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苏宁电器投资分析分析方案(强烈推荐)

苏宁电器<1）--财务分析

反应有持续竞争优势的财务指标

净资产收益率 5年平

均 25.94% >20%

毛利率 5年平

均 13.81%

>40%

净利率5年平

均 3.71% >20%

销售费用+管理费用占毛利润的比例<5年平均） 81.42% <30%

利息费用 5年平均负财务费

用 <15%

净利润增长速度 5年平均 78.2%

净利润增长速度<图表）

折旧费用占毛利润比例5年平

均 1.83 % <10%

资产负债率 5年平均64.29% 现金/总负债5年平均67.4%

固定资产占总资产比例5年平

均9.49%

应收账款/营业收入 5年平均0.55%

(其他公司数据>

债务股权比率 5年平

均 192.73% <80%

净利润/长期负债5年平均 115

倍 >1

资本支出/净利润5年平均 77.87% <25%

苏宁电器<2）--家电连锁行业分析

苏宁电器属于家电连锁行业，属于零售行业的子行业，得益于消费升级、城市化和国家建立以消费拉动经济的战略地位，消费行业将会在一段相当长时间有客观的增长率。零售行业不同于前面两篇中药企业，它处在高度竞争的行业态势中间，巴菲特不投资零售行业企业主要是他担忧其激烈竞争导致的不确定性。

一行业竞争态势

<一）行业竞争的不利因素

1低进入门槛

家电连锁壁垒非常低，小资金进入很容易，后面在讲企业行业护城河的时候再详细讲。

2竞争对手

家电连锁竞争格局非常复杂，从来源上看竞争对手有本行业家电连锁内部<其他家电连锁）和其替代品市场<网上销售和其他零售兼营家电等），从地域角度上来看，有国际对手和国内对手，国内对手分全国性经营对手和区域性竞争对手。

家电连锁行业行业集中度虽然有苏宁、国美两大巨头形成寡头垄断，占据市场主要份额，但二者加起来也只有15%左右，与美国几大家电连锁巨头80%的市场集中度而言，仍然是很分散，苏宁与国美通过规模经济，比区域性小家电连锁有更大成本优势，但小家电连锁的竞争特性与大家电连锁基本一致，操作更灵活，而且成本和利润跟销量有直接关系，有时候可以是为了销量而不惜亏本<销量增加而增加进场费促销费、宣传费、开办费，这些才是家电连锁收入的），这些因素导致行业内频繁出现价格战，甚至是恶性竞争的价格战。

战略利益也是各种竞争对手不理性竞争的原因。有些家电销售场地根本就不是连锁，就是一家人在经营一家店，因为小，所以经营非常灵活，而且战略利益不一样<不为净资产收益率多少多少，就为养家糊口）。国外竞争对手的战略利益可能就更特殊，国外竞争对手在试水某个海外市场更多可能并不以盈利为其战略意义，是以培育市场为主，因为这在一个国家未来稳固的地位有相当重要的意义，所以价格可以做得更低。

3 标准化产品

家电连锁绝大部分是典型的商品型企业，就是同质化、标准化商品，尽管家电有千差万别，但是对于同一品牌同一型号的家电产品来说，他们几乎一模一样。正是因为家电是一个标准化产品，假设服务和购物体验是同质化的，那么销售家电的商业企业之间竞争的只能是价格,价格越低销量越大。百思买走差异化线路，注重消费者体验，这是因为美国经济异常发达，家电的价格占据总收入很小一部分

<二）行业竞争的有利因素

1低退出壁垒

在进入壁垒低的情况下退出壁垒也相当低<促销卖完结束了，场地也是租的，也没有很多固定资产）。

2 行业高速成长

<1）城市化必然带来城市生活人群的迅速扩容，家电销售作为生活必须品必然快速成长。

<2）消费普及和消费升级我国人均家电消费的决定支出只有75美元，而美国、日本、

韩国、台湾为别为2000、1481、1629、663美元。消费升级使得新产品取代新产品的速度加快，使得原来平均消费量低的家电提高消费量<原来一部电视机够用了，现在客厅、睡房甚至厕所都有电视机）。家电这种耐用消费品正在向时尚消费品转变，技术的进步、环保能耗标准的提高都使其产品生命周期大大缩短。

<3）政策催生零售行业高增长

a 政策催生经济转型，投资主导转变为消费主导，工业化主导向城市化主导转型，建立扩大消费需求的长效机制

b 着力改善民生提高政府保障能力，美国上世纪90年代的消费市场大繁华就是因为社会保障体系进一步完善，401k计划迅速发展取代了传统的社会保障体系，减少了民众储蓄需求，增强了当期消费意愿。

c 提高居民收入

d中国消费者储蓄率高，消费潜力大

e多层次、多元化的消费信贷体系正在形成，满足了社会各阶层对消费信贷的多样化需求。

f家电下乡、家电换新对家电连锁行业的直接影响，促进农村消费普及及城市的消费更新换代。

<4）家电连锁的内生性成长第一根据《Deloitte2004 全球零售业调查报告》显示，在美国和日本等发达国家，进入成熟收获期的大型家电连锁企业零售额的年复合增长率平均在20%以上<苏宁2004年年报）。第二美国家电行业团体消费电子协会(CEA>于美国时间2008年7月22日公布了美国家电产品市场的相关调查结果。结果显示，08年家电产品的销售额将比上年增长7.3％，达到1730亿美元，09年将超过1830亿美元。(在美国爆发次级债危机的情况下，家电产品的销售额仍然增了

7%!。未来，随着收入的持续提高，家电作为耐用消费品的角色将会改变，逐渐向会不停更新换代的享受型消费转变，家电成长不以市场扩容为依归，将会以消费换代为主要增长动力，增长成为常态。

二替代品

家电连锁除了内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁主要的替代品有现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道。零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率，一般来说，判断一种渠道相对于另一种渠道是否更具有优势，就在于这种渠道是否比其它渠道提供的终端产品价格更低<在同样的服务和购物体验的情况下）。

1现有零售渠道兼营家电比如沃尔玛等大型超市的家电部，兼营的销售方式不利于专有资本集中和销售量提升，不容易形成规模经济，并且削弱了其作为渠道的议价能力，所以很多超市家电部都逐渐退出，或者只做一些高毛利高损耗绝对价格低的小家电。这种替代形式对家电连锁威胁不大，只是家电销售灵活性的一种补充。

2厂家自建销售渠道<专卖店）因为渠道的议价能力很大，对生产厂家生产利润构成很大威胁，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成本更高，因为家电连锁企业实现了规模经济。上个世纪90年代后期，包括TCL、海尔、春兰都选择了自己专卖店的渠道发展之路，后来都失败的，本身就说明这条路是走不通的。从国际视野来看，了解日本的家电行业的发展历史，你会发现，松下公司在上个世纪的六七十年代也是大力发展专卖店，也取得了很大的成功，但是在90年代以后，它的专卖店模式也慢慢退出了家电销售渠道，让位于更有效率的家电连锁企业。

3网上商城

现在质疑家电连锁成长性最主流的声音就是网上商城对其销量的影响。上面讲过判断一种渠道相对于另一种渠道是否更具有优势，就在于这种渠道是否比其它渠道提供的终端产品价格更低<在同样的服务和购物体验的情况下）。单看这句话然后想到网上商城比家电连锁渠道更有优势的人是有认识误区的。

首先，价格低就有优势是在同样的服务和购物体验的基础上实现的，网上商城和逛苏宁买家电最大的体验最主要的区别在于售后服务和实物展示。从产品特点和属性来看，家电价值量高，消费者还是希望对商品有实体的感受.对于大家电而言，如果二者价格差距小于一定程度，网购对于家电连锁是没有竞争优势的。市场份额的蚕食最大影响的可能是绝对价格低的和全国联保的小家电。<如果是几十块小风扇，坏了就不修了，或者手机有全国联保，买了售后服务是一样）。我自己去了京东的家电销售逛了一圈，印证了自己的感觉，大家电销售非常的少<销售最红火的电视机才一千多评论），销售较多的还是绝对价格低的和全国联保的小家电。

其次<这是苏宁对网购的观点），可能大众对于网购的成本观察是有误区的，如果京东与苏宁做的一样大，究竟网上商城是不是具有成本优势还不知道，观察看京东商城的销售额这几年从1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、40亿元、100亿元，每年销售额增长300%，但它的利润却没多大现在处于赔钱赚吆喝的阶段，不惜烧钱扩大市场份额。这样的快速成长是不可持续的，现在京东是数十亿的规模，与苏宁比还很小，要做得更大则需要烧更多的钱，做得越大亏得越多，烧钱到一定程度后必须恢复正常盈利水平，否则经营不下去，所以随着规模的增大，它的价格优势会很快消失。

网站最大的物流成本是网络营销费用，不管京东，还是其他网站都要投入大量的营销费用。网站开发成本也高，因为网站涉及到安全性，都是要不断增加服务器和网络安全保障投入。上述两点加

在一起有可能占到销售收入的8-9 个百分点，规模大一些的网店也要7-8 个百分点，所以目前有些网络家电零售商毛利率做到了6 个多点，还是不盈利。

再次，从世界范围视角来看，日本网络成熟度高，网上销售也早得多，但到目前为止，网上家电销售占比还是很低的。网上销售只是一个销售方式，补充模式，而并不意味着从商业模式上讲成本更低，效率更高。百思买总销售额400 亿美金，网购占比只有5%。美国前10 大网店中，有5 家是有实体店支撑的，包括沃尔玛、百思买等，其中沃尔玛网店是第二。其他网店是亚马逊<第一）、E-bay 等，但市场份额也在下滑，未来三年内，沃尔玛很可能挑战亚马逊的市场地位。总体而言，美国网购占比才8%。

其实，在网上商城这个问题上，苏宁是绝对有实力做得比京东商城好，苏宁已经把门店，仓储、物流等基础设施都做好了，你有空去逛逛苏宁易购，非常惊讶的是做得跟京东一样的好，而且苏宁易购不止是卖家电，也同样涵盖了各种各样的生活用品，包括球鞋、服装等等，现在苏宁易购比京东不足的仍然是价格，普遍要贵一点点，但是如果苏宁易购所有商品可以马上到附近门店自提的话，我不会计较相差的5%以下的差价。数据上，苏宁易购已经成为国内第五大网上商城，销售额有10亿，虽然与淘宝跟京东都有差距，但是不要忘记网络购物也是没有任何转换成本的，如果苏宁把他的既有优势发挥出来同时把价格降到与京东同样水平，京东并没有太多先行优势，换句话说，苏宁易购完全有实力抢占商城份额。

所以，其实真的不要为网上商城太担心，我为苏宁的快速反应和组建能力感到惊讶。

三买方议价能力

买方议价能力强，有下面几点因素

1顾客对其他渠道替代品没有转换成本

2渠道为标准化服务，各种渠道之间无显著差异

3我国人均收入并不高，新型家电对于很多家庭还是普及阶段，家电相对其收入占比仍较大。

4顾客现在很容易通过网络方式了解市场最低卖价

5顾客还可以通过团购等方式加大购入数量从而提高议价能力

四供方议价能力

供方议价能力相对不强，主要是因为连锁渠道比自建销售渠道更能实现规模经济效益。

不利于供方议价能力的因素

1全国性连锁渠道已经被苏宁和国美垄断

2渠道采购占了厂家生产的大部分产品

3家电生产厂家品种繁多，集中度更低，渠道非常容易找到对应替代

4家电厂家为标准化产品，没有转换成本。

有利于供方议价能力的因素--威胁可以自建销售渠道，但对于一般规模不大的家电生产企业，自建销售渠道，原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；零售商进货零散，货物的配送极不方便，特别在交通不便的内陆地区(如四川等>，运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。

影响行业成长的可预见因素

1 房地产销售低迷，国家通过各种手段压制房价，也同时压制了房地产销量，房地产销售主要有投资型、改善型、刚性买房。国家压制的主要是投资性买房，投资型与家电销售弱相关，影响不大。结婚性和其他刚性买房压制不了而且对家电销售影响甚微，关键是改善型购房是家电连锁销售的最大影响，但政策主导的是压制投资需求，连带的改善性需求不会持续受压。

2 其他替代品对家电连锁的替代<上面讲得很详细了，就不展开了），虽然不完全是有力威胁，但必须密切观察。

3 国家以旧换新政策在2018年结束以后对家电销售刺激的影响

4 国外<特别是日本）家电连锁巨头的入侵，苏宁的经营理念大部分是向日本学过来的，在师傅税负明显较低的条件下，师傅与徒弟有得一拼。

苏宁电器<3）--行业、企业的护城河

家电连锁不像食品、药品受诸多监管，基本没有政策壁垒，家电连锁可以做得很大，也可以很小，家庭式经营，但很灵活，微利，而且可以跟规模企业比拼，所以基本没有资金壁垒。家电连锁与竞争对手缺乏转换成本和差异化，没有歧义化壁垒。苏宁既然作为缺乏歧异和转换成本的标准化服务，真正具有的壁垒肯定是降低成本的要素，主要有规模经济和学习和经验曲线。

1 规模经济—loud已经总结过，有7个环节实现了规模经济

(1> 采购

没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。以TCL手机部门为例，其每年的销售收入在只有50个亿，而其在全国各个销售分工的销售人员就有5000多人，每年的销售费用就有5个多亿，在手机行业的毛利率只有10%不到的情况下，他不亏损才是怪事！其实它如果直接给苏宁做代工，即使给苏宁的出厂价格降低5%，它还是赚钱的。

(2> 售后和服务

家电连锁出现后，苏宁承担了这些厂商的售后服务工作，苏宁也许只需要6个人就可以完成这些维修服务工作。以前，尽管各个厂家的维修服务人员的大多数时间是闲置的，但是各个厂家由于是竞争的关系，他们的维修人员不能共享，而苏宁却可以实现这种资源的共享。

(3> 仓储和物流

同上面销售服务的特点一样，苏宁通过家电连锁化，也可以实现物流和仓储的资源共享，这样仓库中就不需要哪么多的库存，同样节约了成本。具体见下一章苏宁的物流策略。

(4> 品牌和促销

同样，在品牌和促销方面家电连锁企业也实现了规模经济。在同一个地区开一家店你需要去报纸上打广告，开五家店也需要去打广告，但是每家店分担起来就很少。

<5）店面成本

全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本.

<6）物流调度、库存管理、店面管理和采购管理

只有全国性的家电连锁企业才能支付信息化的巨大成本，而信息化又反过来提高了企业的物流调度水平，减少了库存，降低了店面管理费用，更有利于快速准确的采购决策。

<7）给予消费者更多的选择权

2 学习和经验曲线

这是一个很微妙的壁垒，他实际上是一种企业文化，其结果是效率的提高，成本的降低，从全国人才库的建立，到国外企业的收购和经验学习，到信息化系统的大规模建立，到各种新商业模式的建立，到苏宁商城的多次升级和完善，到苏宁管理人员、管理层的股权分散、股权激励，创新意识、效率意识和苏宁主人翁文化决定了苏宁的成本随经验的增长而降低，这是一种看不见的重要的成本下降要素。

可以预见的壁垒打破的情况

1苏宁的规模和经验曲线都达到顶峰而其他家电连锁经过长时间的仿效也达到同样的规模经济和经验曲线2国外资本先进经验的引进使其具有超过苏宁的规模经济和经验曲线

苏宁电器<4）--成长驱动因素

有强大壁垒保护的苏宁电器肯定能实现行业平均速度的增长，这三年家电连锁行业整体销售收入增长大约20%，所以评估苏宁未来20%的增速是合理的。

一持续新开店的复制盈利能力

苏宁每年最少新开店200家<2018的目标是400家），销售收入随着新开店的增加而增长，今年400家店相对于现在1200家的基数来看，明年的销售收入要增长20%以上，但盈利还要等到2018年<苏宁的平均实现盈利时间为1年）。

二规模经济的持续深化

随着销售收入的增加，上面7大规模经济效益还会持续深化

三有野心有能力的管理层

张近东的野心早就在他世界500强目标的提出、全球化的战略、超越沃尔玛的口号里面表露无遗，但是面对国美黄光裕的咄咄逼人又能沉着应对，不以单纯的规模作为判断企业竞争力的思维，在苏宁业务蒸蒸日上的时候能把自己的股份、权限放下，实现股权分散，体现了张近东作为企业家的素养，不同于市场的旅鼠行为，能独立思考的能力，是巴菲特视为珍宝的管理层理性要素。

苏宁电器<5）--估值

1 DCF估值

设定2018净利增长40%，

按折现率9%，10年净利润增长率15%，用续增长5%计算，估值=10.9

按折现率9%，10年净利润增长率20%，用续增长5%计算，估值=15.4

2 合理回报率计算

假设个人认定合理报酬率为20%， 5年内合理PE为25倍，5年内平均增长20%，

则估值=14.9元<考虑2018增长20%不客观，预设2018的PE增长40%）

就是按14.9元买入，在假设的合理增速和合理PE范围内，年回报率为20%<没有考虑分红因素）

3 历史平均PE设定买入点

总结了自2005年1月以来的历史平均最低市盈率<动态）=25.17倍则买点=14.6元

剔除疯狂的2007年历史平均最低市盈率<动态）=21倍则买点=12.1元

4 卖点

卖点按3年内极限估值计算，如果股价透支3年成长，则卖出

假设未来3年持续增长40%，3年内合理上限PE为35倍<尽量乐观）则卖点=57.4元

卖点尽量乐观主要是保证不能随便卖出优质股票

苏宁电器调查报告

经济与管理学院工商管理专业市场调查报告《关于苏宁电器顾客满意度的调查》调查时间：2013年4月22日到5月10 调查地点：包头市昆区苏宁电器指导教师：曹建中、王志强

目录前言 (2) 调查时间、地点 (2) 调查的目的、意义 (2) 调查概况 (3) 苏宁电器顾客满意度的调查报告 (3) 一、调查背景 (3) 二、调查目的 (4) 三、调查内容 (5) 四、调查组织 (5) 五、调查时间 (5) 六、调查对象 (5) 调查方法 (5) 一、问卷设计 (5) 二、调查问卷分析 (5) 三、竞争者比较 (7) 四、苏宁电器的竞争优劣势分析 (9) 五、顾客建议 (10) 市场调查建议 (11) 附件 (12)

前言市场调查活动是培养和训练学生认识和观察社会能力、提高分析和解决问题能力的重要实践教学环节，也是学生理论联系实际，学以致用的具体实践活动，符合培养高级应用性人才的培养目标，也充分体现了内蒙古科技大学经济管理学院工商管理系注重实践能力培养的办学特色。通过市场调查，也增强了学生对于国情、民情，尤其是与自己专业相关的行业、领域的了解，培养学生运用所学的理论知识发现问题、分析问题、解决问题的能力与创新意识，培养和训练学生认识和观察社会的能力。使学生在掌握市场调查的基本方法和技能的同时，注重培养学生从事市场调查、尊重科学的思想方法、勤奋务实的工作作风、善于创新和思考关键或焦点问题的专业素质；通过市场调查以及调查报告的撰写，为今后撰写学年论文与毕业论文打下一定的基础。市场调查的范围很广，任何一种社会现象都可以作为社会调查的内容。调查时间、地点时间：2013年4月22日到2013年5月10日。地点：包头市昆区苏宁电器。此次市场调查活动主要是针对学生初步接触实习，认识市场调查活动以及市场调查活动过程中应注意事项而进行的实习教育。调查的目的、意义此次市场调查的根本目的在于拓展我们的知识面,开阔大学生的

苏宁易购战略分析

苏宁易购战略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。二、外部环境分析

苏宁电器市场营销分析

苏宁电器市场营销分析对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。服务是重要的手段。苏宁电器正是将“服务”作为其生存准则，正是凭着服务导向，在短短二十年迅速成长为中国最大的家电零售企业。一、苏宁零售服务SWOT 分析 S 优势（Strength）：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健； 2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇； 3、主要财务指标优于竞争对手； W.劣势（Weakness）：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强； O:机会（Opportunity）：1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇； 2、家电下乡给了新的市场扩张空间； 3、以沃尔玛为目标，可能扩

展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。 T.威胁（Threat）：1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。服务营销的任务、目标通过以上SWOT 的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。服务营销目的——提供高品质、高效率、高服务水准的产品，满足群众要求，提高企业的核心竞争力二、服务营销战略制定和分析通过对内外环境及优势、劣势等分析，基本理清苏宁目前经营状况，以及内部竞争能力与外部竞争环境的匹配程度，对苏宁的服务营销战略加以探讨。

战略管理苏宁分析

战略管理小组项目苏宁云商战略分析方案第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要 3 一、介绍3

1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来

的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍公司简介苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递公司控制系统及组织文化

苏宁电器股票分析报告

一、京东商城股票分析报告推荐人—牛卫雄宏观经济分析 1、国际市场分析世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83 ％的家电产品由这三个地区生产。其中，北美80 ％的产量集中在美国以及美墨边境；欧洲则以意大利为制造中心；东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力巨大，当地劳动力价格低廉，正在成为最大的家电生基地。 2、国际经济环境（1）2008年，由美国次贷危机引发的全球金融危机传导至中国，房地产市场首当其冲受到沉重打击。这场全球性的经济危机对中国经济造成的实际影响已完全超出了苏宁公司的预测和控制能力，导致股价大跌。2011年由于欧债危机和美国债券危机都一定程度影响了苏宁股票的市场行情。（2）通过一段时间的积累，苏宁公司开始着手进行香港地区的连锁网络的优化，置换／关闭连锁店2家，签约储备店址4家（该4家店面已经于2010年7月份开业），截至期末香港地区拥有连锁店20家。同时，报告期内，公司还协助日本ＬＡＯＸ在东京新宿、台场新开2家连锁店，截止报告期末，ＬＡＯＸ在东京地区已经拥有6家连锁店面，经营状况稳步趋好。截至2010年6月底，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1101家。（3）国际宏观经济增速较前期大幅下滑，海外竞争者如百思买、山田电机等强势抢占行业份额；公司渠道下沉遇阻、4-6级市场缺少管理经验，人才储备不足，多品类管理经验缺乏。国内分析虽然中国经济面临较好的发展机遇，但也同样存在着诸多结构性、发展性和体制性的矛盾，面对复杂多变的国内外环境和各种重大挑战，政府应对国际金融危机冲击的一揽子激励计划的持续实施，积极推进经济发展方式转变和经济结构调整，扩大消费政策进一步落实和完善，内需拉动效果逐步显现，宏观经济取得平稳较快增长；经济向好的态势得以延续，消费需求稳步提升，社会消费品零售额及其同比增速维持稳定。国家实行了家电下乡政策，苏宁电器是家电下乡最大的销售渠道之一，以及家电下乡政策的推行,作为指定的零售商,苏宁电器有望受益于行业龙头地位,在家电下乡的政策下谋求更大的发展。此外，国家还实行了轻工业调整和振兴计划，税收政策，均有利于苏宁电器的发展。行业分析家电行业的发展现状我国家电行业自从改革开放以来经历几十年的飞速发展，家电市场也日趋壮大，并且成为了国际家电市场的重要组成成分。但我国的家电行业发展起步晚，至今也没成为一个家电强国，中国的家电企业品牌与国外比起来还存在着不小的差距。目前我国家电业发展现状如下： 1、国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业出口受阻，行业的发展也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。 2、机遇充足市场广阔。家电下乡政策为家电行业的农村消费市场提供了巨大的潜力，我国作为世界上最大的家电生产国和出口国，冰箱、彩电、洗衣机、手机等家电消费品产能巨大。随着农村人民的生活水平的提高，城市居民居住条件的改善以及家电产品更新快、技术创新充裕，我国的家电行业市场广阔，发展机遇充足。

苏宁电器企业战略分析与规划

苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1 指导教师：郝婷

一、企业概述 (3) 二、战略分析 (3) 1．宏观环境分析——PEST分析 (3) 1）政治法律环境 (3) 2）经济环境 (4) 3）科技环境 (4) 4）社会文化环境 (5) 5）自然环境 (5) 2．行业环境分析——五力模型 (6) 1）现有企业之间的竞争 (6) 2）潜在进入者的威胁 (6) 3）替代品的压力 (7) 4）供应商讨价还价的能力 (7) 5）购买商讨价还价的能力 (8) 3．企业自身条件 (8) 1）企业资源 (9) 2）经验曲线法分析 (9) 3）价值链分析 (10) 4）企业核心竞争力 (10) 三、SWOT分析 (11) 优势（Strength） (11) 劣势（Weakness） (12) 机会（Opportunity） (12) 威胁（Threat） (13) 四、战略规划 (13) 1．企业使命和战略目标 (13) 2．企业总体战略——发展型战略 (14) 3．企业竞争战略——成本领先战略 (14) 五、战略实施 (15) 1．职能战略 (15) 1）市场营销战略 (15) 2）产品服务战略 (15) 3）人力资源战略 (16) 2．苏宁组织结构——超事业部制 (16) 3．企业文化 (17) 六、战略控制 (17) 七、小组成员分工及评价 (20)

一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！二、战略分析 1．宏观环境分析——PEST分析 1）政治法律环境政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格

苏宁电器财务报表分析

苏宁电器股份有限公司财务分析小组成员：A B C 作业分配:A该公司的简介、资产负债表、利润表分析 B 该公司的盈利能力分析、相关财务指标比率分析 C 该公司的短期偿还能力、长期偿还能力分析

寸录一、简介二、资产负债表水平分析三、利润表水平分析四、盈利能力分析五、短期偿还能力分析六、长期偿还能力分析七、相关财务指标比率分析

、简介苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于中国南京，苏宁电器是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！ 2012 年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入富裕的四级乡镇市场。至V 2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。到2015年，南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式，店面总数将达到150家，预计完成销售规模达200亿元。二、资产负债表分析截止到2012年年末，苏宁电器的总资产达到了76,161,501千元，与2011年相比增加了16,375,028 千元，增幅高达%负债总额为47,049,966千元，与2011年相比增加了10,294,031千元，增幅达% 所有者权益总额为29,111,535千元，与2011年相比增加了6,080,997千元，增幅为％具体情况如表1 所示：表1苏宁电器资产负债水平分析表单位：千元

苏宁电器并购案例分析_吕延杰

论居民收入逆周期 * 摘要：消费者对于通胀的厌恶，对于GDP的冷漠，以及对于投资的担忧，与企业界的态度差别很大。通过对城镇居民人均可支配收入实际同比增长率和GDP同比增长率、规模以上工业企业利润总额占GDP的比例与名义GDP同比增长率、住户可支配收入占名义 GDP的比例和名义GDP增长率、储蓄存款通胀损失调整后居民收入实际增长率与GDP 实际增长率的比较分析，认为持续的高增长可能带来通胀的上升，导致居民收入增长率的下降，引起公众情绪和对宏观政策的负面评价，进而导致宏观政策调整滞后于经济信号。而逆周期只是在短期波动剧烈的时候才存在，如果低增长、低通胀持续一段时间，居民收入增长率也会降下来。所以从较长的时间段来看，居民收入仍然是顺周期的。关键词：居民收入逆周期；高增长导致低通胀；反通胀中图分类号：F124 * 宋国青，中国人民银行货币政策委员会委员，北京大学国家发展研究院教授，博士生导师。地址：北京市海淀区颐和园路5号邮编：100871 近两年在较高通货膨胀的宏观背景下，消费者对于通胀的厌恶，对于GDP 的冷漠，以及对于投资的担忧，与企业界的态度差别很大。这一态度差异具有国民收入统计方面的依据。从收入分配看，居民收入逆周期，企业利润份额顺周期。即持续一段时间的高增长可能带来通胀的上升，导致居民收入增长率的下降，引起公众的情绪和对宏观政策的负面评价，进而导致宏观政策调整滞后于经济信号。然而逆周期只是在短期波动剧烈的时候才存在，如果低增长低通胀持续一段时间，居民收入增长率也会降下来。所以从较长的时间段来看，居民收入仍然是顺周期的。一、居民收入逆周期从图1看，城镇居民人均可支配收入的实际同比增长率和GDP 的同比增长率在2008年以来显著反向变化。由于GDP 和居民收入调查的口径差别，这两个指标本身不是在包含的意义上严格对应的。例如，居民收入包括股票交易损益，而GDP 则不包括此类财产价格变化的结果。2007上半年居民收入增长率很高，在一定程度上是由于股市大涨。除了这种定义上的差别之外，统计中存在这样那样的误差，特别是高收入家庭的调查收入倾向于偏低，会影响居民收入增长率和GDP 增长率的可比性。不过误差的比例在短期没有太大变化的话，增长率的变化就不受影响。当然这一点也不是很可靠的，还是应当尽可能从其他数据中进一步确定。图2显示，规模以上工业企业利润总额占名义GDP 的比例与名义GDP 的增长率有非常强的正相关性，简单说就是利润份额是顺周期的。这里考虑名义GDP，包含了通胀率顺周期的情况。在不考虑滞后等细节的时候，说到一个变量顺周期可以理解为与真实GDP 正相关，也可以理解为与名义GDP 正相关。名义的劳动收入、利润和财政收入都是顺周期的，这一点没有问题，但是利润份额顺周期有更强的意思。财政收入份额也是顺周期的，只有劳动份额是逆周期的。再分配中的变化对这样的周期性没有大的影响。利润份额顺周期的情况在其他经济中也存在。由于给定的固定资产折旧率和一般的工资粘性，以及借贷利率的事先决定，企业利润对于经济景气的弹性一般来说都比较大。中国的情况更进一步加强了利润的弹性。一是很大的国有部门包括政府和企业的就业和工资对于短期经济景气的反应很差，再是利率显著缺乏弹性。后者在企业负债率比较高的情况下影响更大。修订后的资金流量表提供了可支配收入分配的一些情况。图3显示，住户可支配收入的份额在 2000-2009年的10年里总的来说在显著下降，但宋国青

苏宁电器有限公司竞争战略分析

苏宁电器有限公司竞争战略分析前言中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。一、苏宁电器有限公司概况苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54

位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题（一）、苏宁电器有限公司现有战略。从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。苏宁最初选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机，可谓独具慧眼。空调在1990年还算是奢侈品，其用户主要集中在单位，但恰恰因为是冷门，市场远未达到饱和，而且因为产品的单一性，在同行中几乎遇不到什么竞争，才使苏宁的这一市场开发战略得以成功，在市场上站稳了脚跟。针对空调半成品的特点，苏宁打破当时业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系，以这种特有的服务产品吸引到大量的用户，奠定了苏宁成功的起点。从空调这单一产品、单一品牌，苏宁做出了规模。这也是苏宁进行产品开发构想的实现。在销售初具规模后，苏宁不仅跨过中间商直接与厂商联系，又首

苏宁易购营销策略分析

摘要电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略目录

一、导论 0 （一）研究背景 0 （二）研究目的与意义 0 （三）研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) （一）苏宁易购概况 (3) （二）苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) （一）苏宁易购内部环境分析 (5) （二）苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) （一）产品策略 (7) （二）价格策略 (9) （三）渠道策略 (9) （三）促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) （一）销售理念的转变 (11) （二）营销组织体系的变革 (11) （三）营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)

一、导论（一）研究背景互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及，不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式，也改变了企业传统的营销方式。据中国互联网络信息中心（CNNIC）最新统计数据表明，截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元，并且这个数字还在不断地增长，到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元，超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场，也成为了兵家必争之地，网络营销俨然成为了现代企业营销的方向，并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。（二）研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江：江苏大学，2011.：15-30

苏宁云商股票投资分析报告

苏宁云商股票投资分析报告学院：班级：姓名：学号：

苏宁云商股票投资分析报告一、基本面分析（一）宏观经济分析 2013年全球经济缓慢复苏，先进经济体当前面临的尾部风险已经减弱能够保持长期复苏仍有待观察。新兴市场经济体增长持续下滑的风险已经增大，各自面临不同的发展困境和瓶颈，深化改革成为新兴经济体前进的唯一动力。中国经济发展的特点是潜在增长率的合理区间发生了变化，经济增长质量优于经济增长速度，第三产业对经济的贡献率逐步提升，有投资、出口拉动为主转向消费、投资、出口协调拉动，投资率的高低应遵循储蓄率先升后降的客观规律，民间投资比重呈上升趋势且结构发生积极变化，房地产市场格局复杂。宏观经济呈现稳中向好的发展态势，金融业改革不断深化，金融机构实力进一步增强，金融市场稳步发展，金融基础设施建设继续推进，金融体系整体稳健。中国经济目前已进入中速增长阶段，中国政府正大力推进结构调整和经济再平衡，由投资驱动型转向消费驱动型，实现可持续发展。2014年我国经济基本面依然较好，外部环境趋于改善，市场预期不断好转，体制机制改革有望激发经济增长活力。（二）行业分析 2014年上半年家电产品线下渠道零售额为3088亿元，同比下降5%。自2014年上半年以来，家电市场增量和增速双双放缓。数据显示，2014年上半年整体家电市场规模为7254亿元，同比增长4.8%，较去年同期收窄14.9个百分点。行业整体进入结构调整、消费升级、效率优先的运营新周期。从企业营收、净利润水平、产品销售、渠道零售等综合数据来看，家电市场分化趋势明显。首先，家电各子行业增长出现分化。2014年上半年黑白电行业呈现“冰火两重天”的发展态势，数据显示，在主要家电品牌中，营收和净利润在500亿元以上的企业均集中在白电集团与白电企业，其毛利率、净利率水平都显著高于主营彩电业务的黑电企业。另外，白电产品、厨卫电器和生活电器的整体业绩和市场规模增长情况也要好于黑电。其次，家电产品结构和价格分化。进入2014年，智能家电概念全面爆发，

论文-苏宁电器市场营销案例分析(DOC 6页)

苏宁电器市场营销案例分析一、苏宁电器苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港以及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国上规模民营企业前三名、中国企业500强第54位。苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。二、宏观环境分析宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。（一）人口环境分析人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影

苏宁电器营销策略分析

Xx大学毕业论文题目：苏宁电器营销策略分析作者：指导教师：系别：计算机科学专业、班级：市场营销0901 学号：完成时间：2012年

摘要现阶段，国内家电流通企业有三万家左右，伴随连锁业态的快速发展，数量在减少，市场在集中，尤其是在国内一级市场上，全国家电连锁商和其他形式的家电零售企业进入较早，形成了较强的销售能力和管理控制力，目前，市场经营主导权和话语权被全国连锁商逐渐把控，市场集中度已经相当高，部分一级城市门店数量有过剩的趋势。但中国国情特殊，地域广阔，区域经济与人文环境差异较突出，必然经历诸侯割据的过程，加之目前如国美、苏宁等全国性家电连锁在扩张的过程当中已然受到资金人才短缺的压力等多方面因素影响，面对广阔的二、三级市场，家电连锁渠道与区域性家电通路共同竞争的多元化竞争趋势将在很长一段时间内主导国内的家电流通市场。苏宁电器不断扩张，向三四级城市延伸，二十多年的发展历程中，苏宁悄然变成家电零售业的龙头老大，通过分析苏宁电器营销策略，整体上看中国家电业的发展。关键词：家电零售，营销策略，中国家电

目录前言 (1) 1 XXXXXXX (2) 1.1 XXXXXXX (3) 1.1.1 XXXXXXX (4) 1.1.2 XXXXXXX (5) 1.2 XXXXXXX (6) 1.2.1 XXXXXXX (7) 1.2.2 XXXXXXX (8) 2 XXXXXXX (10) 2.1 XXXXXXX (10) 2.1.1 XXXXXXX (11) 2.1.2 XXXXXXX (12) 2.1.3 XXXXXXX (13) 2.2 XXXXXXX (14) 2.2.1 XXXXXXX (16) 2.2.2 XXXXXXX (17) 2.2.3 XXXXXXX (18) 3 XXXXXXX (19) 3.1 XXXXXXX (19) 3.1.1 XXXXXXX (19) 2.1.2 XXXXXXX (20) 3.2 XXXXXXX (21) 3.2.1 XXXXXXX (21) 3.2.2 XXXXXXX (22) 3.2.3 XXXXXXX (23) 4 XXXXXXX (24) 4.1 XXXXXXX (25)

苏宁电器销售实习报告范文

苏宁电器销售实习报告范文实习目的： 1、加强和巩固理论知识，发现问题并运用所学知识分析问题和解决问题的能力。 2、锻炼自己的实习工作能力，适应社会能力和自我管理的能力。 3、调查研究，发现问题，确定合适的毕业设计课题。实习内容：在超市和苏宁的各个连锁店做电脑的临促，首先计算机是我的专业，在推销与介绍相关计算机知识方面还是有一定的优势，做起来也会有一定的兴趣! 由于是刚开始接触，所以所要完成的工作就是每天根据需要到各个苏宁电器城或者是超市去做销售。我们的大概流程是这样的，以两天为一单位，我们在工作前一天都要到指定地点进行培训，然后分配明天大家的销售地点，然后工作两天，第三天再来接受培训，并上交销售情况报表，再进行销售地点的分配，依此类推。

在销售过程中会遇到不同的人，他们会用各种各样的态度来对待你，这就要求你有很强的应变能力。还要搞好和同事与上级的关系，要自己自动自觉的去做事，才能得到大家的肯定，所以在工作过程中也结交了许多朋友，可谓是乐在其中! 但是我个人认为对我挑战最大的就是，记住每款机子的价格，都要打几折，打折后的价钱，还有就是，假如一款机子是17寸显示器，我若是换成19寸的，差价应该是多少，还要记住每款机子的货存量。我觉得要背下来这些东西是最痛苦的!不然就要去专门记这些的一个小本本上挨个的查!好麻烦! 实习体会和收获：在短短几个星期的实习中，确实让自己成长了许多。在实习期间，我学到了许多东西，遇到了一些困难，也看到了自己本身存在着许多问题。虽然开始认为临促不是一个太难的职业，但是亲临其境或亲自上阵才意识到自己能力的欠缺和知识的匮乏。实习期间，我拓宽了视野，增长了见识，也体验到社会竞争的残酷，而更多的是希望自己在工作中积累各方面的经验，为将己走创业之路做准备。但在实习工作的同时也发现了一些小问题，比如说我们总是要到总公司接受培训，上报销售清单，还有我们要很费劲的记那些不同

苏宁易购战略分析

(案例分析)苏宁电器股份有限公司基本面分析

[案例分析] 苏宁电器股份有限公司基本面分析 1.公司基本情况介绍法定中文名称：苏宁电器股份有限公司股票代码：002024 法定代表人：张近东公司历程：公司的前身是成立于1996年5月15日的江苏苏宁交家电有限公司，2000年7月28日，江苏苏宁交家电有限公司经江苏省工商行政管理局批准更名为江苏苏宁交家电集团有限公司,2000年8月30日，经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电（集团）有限公司.2001年6月28日经江苏省人民政府苏政复[2001]109 号文批准，以苏宁交家电（集团）有限公司2000年12月31日经审计的净资产为基础，按1：1比例进行折股，整体变更为苏宁电器连锁集团股份有限公司，股本总额68,160,000.00元，公司于2001年6月29日领取营业执照，注册号为：3200002100433。2005年11月8日公司名称由"苏宁电器连锁集团股份有限公司"变更为"苏宁电器股份有限公司". 上市时间：2004年7月21日在深圳证券交易所上市经营范围：汽车专用照明电器、电子元件、电工器材和电气信号设备加工制造，房屋租赁、维修，物业管理，室内装饰，园林绿化，经济信息咨询，音像制品零售，茶座，实业投资。百货、黄金、珠宝玉器、工艺美术品、鲜花销售，洗衣服务，柜台、场地租赁，国内商品展示

服务。国产、进口化妆品的销售，企业形象策划，人才培训。卷烟、烟丝、雪茄烟零售，国内版图书，期刊零售，零售各类定型包装食品、饮料、酒类。（限指定的分支机构经营）公司主营业务范围为：综合电器的连锁销售和服务。 2.公司所处行业分析行业基本面因素十分重要，有时比企业层面的基本面影响还大，差的行业即便是龙头企业也很难获得好的长期回报。（1）行业的特性：行业的波动性是否很大，是否有强周期性。家电连锁业波动比较小，超长期来说有很弱的周期性。（2）行业的市场空间：如果行业发展空间很大，则企业的成长性相对较好。消费升级以及经济高速发展使家电连锁业有广阔的市场空间，龙头企业将会高速成长。（3）行业生存环境：过度激烈的竞争必然会降低企业的盈利能力，恶性竞争更会使所有企业陷入亏损泥潭。家电连锁业经过前几年的激烈竞争后，形成了国美、苏宁、百思买三大巨头寡头竞争的格局，五星、永乐被收购，大中、三联只能扮演陪太子读书的角色。行业竞争趋于平缓，未来进入持久战阶段。 3.公司基本素质分析（1）公司在行业中的竞争地位分析国内家电连锁经营行业龙头：公司作为我国最大的家用电器专营连锁经营企业之一，在行业内的地位突出，具备一定的竞争优势，其

苏宁易购市场营销分析

苏宁易购市场营销分析一．公司发展概况苏宁易购(https://www.wendangku.net/doc/2a4505965.html,)于2010年2月1日正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作。它的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。作为零售行业的网上延伸，苏宁易购成功的核心优势依旧是产品、物流和服务。尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力，与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。 2011年，据艾瑞发布的B2C数据显示，苏宁易购在第三季度成功超越亚马逊，以3.4%的市场份额，坐稳B2C第三把交椅，仅位列于淘宝商城和京东商城之后，苏宁易购正处于强劲的上升期，力争成为中国B2C家电行业的主导领导品牌。问题的提出 1.苏宁易购面临何种市场环境？ 2.应如何通过营销策略提升竞争力？ 3.如何控制品牌延伸风险？二、行业产品特点 1. 电子商务行业竞争激烈，目前发展较好的商务品牌凤毛麟角。电商企业是业界公认的竞争最激烈的行业之一。尤其是像苏宁这样多种产品主打的品牌，

更需要提升品牌效应来产生规模效益。电商企业价格战最为普遍，企业的利润不断被压缩 2. 产品系列化、多元化，注重技术创新，产品更新换代快，强调产品的序列号管理，这要求企业要更加重视科技创新，加快产品研发速度，在更短的时间内生产出更好更多的产品。电商企业大多实行产品多元化战略，所以企业要加强自身管理团队的建设，打造一支高素质的管理人才队伍，加强对产品线的管理。 3. 规模效应显著强调成本管理与成本控制，多采用定额法进行成本计算与控制，强化内部管理、降低耗费。激烈的竞争，较低的利润要求企业加强产品成本的计算和控制，尽可能充分的利用资源，将成本将到最低。另外，电商企业为了扩大自身的优势，往往加大产能，增强企业的规模效应以降低成本，提高企业产品的竞争力三．市场环境分析波特五力模型分析 1．新进入者的威胁新进入者在给B2C零售行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面