从战略地图到学习地图的路径

企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。

遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD的重要方法。冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。

假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。但是类似的事情在企业中却比比皆是。很多企业仅仅将BSC作为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。BSC告诉我们，不要仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。

无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，我们把这条路径称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示：

图表：SCTL模型

踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：

高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养

不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷911涡轮增压发动机放到一辆行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。因此人才是相对的，人家公司的人才不等于你公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工才是企业的人才！

同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。战略关系的是“想到和想不到”的问题，而组织能力关系的则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿，更是真正的竞争优势！

因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展的新使命。过去HR对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要HR既要管理岗位能力，更要发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。

广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系

人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备“青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境！

战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。总之，战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能力的关键要素。

在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状和分布，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。

以“人才地图”为核心的人才管理体系，不同于传统的人力资源管理体系，人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。

深度：绘制学习地图，让员工学得更好和学得更快

对BSC的理解和应用不要仅仅停留在绩效考核的层面，而是要进一步追本溯源，深入到最根本的“学习与发展”层面，所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。这就需

要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法和利用更多的精力去构建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。不要将员工的学习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念，开发多样化的学习方式。

在能力模型基础上，要为关键岗位的专业人才绘制“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能，使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，并达到优秀水平和杰出水平。将人才培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径联结在一起。针对不同人群的不同岗位要求、不同发展阶段，制订不同的培养方案，满足员工的培训需求和激发员工学习的内在动力，在短期内满足人才胜任岗位的要求并提升其工作绩效，在长期上为人才职业发展提供持续保障。

不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要通过“学习地图”的深度应用建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。

以战略地图为路径打造执行力

性化。通过把战略转化为战略地图， 公司为所有的部门及每个员工制定出 一个易于理解、统一、明确的工作目标，作为部门和员工的工作依据，从 而将战略转化为可操作的行动指针。 确保员工、部门目标与企业战略之间高度协同 战略地图建立了目标体系的总体框架和实现路径，还要将战略地图转化成关键业绩指标并落实到具体部门和员工身上，这是把战略转化为部门和员工行动方案的关键环节。郑飞专门成立目标分解项目组，构建目标分解体系，由公司内部高层管理人员和人力资源部成员组成。借助目标分解体系将整体战略目标逐步分解，转换为部门、员工的目标和KPI 指标，实现企业各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人有目标，步步有考核。 推行业务流程管理，实现战略执行流程化 郑飞业务流程管理规划总体目标为：“以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，实现企业主体业务的整合贯通”。以标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化工作，在信息系统中建立企业各类业务 之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主体业务的整合贯通，对企业运营的各种流 程进行更好地规范，同时进一步提高部门与员工间协同工作能力，打破公司信息及资源应用之间的壁垒，灵活自主地构建应用功能，从而极大提高企业办公效率和管理执行力；集成化意味着要通过建立功能交互、数据共享的集成信息系统，使各类信息的展现、采集、业务活动和工作协同都能在这个系统平台上实现。 1．梳理与分析现行流程 首先按照“重点突破、逐步推进”的原则对现行业务流程展开梳理，目 的是找出那些客观存在的流程，对其进行描述、分类，为后续优化打好基础；进一步将流程分为核心流程、辅助流程、支持流程等三个层次，按照一定的步骤进行流程梳理。 在明确关键流程后，重点确定当前流程存在的问题。如执行是否顺畅，效率是否满足业务需要，是否与业务操作一致，流程环节是否落实到岗位，岗位分工是否明确，职责界定是否清晰，关键控制点是否适当等等。 最终确定流程梳理的成果，包括系列流程文档、流程理念的灌输以及业务操作的标准化等等。通过流程梳理对企业当下流程作了全面阐述，实现了业务操作的显性化，并且理清了流程的运作效率、效果以及存在的问题，为后续流程优化奠定了基础。 图 公司级战略地图

战略地图讲解

战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型

首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，带来的更多的收入，也就是说收入增加，但是资产投资不增加，对于杂志编辑部门，关键资产还是人力资本，企业应注重提高人均产值。 2、客户层面 为了满足财务层面的目标，企业如何看待客户，如何更好地满足客户？就需要把客户层面的目标描述清楚。 客户层面又包括三个主题，分别是产品/服务、关系和形象。 产品/服务这个主题，主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，结合案

幼儿园大班科学教案 认识地图

幼儿园大班科学教案:认识地图 撰写人:__________________ 部门:__________________ 时间:__________________ 活动目标: 1、通过单车取宝的方式,引起幼儿对地图上不同标示的了解和兴趣。 2、学习看地图的一些简单方法。 3、体验合作完成任务过程中的挑战、自信与快乐。 活动提供:多种标记地图场地布置人手一辆单车 活动过程: 一、合作组队——解读不同标示的地图并学习看地图的一些简单方法。 (1)交代任务 师:今天我们大二班小朋友要去完成一件既开心而又有挑战的游戏。 那就是两人一组去完成“单车取宝”。(出示单车取宝四个字并请幼儿念一念) 什么是单车取宝?(强调今天我们是骑车取宝)

(假设:幼:宝贝在哪呢?或幼儿无声教师引出) 过度:师:那我们去哪里取宝呀? (2)认知地图 A、出示一张幼儿园操场的平面地图。 师:看一看这是在哪里?(如幼儿回答幼儿园教师继续引导幼儿园的哪里,引出是幼儿园的操场,对我们就要在幼儿园的操场上骑单车取宝。) 师:幼儿园那么大的操场怎么变小了? 幼:那是地图。 师:哦,原来一个很大的地方把它变小画在纸上就成了地图了。 你们在那里也看见过地图呢? 幼:上海地图、中国地图、公园地图等 师:那地图有什么作用啊? 幼:可以告诉我们不知道的地方;或者当你不知道走哪条路的时候,它可以帮忙。 小结:地图可以告诉我们不知道的地方,还可以帮助我们正确的 寻找这些地方。 师:我们小朋友在幼儿园已经有三年了,很熟悉幼儿园了,那你 们可以告诉我从地图上看,我们幼儿园的操场上有些什么呀?

请个别幼儿用手指着地图上的标记一一告诉大家这些标记是什么地方。 过度:看来我们小朋友真的太熟悉幼儿园了,咱们再来看看这张 地图和前面一张有什么不一样的地方。 B、分析不同标记的地图 1、先引出有标示行驶方向的地图。 师:你能告诉我什么地方不一样,这些箭头表示什么?(强调我们 的游戏规则就是必须按照箭头的行驶路线去寻找宝贝,如果违反规则 宝贝会找不到的。) 2、分析不同标记的地图。 师:现在你们两人一组来领取地图,拿到地图后仔细地看,你们 地图上有什么标记?怎么行驶的?有没有问题?

战略地图学习心得

《战略地图》读书心得 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可以重新写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。 一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡 财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。 二、客户层面实现差异化的价值主张 在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选

如何构建企业的人力资企业培训源战略地图

如何构建企业的人力资企业培训源战略地图 人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层而、客户层而、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层而目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资木、信息资本和组织资木、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来,战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发, 沿着“为股东创造的价值“一“给客户带来的价值”一“高效的内部运营系统”一“学习与成长”这条反向的因果链,制定从“财务角度” 的目标到“学习与成长“角度的目标，然后使之相互之间关联,这样最

终就可以绘制一幅“战略地图” 了. 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求 企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标 企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撐；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。 4、明确员工的能力素质结构 根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应

大班科学教案：认识地图 -

大班科学教案：认识地图 幼儿园大班科学教案：认识地图 活动目标1、通过单车取宝的方式，引起幼儿对地图上不同标示的了解和兴趣。2、学习看地图的一些简单方法。3、体验合作完成任务过程中的挑战、自信与快乐。 活动准备1、多种标记地图2、场地布置人手一辆单车 活动过程 一、合作组队——解读不同标示的地图并学习看地图的一些简单方法。 1、交代任务教师：今天我们大二班小朋友要去完成一件既开心而又有挑战的游戏。那就是两人一组去完成“单车取宝”。（出示单车取宝四个字并请幼儿念一念）什么是单车取宝？（强调今天我们是骑车取宝）（假设：幼：宝贝在哪呢？

或幼儿无声教师引出）教师：那我们去哪里取宝呀？ 2、认知地图 （1）出示一张幼儿园操场的平面地图。教师：看一看这是在哪里？（如幼儿回答幼儿园教师继续引导幼儿园的哪里，引出是幼儿园的操场，对我们就要在幼儿园的操场上骑单车取宝。） 教师：幼儿园那么大的操场怎么变小了？（那是地图。） 教师：哦，原来一个很大的地方把它变小画在纸上就成了地图了。你们在那里也看见过地图呢？（中国地图、公园地图等） 教师：那地图有什么作用啊？（可以告诉我们不知道的地方；或者当你不知道走哪条路的时候，它可以帮忙。）

小结：地图可以告诉我们不知道的地方，还可以帮助我们正确的寻找这些地方。教师：我们小朋友在幼儿园已经有三年了，很熟悉幼儿园了，那你们可以告诉我从地图上看，我们幼儿园的操场上有些什么呀？ 请个别幼儿用手指着地图上的标记一一告诉大家这些标记是什么地方。教师：看来我们小朋友真的太熟悉幼儿园了，咱们再来看看这张地图和前面一张有什么不一样的地方。 3、分析不同标记的地图（1）先引出有标示行驶方向的地图。教师：你能告诉我什么地方不一样，这些箭头表示什么？（强调我们的游戏规则就是必须按照箭头的行驶路线去寻找宝贝，如果违反规则宝贝会找不到的。） （2）分析不同标记的地图。教师：现在你们两人一组来领取地图，拿到地图后仔细地看，你们地图上有什么标记？怎么行驶的？有没有问题？ 4、先解决地图上的个性问题

如何构建企业的人力资源战略地图

如何构建企业的人力资源战略地图 瑶臣猎头09-08-11 11:34:42 关注度：302 人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量 人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答 了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”—“给客户带来 的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下： 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；

战略地图讲解

战略地图讲解 Revised as of 23 November 2020

战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 ?

图一战略地图框架模型 ? ? 首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收

战略地图读书笔记

战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记 第一篇:总论 (1)企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值,如果企业的无形资产占到75%以上的市值,它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。 (2)平衡计分卡框架的重要因素:财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面。四个层面之间有着一定的因果关系。战略应该是平衡的,四类内部流程中,每类至少有一个主题被包含进来。 (3)无形资产创造价值的特点:价值创造是间接的,价值与战略环境有关,价值是潜在的,资产是相互配套的。 (4)财务层面是长短期对立力量的战略平衡,他保留利润最大化为公司的最终目标。公司财务业绩改进的基本方法:收入增长——通过加深与现有客户的关系,企业能够创造盈利性收入增长;通过销售全新的产品,企业也能够创造收入增长。生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本,通过更有效地利用它的财务和实物资产,减少支持业务所需的营运和固定成本。 (5)客户层面:战略的基础是差异化的价值主张。在客户层面,收入增长战略要求特殊的价值主张,它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。常用的客户成果指标客户满意度,客户保持率,客户获得率,客户获利率,市场份额,客户份额。客户层面不同的价值主张有:最佳购物或总成本最低;产品创新和领导;提供全面的客户解决方案;锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。 (6)内部流程实现的两个关键的战略要素:它们向客户生产和传递价值主张;为了财务的生产率要素,它们改善流程并降低成本。 四组内部流程:

1.运营管理流程:从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险 2.客户管理流程:选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户 3.创新流程:识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新 产品和服务推向试产 4.法规与社会流程:环境→安全和健康→招募实践→社区投资 (7)学习与成长:无形资产的战略协调一致。平衡计分卡的战略地图的第四个 层面,学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的地位。三类无形资产:人力资本:支持战略所需技能、才干和知识的可用性;信息资本:支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性:组织资本:执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。 第二篇:价值创造流程 (1)四个运营管理流程: 1开发并保持供应商关系。其中供应商关系管理的目标有:降低总获得成本, 获得及时交付的供应能力,开发高质量供应商能力,运用来自供应商的新理念,实现供应商伙伴关系,外包成熟、非核心产品和服务。2生产产品和服务,其管理目标有:降低生产产品和服务成本,持续改进流程,改进流程反映程度,提供固定资产利用率,提高运营资本。

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图” 关键词：人力资源战略规划、人力资源管理战略、人力资源管理机制、人力资源战略实施、战略性人力资源规划、人力资源 +战略目标、企业人力资源规划、集团公司+人力资源战略规划、集团公司+人力资源管理战略 描述： 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题。本案例中客户公司的人力 资源战略规划中存在的问题是人力资源管理体系工作正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶 段。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司自身关于人力资源战略规 划设想及实际状况，创建和完善其人力资源政策和管理体系，分搭建人力资源整体架构、系统规划、完善升级三 个步骤，实施人力资源战略规划改善方案。 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由 人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三 个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资 源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】

旅游者认知地图研究综述

旅游者认知地图研究综述 [摘要]认知地图是行为地理学中的一个重要研究领域，本文在梳理认知地图的概念体系、地理学与心理学对认知地图研究基础上，综述了近30年国内外旅游者认知地图的研究。研究发现：①旅游者认知地图是具有空间定位功能的、动态的、三维的旅游环境综合表象；②受旅游活动特点和旅游地类型影响的旅游者形成了独特的认知地图类型与空间结构：③旅游者在环境习得速度和过程方面都与一般环境学习存在显着差异；④旅游者认知地图形成过程中的人类影响因素主要表现为游客类型影响因素；⑤旅游领域的研究多采用适合现场情境的方法和技术；⑥旅游者认知地图研究尚处于不成熟阶段，主要表现为研究思想、内容和方法技术等方面的缺陷。最后提出旅游者认知地图几个多学科的重要命题。旅游者认知地图研究对于旅游规划、旅游目的地营销和旅游空间行为研究具有一定理论和实践意义。

[关键词]旅游者认知地图；认知映射；综合表象；空间定位；环境学习 1 引言 旅游者认知地图是编码和存储于游客 大脑中的动态、立体的旅游环境综合表象，它在旅游活动中起着举足轻重的作用，能帮助游客有效组织空间离散的旅游信息，确定场所的空间位置和他们本人的当前位置，引导旅游者在有限时间内领略旅游地精华。了解旅游者认知地图不仅有助于研究者描述、分析和推测旅游者环境学习过程、景观知觉评价和旅游者行为规律，而且能帮助旅游地规划、管理人员合理评估旅游地空间结构、导引系统设计、景观和设施的区位条件与服务管理质量。先前研究虽记录了大量旅游者行为观测资料，但由于忽视了旅游环境和旅游者行为的中间变量(旅游者认知地图)，所以不能合理预测旅游者行为。因此，探讨旅游环境与旅游者空间行为的内在本质联系时，必须考虑这一中间变量。近30年来，研究者在零星的研究文献中对之进行了探讨，但究竟旅游者认知地图是什么，旅游者

认知地图调查问卷

校园认知调查问卷 1、请问您的年级是（） A、08级1 B、09级8 C、10级12 D、11级29 2、请问您的性别是（） A、男20 B、女30 3、请问您所住的宿舍区是（） A、芷兰17 B、丰泽29 C、东湖4 D、金岸0 4、请问您对学校的哪个区域印象最深（） A、修业广场9 B、芙蓉广场0 C、图书馆30 D、艺苑3 E、寸草亭2 F、情人坡 4 G、车站1 5、请问您对其印象深的原因是（） A、环境优美5 B、经常去或路过23 C、具有标志性17 D、其它5 6、请问您对以下地方最不熟悉是（） A、修业广场0 B、芙蓉广场8 C、图书馆1 D、艺苑22 E、寸草亭19 F、情人坡0 G、车站0 7、请问您认为其原因是（） A、绿化不好1 B、环境吵杂0 C、不经常去46 D、其它3 8、您认为学校的边界性明显吗( )？ A、明显 4 B、一般12 C、不明显34 9、您认为学校主要的边界是（） A、围墙4 B、栅栏1 C、建筑27 D、绿化10 E、

其他8 10、您觉得学校道路的指引性强吗？ A、好4 B、较好24 C、一般19 D、较差3 E、差0 11、您容易找到您的目的地吗？ A、很容易7 B、较容易23 C、一般19 D、较难1 E、难0 12、您认为学校各区的整体性强吗？ A、强13 B、一般32 C、不强 5 13、您认为除了宿舍和教学楼学校大部分人群主要集中在哪里？ A、修业广场4 B、芙蓉广场 3 C、图书馆36 D、艺苑0 E、寸草亭1 F、情人坡 2 G、其他 4 14、您认为以下能够作为学校的标志的是（）？ A、修业广场的五头牛雕塑18 B、图书馆29 C、入口的长道0 D、修业广场3 15、您认为其可以做学校标志的原因是（）？ A、经常去，人多10 B、景观建筑有特色20 C、交通方便1 D、具有历史意义，有纪念价值10 E、雄伟，气势磅礴9 谢谢您对本次问卷调查的支持!

认知地图分析 -1

海南大学儋州校区认知地图分析 摘要：本文通过对个人校园认知地图的分析，总结得出公共认知地图的特点。 关键词：认知地图、校园、特点 一、对研究对象的概述 海南大学应用科技学院（儋州校区）是海南大学培养应用型本科人才的核心基地。儋州校区位于海南国际旅游岛的西部，地处环北部湾经济开发区域，坐落于风光旖旎的素有“诗乡歌海”之称的儋州市。 儋州校区与中国热带农业科学院院区连为一体，占地一千七百多亩（包括大学校园区、农科教学实验基地、工科教学实验基地等），绿树成荫、四季常青、环境优美，办学条件优越，学生学习和生活设施齐全，是陶冶情操、读书治学、追求理想的生态型、园林式校园。学院毗邻洋浦经济开发区、云月湖、海南儋州国家农业科技园区、海南热带植物园等，集教学、科研、旅游观光、科技示范为一体，各项社会服务设施配套齐全。学院建有现代化的校园网，拥有教学与实验用计算机六百多台；多媒体教室、语音实验室座位数六千余个；图书馆建筑规模和实施配备居全省同类院校领先水平，纸质藏书量超过50万册；建有体育馆、标准化田径运动场、各种球类运动场、大学生活动中心、标准化学生公寓、学生食堂、超市及校医院。学院注重实践教学，坚持校企结合，适应社会发展需求，积极培养应用型创新人才。 二、认知草图调查 1.以认知地图构成五要素理论为依托，由小组成员画出个人的认知地图，区分出校园中的道路、建筑、标志物、节点、区域、边界等元素。 2.认知草图的调查方法：统计图上面的五要素被提及的频繁率和强度，整理合成公共的认知地图。 三、认知草图调查结构统计 对不同个人的认知地图进行统计分析，用百分比表示不同要素在所有个人认知地图中的出现率，并结合图例绘出反应这一统计结果的平面图，得到公共的认知地图。按照图面显示结果看，标志要素的出现率达到100%，成为公共认知地图中最主要的元素，这其中包括在校园区域范围内具备象征性的标志物，它们体

战略地图&案例

一、什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、内容 简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，

距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，

如何构建人力资源战略地图

如何构建企业的人力资源战略地图（上） [我的钢铁] 2009-08-11 10:27:16 人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值” —“给客户带来的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下: 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求 企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标 企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑；因此必须明确企业的经营绩效和

“认知地图”为什么重要

“认知地图”为什么重要 所谓“认知地图”，就是一个人看问题的价值框架。每一个事实都要放进自己的这个框架，才能获得意义，每一个行动，都要在这个地图里有方位感，才能有着力点。 这不是今天才有的现象。人类社会一直如此，谁看到的图景更大，谁的认知水平就更高。 吴伯凡老师喜欢举一个例子，就是那个著名的“王戎识李”的故事。 王戎是魏晋时候的人，竹林七贤之一。他七岁的时候，有一天，和一群小朋友出去玩，突然，路边有一棵树吸引了大家的注意，看到树上长满了李子，小伙伴们一哄而上，抢摘李子，唯独王戎不动。 有人就问他为啥？王戎说，“树在道旁而多子，此必苦李。”意思是说，这棵树上有这么多李子不假，可它是长在路边的，这些李子没人摘，一定是不能吃的苦李子。 你看，这就是“认知地图”的作用。一般的小孩的认知地图里，李子就是李子，是好吃的水果。而王戎的认知地图里，在李子树这一层之外，他还看到了更大的社会网络。 李子树在道路旁边，就是深度嵌入到社会网络里的，它的过去、现在和未来，都是和其他网络节点互动的结果。 你看，只要你看到这个网络的存在，看到上一层，看到更大的存在，做出正确的判断其实并不难。这就是我刚才为什么说，认知地图甚至比解决具体问题的能力更重要的原因。

但是，到了现代社会，这个问题变得空前严峻起来。社会网络变得越来越复杂，复杂到了，几乎有无穷多的层次，每个人身处的层次也不一样。我们天天生活在一起，但每个人心里的认知地图是千差万别的。 这就造成了一个严重的问题，很多达成共识的手段没用了，比如争论就变得越来越无效。本来，争论是人和人之间达成共识的最有效的手段，所谓“真理越辩越明”。但是因为认知地图的大小不一样，每个人在自己这一层看到的事实，和其他人看到的事实都不一样，已经不能简单用对的和错的来区分他们的高下了。 举个例子，在公司的日常决策里，每一个动作在不同的地图里对应的效用是不一样的。有的人，看到的是对具体产品和服务的改善，有的人看到的是办公室政治，有的人看到的是竞争对手，有的人看到的是行业演化，有的人看到的是跨行业的机会，有的人看到的是资本市场，有的人看到的是全球资本市场。 那一个动作，什么叫对？什么叫错？就很难说了，而且通过争论也很难达成共识，关键看每个人手里拿的地图是啥。 比如说2018年到底还要不要投资房产？这个问题已经没法简单回答了。 有人说，这么多年喊跌的都吃亏了，看涨的都占便宜了，你不能说他看到的不是事实。有人说，国家的政策趋势已经很明显了，房子是用来住的，不是用来炒的，房产上涨空间已经有限了，这个判断也很对。 还有人说，普遍涨是不可能了，但是大城市的聚集不会停止，所以核心城市还有机会，这个也有道理。还有人说，大城市恰恰是国家控制的重点，不要跟政府的政策决心博弈，这个观点也深刻。

顿悟说与托尔曼认知地图

顿悟说的学习本质： 个体已经存在的完形——即情景以及应对情景的方式——在面对新的情景时出现了缺口，但是，经过个体的认知重组，建立新的适应于新情景的完形，这个过程就是学习的过程。在这个学习过程中有一个重要的内容就是顿悟，顿悟就是形成新的完形的过程。 提出学习结果是形成新的完形，而不是联结；顿悟是学习过程的重点，而非尝试错误。这就强调了学习者的内在组织能力和主观能动性。 主要观点： 1．学习是组织、构造一种完形，而不是刺激与反应的简单联结。1917年克勒在《猩猩的智慧》一书中发表了他的顿悟学习理论。认为学习并非是简单的刺激—反应联结，也不是侥幸的试误，而是通过对学习情境中事物关系的理解构成一种完形而实现的，是通过有目的的主动的了解和顿悟而组织起来的一种完形。 例如，在黑猩猩接起短棒打下高处的香蕉的实验中，黑猩猩在未解决这个难题之前，对面前情境的知觉是模糊的、混乱的。当它看出几根短棒接起来与高处的香蕉的关系时，它便产生了顿悟，解决了这个问题。猩猩的行为往往是针对目的，而不仅针对短棒，这就意味着猩猩领悟了目的物与短棒的关系，在视野中构成了目的物与短棒的完形，才发生连接短棒取香蕉的动作。因此，学习在于发生一种完形的组织，并非各部分间的联结。 2．学习是顿悟，而不是通过尝试错误来实现的。 猩猩在学会了连结几根短棒以取得高处香蕉时，在以后的类似情境中（如利用一根竹竿探取笼外手臂所不能及的香蕉；将两三个箱子叠起来借以摘取悬在笼顶的香蕉等）立即运用已经“领悟”了的经验。克

勒把这种突然的学会叫顿悟。学习就是由于对情境整体关系作了仔细了解后豁然开朗，是经过“突变”学会的，学习是知觉的重新组织和构造完形的过程。这种知觉经验变化的过程不是渐进的尝试与发现错误的过程，而是突然领悟，是由不能到能的突然转变。而经过顿悟学会的内容，由于学习者在学习情境的观察中加深了理解，既能保持好，又能灵活运用，这是一种对问题的真正解决，与试误中的偶然的解决是不一样的。 总之，顿悟说重视的是刺激和反应之间的组织作用，认为这种组织表现为知觉经验中旧的组织结构（格式塔）的豁然改组或新结构的顿悟。认知地图的学习的本质： 认知地图理论认为学习就是对行为的目标，取得目标的手段，达到目标的途径和获得目标的结果的认知，就是期待或认知观念的获得．因此在学习的过程中，我们必须重视学习的中介过程，即认知过程的研究，强调学习的认知性和目的性。 特点：第一，整体行为总是坚持指向一定的目标-对象。例如白鼠走迷津总是奔向食物； 与朋友的谈话是为寻求下一步共同行动的计划等。动物和人类行为莫不如此。 第二，整体行为为实现指向目标-对象，总是选择一定的途径和方式。例如，白鼠总是选择一定的通道而非另外一些通道通过迷津；我们外出旅行为到达目的地，总是选择一定的路径和交通工具等。 第三，整体行为在指向特定的目标-对象时，总是选择那些较短的路径或较容易的手段，即所谓最小努力的原则。如白鼠在进行多通道迷津实验时，总是选择那些较短的、通过迷律时间较少的通道获得食物；我们总是选择一种较为便利、快捷的交通工具到达旅行目的地。他认为动物或有机体在学习过程中所学会的不是连贯的动作反应，而是获得了关于它周围的环境，学习目标的位置，以及如何达到目标的途径和手段的知识。这些知识使有机体形成了“认知上的期待”，这种认知上的期待将支配有机体下一次活动的方向和强度。简言之，按照托尔曼的观点，动物学会的不是简单的动作或反应，而是学会了对目标和达到目标的途径和手段的认知。也就是说，动物学会的不是动作，而是学会了意义。

HR战略地图,还HRM一个本原

HR战略地图，还HRM一个本原 HR战略地图，还HRM一个本原 从人事管理过渡到人力资源管理，以为能够摆脱人力资源管理的尴尬地位，能够从二流部门前移到一流部门，孰不知，如果人力资源管理不能清楚界定本部门能够为企业带来什么价值，将终究避免不了被边缘化，直至被取消番号的命运。 一直以来，我们人力资源部门始终没有清晰地禅述这个部门的价值在哪儿？ 老板不清楚，只是感觉没有这个部门不行，至于为什么要花钱供养这个部门，老板心中是一笔糊涂帐，如果他清楚地知道这个部门并没有为他带来什么价值，终有一天，他会毫不犹豫地撤掉这个部门。 人力资源部门不知道，只是感觉有做不完的工作，老板吩咐的，其他部门交待的，员工期望的，都是他们的工作，他们自己也感觉要做许多工作，只是从来不知道为什么要做这些工作，做完这些工作，其成果从价值方面又如何衡量。 相关部门更不知道，只是感觉需要打杂了，如果找不了行政部门，就要人事部门，什么招聘、辞退、办个手续，搞个什么满意度调查，好象都是人力资源部门的事，在他们心里是从来看不上这个只拿钱，没有什么产出的部门。 员工对这个部门既爱又恨，很少会说这个部门一丝一毫的好。 这究竟是为了什么呢？ 是因为大家都不知道人力资源管理的本原是什么，他能够为企业带什么样的价值贡献。 事实上，真正的人力资源部门在实现公司股东长期价值过程中，主要成果有以下两条：提升人力资源的生产效率和实现HR增产战略。 HRM本原之一：提升人力资源的生产效率 如何提升人力资源管理的生产效率呢？一般是通过以下两个途径，一是优化HR价值组合；二是优化HR转换成本。所谓优化HR价值组合，就是通过薪酬安排，福利安排，健康与社会保险的安排，正确处理劳资关系和权益保障，对企业所能够给HR部门的各种价值进行最佳组合，以实现企业人力资源管理成本的最小化。二是优化HR转换成本，就是通过有效的人力资源规划，进行相应的工作分析，现有人力资源的分析，提出未来人力资源需求；同时进行合适的HR配置，在合适的时候招聘到合适的任岗人员，通过素质模型建立、培训a和职业生涯设计来达到较好的人岗适配，人尽其才，才尽其用，同时还要通过绩效管理和竞聘上岗及合理的淘汰机制，淘汰不能胜任岗位的人，使企业的HR 转换成本最小化。 HRM本原之二：实现HR增产战略