薪酬体系及考核评价体系

薪酬体系及考核评价体系

一、薪酬及考核评价体系的基本思路

二、薪酬体系改革方案

1、薪酬体系要点

2、薪酬模式

3、年终获的确定

4、岗位工资模式

5、技能工资模式

三、岗位级档评定方法

四、月度和年度考核

a) 考核因素设置及权重

b) 公共考核部分因素设计和评分标准

c) 岗位职责考核部分因素设计及权重

d) 效益考核部分因素设计及权重分布

五、考核评价组织和方法

六、各类人员考核模拟表

一、薪酬及考核评价体系的基本思路

薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容，为了完善某公司的激励机制，从而推动某走向卓越，极有必要改革现有的薪酬分配体制，重构考核评价体系。

某公司的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体某人奋发向上，努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为某公司走向一流奠定基础。

基本思路如下：

1、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。

2、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。取消原有的基本工资。

3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩。

4、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能

5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来.

6、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。

7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。

二、薪酬体系改革方案

（一）薪酬体系要点

1、建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制。

2、形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工作水平的目的。

3、建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提高月工资在总收入中的比例。

4、工资按岗位重要性、责任大小、工作量和素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一步结合月度考核结果确定月工资。

5、技能工资按学历、职称、工作经验、工作能力等综合素质评定等级。

把一线操作工的工资也纳入到统一的工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是该级档系统的3级3档。

（二）薪酬模式

薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下：

年收入=月收入之和+年终效益奖

月收入=（岗位工资＋技能工资）×月度考核系数+津贴

津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+……

月度考核系数＝本人月度考核分÷部门平均考核分

岗位工资：是以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。

技能工资：我们也设计一个级档系统来确定技能工资，是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异的补充。

年终效益奖：

是对平时月收入的补充，占年收入的比例要看当年的经营成果而定。

年终奖的确定机制如下：

设公司的年度工资总额为A（工资总额另行确定），平时月度已发工资总和为B，那么年终可分配总额为A－B，在年终可分配总额A－B中拨出10%作为特殊奖励，那么年终所有员工可分配的奖金总额为

（A-B）×90%

该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为：

（A-B）×90%

B

假设某员工之平时月度已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：

S×（A-B）×90%

B

工资总额确定机制

员工平时发的岗位工资和技能工资是一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终体现为经营成果。由于管理人员（包括其他类型的人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。

其中的联系机制如下：

员工月收入＝（岗位工资＋技能工资）×考核系数

年收入＝f（月收入，工资总额）

工资总额＝f（经营成果）

具体的工资总额确定如下：

由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（2002年）为基数，比如A0，

那么，从2003年开始，

工资总额A为：A＝A0×（1＋增长系数r × 50%）

增长系数r＝销售额增长率×40％＋利润增长率×60％

该机制表明这样的思想：为了积聚公司的后劲，员工收入的增长应低于公司综合效益的增长。即员工收入的增长速度为公司综合效益增长速度的一半。

（三）岗位工资模式

根据某实际情况，岗位工资模式可设计为九级，每个等级中又可以细分为3档，即共设为9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点。

级差的确定方法：

我们把各等级中档的级差设定为等差数列。

假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，……，第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、……、d9之间的公差的d，则：

d2=d1+d，d3=d2+d，……

d9=d8+d (1)

级档岗位工资确定如下：

假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么

a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1

amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ｍ＞２，１＜ｎ＜３）………………………………………［２］

其中dm由公式［１］确定

那么，工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。

以下我们设计了三种模拟方案，供某决策层参考。

【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低

假设某年的基数为：

a0=780， d1＝20，d＝20

那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:

第一级相邻二档级差为 20元

第二级相邻二档级差为 40元

第三级相邻二档级差为 60元

第四级相邻二档级差为 80元

第五级相邻二档级差为 100元

第六级相邻二档级差为 120元

第七级相邻二档级差为 140元

第八级相邻二档级差为 160元

第九级相邻二档级差为 180元

这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表1所示。各级档岗位工资模式（表1）

【方案二】月岗位收入占年收入比例中等

假如某年的基数为：

a0=820， d1＝30，d＝30

那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:

第一级相邻二档级差为 30元

第二级相邻二档级差为 60元

第三级相邻二档级差为 90元

第四级相邻二档级差为 120元

第五级相邻二档级差为 150 元

第六级相邻二档级差为 180元

第七级相邻二档级差为 210元

第八级相邻二档级差为 240元

第九级相邻二档级差为 270元

这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表2所示。

各级档岗位工资模式（表2）

职级档位岗位工资(元) 职级档位岗位工资(元)

一 1 850 六 1 2350

2 880 2 2530

3 910 3 2710

二 1 970 七 1 2920

2 1030 2 3130

3 1090 3 3240

三 1 1180 八 1 3480

2 1270 2 3720

3 1360 3 3960

四 1 1480 九 1 4230

2 1600 2 4500

3 1720 3 4770

五 1 1870

2 2020

3 2170

【方案三】月岗位收入占年收入比例较高

假设某年基数为：a0=860， d1＝40，d＝40

那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:

第一级相邻二档级差为 40元

第二级相邻二档级差为 80元

第三级相邻二档级差为 120元

第四级相邻二档级差为 160元

第五级相邻二档级差为 200元

第六级相邻二档级差为 240元

第七级相邻二档级差为 280元

第八级相邻二档级差为 320元

第九级相邻二档级差为 360元

这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表3所示。

各级档岗位工资模式（表3）

三、岗位级档评定

岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位上的表现。岗位级档评价可采用二种方法，

薪酬体系和绩效考核办法

薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。 2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。 1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。 6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的控制办法 按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公

物流的绩效考核指标体系及评价方法

物流的绩效考核指标体系 及评价方法 1、产生背景 在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。 二、发展历程 现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综

合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。 我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

销售部薪酬体系与绩效考核管理制度

销售部薪酬体系及绩效考核管理制度 目录 第一章：总则 第二章：销售人员的薪酬结构与福利 第三章：销售人员职称评定办法 第四章：销售提成规定与标准 第五章：晋级工资规定与标准 第六章：销售人员关键绩效指标（KPI）量化考核内容 第七章：销售人员绩效考核制订的原则和方法 第八章：销售人员绩效考核实施办法与操作体系 第九章：销售人员转正考核方案 第十章：销售人员月度考核方案 第十一章：销售人员季度考核方案 第十二章：销售人员年度考核方案 第十三章：销售人员奖励考核方案 第十四章：附则

第一章：总则 第一条：销售部作为公司营销目标和销售任务完成的关键实施部门，其核心价值是通过市场化的营销手段，在品牌、产品质量、服务等供应链的支持下，锐意拓展市场，最大化销售公司的产品，不断提升公司产品的市场占有率，增加公司的经济效益，增强公司的核心竞争力，推进公司的快速发展。 第二条：公司对销售部实行以岗位绩效考核与薪酬挂钩相结合的分配办法，采取通过“以岗定责、以责定量、以量定分、以分定薪”的科学方法，建立起KPI绩效考核评价体系，并依据评价结果发放基本工资、绩效工资、晋级工资和奖金的薪酬模式。 第三条：公司建立KPI绩效考核评价体系，制订有效、客观、量化的考核标准，旨在科学地考核销售人员的工作绩效，使员工的成绩得到认可。同时激发销售人员的积极性和创造性，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的持续发展，最终实现公司的战略目标。 第二章：销售人员的薪酬结构与福利 第四条：公司销售人员的薪资由“基本工资+绩效工资+销售提成+晋级工资”四大部分组成，绩效考核优异的销售人员，还将享受季度奖金和年度奖金。销售业绩突出、最佳折扣价格、大客户拓展以及新客户成交数量越多的销售人员，均有机会享受相应的奖励。 第五条：公司对销售人员的级别实行“职称制”，不同职称的销售人员享受不同标准的基本工资和绩效工资基数，基本工资和绩效工资的基数额度是固定的，按销售人员的职称施行不同的标准，其原则是：销售人员的职称级别越高，其基本工资越高、绩效工资的基数越低；销售人员的职称级别越低，其基本工资越低、绩效工资的基数越高。绩效工资的计算公式为：绩效工资=（绩效工资基数×月度绩效考核分数）/XXX×职称系数。 第六条：销售提成是根据销售人员产生的销售量，按其回款额乘以相应提成比例产生的工资；晋级工资是根据销售人员产生的销售量，按其回款额乘以销售提成比例所对应的晋级系数产生的工资。此两类工资是销售人员在完成一定的销售量的前提下给予的除基本工资和绩效工资以外的劳动报酬形式。 第七条：销售人员的薪酬结构与施行标准如下表。

某公司绩效管理制度及考核实施细则

绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。

集团公司绩效考核体系(全套方案)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -

表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -

医疗质量评价体系和考核标准

医疗质量评价体系与考核标准 这套体系重点在医疗行为的规范、核心制度的落实等方面进行了明确的规定，规范了患者服务与患者安全目标、病区医疗质量与持续改进、手术治疗管理与持续改进，强化了微创、介入的规范化管理及医院感染防控、围手术期抗生素使用，对大型手术及危重患者进行评估，引入了“手术安全核查”与“手术风险评估”的标准;急救质量方面，对院前、院内急诊、院前培训、专科医疗分别作了重点规定;医技方面，不同学科有了更适合本专业的质量控制指标，如放射专业，分别对急诊、普通放射作了规定，对放射介入包括人员、大型设备、诊疗规范及术后随访作了明确要求，对放射的特殊性、安全、个人防护作了明确规定;规范了消毒供应室、手术室、重症病房、内镜室的医疗质量评价体系与考核标准;护理质量，重点是护理分级管理、护理工作制度、护理操作常规、护理缺陷管理及专科护理等内容。 李元峰，主任医师，教授，中国医科大学毕业。现任四川省医学科学院·四川省人民医院院长兼党委书记，中国共产党第十七次全国代表大会代表，四川省政协文体医卫委员会副主任，四川省科学技术协会副主席，中华医学会四川分会副会长，四川省康复医学学会会长，全国病案管理委员会副主任，全国医科院协会副会长，四川省医师协会副会长，四川省医院管理协会副会长等职务，享受国务院政府特殊津贴。长期从事临床耳鼻喉专业及医院管理工作，获四川省科技进步二等奖一项、三等奖两项。先后在全国各级学术期刊发表论文三十余篇，参编著作一部。曾荣获全国卫生系统先进工作者、全国卫生系统抗震救灾先进个人、全国先进工作者、四川省十佳博爱医院院长。 麻醉科医疗质量评价体系与考核标准评价指标 一、科室管理(50分) 1.严格执行医疗卫管理法律、法规和章。评价要点 1无非卫生技术人员从事诊疗活动 2所有在科室执业的医师、护士均已注册。3执业医师、护士无超范围执业。 4无虚假、违法医疗广告。 5卫技人员与床位比例符合医院规定的要求。 6护士与床位比例符合医院规定的要求。7在一切医疗行为中无收受红包。8在一切医疗行为中无收受回扣。 评价方法 1使用非卫生技术人员从事诊疗活动的，当月质控考评为零。 2有一名执业的医师或护士未注册的，当月质控考评为零。 3发现一起执业医师或护士超范围执业的，当月质控考评为零。 4发布虚假、违法医疗广告的，当月质控考评为零。 5不符合人力资源部规定要求的酌情扣分。 6不符合护理都规定要求的酌情扣分。 7凡出现此类情况者，当月质控考评为零。 8凡出现此类情况者，当月质控考评为零。 2.建立健全各项规1科室制定有健全的规章制度和各级各类1科室规章制度、岗位职责不完善，酌情扣4分章制度和岗位职责。 3.医务人员严格遵守医疗卫生管理法律、法规、规章、诊疗护理规范和常规。 4制定本科室突发事件，应急预案（医疗和非医疗事件）及医疗救援任务。员工岗位职责。重点是医疗质量和医疗安分。核心制度缺失的不得分，少一条扣1全的核心制度，内窖包括：首诊负责制，三分。级医师查房制度，分级护理制度，疑难病例2每月随机抽查医护人员1—2名，不熟悉讨论制度，死亡病例讨论制度，会诊制度，相关制度者，酌情扣分。危重病人抢救制度，手术分级制度，术前讨论制度，处方制度查对制度，病历书写基本规范与管理制度，临床用血审

集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变

薪酬体系及考核评价体系

薪酬体系及考核评价体系 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1、薪酬体系要点 2、薪酬模式 3、年终获的确定 4、岗位工资模式 5、技能工资模式 三、岗位级档评定方法 四、月度和年度考核 a) 考核因素设置及权重 b) 公共考核部分因素设计和评分标准 c) 岗位职责考核部分因素设计及权重 d) 效益考核部分因素设计及权重分布 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容，为了完善某公司的激励机制，从而推动某走向卓越，极有必要改革现有的薪酬分配体制，重构考核评价体系。 某公司的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体某人奋发向上，努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为某公司走向一流奠定基础。 基本思路如下： 1、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。

2、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。取消原有的基本工资。 3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩。 4、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能 5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来. 6、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。 7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 二、薪酬体系改革方案 （一）薪酬体系要点 1、建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制。 2、形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工作水平的目的。 3、建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提高月工资在总收入中的比例。 4、工资按岗位重要性、责任大小、工作量和素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一步结合月度考核结果确定月工资。 5、技能工资按学历、职称、工作经验、工作能力等综合素质评定等级。 把一线操作工的工资也纳入到统一的工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是该级档系统的3级3档。 （二）薪酬模式 薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下： 年收入=月收入之和+年终效益奖 月收入=（岗位工资＋技能工资）×月度考核系数+津贴 津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+……

集团公司绩效考核体系全套方案

集团公司绩效考核体系全套方案 1

公司绩效考核方案 （） 目录

签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。

签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。

[绩效考核]公司绩效考核体系

（绩效考核)公司绩效考核体系

海量免费资料尽于此 绩效考核体系 第壹章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定于全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参和、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体于岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核和定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行壹次绩效考核，壹年4次。项目组人员参加项目考

核，项目考核是于项目结束后进行。 壹般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第壹季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （壹）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，且使目标具有壹定的挑战性； （三）壹致性：各层次的目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问

薪酬体系及绩效考核管理办法

薪酬体系及绩效考核管理办法 （讨论稿） 一、目的 随着公司的发展，逐渐从创业初期迈入成长期，为了更好的有的放矢的实现公司的经营目标以及保障员工的最大利益，公司决定对员工现行工资体系进行优化，引入业绩考核机制，试行绩效管理。 1、对工资体系进行分级，体现同工同酬，同时引入绩效管理，定期对岗位进行考 核进阶，明确员工职业发展方向； 2、通过绩效管理将部门和员工个人的能力表现与公司战略目标紧密地结合起来， 确保公司战略快速平稳地实现； 3、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制， 增强公司凝聚力。 4、通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 5、通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、 培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、适用范围 公司所有正式员工。 三、业务岗位能力级别划分 每位员工根据所属部门承担的工作任务、内容、职责不同，有一个固定的业务岗位，如：区域销售经理、技术支持工程师、硬件研发工程师、软件研发工程师、助理等；同一类业务

岗位，因各自的知识、经验、能力水平不同有着不同的能力级别，承担的具体工作任务难易程度也有区别，对应不同的工资级别即基本工资（BW）。公司定期修订并优化业务岗位和能力级别的描述和要求。 公司将所有员工划分为七类业务属性，不同业务岗位的员工，归属于某一类业务属性，按照其工作性质、责任等属性分属于如下： 1、销售及销售管理类：有销售业绩承诺并以实现此目标为主要工作内容的员工及中层 管理人员，包括：销售类部门经理及副经理、大区经理、区域经理、销售经理等； 2、非销售管理类：无销售业绩承诺负责部门内管理工作的中层管理人员，包括：部门 经理及副经理等； 3、研发类：从事与产品及服务直接相关的研发工作的员工，包括：硬件研发工程师、 软件研发工程师等； 4、技术类：从事与产品及服务直接相关的前期规划、方案实现等工作的员工，包括： 产品规划工程师、测试工程师、技术支持工程师等； 5、项目实施类：从事跟项目实施为主要工作内容的员工，包括：现场工程师、项目经 理等； 6、生产类：从事与产品供应直接相关工作的员工，包括：装配工程师、装配技工、质 检员、库房管理员、采购助理、采购专员等； 7、辅助服务类：辅助以上部门及人员实现目标，不对业绩、产品及服务有直接影 响的员工，包括：人事行政部、计划财务部、品牌策划部的员工、各部门助理、商 务助理等； 四、关于岗位调整、工资调整及员工发展 各个部门负责人协同人事行政部与每个员工沟通确定员工的业务岗位（含能力级别）、

《集团公司绩效考核制度》

企业管理类精品资料Enterprise management information

集团公司绩效考核制度 第一章考核理念 （目的） 第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进某集团的可持续发展，特制定本制度。 （原则） 第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体） 第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。 本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。 （客观性基础） 第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 （公正性基础） 第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。 第二章管理体制 （绩效管理委员会） 第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。 绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。 （分系统考核）

营销薪酬体系及绩效考核管理规定

营销薪酬体系及绩效考核 管理规定 Prepared on 22 November 2020

营销薪酬体系及绩效考核管理制度 第一章总则 第一条市场部作为公司营销目标和销售任务完成的关键监管部门，其核心价值是根据公司发展所需通过市场化的管理手段，在营销人员体系建设、营销人员日常管理、销售体系搭建等的支持下，开展市场营销工作，最大化销售公司产品，不断提升公司产品市场占有率，增加公司的经济效益，增强公司的核心竞争力，推进公司的快速发展。 第二条根据公司战略发展要求，为进一步深化“三商合一”的商业模式，进一步推动营销工作合力、健康发展，结合环保市场和产品情况变化及产业营销工作特点，同时结合公司新的发展模式，最大限度地激发各级销售人员的工作积极性，确保实现营销人员的薪酬体系与考核体系的有效挂钩，特制定本制度。 第三条建立本薪酬体系及绩效考核管理制度，旨在有效、客观、量化公司营销人员薪酬及考核奖励标准，意在科学的考核销售人员的工作绩效，使员工成绩得到认可。同时激发销售人员的日常工作积极性和创造性，提高员工的满意度和成就感，提成员工的工作激情，增强部门和公司的凝聚力，保障部门与公司的持续发展，最终实现公司的战略目标。 第四条本细则以公司现行人力资源管理方面的相关制度与公司《营销人员管理办法（修订）》为基础，并加以提升，加大对环保产业销售人员的管理、激励与考核力度，针对营销人员的销售提

成、奖金比例进行细化，对营销人员薪酬层级做出明确的规定并做出相关管理制度，采用考核与奖励并重、短期激励与长期激励相结合的方式，最大限度地调动营销人员的积极性，充分挖掘其潜能，实现个人、部门和企业价值的多赢。 第五条本办法所指营销人员包括各事业部环保产业销售人员、售前技术支持人员，不包括公司中层及以上管理人员。 第六条公司实现“以分为主、统分结合、统筹协作、归口管理”的管控模式，营销资源统筹实现“分区到省、落实到人、精耕细作”的实际工作效果，坚持技术性营销，推行整体性营销，公司对外销售工作必须作为一个整体，各部门在营销工作中必须牢固树立全局观念，协同作战，资源共享，确保公司环保产业各个领域全方位协调发展，共同进步。 第七条依据公司战略发展要求，牢固树立“三商合一”的商业模式理念，全面推行设备供应、工程总承包、绿色投资运营三个方向的营销工作开展，并将投资和资本扩张作为公司实现快速发展的重要战略举措之一，通过多领域、多角度、多层次的营销工作，确保实现公司营销目标。 第二章销售人员的薪酬结合与福利第八条公司销售人员的薪资由“基本工资+绩效奖金+销售提成+岗级工资”四大部分组成，其中日常绩效考核优异的销售人员，享受绩效奖金。销售业绩突出、有效项目信息收集率高、应收账款

华为绩效评价体系

华为绩效评价体系文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

华为研发部人员的绩效考核体系 一、考核目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 二、考核实施细则 （一）考核频率 研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。（二）使用范围 本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。 （三）考核原则 1.考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。 （四）反馈与申诉 1. 考核结果反馈 考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 2. 绩效考核申诉

1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。 3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 三、考核内容 1.关键绩效指标 （1）财务绩效指标 （2）客户满意指标 （3）内部管理指标 （4）员工成长与创新指标： 2. 岗位能力素质要求评估 （1）工作能力 （2）工作任务 （3）工作态度 （4）工作协调 （5）纪律性 （6）成本意识 三、绩效考核评估 本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，

车间薪酬体系及考核制度

车间薪酬体系 一、薪酬构成： 职位（车间主任、组长、高级技工、技工、普工）：底薪+奖惩+全勤 二、薪酬说明： 1、底薪等级（固定月薪）： ①车间主任2700元； ②组长2200元； ③技工2000元； ④熟练工1700元； ⑤普工1500元。 新员工入职，试用期为一个月，工资统一为1500元，签署合同时填写意向职位（例如希望就职电焊工），试用期过后进行工作考核，如达到职位要求，胜任为其意向职位，若未达到要求，由公司决定降职另用或予以辞退。 2、奖惩： 根据公司奖罚规定进行奖惩。 3、全勤： 全勤奖励为100元/月，每月除病假外全部到岗可发放全勤奖（包括公司规定的调休及周末加班等），病假必须提供相关的医疗证明。 三、加薪方式 1、每季度进行一次工作状况考核，对优秀者给予300元现金奖励。 2、工龄工资：在公司工作三年以上可以计算工龄工资，从第四年起，每年月薪加50 元。工龄工资计算时间最长为10年，年满10年后工龄工资不再增加。

3、每半年进行一次职位考核，考核结果将作为职位调整的重要依据，在上级调动或 离职时，职位考核优秀者优先考虑。对于考核不合格者，给予调动、降职、辞退 的处理。（员工成为正式员工3个月后才能进行职位考核，确定是否考虑升职。在 考核通过并顺利升职后，前二个月为升职试用期，试用期内保留原岗位工资，试 用期过后进行升职试用考核，考核通过后对薪酬进行变动。） 四、岗位考核： （一）具体岗位考核项目： 1、车间主任： 职位考核要素有如下几点：工作职责、生产任务合格完成量，年终综合评定。 2、组长： 职位考核要素有如下几点：工作职责、个人生产任务合格完成率，所管辖范围内合格完成率，年终综合评定。 3、技工： 职位考核要素有如下几点：工作职责、个人生产任务合格完成率，年终综合评定。 4、熟练工： 职位考核要素有如下几点：工作职责、个人生产任务合格完成率，年终综合评定。 5、普工： 职位考核要素有如下几点：工作职责、个人生产任务合格完成率，年终综合评定。（二）考核程序： ①岗位考核每季度考核一次，车间工人绩效考核由车间主任负责，对车间主任的考核由 总经理直接负责。 ②员工以本人的实际成绩与工作状态为依据,对本人逐项评分；

(绩效考核)薪酬及考核评价体系

WW集团 薪酬及考核评价体系 (草案)

目录 第壹部分体系设计流程及目的 (2) 第二部分我们需要的员工——职员标准 (4) 第三部分我们的组织——机构和岗位设置图例 (7) 第四部分我们的职位——岗位人员大类描述 (8) 第五部分我们的标准——岗位职责定义 (12) 第六部分薪酬等级标准 (18) 第七部分我们的考核——设置机构及执行 (21) 第八部分考评模型 (23)

第壹部分：体系设计流程及目的 创新——是现代企业生存和发展的基本要求，管理创新的关键环节之壹，是如何提供有效实用的考评和薪酬体系。 一、体系设计流程：

二、我们的目的体当下以下几个方面： １、对WW集团的职员于担当职务的过程中所表现出来的工作能力、履行职责及业绩等进行以事实为依据的客观评价，为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等可靠提供依据。２、以公司资产增殖效益为基准，确定各级人员的效益奖金标准，以体现其资产运营的重要责任及岗位价值。 ３、以职务责任为基准，确定职务工资标准，以确保工作的顺利开展。 ４、以岗位定员的实际工作能力为基准，确定同壹岗位不同档级收入水准，从而实现对岗位人员的客观评价和避免平均主

义。 ５、于之上基础上，达到拉开收入档次、增加业绩收入、增大激励力度的目的。 ６、建立壹套岗位工资级档和绩效考核分配的基本体系。 ７、建立壹套对岗位职责履行程度和工作表现的基本考核体系。８、对各级员工的标准及岗位职责进行规范描述。 第二部分我们需要的员工——职员标准 WW集团力争做到具有现代管理体制的新型公司。因此，WW集团需要什么样的人才，对各级经理人的要求是什么，怎样提供WW职员人不断进取和提升的有效空间，也是我们考评体系的目的之壹，确定WW职员标准，是考评体系的主要内容。

公司薪酬体系及考核办法

公司薪酬体系及考核办法 1、薪酬组成 公司员工工资由基本工资+绩效工资构成。 基本工资占比70%，绩效工资占比30%。 2、考核方式 2.1基本工资不与考核挂钩，绩效工资与个人考核结果挂钩。 2.2考核主体 由公司主管副总对部门经理（含项目负责人）进行考核。部门经理对本部门员工进行考核。 2.3考核周期 考核周期按月度进行考核，每月5日前对上月绩效进行考核。考核周期为1日至31日。 3、按评分原则，对表现突出的进行奖励，对违反规定的进行处罚，每月评分，95-100分（含95分）绩效工资增加5%，90-95分（含90分）绩效工资不做调整，85-90分（含85分）绩效工资减5%，以此类推每减少5分绩效工资减5%。 4、考核内容 以各被考核人岗位职责内容完成情况进行考核。由被考核人月末上报下月工作计划，由考核人审核通过后作为考核内容。

项目负责人的考核制度 1、项目负责人的考核办法 1.1由公司主管副总对项目负责人进行考核。 1.2每季度对项目负责人考核一次。 1.3项目负责人工资的70%作为基本工资，30%作为绩效工资进行考核。 1.4按评分原则，对表现突出的进行奖励，对违反规定的进行处罚，每月评分，95-100分（含95分）绩效工资增加5%，90-95分（含90分）绩效工资不做调整，85-90分（含85分）绩效工资减5%，以此类推每减少5分绩效工资减5%。 2、项目负责人的考核内容 2.1项目成本管理考核 2.1.1考核标准：以公司针对项目制定的成本管理指标为依据，根据现场材料和人工浪费节约情况进行一分至十分奖惩。 2.1.2考核依据：公司针对该项目制定的成本管理指标。 2.1.3考核办法：每月25日前预算部对项目进行成本核算。 2.2施工工程进度的考核 2.2.1考核标准：工程是否拖延工期（是否如期完工）每拖延一天扣一分，提前一天加一分。 2.2.2考核依据：图纸施工项目是否在工期内完成，增项所约定的工期是否与延期单相符。 2.2.3考核方法：查合同工期，延期单登记。 2.3施工质量的考核 2.3.1考核标准：工程顺利验收。 2.3.2考核依据：1）施工过程中无客户关于施工质量的投诉（每投诉一次扣一分）。 2）巡检对工程质量问题警告不超过两次（每超过一次扣一分）。 2.3.3考核方法：以日常记录为准。 2.4施工安全文明施工的考核 2.4.1考核标准：现场无安全事故、能达到安全文明施工要求。 2.4.2考核依据：1）施工过程中无客户关于安全文明施工的投诉（每投诉