巨人集团案例分析 答案

巨人集团的兴衰案例分析

小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴

一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？

(1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。

(2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。

(3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。

二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？

巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。

1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。

1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。

三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？

多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。

首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。

再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的

那样，“由于当时全国正值房地产热，它决定抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。

最后，从外部威胁来看(W)：1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨人集团的相关类似产品带来了市场的危机。

本组认为在实行多元化初期适合采取如下战略：

第一，巨人在多元化发展初期，应采取稳步前进的多元化战略。当决定踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样“1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的企业来说无疑是巨大的创伤。

第二，多元化战略要拥有稳定的现金流，要充分利用财务杠杆的作用，以支持企业在多个领域的发展。众所周知，房地产行业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人惊讶的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，全靠自有资金和卖楼的钱支持。到后来资金紧张时，由于与银行的信贷缺乏联系，又正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱抽调了生物工程的流动资金去支持巨人大厦的建设，把生产和广告促销的资金全部都投入到大厦建设，导致生物工程一度停产。从资金运作角度来讲，史玉柱这种做法就犯了大忌。第三，要建立健全科学决策的体系和权力约束机制。史玉柱曾经成功地把知识转化成了商品，随后又变成了资本，但是他却没有使巨人转变成一个现代企业。当产业越做越大时，驾驭庞大集团对史玉柱来说十分吃力。1994年初，巨人集团发生了管理危机，史玉柱曾经宣布从管理第一线退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁，公司实行总裁负责制。但从巨人日后的发展来看，巨人集团的决策体系并没有从根本上发生过改变。巨人出现危机后，各种矛盾的焦点全部聚积在史玉柱身上。史玉柱后来反思说，由于没有及早实施股份制导致人才流失；而因自己家长制的绝对权威，在决策时无人制约，使得他一系列重大决策失误。虽然巨人集团也有董事会，但却形同虚设，几位副总都没有股份，在参与集团重大决策讨论时，他们很少坚持自己的意见，也无权干预史玉柱的错误决策。

四、导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么?是战略性失误还是战术性失误？

巨人集团失败的主要原因有四个：

（1）投资的失误。一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，大多是由于总的发展理念上出了问题。一个成功优秀的企业在进行投资决策之前往往对投资的各个方面进行切实有效的可行性论证。而相反巨人集团的投资过于草率，最终导致其因资金周转不灵而陷入停滞状态。

（2）资金结构的失误。巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、贷款和自有资金。一个方面债务融资比重大，风险也就大，何况贷款却不利用银行的作用，是没有充分利用现代银行信用的体现。另一方面，没有利用权益融资方式，权益融资虽然成本高，但风险小，而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对充足，适合权益融资。

（3）管理秩序的失误。巨人集团的管理人员权责不对等。例如副总经理和分部经理人往往权利小但责任大，史玉柱一人的说话权分量过重，导致中层领导工作没有积极性。二是货款管理混乱。

（4）企业文化的失误。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但却过于空泛，在具体管理中的一些决策上往往暴露出许多问题，这些问题一般是企业在规模扩大时的问题体现，如员工贪污，投资决策一改再改，一言堂等，但领导层在面对这些问题时候往往是困惑，不能很好地解决。

其中导致巨人集团陷入危机的最主要原因是投资的失误。正如案例所说的，“而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索”。由于巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，再加上其他的一些原因，导致其最终陷入了破产的危机。

本组认为巨人集团的失误是战术性失误，企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，巨人集团在战略上最求多元化发展，这对于当时巨人集团的规模和实力上而言，是符合的，本质是没有错误的。只是在实施战略的过程中战术的具体实施上出现了失误，过高估计了自己的能力，错误估计了当时的形势。

五、史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？

(1)史玉柱应该坦诚的面对投资者，说明集团内部的现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，

给人一个良好的形象，这样会在一定程度上减少投资者对巨人集团所产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象。

(2)把企业的财务状况真实完整地展示给投资者，让投资者心里有底。

(3)把现在企业良好盈利的相关产业的财务状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公司，会让企业和投资者实现共赢。

财务管理-巨人集团案例分析

“巨人集团兴衰”投资决策案例分析 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施

工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中 有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力

巨人集团的案例分析

巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。 2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。 3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。使其产品迅速销往全国，公司规模 急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4，巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到，正蓬勃发展。事实也证明，在不同的时期， 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5，企业家精神。史玉柱性格果敢，敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位，转而下海经商。这些，都是其成功必不可少的。 6，不断推出新产品，利用广告、媒体曝光，保持新鲜度，利用消费者选择的盲从性，接受到大量订单，从而扩大生产规模，降低成本，提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1，史玉柱过于看重负债率，轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2，受政府影响过大，不断加高巨人大厦的楼层，脱离了公司实际。 3，规模过大，史玉柱野心勃勃，想要多点开花，导致公司一直张力运行，一旦出现问题，就是毁灭性的打击。

战略管理案例分析 巨人集团的衰落

战略管理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人

巨人集团的兴衰

巨人集团的兴衰 一,巨人集团的兴盛 ①初期资本积累 西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400 元的广告。后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。在当时拥有 （1991年4月） ②迅猛发展 主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。 1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 ③战略转型：多元化产业发展战略

随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。 1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部. 2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。 3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。 1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。

巨人集团案例分析 答案

巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的

财务管理-巨人集团案例分析

“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入

低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果

战略管理案例分析之巨人集团的衰落

战略治理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的缘故不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的缘故既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的依旧史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个如何样的企业，“巨人”应该朝什么方向进展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严峻失误导致的，能够归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的治理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择

问：巨人的扩张战略到底错在那儿？选择做一个混合式多样化进展的企业，动身点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的进展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的差不多要求：资金充足同时每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分能够看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的专门性：资金要求巨大。该产业的亏损确实是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的进展往往要通过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建筑巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在那个决策做出之前治理成没有理智的判定生物保健

【财务管理财务分析】 巨人集团财务危机案例分析

{财务管理财务分析}巨人集团财务危机案例分析

摘要 该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题,针对这些问题而展开分析,通过广泛的查阅文献资料,按照案例分析的方法的要求,较为系统,全面,完整和准确地 进行分析,针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。 本课程设计旨在通过综合案例分析练习,掌握案例分析的方法和步骤。培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识,初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。 关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录 论文正文 (1) 1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1) 2涉足生物工程领域 (4) 3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7) 参考文献 (9)

巨人集团财务危机案例分析报告 ——投资决策问题及具体解决方法 20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就,理所当然,巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。可惜的是好景不长,“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机,这个噩耗很快传遍了全国,对此人们不仅仅是惊讶,还有更多的是可惜。正因为是这样,很多人对其失败的原因甚为关注,并且展开了许许多多的激烈的讨论, 有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务,从而导致了资金周转不善,最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之,大家各抒己见,自己都有自己所持的原因,本文我个人主要从投资决策问题切入,然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。通过仔细的阅读老师所给的案例后,我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法： 一、投资房地产业（兴建巨人大厦） 1.多番改动施工计划,致使工程预算越来越高,工期也越来越长 本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦,原计划 18 层的自用楼后来出来的方案是38 层,当时并没有想到要进军房地产业,因此设计的楼层面积也不是很大。直到1992 年9 月27 日,当时的国务院某位领导视察巨人集团,看到这个楼的位置特别好,就建议由自用楼专为开发房地产上。于是把设计又改为 54 层,后来改到 64 层,主要因素有两个：一是由于设计单位说 54 层改到 64 层对基础影响不大；二是由于巨人集团想为珠海市争光,盖一座标志性大厦。

“巨人集团兴衰”案例分析

“巨人集团兴衰”案例分析 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。 有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子。而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。 走向悬崖的第二步险棋 1995年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。史玉柱亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设八大方面军和30多家独立分公司，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。 对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了

巨人集团的兴衰案例分析

巨人集团的兴衰案例分析 巨人集团的兴衰 一、史玉柱当年成功的主要因素是什么, 答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。 二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配, 答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。 (2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。 (3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须 与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力 为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的 长期稳定发展。b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利

用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协 调，从而在资金上保证公司的健康发展。C、公司集团化必须 与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发 展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团 公司整合的重要而关键的一个环节。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策, 答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊，巨人在实行多元化战略时即获得利润，也给巨人集团带来了很多危害，以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行分析。 内部优势(S):人员优势:1、集团有员工290人、38家全资子公司。 2、集团有杰出的管理者(楼滨龙)、史玉 柱以及具有良好营销能力的团队。 资源优势:1、有形财力:仅1993年巨人实现销售 3.6亿元，利税4600万元。2、无形资产: 成为中国极具实力的计算机企业。 职能优势:1、营销能力 :史玉柱杰出的市场营销 策划能力。2、研发能力:在短短的时间 里，不断的开发出市场需要的新产品。内部劣势(W):管理缺陷:1、独裁式的管理模式。2、集团过于庞 大，不便管理。

巨人集团案例分析报告

巨人集团案例分析报告 一个拥有上亿资产的庞大企业集团由盛到衰的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清巨人究竟是一个怎样的企业，巨人应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个巨人时，企业的规划开始显得越来越重要。巨人集团的衰落是因为在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，却采取过于激进的扩张战略，使其本身置于巨大的危机之中。 巨人集团的没落，是一个典型的民营企业过山车式的发展过程，有其成功的原因，也有其失败的因素，具体分析如下。 一、巨人集团成功的原因 （1）M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。 （2）有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。92年，巨人公司由**迁至**，内外部环境更有利于发展。93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。 （3）外部环境，93年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源 在1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学**科技工贸发展公司电脑部。他觉得M-6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元钱的情况下，史玉柱利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱收到三笔汇款，巨人集团也从此起步。 巨人集团的核心资源就是M系列产品，1991年4月，**巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。八月，史玉柱投资80万，组织10个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。1993年8月，几人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑，巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资公司。集团在一年之内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品。童年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 三、多元化初期巨人集团的SWOT分析 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊，

巨人集团失败案例分析

巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。 有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子。而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。走向悬崖的第二步险棋 1995年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。史玉柱亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设八大方面军和30多家独立分公司，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。 对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，

财务管理案例分析报告.pdf

财务管理案例分析 院系：工商管理学院会计系 班级：会计12-2班 组长： 成员：_ _ 工商管理学院 2013年12月 财务管理案例分析报告 这学期学校组织财务管理综合实训，主要目的在于强化我们的创新能力、实践能 力以及对知识的灵活应用能力。这次的实验课程采用案例分析的方式，在解决案例中 面临的各种不同的财务管理问题的同时，培养和提高我们理论联系实际，运用财务管 理的理论和方法解决企业财务管理过程中存在实际问题的能力，为我们进一步走向社 会打下坚实的基础。下面就实训的具体内容进行总结： 1案例分析实验内容简介 财务管理目标的设置必须要与企业整体发展战略相一致，符合企业长期发展战略的需要，体现企业发展战略的意图。案例分析也主要是围绕财务管理的基本目标来展 开的。这次的实验课程是以自由选择案例分析的形式，这令我们的自由选择性更大了， 可以做自己喜欢的案例，这是对同学们的激励，更能发挥我们每个人的长处了。在自 由选择案例分析的课程中，根据要求我的小组选择如下几个案例进行了案例分析，并 做出分析报告： 案例一：迪士尼公司融资行为的实例分析； 案例二：彬彬集团资本扩张与资本结构问题分析； 案例三：美多印刷公司对于激光印刷机新旧设备的项目投资问题分析； 案例四：巨人集团多元化经营的战略失误分析； 案例五：B上市公司为扩大经营面临的收益分配问题分析；

2案例分析具体内容 案例一 企业融资的质量标准是什么？在和变化的下，融资决策和管理需要按照自身的业务战略和竞争战 略，从和为股权资本长期角度来考虑。其基本准则为：融品的现金流出要求及法定责任必须与预期现金 流入的风险相匹配；平衡当前融资与后续持续融资需求，维护合理的水平，保持财务灵活性和持续融资 能力；在满足上述两大条件的前提下，尽可能降低。不同，现金流出期限结构要求及法律责任就不同， 对经营的、、后续投资融资约束和也不同。例如，对来说，与股权资本相比，具有三个主要特点：首先， 债务资本的还本付息现金流出要求固定而明确，法律责任，因此，它缺乏；其次，债务资本收益固定， 不能分享企业投资于较高风险的投资机会所带来的超额收益；再次，债务在税前列支，在账面盈利的条 件下，可以减少。尽管和资本结构管理的基本准则对所有都是一致的，但在实际中，由于企业产品市场 的竞争结构不同，企业所处的成长阶段、业务战略和竞争战略有别，企业融资方式与资本结构也存在差 异。 就融资角度而言，企业集团如何规避融资风险？通过迪斯尼公司的融资案例分析，我们可以得出一 些启发。首先，上市公司的经营必须本着股东权益最大化的原则进行。在此原则下，公司的一切投资决 策，必须与公司的战略发展密切相关，必须满足公司发展的战略需要。迪斯尼公司的两次战略性并购行 为，都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的，都是能够满足公司在有线电视领域发展的迫切需 要的。其次，公司的融资行为，是为投资需求服务的，从维护股东权益的角度，必须在时间上、金额上 同投资需求相匹配。迪斯尼公司由于经营业绩良好，因此日常性投资项目可以从经营现金流中获取，不 需要用净的融资现金流来补充投资，这就使公司掌握了融资的主动性，既能够主动借债、享受债务优惠，又可以控制债务比率、降低经营风险。同时，在面临较大的并购需求时，能够主动改善债务结构，使公 司可以进行低成本的、有效率的融资，来满足投资行为的需要。 形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因？首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金 流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为 又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营 策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。最后，由于迪斯尼公司的收益良好， 从股东权益最大化的角度，降低债务比率可以使更多的收益留存在股东手中。值得注意的是，迪斯尼公 司也没有走向完全依赖股权融资的极端，它谨慎的保持着一个稳定的债务比率，既有效的留存了股东权 益、减少债务人对公司自由现金投资的约束，又可以享受到债务的税盾效应，尤其在大规模并购中，使 投资风险在债务人和股东之间得到了分散，保护了股东的权益。

巨人集团案例分析 史玉柱

巨人集团财务危机案例分析报告 ——史玉柱，自负的冒险家 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。 人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。 性格决定命运。史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。

一、成功的冒险家 1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。当他赢得胜利的时候。已经被辣得连庆祝的话都说不出来。这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。 这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。 当时的深圳刚刚被国家定为“经济特区”，正处于一个蓬勃向上的发展高峰。特区热火朝天的情景深深地感染了内心本就不安分的史玉柱。1989年7月，史玉柱倾其所有承包了“天津大学深圳科技工贸发展公司电脑服务部”，这里，就是史玉柱“万里长征”的起点。1991年，珠海巨人新技术公司注册成立。他靠着150个昏天黑日和20箱方便面闭门造车一举研制M-6401汉卡而成功，汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元，掘到了人生的第一桶金。

战略管理案例分析：巨人集团的衰落学习资料

战略管理案例分析：巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落? 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里? 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。 进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，(与案例不符，案例中提到已开发系列产品) 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。 二、外部环境分析 问：巨人失误的外部原因是什么?