万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

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万科房地产公司项目管理制度(完整版)

第一章

总则

第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。

2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。

3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。

4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。

5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制：

5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定；

5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作；

5.3 报备资料综合分析；

5.4 例行的现场检查等。

6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。

7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

7.1 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；

7.2 发生严重质量，安全事故；

7.3 项目成本标准预备费使用将超过70%；

7.4 对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用；

7.5 发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导；

7.6 完成例行检查（约半年一次）；

7.7股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。

8 非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后，项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商（商务），销售、成本等方面工作进行系统总结和评价，详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心，股份公司主管领导审阅。

第2节项目运作要素管理

1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，股份公司各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现股份公司效益的最大化。

2 股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。项目运作要素管理工作包括，但不限于：

2.1 项目经验目标管理；

2.2 项目计划管理；

2.3 项目成本管理；

2.4 招标（采购）管理；

2.5 经济合同管理。

3 各项目公司运作要素管理（基础业务工作）必须遵循股份公司发布的管理规定，股份公司尚未发布管理规定的业务工作，由项目公司自行制定和执行，股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查。

4 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括：

4.1 该项业务管理的目的和基本原则；

4.2 该项业务的范围界定；

4.3 责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）；

4.4 业务操作的方法和要求；

4.5 执行规定操作应形成的记录形式。

5 股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括：

5.1 审查项目公司基础业务管理制度；

5.2 在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况；

5.3 必要时对项目公司现场的监督检查。

第3节项目管理的审批时限

股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行密切配合，所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应。

1 项目管理中心

对于项目公司或股份公司各部室提交项目管理中心的审批事宜，只要符合相关制度要求且文件内容齐全，项目管理中心将及时予以办理，并在以下规定的时限内完成审批工作：

1.1 需项目管理中心内部单一部门独立负责审批的事宜，该部门应在2个工作日内完成审批；

1.2 对于需项目管理中心多个部门审批的事宜，由经办部门牵头，需在3个工作日内完成审批；

1.3 对于项目管理中心经办，且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜，由项目中心经办部门牵头并跟踪，需在5个工作日内完成审批；

1.4 对于需会议研究后办理事项，在3个工作日内完成，最多不超过6个工作日，需提报总裁会审批事项审批时间另行决定；

1.5 紧急或特殊情况需特殊处理的事项，可根据实际情况需要特殊处理。

2 特别说明

2.1 股份公司各部室及项目公司除特殊业务外，须使用OA系统审批或上报相关文件；

2.2 项目公司所有人员每天必须登录OA系统进行办公，并要求在上报审批文件时，应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要；

2.3 项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件，避免上报非制度要求审批文件；

2.4 股份公司各部室所有人员必须每天登录OA系统进行审批，原则当日文件当日完成审批。

第4节权责界面图例说明

为保证项目管理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介，2010版制度采用权

责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定。其中，图例如下：

第二章

项目发展管理第2章项目发展管理

1 总则

1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策。

1.2 股份公司发展部是负责项目发展的专职管理部门，对于项目发展工作进行统筹管理。发展部依据股份公司确定的发展计划开展项目发展工作。

1.3 项目公司为所在城市项目发展公司的主要责任部门，新项目发展业绩作为公司、总经理及领导班子成员的考核指标，并以此作为考核的依据之一。

1.4 项目发展工作中涉及的部门和项目公司，应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作。

权责界面

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2 项目选址阶段

2.1 股份公司发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息。

2.2 对已有项目公司的城市，项目选址的前期工作由项目公司负责，股份公司发展部督促协调。项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道，定期主动拜访当地市区级政府领导和相关部门（招商、规划和土地部门等），建立良好联系，寻找项目机会获取有价值的项目信息。

对于向政府的项目发展推介和介绍，应熟悉使用股份公司PPT幻灯介绍、发展宣传DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料。

2.3 信息分析整理

对于没有项目公司城市的项目信息，由股份公司发展部负责对项目信息进行考察调研，并按要求完成调查文件的分析整理工作。

对于有项目公司城市的项目信息，首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研和分析（具体要求参见附表《项目立项建议书》（发表1）、《项目市调信息表》（发表2）、《项目规划交底单》（发表3）、《项目阶段信息要点表》（发表4），并附：红线图、城市地图、现场照片、政府报价及优惠条件等），汇总后通过股份公司OA系统及时上报股份公司发展部、项目管理中心和分管发展副总裁，由发展部和项目公司进行论证做出综合评价，上报股份公司审批。为加快项目沟通效率，项目公司应尽量与股份公司发展部当面沟通研讨项目信息。

对于项目公司上报的项目信息，股份公司发展部在收到OA上报后七日内给予反馈建议。

2.4 项目信息评估和股份公司发展部立项

股份公司发展部及时对项目信息分析整理，上报由分管发展副总裁和发展部召开的项目信息评估会，对所获得的项目信息进行分析评估，填批项目立项建议书，获得通过的项目信息视为股份公司发展部立项项目。

2.5 项目推进

对于通过股份公司发展部立项的项目，发展部和项目公司应积极推进，进一步洽谈落实有关条件，发出投资意向函和考察邀请函，协调安排政府领导和对方高层参观考察已开业项目，加深对万达的了解和信心，并可安排双方高层人员的沟通互访进一步明确意向。

这一阶段需进一步明确项目的各方面条件，并取得政府或对方的正式报价和商务条件。

3 评审可研阶段

3.1 合同要点原则

在通过股份公司发展部立项后，由发展部明确项目合同要点原则，积极与政府或对方进行洽谈沟通达成一致。

3.2 问题清单调查和市政条件调查

待项目合同原则条件已基本达成一致后，项目所涉及前期相关技术指标问题，由发展部和项目公司落实操作手册问题清单。

由发展部形成落实后的“前期技术事项落实成果说明”，主要对问题清单落实情况加以说明，由分管副总裁签署后，作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件，对于逐步深化落实的情况，在每个阶段可予以更新。

3.3 转让项目尽职调查审计

对于转让项目，在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计，股份公司发展部、法律事务部、财务部和投资部参加，必要时可以聘请专业机构。

3.4 前期规划设计条件交底

在项目通过股份公司发展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原则要求后，发展部报经股份公司分管发展副总裁同意，股份公司商业规划研究院开始进行项目规划方案设计。

在进行项目规划方案设计前，股份公司发展部应按要求整理相关资料文件与商业规划研究院进行前期规划交底，介绍说明有关项目情况并移交资料文件，交底文件需发展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管发展副总裁。设计条件和资料发生变化或更新的，发展部应及时与商业规划研究院更新和交底。

交底和补充交底流程为：发展部提交交底→发展部总经理审批→规划院院长审批→分管发展副总裁审批→规划院。

在进行项目规划设计前，规划院应进行项目现场考察和调研，发展部协调配合。

3.5 规划设计成果交底

股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果（图纸和指标），应由商业规划研究院院长签字后及时交底给发展部，以作为项目评估和谈判的依据。设计成果发生更新的，商业规划研究院应及时与发展部交底。

当规划指标发展变化调整后，商业规划研究院应及时交底给股份公司发展部，股份公司发展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考。

3.6 项目前期规划方案汇报

根据需要并经过股份公司分管发展副总裁同意，项目前期规划方案可以与政府或对方进行正式沟通汇报。发展部应协调组织策划好有关汇报会议安排，提前做好计划和相关准备工作。商业规划研究院负责按计划要求完成有关汇报规划文本和规划演示文件的准备工作。

3.7 项目经济测算

立项通过后，由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单，由分管发展副总裁签批后，交成本部进行测算，由分管成本副总裁签批后提交分管发展副总裁、总裁、董事长。

经济测算流程：吗，

发展部提出测算内联单→分管发展副总裁签批→成本部进行测算→分管成本副总裁签批→提交分管发展副总裁、总裁、董事长。

3.8 商管公司意见

根据需要项目要征询主力店商家选址意见的，由股份公司发展部提供项目信息和资料给商管公司，商管公司在十日内负责给予选址反馈意见和设计要求以供决策。

3.9 酒店公司意见

根据需要项目要征询酒店选址意见的，由股份公司发展部提供项目信息和资料给股份公司酒店建设公司并交底，酒店建设公司在十日内负责给予选址反馈意见和酒店设计要求以供决策。

3.10 项目公司意见

根据需要项目要征求销售指标意见的，由项目管理中心营销部组织人力进行现场调研，并在十日内给出书面意见给股份公司领导，以供领导决策。

3.11 项目可研报告

当项目通过股份公司立项并合同原则条件已基本达成一致后，由股份公司发展部负责协调组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告，其中股份公司商业规划研究院负责规划指标，股份公司项目管理中心、项目公司负责项目中销售产品的市场调研和售价预测，股份公司成本控制部、项目公司负责项目成本测算，其它部门积极配合。

对于招拍挂项目，应在土地摘牌前完成项目可研报告；对于非招拍挂项目，应在签订正式项目合同前，完成项目可研报告。

4 合同谈判阶段

4.1 股份公司发展部根据股份公司决策指示，协调组织法律事务部、项目公司进行项目合同谈判工作，其它部门根据需要参与谈判工作或给予相关建议。

4.2 项目有关合同协议文稿（含意向书、框架协议等）由股份公司法律事务部和发展部负责起草，向政府或对方发出的合同文稿需经股份公司分管发展副总裁批准。

4.3 项目合同协议或框架协议的签订，经股份公司发展部、项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部、酒店公司（如需要）、商管系统（如需要）等部门会签意见后报分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁、法律事务部总经理、总裁和股份公司董事长批准。各部门会签意见要求在一周内完成。

会签流程如下：

提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长

4.4 项目合同存档

项目合同签订后股份公司发展部及时送法律事务部、项目管理中心、财务部和档案室存档交底，其中财务部和档案室留存合同原件，同时将合同中涉及规划内容部分转规划院。

项目合同协议签订当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述、合同重要条款摘要、合作意向书及项目合同副本等相关文件存档。

5 土地摘牌阶段

5.1 项目合同协议签订后，有项目公司或已成立项目公司的，由项目公司负责协调督促政府或对方积极履行合同，实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手续，确保顺利取得项目土地，发展部和法律事务部给予督促支持。对于没有项目公司的城市，由发展部负责上述工作。

5.2 对于非招拍挂项目，股份公司发展部、法律事务部和项目公司应根据合同协议约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移，得到政府和土地部门的批准和认可。

5.3 对于招拍挂项目，需进行以下工作：

5.3.1 挂牌规划指标和挂牌条件确认

股份公司发展部、项目公司应积极沟通协调政府对土地挂牌规划指标和挂牌条件进行落实确认，在政府正式认定或确认这些指标和条件前应提前协商沟通，并报分管发展副总裁确认。

5.3.2 挂牌公告和摘牌会签

在取得正式项目挂牌文件后，由股份公司发展部组织项目挂牌公告和摘牌会签，针对公告文件、挂牌文件、挂牌文件中已公示的土地出让合同（若有）和项目可研报告进行评审会签，获得董事长批准后，方可参加土地摘牌。各部门会签意见要求在一周内完成。

项目挂牌公告和摘牌会签流程如下：

提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长

5.3.3 摘牌准备

批准参加摘牌的项目，项目公司发展部应及时协调组织相关部门和项目公司认真准备有关摘牌文件资料和资金，相关部门给予积极配合。

项目摘牌当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述更新、土地挂牌出

让通知、中标通知书、成交确认书副本等文件存档。

5.4 土地出让合同

在土地摘牌后，股份公司发展部、法律事务部和项目公司依据已签订的有关合同协议和挂牌文件，积极协调政府签订土地出让合同。土地出让合同签订前，发展部组织评审会签，要求在一周内完成，后上报分管发展副总裁、法律事务部总经理和股份公司总裁批准后签订。

如果土地出让合同已在挂牌文件中公示并已经通过摘牌会签的，签订土地出让合同时报分管发展副总裁、法律事务部总经理和总裁批准。

5.5 土地出让合同存档

土地出让合同签订后，股份公司发展部或项目公司及时存档，并送法律事务部、财务部、成本控制部、项目管理中心存档交底，其中项目公司留存土地出让合同原件，同时将合同中涉及规划内容部分转规划院。

土地出让合同签订当日或次日上午向投资证券部书面报送土地出让合同重要条款摘要、合同副本存档。

6 交底跟踪阶段

6.1 摘牌后或项目合同签订后信息通报

摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目）一个工作日内，股份公司发展部应将摘牌信息（成交确认书）通报投资部，三个工作日内，股份公司发展部应将摘牌信息通报商业规划研究院、酒店建设公司（如有酒店）、商业管理公司、成本控制部、项目管理中心、财务部和人力资源部等部门。

6.2 摘牌后或项目合同签订后规划交底

项目摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目），股份公司发展部及时与商业规划研究院进行摘牌后规划条件和有关资料交底。交底后项目规划的有关协调工作由商业规划研究院和项目公司负责。

6.3 摘牌后或项目合同签订后项目交底

项目摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目），股份公司发展部及时组织项目交底会，项目管理中心、项目公司、商业规划研究院、酒店建设公司（若有酒店）、商业管理公司、成本控制部、财务部和人力资源部等部门参加。

交底会上，股份公司发展部向项目管理中心和项目公司进行项目前期工作和有关资料文件的完整移交并签署工作移交单，移交后项目的有关管理和协调工作由项目管理中心和项目公司负责，发展部和法律事务部保持配合跟踪。交底会上发展部同时向其他参会部门介绍项目情况以便于相关部门下一步工作的开展。

6.4 对于前述已签订的项目合同和土地出让合同，在就有关合同资金进行支付时，股份公司发展部参与审批。

6.5 若项目发展在某一阶段确认终止，发展部应在三日内由分管副总裁确认后，正式通知规划院、项目管理中心、财务部、成本部、人力资源部。

7 附件

7.1 《项目立项建议书》模板

7.2 《项目市调信息表》模板

7.3 《规划交底单》模板

7.4 《项目阶段信息要点表》模板

7.5 《审批会签表》模板

房地产开发公司规章制度大全

xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。

二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。

万科集团薪酬管理规定

万科集团薪酬管理规定文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

万科集团薪酬管理制度（M H K G-R L-Z D-004）1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施 细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力 资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪 酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解 释；

4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按 时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职 资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以 岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则

万科集团财务管理制度手册2017

财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19

资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。

万科项目管理制度

苏州公司工程管理控制文件 （第一版）

目录 1. 工程管理部工作职责 (1) 2. 项目经理部的架构与建制 (8) 3．项目经理部工程管理程序 (13) 4. 工程招投标工作管理制度 (17) 5. 工程管理部工地检查制度 (21) 6. 总包、监理单位考评考核制度 (24) 7. 项目经理部合同管理制度 (25) 8. 工程施工组织设计审查制度 (27) 9. 施工图纸会审管理制度 (30) 10. 工程质量控制及管理办法 (34) 11．工程进度控制及管理办法 (37) 12. 甲供材料管理办法 (38) 13. 材料设备采购管理制度 (42) 14．项目经理部文档管理制度 (129) 15. 住宅交付使用标准规定 (132) 16. 文明工地标识标准 (145) 17. 工程技术咨询管理制度 (149) 18. 项目管理控制表单 (151) 19．设计变更和工程签证管理程序 (157) 20. 例会管理制度……………………………………………………………

工程管理部工作职责 建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。 项目管理：工程管理制度、工作流程检查，工程计划、质量等监控，项目风险预控。 材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作，合同履约检查，供应商评估。 技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计，信息交流。 1.确定部门的组织构架，明确下属的工作范围、工作要求及工作目标； 2.选择下属，进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高； 3.组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制 度； 4.对本部门的工作承担责任； 5.协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题； 6.在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库； 7.检查监控各项目管理部工程进度，及时将信息反馈公司管理层，以确保公司的经营计 划的实施， 1.组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇 总归档。 2.根据《工地检查规范及考核标准》，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、 成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告； 3.收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服 务支持； 4.审查重大施工方案，对项目关键工序质量持续关注，参与项目工程样板验收； 5.跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范； 1.负责编制和更新工程材料招投标、甲供材料、供应商履约评估、信息管理等管理程序 文件；

房地产公司管理制度【最新版】

房地产公司管理制度 一.出勤制度 上午:8:30--12:00 下午:14:30--18:00 1、早8:15分前到岗,开始做清扫工作,8:30分正式进入工作状态,午休时间为工作弹性时间,但必须预留值班人员在岗。 2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度,因此考勤是员工综合考评重要依据之一。 3、对销售部销售人公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。 4、严禁委托其他人代请假或代打卡。 5、在保证每周工作六天作息时间的前提下,销售人员可以自行选择调休时间(周六、日除外),调休当周内有效。特殊情况的调休,必须经销售经理批准。

二、卫生制度 1、销售部必须安排固定的销售人员进行卫生清扫,其余销售部人员都应本着"团积友爱"的原则积极参加; 2、范围:门工作的地面卫生、桌面卫生、窗台卫生,保持室内空气清新、干净整洁、物品摆放整齐; 3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。 4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放,柜台桌面随时保持整齐、干净。 5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法,注意维护,如有损坏或故障,应及时通知厂商或业主尽快修护。 三、仪容仪表制度 1、工作时间着装应端庄、大方、得体,时刻保持整洁、干净的仪容仪表;

2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡,如外出市调可穿休闲装; 3、男士头发应整齐利落,长度适中,不留胡须、不剃光头;女士头发梳理整齐,修饰简洁,淡妆上岗; 4、保持指甲清洁,不留长指甲,染有色指甲等; 5、新进人员未订制服前,依最接近上述方式穿着。衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及业主形象。 四、用餐制度 由销售经理分配定点时分轮流用餐,餐后用具及时收拾,并及时打扫卫生。 五、休假制度 1、每星期每人有一天的公休时间 2、销售人员在公休期间手机必须处于开机状态,以便公司有事联系。

万科集团薪酬管理制度(1).doc

万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单

万科地产集团薪资制度

万科地产集团薪资 制度 1

万科地产集团薪资制度 1、统一薪金体系 凡人事关系隶属**房产公司的职员, 其薪金纳入**房产公司统一管理, 执行统一制度, 归属统一体系。各分公司有人事建议权, 但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜, 均须遵照集团人事政策执行。 2、薪金系列 职员的薪金系列, 根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列, 与薪金的多寡没有直接对应关系。具体的薪金系列( 附级别) 列示如下:

3、薪金级别 ( 1) 薪金级别 薪金级别是以能力、贡献、责任为主, 按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。 薪金定级具有”弹性”, 一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有”钢性”, 除非降级、降职, 一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时, 应慎重从低定级, 这样一方面适应薪金的钢性原则, 给职员营造一个较宽广的晋升空间, 另一方面也方便人事实务操作。 ( 2) 职员的录用和定级标准 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准:

新招用人员试用及转正定级薪金参考标准: 新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准: 具体的薪金级别如"薪金系列图示"所列, 在此不再重复。( 3) 职员层和管理层职位划分区间 就当前公司现状, 职员层和管理层各按职位高低划分三个区间, 如下所列。一般而言, 由职员晋升为主管, 由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变, 这两个级别的调整一定要经过晋级培训, 合格

万科新项目发展管理制度

万科企业股份有限公司 房地产新项目发展管理制度 （试行） 一、绪言 目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。 范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 职责： 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督； 2、本制度解释权、修订权归企划部。 二、释义 本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义： 集团公司：指万科企业股份有限公司 一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部：指集团企划部 决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会 小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构 三、操作规范 第一条新项目发展信息通报 一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。 第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。 2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负 责人担任或委派，负责领导具体工作。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。 3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。 5、工作内容和流程： （1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。（2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，

地产公司管理制度

公司管理制度汇编 霍林郭勒市鑫龙房地产开发有限公司 （2015-4-15） 目录

一、公司组织架构 （一）架构图---------------------------------------------------------------------------------3 二、工作职责 （一）行政部---------------------------------------------------------------------------------4 （二）财务部---------------------------------------------------------------------------------5 （三）销售部---------------------------------------------------------------------------------6 （四）工程部---------------------------------------------------------------------------------7 （五）物业部---------------------------------------------------------------------------------8 （六）采购部---------------------------------------------------------------------------------9 三、公司管理制度 （一）行政部 ---------------------------------------------------------------------------9-15 （二）财务部----------------------------------------------------------------------------15-16 （三）工程部----------------------------------------------------------------------------16-18 （四）销售部----------------------------------------------------------------------------18-20 （五）采购部----------------------------------------------------------------------------20-21 （六）物业部----------------------------------------------------------------------------21-22

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置

一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监：工资 5000元 -6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员：工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注： 4套以下（含） 0.2%/月 5套以上（含） 0.3%/月

7套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金， 策划经理：工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师：工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； ?对新入职员工进行业务培训； ?督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 ?推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； ?协调和处理销售过程中出现的各类问题； ?根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司

提供合理化建议； ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； ?主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； ?严格控制客服，熟知销售进度； ?负责传达公司行政命令及贯彻执行； ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； ?负责与开发商相关部门的协调工作； ?维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； ?建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项； ?处理客户投诉及维护良好的销售形象； ?执行大型客户联谊及各项公关活动； ?保障每月回款任务的完成； ?处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； ?制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行

2019最新万科物业管理公司全套物业管理制度汇编

本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制 度汇编 目录 前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)

总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)

第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)

万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

保密 精品项目咨询

万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

万科新项目管理规范

万科新项目管理规范 绪言 目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。 范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 职责： 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督； 2、本制度解释权、修订权归企划部。 二、释义 本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义： 集团公司：指万科企业股份有限公司 一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部：指集团企划部 决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会 小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构 三、操作规范 第一条新项目发展信息通报 一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。 第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。 2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成， 组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。 3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不 同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自 行解散。 5、工作内容和流程： （1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。 （2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。

万科薪酬管理制度.doc

行。 5.3.12. 补助和津贴： 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。 5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐; 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行; 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》 执行; 5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。 5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。 5.4. 薪酬体系设计 5.4.1. 薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大孝所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。

集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。 5.4.2. 薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等 岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。 根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。 万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。 九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分;根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。 上一篇：企业汇报制度下一篇：幼儿园消防制度

企业文化专题-万科集团优才管理制度

集团优才管理制度 — 20xx年度执行条例— 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科 储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。20xx年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简 称《制度》）的修订版本，执行周期自20xx年2月25日至20xx年1月31日,请各单位参照执行。 一、优才定义： 优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP、MPP、TPP。 LPP：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备 人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP：Manager Promotion Program总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP：Talent Promotion Program部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。 集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。 优才地图：

三、优才选拔的条件（基本条件） 1. 在万科工作满一年（007社会精英招聘人员不受此条件限制）； 2. 2007年度的绩效考核成绩为良好及以上； 2007年至今未受到过集团通报批评； 3. 4. 高度认同万科核心价值观，深刻理解万科的整体战略和远期目标； 各单位考虑晋升的高潜力人员。 5. 四、优才选拔流程 1.20xx年优才提报参考人数： 2． TPP、MPP选拔流程

房地产公司管理制度汇编

呼伦贝尔市天顺房地产开发 有限责任公司 管理制度汇编 二○一三年五月二十日 工程材料、设备管理制度 1、严把材料进场验收关。对施工单位采购的钢筋、水泥、砂、石子、陶粒砖.电气材料、装饰材料等，要抽样检查产品的质量和出场合格证、对于不符合设计标准要求的材料及设备，要责成施工单位退货、调换或重新采购。 2、严把材料使用安装关。抽验钢筋、混凝土等施工材

料能否满足施工质量要求，督查施工单位严格按施工技术规程、规范进行施工；对于电气、装饰等材料，督查施工单位严格按照设计和有关规程、规范要求进行施工安装。

3、对于水、暖设备、电梯、通风、消防等关键设备，要按照我设计图纸和公司有关规定组织监理人员验收。 工程进度和计划管理制度 1、依据施工图设计和有关规范要求，及时审查批准施工单位提交的施工组织设计（或施工专项方案）和工程进度计划方案。由施工单位每月起草工程的月进度计划报建设单位一份和监理单位一份，同时审查施工单位的月进度计划是否与工期目标的进度相符，如不一致时退回重新调整制订。 2、检查监督施工单位是否按确认的进度计划组织施工，若工程实际进度与经确认的进度计划不符，要责令施工单位提出改进措施，赶回施工工期。如连续两个月实际进度比计划进度滞后时，扣除当月进度款的5%

—10%。工程竣工实际进度比计划进度滞后时每拖延一天扣总价的2‰。 3、认真核定施工单位每月所报工程进度款是否与工程形象同步，同时审核施工单位所报的现场签证及变更。 4、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况，要及时通知施工单位，以免造成重大损失和延误工期。 工程质量和安全管理制度 1、审核监理单位的质量检查体系和施工单位的质量保证体系是否健全，设备和人员能否满足施工要求。对监理单位和施工单位质量保证体系不健全的，要责令其定期整改，直到满足施工要求为止。 2、在不影响施工正常进行的情况下，随时检查检验施工单位是否认真按照标准、规范和设计图纸要求以及监理工程师发出的指令进行施工。对于工程质量达不到约定标准的部分，要责成施工单位拆除和重新施工，直到符合约定标准。

万科集团薪酬管理制度4完整篇.doc

万科集团薪酬管理制度4第2页 九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。 5.4.3.子公司高层管理职位职等的划分 依据湖南万科公司高层管理岗位价值评价的结果，各子公司高层管理岗位职等划分如下： 各子公司总经理对应在B、C职等； 各子公司副总经理与财务总监对应在D职等。 5.4.4.薪酬体系薪档的确定 薪档：为了反映在同一职等中的员工在能力上的差别，在职等中又划分为若干档次，并可以通过绩效和能力的管理进行调整。 在职等中划分出薪档是对岗位与员工薪酬进行管理的基础，根据职等的宽幅与职等的薪档数可以确定出每个职等中薪档的岗位基薪，作为对每个岗位确定薪档的基础。 集团每个职等设计4—5个薪档，根据各个职等中薪酬的幅度，来划分各职等的薪档。各薪档的岗位基薪见《薪档——岗位基薪对照表》。 5.4.5.薪酬体系各岗位基准薪档的确定

以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为基础，然后结合集团各岗位的历史薪酬进行调整，得到该岗位的基准薪档。 5.4. 6.员工薪档的套改 员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时，对员工的薪档进行确定的过程。员工薪档的确定遵循以下规定： 5.4. 6.1.根据岗位评价的结果，各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见《岗 位——职等对应表》； 5.4. 6.2.员工的薪档确定先进入本职等的第一档； 5.4. 6.3.A、B、C、D、E、F、G职等中满足在本职等工作三年的员工薪档具备 上调一档的条件；但最多提升到本职等的第二档； 5.4.

万科成本管理制度

第一章房地产成本管理制度 一、总则 l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、

判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶