男人的维度

男人的维度

妻子在看《新闺蜜时代》，中间有个胖子，特喜欢女二号，简直好的不得了，我呵呵笑着给妻子说，一般情况下，如果不是在电视里面，而是在现实生活中，这个胖子绝对没有好的结果，因为他实在太好了。好的不像个男人。而女人潜意识中喜欢的是男人，而不是喜欢对自己好的男性。

不说性别，单独讨论男人。究竟什么样子才算一个男人，这个是一个正规的男人的维度、灵魂。

从古至今，男性一堆，但是能够让人感觉上比较突出的男人，就非常少了。当然，我们仅仅讨论男人，而不是讨论领袖气质、企业家气质什么的，仅仅讨论男人。

从汉朝，我们开始有了正规的信史记录开始算起，能够让人印象深刻的第一位可能算是项羽了，虽然项羽在政治上是一个幼儿水平，但是从其风格上来说，算是三分之二个男人了。

男人的维度应当为：1、充满野性，不按章法，不按规定，视天地规则为无物，自创天地。2、充满希望，所击者破、所挡者催，前进、前进、不择手段的前进。3、值得信赖，无论什么时候，什么

时间。即男人的三个维度：能够开天辟地、能够充满希望、能够值得信赖。

满足一个维度的男人，比较出色了，满足两个维度的男人，算是极品了，能够有血有肉非常丰富了。满足三个维度的男人。。。。。。

所以，项羽算是三分之二个，第三点他没有做好，在韩信十面埋伏的时候，只带了八百手下，抛弃了十万精兵就跑了。

成吉思汗算一个，三维的，所以现在到处都是他的传说。

小说中倒是有两个可以符合男人三个维度的，一个是《天龙八部》的乔峰，这本书，如果没有乔峰，仅仅是段誉和虚竹，那这个书也就失去了灵魂。

另外一个是《三体--死神永生》中的维德，程心就算对云天明和关一帆再爱，心中也把维德放在了男人的角色中，哪怕这个人是算是一个类反派角色。当他说着：失去人性，失去许多，失去兽性，失去一切，而履行承诺，放下武装的时候，程心应当心有所属的。

我觉得用维度来表示男人的特性比较妥当，一个维度，仅仅代表一个射线，虽然可以无穷远，但是不能够无限大，两个维度，就可

以代表一个面，能够非常鲜活，但是缺少立体感，三个维度，就是一个立体的形象了，可惜，能够称为男人的男人不多，大多数只能称为男性的人而已。

第一个维度：充满野性，不按章法，不按规定，视天地规则为无物，自创天地。有很多的时候，正直、有才情、有学者气、智慧都能够代表男性的气质，但是这种气质太中性，不光是男性可以有，女性也可以有，男性更多的时候应当是充满野性的，有时候，看到《亮剑》或者《雪豹》的时候，挺感慨的，这主角真算是过瘾，特有男人味，不按章法，不按规定，视天地规则为无物。当然，《西游记》中的孙悟空不算，这个家伙大体上是可以算这一维的，但是当他能够用定身术定了美丽的七仙女的时候，没有做其他的事情，竟然跑去摘桃子去了，这个就不算男人味的。。。。。。最起码，我是要去拿她们的筐子。。。

第二个维度：充满希望，所击者破、所挡者催，前进、前进、不择手段的前进。成吉思汗率领弱小的部落，看着日落，问属下，怕不怕金国百万大军，属下跟随着他，笑傲着说，不怕，今天吃掉几万，明天吃掉几万。当帖木儿在那里对属下说道：“同心协力的十个兄弟，足以笑傲百万雄狮”的时候，我相信，在他们身上散发着的是那种充满力量的光芒，让所有的敌人，都是我们前进的灰尘，让我们一起去践踏。

第三个维度：值得信赖，无论什么时候，什么时间。有没有这种感觉，当一个人能够在沧海桑田后，还能够保持值得信赖的本色的时候，这个人物，是非常难得的。

经过现在分析判断，我只算半个维度的男人，做的不是特别好。以后会努力。

有的时候，觉得现在的片子，都在那里传输什么概念呢，男的不像个男的，整天没有什么事情做，尽追女孩，一天到晚的事情无非如此，打开电视刚看，就能够将结尾看的七七八八。正在看，我八成能够说出下面的台词，妻子有的时候，觉得很奇怪，说你看过了？我无语的说，没有，因为现在的影视剧几乎没有创新。没有味道，如同嚼蜡。

现在的世界，太过于复杂，有的时候，我们都不能够仔细的看清自己了。微信上动不动就发的男人应当做的，其中还有帮女人洗碗这一项，我实在晕倒。

今天月亮很大，又到了十五。世界在那里无声无息的运转着，心中觉得空灵许多。

洒脱的心境是很难得的。

达则兼济天下，我们也许还没有做到，但是我们必须要去做，走一步，总比在梦想中要好。无论什么时候，我们都在力挽狂澜，我们最大的尊严和架势在于如何运用智慧，如何培植修养，如何积极进取，如何利用自身，来创造历史。人生最大的意义和价值所在，就是用一己之力量，做出对社会的实质贡献，不虚此生。

请相信，这个世界上还有一部分人，存在着改变世界的理想，让我们一起成长。我们建立了“柯莱芙特”农业硅谷中心（新疆德柯云计划），可以通过微信公众平台查询“kelaifute”或者“柯莱芙特”，或者通过微信扫描下面的二维码。

我们的口号是：让农业因为我们的出现而发生改变。科技改变世界。加入我们，让我们一同成长。

四大维度之时间维度

四大维度之时间维度 时间维度是非常重要的看待问题的视角之一。从时间维度看问题意味着用动态和发展的眼光看问题。事物都是变化发展的，因此要动态地看问题、发展地看问题。时间维度代表的是一种历史，代表的是一种过程。宏观的时间概念就是过去、现在、未来。规范的表述和高频词有：历史与现状、传统与现代等。时间的维度和视角是申论命题和答题中必须要学会运用的角度和视角，时间的概念和线索是申论材料中一定会遇到的。如2008年浙江省申论考试的第(一)题要求概述资料2-3提供的主要信息。其中，资料2说改革开放之前浙江省是一个落后的农业省，改革开放以后的80年代外出打工，90年代外出经商办厂，21世纪初走出国门去投资创业；资料3说浙江2005年GDP怎么样，2006年工业总产值怎么样，2005年文化发展怎么样，2006年城乡收入差异怎么样。如何用一句话来概括以上两个材料的主要内容是什么呢？很简单，一句话，就是浙江省经济社会发展的历史和现状。大家怎么才能一下子就概括出这句话呢？脑子里面必须装着思维，有了清晰的思维，概括题就是非常容易的。 微观的时间概念就是某一件事和工作进行的不同过程，即事前、事中、事后。如截断矛盾链条，可以进行事前、事中、事后三个阶段管理。事前管理主要包括危机监测、预防和准备。危机事前管理的核心是借助舆情监测机制侦测危机讯号，未雨绸缪，做好预警、防范和准备工作，为政府主动公关奠定基础。事中管理主要指危机爆发后的应对管理。事后管理包括危机平息后的总结和恢复管理。再如“××国土资源所从土地信访工作的事前、事中、事后入手总结出一些规律性，找出对应的办法，做好土地信访工作。” 四大维度之空间维度 四方上下。宇宙空间、网络空间、思想空间、数学空间等等，都属空间的范畴。从申论的角度来说，空间即方位和区域。空间的维度可分成两个方面：一是物理的空间，就是事物的不同的地点、位置、方位，比如说经常用到的规范表达有：本地、外地；国内、国外；民族、世界等。做申论题目，你会发现几乎每套申论真题里面都会有不同地区的案例和经验，几乎每一套申论题目里面都会有一两个国外的案例。把握物理空间，可以拓宽思维的视野，看得广，看得远。 二是思维的空间。申论考试经常用到的思维是内因和外因，即事物的内部矛盾和外部矛盾，内因决定外因，外因通过内因起作用。内因就是本，外因就是

数据库维度的基本概念

基本概念： 1.多维数据集： 多维数据集是联机分析处理(OLAP)中的主要对象，是一项可对数据仓库中的数据进行快速访问的技术。多维数据集是一个数据集合，通常从数据仓库的子集构造，并组织和汇总成一个由一组维度和度量值定义的多维结构。 2.xx(dimension)： 是多维数据集的结构性特性。它们是事实数据表中用来描述数据的分类的有组织层次结构(级别)。这些分类和级别描述了一些相似的成员集合，用户将基于这些成员集合进行分析。 3.度量值： 在多维数据集中，度量值是一组值，这些值基于多维数据集的事实数据表中的一列，而且通常为数字。此外，度量值是所分析的多维数据集的中心值。 即，度量值是最终用户浏览多维数据集时重点查看的数字数据。您所选择的度量值取决于最终用户所请求的信息类型。一些常见的度量值有sales、cost、expenditures和productioncount等。 4.元数据： 不同OLAP组件中的数据和应用程序的结构模型。元数据描述OLTP数据库中的表、数据仓库和数据集市中的多维数据集这类对象，还记录哪些应用程序引用不同的记录块。 5.级别： 级别是维度层次结构的一个元素。级别描述了数据的层次结构，从数据的最高(汇总程度最大)级别直到最低(最详细)级别。 6.数据挖掘：

数据挖掘使您得以定义包含分组和预测规则的模型，以便应用于关系数据库或多维OLAP数据集中的数据。之后，这些预测模型便可用于自动执行复杂的数据分析，以找出帮助识别新机会并选择有获胜把握的机会的趋势。 7.多维OLAP(MOLAP)： MOLAP存储模式使得分区的聚合和其源数据的复本以多维结构存储在分析服务器计算机上。根据分区聚合的百分比和设计，MOLAP存储模式为达到最快查询响应时间提供了潜在可能性。总而言之，MOLAP更加适合于频繁使用的多维数据集中的分区和对快速查询响应的需要。 8.关系OLAP(ROLAP)： ROLAP存储模式使得分区的聚合存储在关系数据库的表(在分区数据源中指定)中。但是，可为分区数据使用ROLAP存储模式，而不在关系数据库中创建聚合。 9.混合OLAP(HOLAP)： HOLAP存储模式结合了MOLAP和ROLAP二者的特性。 10.粒度： 数据汇总的层次或xx。 11.聚合|聚集： 聚合是预先计算好的数据汇总，由于在问题提出之前已经准备了答案，聚合可以改进查询响应时间。 12.切块： 由多个维的多个成员限定的分区数据，称为一个切块。 13.切片(slice)： 由一个维的一个成员限定的分区数据，称为一个切片。

主要功能指标

主要功能指标,主要分为五大维度： 1.标准化 标准化管理主要分为对流程及文档的的管理。流程的标准化主要落实在流程的修改及制定上。文档的标准化主要文档的及时发布，及发布的流程节点是否经过必要的审批，以及文档是否及时更新，格式是否标准化，文档归档管理是否标准化。 评价方式：人工评价。每月共享中心综合管理岗手工输入具体得分。满分为100分，权重为5%。 2.服务管理 服务管理主要体现在共享中心人员的服务意识、态度和沟通技巧等方面。 评价方式： 1.上班考勤：每月综合管理岗手工在系统中进行维护。按实际工作日为基数，满分 为100分，权重为20%。全勤得分为100分；缺席1-3（含）天得分为90分；4-7（含）天得分为80分；8-15（含）天得分为60分；15天以上得分为0分。计算公式为：考勤分=得分*权重 2.投诉数量：综合管理岗手工在系统中进行维护。上限为100分，下限为0分，权 重为10%。被投诉量为0次得分为0分；被投诉量为1-5（含）次得分为20分；5-10（含）次得分为40分；10次以上得分为100分。计算公式为：投诉得分=得分*权重（扣项管理） 3.质量管理 质量是共享服务中心赖以生存和发展的基础。 评价方式： 1.差错率:根据系统中已有的差错率统计模块取数。得分规则为分段得分，上限为100 分，下限为0分，权重为40%扣项管理。 差错率为0时，得分为0分；差错率为0—0.05%（含）得分为10分；差错率为0.05%—0.1%（含）得分为20分；差错率为0.1%—0.3%（含）得分为40分；差错率为0.3%以上时得分为100分。计算公式为：差错率得分：得分*权重 4.效率管理 评价方式： 1．作业量：根据系统已有的作业量统计模块取数。得分规则为分段得分：满分为100分，权重为40%。 作业量目前先计件方式：进行一次操作作业量加1。暂定标准工作量为60单/天。 作业量0-55（含）得分为0分；55-60（含）得分为60分，60-80得分为80 5.现场管理

OA实施的四大维度

OA实施的四大维度 OA软件市场在不断扩容的同时，也伴随着OA项目成功率的持续走低，一个又一个的失败案例重复上演，让人不得不开始重视OA项目的成功率问题。 影响OA项目成功的因素有很多，首先，我们在选型阶段便要把好关，对备选产品的易用性、开放性、扩展性综合把控，为之后的一系列工作打好基础。其次，在实施过程中要把握实施技巧，以最省时、省力、省人、省钱、省骂的方式推动系统上线运行，同时也为接下来的维护服务铺平道路。 接下来，本文将从OA实施的维度探讨OA项目的成败几率究竟如何。 项目人员的选择 OA项目组成员不仅包括供应商的实施人员，还需要用户方人员的参与。相比供应商的实施人员，客户是自己组织业务的专家，由客户提出基础管理问题、梳理业务流程方案，甚至是各种基础数据的采集和调研、需求的深化，而实施人员则更多地担任顾问角色，如此一来可以有效实现只是和能力的传递，培养客户自行建立、调整、变更和管理OA系统的能力，从而提高系统活性和生命周期。 对用户方项目组成员的选择应当指导企业根据人员素质、业务能力、项目范围等方面选拔，并保证有技能的人员全职参与到项目中，确保得到高层管理人员的支持。项目人员必须是对项目大力支持，同时能够承受一定工作压力的员工，否则，内部的沟通协调成本就会抵消一部分项目的成功概率。 培训方式的确立

培训的过程往往是枯燥的，OA项目的培训内容涵盖规章制度、协同管理理念宣传和协同办公系统操作指导等。 但培训方式可以是灵活的，可以采用通俗易懂的文字说明、生动的PPT演示、直观的视频等培训教材，并制作培训记录和效果反馈文档以保证培训的质量。 还可以是交互的，采用笔试、上机操作等形式进行考核，并及时将考核结果反馈给项目领导，在培训通报会上，可以采用提名表扬优秀者，不提名阐述不合格情况的方式，带动客户的学习积极性。 当然没有激励就没有动力，OA系统培训还可以配合一定的奖惩机制，正负激励并行。 实施过程的推进 刚开始接触OA，员工存在抵触情绪是难免的，如何在安抚中推进项目进行时OA项目组成员考虑的问题。 生搬硬套达不到好效果，需要有技巧、有步骤的推进。九思就总结了一个原则：先易后难、先共性后个性，先提高上线率、提高黏着度再深化应用。条件允许的情况下，还可以通过论坛、即时通讯、视频文件分享等交互性较强的版块，从兴趣出发推动OA系统应用和推广。 实施团队的能力 实施人员在整个OA项目中是贯穿始终的，其所在的实施团队的能力对OA项目的成功率起着关键作用。一个OA项目的成功不仅要求实施团队对产品足够熟悉、融会贯通，更更强调非技术方面的顾问咨询、项目管理的综合素质。

阐述一下数据分析的主要维度及如何才能真正找准动因

阐述一下数据分析的主要维度及如何才能 真正找准“动因” 销售数据分析的重要性已无需赘言，只有通过对销售数据的准确分析我们才有可能真正找准数据变动（增长或下滑）的根本原因，营销专家刘杰称之为“动因”。找准了“动因”也就发现了真正的问题所在，解决问题、发现新的生意机会点才成为可能！那么实际的销售过程中，我们如何才能有效做好数据分析，寻找到真正的“动因”呢？接下来笔者结合一个实际案例阐述一下数据分析的主要维度及如何才能真正找准“动因”。 （营销图片大全） 案例：某糖果企业Y公司南京市场8月份销售业绩较去年同期下滑了

100万。 维度一：分析是那个品类的数据发生了变动？ 在做销售数据分析的时候，第一个分析的维度就是要看数据变动是来自于哪几个大的品类。回到案例，面对Y公司南京市场8月份销售业绩较同期下滑了100万的数据变动情况，我们首先要确定的是下滑的100万是来自于哪个品类或哪几个品类，每个品类各自的下滑占比是多少，在此基础上进一步分析得出下滑的品类中是哪个规格的产品出现了下滑，从而真正找到造成业绩下滑的“罪魁祸首”。经过维度一的分析我们发现，8月份南京市场销售业绩下滑的100万主要是来自于水果糖和巧克力的下滑，其中水果糖下滑了60万，占比60%，巧克力下滑了40万，占比40%，进一步分析得出，水果糖的下滑主要是来自于128g袋装的下滑，巧克力的下滑主要是来自于散装巧克力的下滑。 维度二：分析是哪个区域发生了变动？ 销售数据分析的第二个维度是要看引起数据变动的销售区域在哪里？是整体销售区域都出现了下滑，还是局部区域市场出现了下滑？回到案例，南京市场下辖南京城区及江宁、六合、溧水、浦口四个县级市场。按此维度分析后，我们得出结论，南京市场销售额下滑100万主要是来自于城区市场和六合县城，其中散装巧克力的下滑主要是来自于南京城区市场，而128g袋装水果糖的下滑主要是来自于六合县城市场。 维度三：分析是哪个渠道发生了变动？

核心竞争力的结构与维度核心价值观

第3讲核心竞争力的结构与维度核心价值观 企业核心能力是由多种能力复合而成的。 图3-1 企业核心能力的结构与维度示意图 核心价值观 企业核心价值观也叫第一维度，它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。 IBM公司前总裁沃森说过：“就企业相关业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。” 【案例】 丰田公司和松下公司，他们都有企业特定的经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重的价值，本着企业和顾客双方都受益的原则，不断地改进自己的工作。 损害别的企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样的价值观是没办法培育核心能力的。所以培育核心能力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。 价值观分为大价值观和小价值观，大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。 ◆大价值观就是用户第一，或者像海尔提出的产业报国、追求卓越，都是大价值观。大价值观强调信任和尊重，这主要体现在对员工和顾客的信任和尊重。美国著名管理学家盖洛夫认为：企业的成功来自于顾客的忠诚度、员工的满意度，还有它的品牌。 ◆小价值观一般指企业的行为规范，也就是着眼何种技术选择问题。 【案例】 柯达公司的核心技术专长是均匀分布的卤化银乳液，为了提升自己的核心能力，保持自己的竞争优势，在 这个核心技术专长上不断地投入，不断地优化升级。为了吸引最好的化学人才，企业执行了胶片设计优先 于设备设计的提升、奖励原则。 组织与管理 组织与管理是第二维度，组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。 ◆从组织上来看 现代企业里组织结构不断变化，从原来的直线职能制发展成事业部制，现在ＩＴ产业里这种企业组织结构

mbti理论中八大功能解释

信息-获取过程-感知 外倾感觉：经历目前的情况；在现实世界采取行动；注意到可以采取行动的变化和机会；积累经验;审视明显的反应及相关数据；识别"是什么"；注意到什么是可供使用的，试图将它们应用到不同的物体上，并看到它们的形状。 内倾感觉：温故以往的经验，"什么"引起了"什么"，搜寻详细的信息并将其与已知事物联系起来。回忆储存的印象；积累数据；识别事物发生的一贯方式。记住你上次穿戴的某样东西或类似的你的一个事件——甚至可能记住你当时的情绪。 外倾直觉：解读环境和关联；挑选含义和相互联系；将“是什么”改写成“可能成为什么”；注意到隐含的信息以及多个背景下浮现出的一连串意义。注意到你可能的穿戴所可能表达的含义：“穿上这个将传达......”。 内倾直觉：在没有外部数据的情况下预见含义和可能的结果；领悟到"什么将可能"；概念化理解事物的新方式；预想变化；获得意味深长的含义或意义丰富的符号的形象。设想自己的装束或设想自己如何如何。 组织-评价过程-判断 外倾思维:切分；组织起来争取效率；使事物系统化；运用逻辑；构建；检查推论;为达到标准或规格而监控;设定范围，方针和参量；决定事物的效用。将不同颜色和款式的

服装分类；考虑后果，比如“因为我必须站一整天......” 内倾思维：分析，归类；根据基本原则对事物进行评估以及判断事物是否适用于框架或模型；描绘出事物运行的基本原理；检查自相矛盾的情况；提炼定义使其更为精确。使用类似舒适或"红色是力量颜色"这样的原则来分析你的装 束选项。 外倾情感：联系；考虑其他人以及集体，以满足他们的需要并尊重他们的价值观和感情;维持社会的,组织的，团体的价值观；适应和包容他人;决定某样事物是否适合或被他人所接受。考虑到什么是适合于环境的，比如："他应该或不应该穿......"或"人们会想......" 内倾情感:评价；考虑重要性以及价值；温故不协调；评价某事基于它所基于的事实。澄清价值观，以达到前后一致;决定坚持某事的重要性及价值。评估你是否喜欢一套装束："这套装束合我的口味。"

空间的维度

空间的维度 空间的维度是几何维度在建筑空间上的“投影”，其特征应与几何维度的性质相吻合。然而由于建筑学与几何学之间存在一定的差异，所以建筑维度具有其特殊性。 由于所处的环境不同，不同的建筑设计师观察和评价建筑物的角度不尽相同。例如，在分析建筑物的使用功能是，建筑是经常将建筑中的功能空间做“点”；在分析建筑物的流线时，建筑师一般把所有的空间都简化成"线";在对建筑物进行视线分析时，建筑师通常把所有空间简化成为承影的“面”；在对建筑物的区域进行分析时，建筑师又将所有空间简化为建筑平面中的“面”等等。然而，尽管建筑设计师从不同角度对同一建筑所做出的简化方式不同，他们的方法却是正确的，只是反映了建筑空间的不同侧面或不同维度而已。由此可见，笼统的，直接的给空间维度确定一个定义是不科学不可行的。 日本建筑师黑川纪章提出的“灰空间”实际上是'维度空间"插入的做法.这种灰空间是两个功能空间之间增加一个功能维度空间，使得建筑空间更丰富。福冈银行总部大厦为例。该建筑室内的一维门厅与室外的一维通道里面插入了一个二维的灰空间广场，使得本该通过入口这个零维空间连接的室内外二空间变成了由灰空间连接的平行维度空间。这一方面使得建筑的层次更加强烈，另一方面也提供了一个具有使用功能的模糊空间。

在我国的一些民居中也体现了维度空间插入的做法。在入口到真正的院落之间插入了一条长长的通道。将入口外面的街道和里面的院子连接起来。这种做法通过增加空间的层次感，将内部的“私密空间|”同外部的“公共空间”区分的更加清晰，使得院子的私密性和安全性都得到了加强。这种通过空间层次进行空间分割的方法相当自然，没有任何防范意识的表露，不会影响户与户之间的交流。与此相比，城市的单元房则通过自我防范意识江内外空间进行分割，这种做法随让也能进行空间划分的公与私，但过于生硬，成为造成城市孤独感的原因你之一。 在三维空间的基础上加入时间的概念。就成为了四维空间。以日本建筑师丹下健三为代表的新陈代谢派。他们强调事物的生长，变化，衰亡，极力主张采用新技术解决问题。反对过去那种把城市和建筑看成固定的，自然进化的观点。认为城市和建筑不是静止的，他像生物的新陈代谢那样是一个动态的过程。在城市和建筑中引入时间因素，明确各个要素的周期，在周期长的因素上，装置可动的，短周期的因素。对应到具体的建筑上典型的案例是日本山梨县文化馆。

五个维度留住关键人才

五个维度留住关键人才 对薪酬不满意不是员工离职的唯一因素，对企业发展战略不满、对企业文化不满、对自身在组织中的发展前景不满等，都是员工对现有工作不满意的非经济性因素，而提高员工工作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。 提升员工满意度的8“C”原则 从多个角度看，提高员工满意度需要做好以下8个“C”： Control（控制）：让员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，就是提高员工在具体工作中得到充分授权的满意度。 Commitment（承诺）：向员工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通过提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，提高员工对自身在组织中的发展前景的满意度。 Challenge（具有挑战的工作）：给员工安排具有挑战性的工作，工作内容丰富化，以提高员工学习新技能的机会，提高对自身发展的满意度。 Collaboration（合作/团队协作）：将以个人为单位的工作分工转变为以团队为单位的协作性分工，让员工组成团队工作，营造一种宽松、合作的良性工作氛围，提高员工对工作环境的满意度。 Culture（文化）：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境，结合企业的生产和经营需求，打造与行业、产业、企业相符的文化氛围，提高员工对企业文化的满意度。企业文化的内涵丰富，包括企业精神、企业价值观、企业理念、企业环境、企业形象、企业道德、企业行为等。 Compensation（报酬）：与员工分享收益和赞誉，利用薪酬、福利和荣誉留住员工的人和心。 Communication（交流）：公开、毫无保留地与员工交流沟通，乐意和员工积极分享企业发展等重大事件、决策和信息等，提高员工在组织中的主人翁意识，达成员工与组织的心理契约。 Concern for DueProcess（尊重过程）：以人为本，尊重员工、尊重并接纳员工的不同做法、工作风格、处事方法，提高员工对企业文化的满意度。对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，建议或创意获得采纳，才是他们最大的成就感。 五个维度透视留人举措

现代管理学名词解释解答题

结构性维度：描述组织的内部特征状态的参数。 决策树：是用二叉树形图来表示处理逻辑的一种工具。 网络计划方法：是把一个工程项目分解成若干作业（或称活动），然后根据作业的先后顺序、逻辑关系进行统筹安排，合理规划，分别轻重缓急，从而对项目整体进行控制和调节，更好地监控项目的进度，发现可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。 前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。 企业文化：称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 关联性维度：反映整个组织特征状态的参数。 矩阵结构组织：是一种将按职能划分的部门与产品服务或工程项目划分的部门相结合的组织形式。 管理方格图：是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度。 反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制。 决策方式：决策者在决策制定过程中组合运用各种资源的方式。 经济人假设：主要观点：人总是追求个人利益最大化，资本家追求最大限度的利润，工人追求最大限度的工资收入，管理者和工人应该相互合作，以求共同繁荣。 影响力：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地，真心地为实现组织或群体的目标而努力。 权力：组织中，通过一定的程序赋予某个人的资源支配能力。 管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 网络结构组织：是一种“外部化”的组织结构，它只有很小的中心组织，并依靠其他组织以合同为基础进行制造、销售等等业务。 简述管理者必须具备的技能和基本素质：技能：技术技能，人际技能，概念技能，（政治技能）基本素质：远见卓识，健全的心理，真诚待人。 简述不确定性决策的方法：不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策方法又包括：（1）等可能性法；（2）保守法；（3）冒险法；（4）乐观法；（5）最小最大后悔值法。 简述权变领导理论：“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。 简述双因素理论：又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 简述管理的本质涵义：管理是一种人类活动，这种活动可以分解为一系列的决策，以组织为对象的管理活动，就是以确定组织目标、组织成员的职责和任务以及为组织成员提供决策条件为主要内容的决策活动。 简述决策的影响因素：决策一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。决策的影响因素包括：（1）环境；（2）过去的决策；（3）决策者对风险的态度；（4）组织文化；（5）时间；（6）知识和信息；（7）判断准则；（8）决策方法。 简述网络型组织结构的优缺点：网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。 简述管理者的十大角色：挂名首脑，领导者，联络者，监听者，传播者，发言人，企业家，故障排除者，资源分配者，谈判者。 简述领导与管理的关系：管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的；而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自下而上的。管理者不一定能够成为领导者，领导者也不一定是管理者；但有效的管理者必须是领导者。简述期望理论：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。用公式可以表示为M=V×E其中：M-激励力，表示某人对某项活动的积极性程度；V-效价，即活动的结果对个人的价值大小；E-期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。 （提出问题）：我公司老板通过学习有关激励理论，受到了很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法非常不满，认为他是在利用职权来剥削员工。 （分析问题）：从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该老板激励做法的失败。 （解决问题）：要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。（提出问题）：公司同事已经对人事总务部失去了信任感，有什么事情要求他们帮忙的，往往要问一大圈人才能得到回复，而且拜托他们的事情往往要等很久才能得到回复。（分析问题）：问题在于人事总务部门缺乏合理人员分工管理，造成了一个职员要做很多人的工作，久而久之，结果导致什么事情都要延迟很久，毫无效率可言。 （解决问题）：管理的首要工作就是科学分工。要让每个员工明确自己应实施的工作，只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。也要让员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确认各自工作的分工和合作，保证工作有序开展。结构性维度：描述组织的内部特征状态的参数。 决策树：是用二叉树形图来表示处理逻辑的一种工具。 网络计划方法：是把一个工程项目分解成若干作业（或称活动），然后根据作业的先后顺序、逻辑关系进行统筹安排，合理规划，分别轻重缓急，从而对项目整体进行控制和调节，更好地监控项目的进度，发现可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。 前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。 企业文化：称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 关联性维度：反映整个组织特征状态的参数。 矩阵结构组织：是一种将按职能划分的部门与产品服务或工程项目划分的部门相结合的组织形式。 管理方格图：是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度。 反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制。 决策方式：决策者在决策制定过程中组合运用各种资源的方式。 经济人假设：主要观点：人总是追求个人利益最大化，资本家追求最大限度的利润，工人追求最大限度的工资收入，管理者和工人应该相互合作，以求共同繁荣。 影响力：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地，真心地为实现组织或群体的目标而努力。 权力：组织中，通过一定的程序赋予某个人的资源支配能力。 管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 网络结构组织：是一种“外部化”的组织结构，它只有很小的中心组织，并依靠其他组织以合同为基础进行制造、销售等等业务。 简述管理者必须具备的技能和基本素质：技能：技术技能，人际技能，概念技能，（政治技能）基本素质：远见卓识，健全的心理，真诚待人。 简述不确定性决策的方法：不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策方法又包括：（1）等可能性法；（2）保守法；（3）冒险法；（4）乐观法；（5）最小最大后悔值法。 简述权变领导理论：“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。 简述双因素理论：又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 简述管理的本质涵义：管理是一种人类活动，这种活动可以分解为一系列的决策，以组织为对象的管理活动，就是以确定组织目标、组织成员的职责和任务以及为组织成员提供决策条件为主要内容的决策活动。 简述决策的影响因素：决策一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。决策的影响因素包括：（1）环境；（2）过去的决策；（3）决策者对风险的态度；（4）组织文化；（5）时间；（6）知识和信息；（7）判断准则；（8）决策方法。 简述网络型组织结构的优缺点：网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。 简述管理者的十大角色：挂名首脑，领导者，联络者，监听者，传播者，发言人，企业家，故障排除者，资源分配者，谈判者。 简述领导与管理的关系：管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的；而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自下而上的。管理者不一定能够成为领导者，领导者也不一定是管理者；但有效的管理者必须是领导者。简述期望理论：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。用公式可以表示为M=V×E其中：M-激励力，表示某人对某项活动的积极性程度；V-效价，即活动的结果对个人的价值大小；E-期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。 （提出问题）：我公司老板通过学习有关激励理论，受到了很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法非常不满，认为他是在利用职权来剥削员工。 （分析问题）：从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该老板激励做法的失败。 （解决问题）：要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。（提出问题）：公司同事已经对人事总务部失去了信任感，有什么事情要求他们帮忙的，往往要问一大圈人才能得到回复，而且拜托他们的事情往往要等很久才能得到回复。（分析问题）：问题在于人事总务部门缺乏合理人员分工管理，造成了一个职员要做很多人的工作，久而久之，结果导致什么事情都要延迟很久，毫无效率可言。 （解决问题）：管理的首要工作就是科学分工。要让每个员工明确自己应实施的工作，只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。也要让员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确认各自工作的分工和合作，保证工作有序开展。

平衡计分卡的四大面向与五大原则

平衡计分卡() 落实企业经营策略先导入平衡计分卡 1992年由哈佛大学教授与提出的「平衡计分卡」（）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（）。另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。 整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁员」，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51％，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为「人」是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。 平衡计分卡（）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国企业。在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。 究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。 平衡计分卡的四大面向

知识管理的重要维度：人性化模式

运维管理知识 图书馆的知识管理，就是通过对显性知识和隐性知识的管理，运用集体智慧，提高创新能力和应变能力，提高知识服务的效率和能力。人是知识管理的内生力量，图书馆员工是隐性知识的载体和知识创新的主体。图书馆实施知识管理理应以人为本，全力推行人性化模式。本文围绕图书馆知识管理中人性化模式的概念、原理及管理机制等进行讨论，以祈教于同行。1人性化模式的概念 人性化模式亦称人的个性管理，是由英国经济学家情报社EIU提出来的仅从“人”这个维度来管理知识的方略。在这种管理模式中，以调动人的能动性为主旨，实现高效率、高效益的知识服务的总目标。知识经济时代，图书馆的经营战略应是知识创新产品的提供，而不是传统的知识传播。从知识创新的角度出发，图书馆更多地提供定制化产品而不是标准化的产品服务，为用户社会活动和经济行为提供策略服务和战略战术服务。由此而来图书馆的知识管理模式，应是“从人到人”的人性化模式。IkujiID Nonaka教授指出：“只有人类才能在知识创新的过程中扮演核心角色，无论计算机的信息处理能力有多大，它们终究不过是人类的一种工具。”笔者认为在图书馆知识管理中，人和技术两个维度，应是以人为主，以“从人到人”的分享隐性知识为主，将知识管理视为一种社会化的交流过程，强调群体建设。通过促进、激励和引导学习，使知识有效转化、不断增殖。这种过程中心制知识管理，即本文所说的人性化模式。 人性化模式主要基于过程，通过提高人的社会化知识交流能力，使知识在分享中增殖。图书馆知识活动通常有不同层次，最简单的有个人层次和组织层次之分，前者强调个人内在知识

的裂变，后者则将个人知识组织化并上升为组织智商，形成知识的聚变。图书馆实施人性化管理模式的主要任务是促使个人知识与组织知识相互转化，激励员工参与不同领域间知识的分享，引导个人和集体创新能力的培养，以实现核心业务活动的突破性变革。 2 图书馆员工的知识转化 2．1 个体知识组织化和组织知识个体化 知识是人们在实践中获得的认识经验，人是行为的主体。鉴于图书馆有技艺性和序列性互相依存的文献资源建设、技术例行性和集合依存的信息传播以及工程技术性和技术依存性的技术保障等项业务内容，从知识的传授与掌握的难易程度上看，作为知识型的图书馆员工其知识具有以下类别：(1)普及型知识。如：图书馆员工管理规定，学习、工作制度、考勤及处理办法等，这类技术例行与集合依存性知识既容易传播，适应范围又广。(2)复合型知识。这类知识应用范围很广，但比较难掌握，例如，图书分类法的实施细则等，这些序列性业务规范需要通过组织的培训，方能转化为个人知识。(3)易学知识。这种技艺性知识简单易学但适应范围有限，不能以此推及其他工种，如书刊上下架、报刊配装整理等，这种经验很容易传达给其他相关人员。(4)一次性知识。这种知识易学，应用范围又不广，仅需少数人具备，如书法、汉字计算机输入等工程技术性知识。对于普及型的知识，各馆多以规章制度汇编的形式发给员工，在馆内推广普及，以实现组织知识个人化。鉴于复合型知识涉及文献信息的组织、传递和利用等，学习者只有通过亲身实践或向有经验的人认真学习才能掌握这种知识。对于能迅速掌握的易学知识，最佳的管理办法是把它们汇总成一个高效翔实的数据库，以便人人随机使用。至于一次性知识，因其回报率非

数据仓库维度建模笔记

数据仓库维度建模笔记 2009-03-24 20:01 《数据仓库工具箱—维度建模的完全指南》是数据仓库建模方面的经典著作， 1996年第一版出版被认为是数据仓库方面具有里程碑意义的事件。作者kimballl是数据仓库方面的权威，他将多年的数据仓库建模实战经验、技巧融入本书。他提出的许多维度建模概念被广泛应用于数据仓库的设计和开发中。2002年本书出版了第二版。 这是一部非常好的数据仓库建模的书，前后完整的读了三遍，受益匪浅。 以下笔记将本按四个部分组织：一、数据仓库体系结构和建模过程、技巧。 二、维度表建模技术。三、事实表建模技术。四、行业建模经验。 一、数据仓库体系结构和建模过程、技巧 关键点：数据仓库体系结构、维度建模的四个步骤、数据仓库总线结构、一致性维度。 1、对于数据仓库来说，业务需求是第一位的。 2、数据仓库的目标：（1）、随心所欲的访问数据。直观、明显、简单、易用、切割、合并、下钻、上卷。（2）、一致的展现数据（相对于原来从多个系统中出来的报表不一致）。（3）、适应性、扩展性、可维护性。（4）、为领导决策提供支持。 3、数据仓库的组成。源数据-->数据准备区-->数据仓库（维度建模）-->数据聚集区（OLAP）-->展现。其中原系统到数据准备区属于ETL过程。数据仓库和数据聚集区本书称为数据展示。展现本书称为数据存取工具。 4、数据仓库应特别注意的几点特点：（1）、数据应该以维度的形式进行展示、存储和访问。（2）、数据仓库中必须包含详细的原子数据。（3）、必须采用共同的维度和事实表来建模。 5、数据仓库采用使用维度建模的好处：易理解、查询的高性能、修改的灵活性和可扩充性。 6、维度建模的扩展性。表现在三个方面：（1）、在现有的事实表中增加维度。（2）、在事实表中增加事实。（3）、在维度表中增加属性。（第一章） 7、维度模型设计的四个步骤。（1）、选取业务（主题）。（2）、定于业务处理的粒度。（3）、选择维度。（4）、选择事实。 8、应优先为模型选择有原子性的信息，因为原子性的数据提供了最大限度的灵活性，可以接受任何可能形式的约束。（第二章）

美文欣赏之生命中唯一重要的就是提升你的维度

生命中唯一重要的就是提升你的维度 【生命中唯一重要的就是提升你的维度】北大教授刘丰把量子力学等前沿科学，与中国传统哲学、佛教理论等融为一炉，提出：生命中最重要的事情就是提升我 们的维度。 看完这个近期备受追捧的前凤凰卫视主持人梁冬，带来的《生命》访谈节目视频，小编只想说，简直脑洞大开，刷新了整个人生观、世界观、价值观、宗教观 希望这个视频能带给你脑洞大开的全新体验! 看待世界的维度不同，你的认知度和自由度就不同，也就是说，生命的自由来自于意识维度的提升。 在很多宗教里面，都有很多修行方法，大部分修炼让我们做的 事儿只有三个字：去杂念。比如印度的瑜珈，佛教禅宗的禅定通过 修行，一层一层把你的三维的相拿掉，当你把最后一个三维的相拿 掉之后你得四维智慧了，我们就能获得更高的智慧直觉了。(刘丰教授) 准备好打开脑洞，我们一起来一场从零维空间到十维空间的旅 程吧! 【零维】 我们先从一个点开始讲起。这个点没有大小、没有维度。它只 是被想象出来的、作为标志一个位置的点，它什么也没有，空间、 时间通通不存在。这就是零维度。 【一维空间】 零维已经存在了一个点，我们再画一个点，两点之间连一条线。当当当!一维空间就这样诞生了!我们创造了空间! 一维空间只有长度，没有宽度和深度。 【二维空间】

我们拥有了一条线，也就是拥有了一维空间。如何升级到二维呢?很简单，再画一条线，穿过原先的这条线，于是就有了二维空间，二维空间里的物体有宽度和长度，但是没有深度。 在纸上画一个长方形，长方形内部就是一个二维空间。 为了方便后面理解更高维度的空间，我们用两条相交的线段来 表示二维空间。 现在我们来想象一下二维世界里的生物。因为二维空间没有深 度(也可以理解成厚度)，只有长度与宽度，我们就可以将它理解成纸 片人，就如同是扑克牌k.q.j里的画像。 因为维度的局限，二维生物只能看到二维的形状。如果让它去 看一个三维的球体，那么它只能看到的是这个球体的截面，也就是 一个圆。 【三维空间】 一维数轴，二维平面，三维立体，这是我们初中学的常识。而 人类是三维生物，活在四维空间里。 三维空间有长度、宽度与高度。 假设我们有一张报纸，上面有一只蚂蚁，我们姑且把蚂蚁君看 作是二维生物。我们做二维的纸面上移动，如果要让他从纸的一边 爬到另一边，则蚂蚁君需要走过整个纸张。 但是如果我们把这张纸卷起来呢?成为一个圆柱，一个三维的物体。这时蚂蚁君只需要走过接缝的位置，就到达了目的地。(对了!这 就是传说中的虫洞)换句话说，把二维空间弯曲，就得到了三维空间。 蚂蚁从a点消失，b点出现：卷曲产生新的维度! 好了，下面开始进入烧脑阶段。 【四维空间】 四维比三维多一维，它就是时间! 想象一下，左边有一个1分钟之前的我，右边则是现在我，将 这两个我看成两个点，穿过他们连线，它就是四维空间里的线。于是，四维空间出现了! 如同上文提到的，二维生物只能看到三维物体的截面一样，我 们作为三维生物，也只能看到四维空间的截面。所以我们看不到过去，看不到未来，只能看到此时此刻的世界。 然而，四维生物可以看到未来，但是无法改变未来。如同《大 话西游3》，紫霞通过月光宝盒看到了结局，但是却无法改变结局。

酒店分销渠道的四大维度运作

酒店分销渠道的四大维度运作 现在，互联网已完全改变了酒店客房的销售模式。剧增的销售渠道数量和多样化的形式以及产生这些变化的速度，导致了两种截然不同的结果。很多酒店公司正在疑惑，他们选择的所谓最佳客房销售渠道是否真的实现了最大收益。为什么会这样呢?因为空房的价格策略与所选择的分销渠道是密不可分的，但很多时候，酒店收益经理所掌握的情况并不能够完全帮助他们轻松评判某一渠道的收益率或者贡献率。

据行业贸易联盟发布的一项研究显示，分销成本的迅速上升已超过了收益增长的速度。这个状况不会一直持续下去，但能够帮助酒店人更加关注自己的报表和数据，毕竟某些分销渠道的成本已经达到了酒店客房收益的35%。 关注和分析分销渠道表现及贡献情况，对于任何酒店人而言都是首要的任务。除了财务方面的考虑而外，分销渠道也会影响营销策略、客房销售管理及预订的布局。

酒店业的竞争相当之激烈，尤其在一线城市的繁华地带或度假景区。酒店人应该随时关注哪一个渠道带来了最佳的收益，不仅仅是客房预订基数方面，还包括对高消费客人的关注，这些实实在在的数据能够真正判断究竟多少成本在影响每个分销渠道的收益流。 综合各种传统分销渠道，比如全球分销系统(GDS)、客人电话预订或非预约入住，加上各大OTAs的在线渠道，再加上元搜索和社交媒体，这些已经足以让酒店人找到最佳的分销模式但是也面临更多选择方面的挑战。当前，第三方分销渠道及预订渠道也为酒店提供了营销工具。要想取得成功，必须将以上分销渠道、营销活动及收益管理结合在一起，且要深入理解如何跨渠道运作，这样的运作会如何影响酒店的收益管理、价格策略及最终利润。