1 H”？ What——做什么?目标与内容。 Why——为什么做?原因。 Who——谁去做?人员。 Where——何地做?地点。 When--何时做?时间。 How——怎样做?方式、手段。二、计划的性质目标性首位性普遍性与秩序性效率性从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这些行动有以下几条：根据决策的任务和目标进一步在时间和空间两个维度上分解任务和目标。对展开和分解的这些任务和目标的实现方式进行选择。对选择好的实现方式进行进一步的进度安排。最后确定一下行动结果检查与控制的人员等。第二节计划的类型与形式一. 计划的类型按时间长短：长期计划和短期计划职能空间：业务计划、财务计划和人事计划明确性：具体性计划与指导性计划程序性：程序性计划与非程序性计划 1. 长期计划与短期计划长期计划：是指5年以上的计划，一般长期计划一方面主要描述了组织在较长时期的发展方向和方针，另一方面，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，总之，它绘制组织长期发展的蓝图。短期计划：是指1年或1年以下的计划，它主要是具体规定组织的各个部门，各个成员在近期内的行动要求，如在最近时段中应该从事何种活动，从事该种

管理学-习题-第3章

第三章决策与决策过程高万晨20191016577 (一)判断题 1.决策的目的就是选择一个最佳方案。（） 2.决策首先必须识别机会或是发现问题。（） 3.从实际情况看,决策者只要按正确的决策程序和方法办事,最终选择的一般都是最优方案。（） 4.西蒙认为,企业中的决策就是依据最优的评价标准,选择出最优的决策方案。（） 5.在环境比较复杂的情况下,决策一般由组织的高层管理者进行。（） 6.群体决策更容易导致妥协。（） 7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。（） 8.组织目标是组织进行决策的基本依据,所以组织目标一旦确立就不能变动。( ) (二)填空题 1.决策要素可以分为和两大类。 2.决策的核心要素是。 3.决策者可以通过行动方案的，，，以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。 4.根据环境因素的可控程度,决策问题可分为，，三种类型。 5.确定组织目标和拟订行动计划的过程,其实质就是。 6.管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为;也可以和其他的管理者共同做出决策,这样的决策被称为. 7.一般而言,程序化决策涉及的问题属于,非程序化决策涉及的问题属于。 8.不确定性情境下,决策方案的选择有四个基本准则,即，，。 (三)选择题 1.对于一个完整的决策过程来说,第一步是。 A.明确目标 B.筛选方案 C.诊断问题(识别机会) D.集思广益 2.企业面临的境况日益繁多,企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定,因此现代决策应该更多地依靠。 A.多目标协调 B.下级意见 C.动态规划 D.集体智慧 3.下列关于决策任务的表述不正确的是。

第二章销售计划管理详细教案

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