张浪博客文摘
TOC的三大观：管理目标实现的充分条件
很多客户在谈到TOC时，甚至很多巴玛顾问在谈TOC时，都不知如何概括TOC。实际上，TOC有三大观，抓住三大观，常常TOC也就不会差到哪里去。东风郝总昨晚就向我提了一个问题，促使我深思：“我怎样来决策才确保经营的目标一定实现呢？”
一是全局观，或曰整体观，对应的是传统管理的局部观。这个观大家经常提到，但在做的时候又常常忘记。其实判断我们有没有从全局观、整体观出发，就看你是否是在只做杠杆点的事，就看你是否提升CCR。确保全局观、整体观在管理现场实现的工具是聚焦5步骤。
二是有效产出观，对应的是传统管理的成本观。这个观也常提到，但在决策时常常不能量化行动所要投入的OE与有效产出的关系，导致在实际决策中常常又落入到成本观。对于有效产出观，量化投入与产出是该观落地的关键。确保管理决策正确的工具是有效产出会计。
三是逻辑观，对应的是传统管理的直觉观。这个观基本上被所有管理者及巴玛顾问所忽视。实际上，为何在传统的管理模式中，管理者们常常付出无数的努力而成果不得，在反复进行归纳后，发现问题的根本原因就在于传统管理者的思维模式，传统管理是直觉的，认为做这件事结果可能出来，就决策干了，但实际上这个行动也许只是具备结果出来的个别必要条件，而不是结果必然出来的充分条件，故结果并不必然出来。我将之总结为，传统的直觉思维模式的问题是常常将必要条件当成充分条件。确保管理者在思维决策时是充分条件的工
具是TP。
不得不钦佩高德拉特，不仅深刻地检讨出管理目标实现的充分条件－全局观、有效产出观、逻辑观，还发展出相应的简单实用的工具来确保条件得以实现。也终于可以理解TOC 的三大基础工具是不可分的，是必须一起使用的，才构成充分条件。
推行TOC改善为何难？
常常有个困惑：为何如此有力量的TOC，面世30年，居然流传不开，WHY?
近来在梳理TOC的逻辑时，才整理出非TOC管理与TOC管理的三大核心冲突时，才对TOC流传不开，及实施TOC改善为何如此之难有了真正的认识。
非TOC管理与TOC管理的核心冲突是哪三个呢？
1、局部观－全局观
2、成本观－有效产出观
3、经验与直觉－逻辑
TOC的改善说到底，就是要改变非TOC管理的这三大根深蒂固的基础。但是，让我们看
看，我们真正改变是什么？
局部观，导致的必然结果是三头主义。
成本观，导致的必然结果是“成本导向”、“节省文化”。
凭经验与直觉去行动，必然导致的结果是“权威”说了算。
改变局部观，相当于中国古代的“削藩”吧。“削藩”难不难？要武力镇压才行啊。
改变成本观，相当于把工业革命以来形成的管理规则、传统与习惯全部改掉，改变规则
也许容易，但改变传统与习惯则太难了。
改变经验与直觉的行动办法，问题就更大了，按照TOC的搞法，讲逻辑，不讲权威，把
权威都干掉了。
综上，TOC改善，哪怕是最为简单的工厂改善，其挑战的对象都是企业的文化、制度、传统与习惯、以及运作模式。这哪里是什么改善，明明是场巨大的文化大革命。
只有革命性的干法，才有革命性的成果。正应验了老高的那句话：解决方案越有效，NBR
就越大。
打着改善的招牌，干的是革命的活，这就是TOC。
怎样稽核TOC工厂改善？
一、过程稽核的12个问题：
1、围绕实现CCR挖尽的DBR+BM：
１）ＣＣＲ在哪？
２）缓冲（Ｂ）在哪里？一定要到现场看到实物。
３）缓冲管理有无？一定要看到缓冲状态。
４）有Ｒ机制吗，管控投料吗？拿投料计划来证明。
５）投料计划与ＣＣＲ是如何联系的？
６）ＣＣＲ的数量怎么反馈过来？
2、围绕实现准交的DBR+BM：
１）ＳＢ模型呢？
２）关键工序及每一工序的计划完工时间多少？
３）有无工单？
４）工单有无更新缓冲状态？
５）见红赶工做了吗？
６）有没有持续改善？（①及时调整缓冲大小？红区调大、绿区调小；②有没有局部改
善方案？变红变黑的统计，局部改善。）
二、结果稽核：
如果以上12个问题均为OK，则结果一定是DDP上升，产量上升，WIP下降；如果预期的结果没有出现，就意味着12个问题一定没有OK，需要从第一个问题再次开始稽核。
现况图及未来图的新画法
几天前，一位我非常倚重的顾问居然跟我说，他不会画现况图及未来图。震，憾。
在对现况图及未来图的本质进行反复摸索后，发现其实可以对未来图及现况图的画法进
行简化。
先画未来图。什么是未来图？我把未来图总结成叫“条件充分图”，即实现目标所需的全部条件均具备，则管理目标（或曰管理结果）一定达成。所以，面对客户（或面对项目），我通常问的第一个问题都是：管理的目标是什么？当客户回答了目标后，再问第二个问题：实现管理目标的充分条件是什么？当充分条件全部找出时，再问，如果这些条件全部具备，是不是管理目标必然实现？如果回答是肯定的，则未来图构建完毕。
在画好未来图后，现况图则极为简单。什么是现况图呢？其实就是条件不充分图，或者
说是必要条件不具备图。什么叫必要条件呢？就是缺少这个条件，结果一定不会出现。为何现况总是不能实现管理目标呢？一定是某个必要条件不具备所致。故，只需将现况与未来图之全部条件进行比较，缺少的那个条件即为核心问题。
其实，搞清了充分、必要条件，画现况图、未来图就是小菜了。许多东西也许是我们自
己把他整复杂了。
爱因斯坦说得好：“白痴都会将事情搞复杂，而智者则会将事情变简单。”
为何CLOUD一定有双赢解？
老高实在聪明，用了一个必假的命题来定义问题。
老高说，什么才是问题呢？你必须写成一个CLOUD（冲突图），才是一个真正的问题。
何谓双赢？其实就是CLOUD的A、B、C三个之间的必要条件关系必须是真。
那么如果D是B的必要条件为真，且D’是C的必要条件为真的话，则D与D’冲突是不可能的；或者反过来讲，如果D与D’冲突，若B与C皆为A的必要条件为真，则要么D 是B的必要条件为假，要么D’为C的必要条件为假；二者必居其一。
找出命题为假的行动，则保留命题为真的行动。如果保留的行动确定是需求的真的必要
条件，则不可能损害另外一个需求。
例如：
B：保护产出 D：建立库存
A：公司盈利
C：控制成本D’：不建库存
那个命题为假？D’：不建库存。因为背后的假设是建立库存，成本必增。而实际上我们应该关注的是有效产出增加的速度与OE增加的速度的比较，T大于OE的增长，则建；T
小于OE的增长，则不建。
双赢解则为D，用TOC的办法来建库存，用最小的库存，带来要货有货且无滞销库存的销售
保障。
这个老高，鬼。
怎样做调研？
第一个问题：调研的目标是什么？
1、了解客户的问题是什么？不知问题，也就不知能否解客户的问题。
2、了解我们可否有解？只有知道有解，才敢于去做按效果付费。
3、了解我们可以帮助客户提升的空间有多大？只有了解提升的空间，我们才敢承诺改
善的指标。
4、怎样收费？调研的目的是为签合同，而签合同的难点则是改善的目标、起点及怎样收钱了，一定要在调研时就考虑清楚怎样把目标的达成与收钱（还必须是每月收钱）联系起
来。
5、为buy-in客户做足准备。在巴玛，我是把调研作为buy-in客户的重要一环，必须要为R6准备足够的资料，故必须在调研时准备现况图、未来图、INJ、切NBR、切OB，在向客户汇报调研时，确保用R6将客户buy-in掉。
第二个问题：调研时应该怎样做？
目标一定，自然就应该顺着目标做。
目标一，要了解客户的问题。
要了解客户的问题，自然要做现况图。做现况图，有两个办法，工厂的现况图用UDEs 来串可能比较好（也同样可以用必要条件不具备图），营销的现况图还是用必要条件不具备图来做会更为容易些。现况图出来，自然问题浮出水面。
目标二，要了解我们可否有解。当现况图作出后，只需针对核心问题，看TOC可否有现成的双赢解，有，则可干；没有，不干即可。
目标三，提升的空间多大？
对于工厂改善，就必须了解CCR在哪？目前CCR发挥的产能有多少？大概多长时间可将CCR的产能提升？挖尽的招有哪些？可以简单落地吗？需要做一个评估，评估结果出来，给
客户承诺一个比评估更低的数字。
对于营销改善，就必须按照销售目标实现的充分条件图，去与客户的管理团队访谈，请10个人以上对提升客户数量、提升成交率、提升客单价3个指标进行估计，把估计的值去掉最高分及最低分，然后将剩下的值求平均数，以平均值作为评估销售提升的依据来估算提升的空间，然后给客户一个更低的数字作为承诺。
目标四，未来怎样收费？
要回答这个问题，实际上是这样几个步骤：
1、针对我们承诺改善的指标，目前的起点是多少（必须量化）？这点必须与客户达成共识，再好找到确凿的证据，因为大多数客户都不相信自己的表现会这么差，管理团队更加不愿意承认现况如此差劲，所以必须要有足够的证据证明。
2、我们承诺改善达成的指标是怎样的？一定要有一个确定可以实现的改善目标，并且
对客户有极大的吸引力。
3、当客户认同了改善指标时，就要问这样两个问题：
1）如果我们确定可以帮助您实现改善目标时，请问您可以多赚多少钱？这个数字请您
估计一下。
2）待客户回答后，再问第二个问题。如果您真的可以多赚这么多钱时，请问您愿意付
我们多少？能否给个比例？
当客户回答了这两个问题，其实合同谈判中最为艰难的部分已经谈好。
4、当改善目标有了，客户愿意支付的顾问费金额也有了，就可以将收费与改善目标建立起联系。假定我们承诺的改善目标是销售提升1亿，而客户愿意支付的顾问费是500万，则意味着客户实际上是愿意按照提升的销售额的5％支付顾问费。
5、为了能够按月收钱（我坚持认为任何企业一定要设法做到按月收钱，否则极容易出
现现金流断流问题），要根据该企业现况的数据趋势将改善目标分配到各月中去。
因为从改善开始到有效果出来，均有一个过程，所以工厂改善不应该有改善指标的时间至少要有1个月，营销改善不应该承诺改善指标的时间至少要有3个月。
6、将收费与各月改善目标的实现挂起钩来即可。
目标五，buy-in客户。
为了能够buy-in客户，就必须把R6所要的全部工具准备出来，这也是调研中最为艰难的部分。要作出CRT、FRT、INJ、NBR、OB，并要将尽可能地将NBR及OB切掉。
把这一堆干完，自然就有了一份高质量的调研报告。
一般来说，我建议给客户报告的调研报告格式是这样的：
第一页：CRT，明确客户的问题
第二页：CRT，明确问题的解决方向
第三页：FRT，明确解决方案
第四页：可承诺的改善效果
第五页：顾问团队组成
第六页：建议的改善时间表
缓冲管理管什么？
这是韩老师提出的一个极有高度的问题。
韩老师发现顾老师给东风讲的缓冲管理模型与我给东风讲的缓冲管理模型不一样，就问
了这个问题。
我的回答是，缓冲管理当然就管缓冲。
顾老师实际上给东风讲的是高德拉特经典的缓冲管理模型，而我则给东风讲的是自创模型。两者的差异是，TOC经典模型是把从投料到入库以及交期缓冲均含在内作为完整的缓冲，然后分成3份进行红、黄、绿的管理；而我自创模型则是在CCR前、交期前分别建立缓冲，工单的缓冲管理只管交期前缓冲的侵蚀状态。经典的缓冲管理管理的对象包含了加工时间，而我自创的缓冲管理则不包含加工时间及CCR前的缓冲时间。
以上就是我的模型的示意图。
要搞清楚一件事怎样做最好，一定要先搞清楚干这事的目的。干法不重要，只要目的达
到。
之所以要做交期缓冲的缓冲管理，有5个目的：
1、对现场加工工单建立唯一的优先顺序，确保现场每一个作业员都不会做错；
2、对工单的状态建立预警机制，对墨菲袭击造成危害的程度予以警报；
3、建立现场的自动自发的处理异常的高度授权机制，见红色赶工；
4、对墨菲发生的位置及墨菲是什么进行统计，指引现场进行局部改善；
5、对缓冲消耗的情形进行监控，对缓冲的大小进行调整。
其中1、2、3是确保准交，而4、5则是保证持续改善。
经典的TOC缓冲管理模型当然不会错，可是适用环境不一样。
下文是顾老师这次从美国带回来的高德拉特最新的文章《站在巨人的肩上》中关于缓冲
管理的叙述：
一种最直接的优先系统就是当我们认识到目前时间缓冲只有目前生产前置时间一半的时候,但实际上即便是一半也比现有的净加工时间还要长,如果采用这个操作模式的话, 将会大大减少现场的塞车现象, 不需要任何干预, 许多订单就会在时间缓冲的1/3时间内完成, 而大部分订单将缓冲时间的2/3内完成, 基于这个认识, 优先顺序完全按照缓冲管理来安排, 对现场每一批产品在现场消耗的时间进行监控, 如果大于1/3的缓冲而小于2/3的缓冲,则优先顺序的颜色为绿色, 如果大于1/3的缓冲但小于2/3的缓冲,则优先顺序的颜色为黄色, 如果大于2/3的缓冲,则优先顺序的颜色为红色, 如果两批产品有同样的缓冲颜色, 那么决定先干哪一批只要准确计算缓冲状态的深度就可以了。
很显然，顾老师讲的与老高讲的完全一致。但当我们对一个工厂刚刚导入TOC改善时，
我依然认为一律都应该先导我这个自创模型，且BM只能管SB本身，不能把整个加工时间及
交期缓冲加起来一起管。理由是：
老高文章中讲的“许多订单就会在时间缓冲的1/3时间内完成, 而大部分订单将缓冲时间的2/3内完成”的情形，我们在目前所有接触的项目中刚导入TOC时见过吗？虽然有些不愿意，但我还是必须诚实地回答，没有见过这样的情形，而在刚导入TOC时，我们不但没见到在绿区中加工完，黄区状态加工完毕也没有见过，实际上是在红区消耗完之前加工完毕已经是谢天谢地了，但现实中往往是黑单一片。
如果在我们所有工厂改善项目刚导入TOC改善时，都没有见过老高描述的这种状态，我们是否就要反思，WHY？是否我们要考虑不能照搬老高的干法？还有没有更好的干法？
先看老高的干法，问题在哪里？
1、所有的红色全出现最后的工序，当红色报警时，预警常常失效，往往已无足够时间
去赶工，导致导入初期大量黑单出现；
2、交期缓冲的消耗与墨菲的出现无关，而是随着时间的流失而自动转换，交期缓冲状态变红变黑对墨菲没有指向作用，不知是何工序发生墨菲，更不可能通过对墨菲的统计而启
动局部改善方案。
在老高的基础上，我自创了改善的缓冲管理方案（且在四海项目经过验证）：
1、在建立SB模型时，要预估关键工序的计划完工时间，用实际完工时间与计划完工时间比较，实际完工时间晚于计划完工时间的，就意味着吃掉了交期缓冲，关键工序完工后更
新工单的交期缓冲状态；
2、当红色出现，即组织赶工；
3、统计缓冲被吃掉的原因，把墨菲发生的工序及是何种墨菲进行统计，每月（周）启
动局部改善方案，干掉最大的墨菲。
按照改善后的方案做的难点，在于必须要对关键工序的完工时间进行预估。
为减少控制点，尽可能地简化，必须要定义关键工序。我在实践中是将墨菲发生较多的工序定义为关键工序。实际上，对于一条生产线来说，关键工序不会很多，通常不会超过5个。要预估这些关键工序的完工时间的工作量并不会很大，同时对这些关键工序进行监控、且及时对这些关键工序完工的工单进行缓冲状态的更新不会变得复杂。
改善后的做法完全可以实现缓冲管理的5个目标。
而什么时候采用老高的这种三色分区管理是可行的呢？在TOC工厂改善导入至少6个月后，各工序运行较为稳定，确实有90％以上的工单可以在黄区内完工的，则应该转为老高的这种做法，既能取得预计的效果，同时也对缓冲状态更新较为简便。
对于TOC的实践，我认为没有最好，只有适用；有效的，才是最好的。好在TOC讲逻辑，
不讲权威。
TOC第四观：动态调整观
Rico在日报中说，听完我讲完三观后，认为还需要加多一观：“运动观”。读之大以为然，觉得除措辞若有缺陷外（我认为动态调整观更佳），实在是一语中的。觉得TOC与其他管理理论以及实际实践中的经验相比，确实还有这么一个巨大的差异，那就是TOC始终是动态调整的，是在发展中解决问题，而其他理论及实践则常常用静态的眼光、用绝对的标准
来看待问题，导致问题不能解决。
以下试图将TOC中较能体现动态观的做法一一列举，试图做个梳理。
1、持续改善的动态改善过程。TOC没有指望一次就100％地做到完美，而是不断地改进。
这是第一个动态的做法。而现实中，我们常常听到为求完美，不出问题，会议开到天亮，也没有任何决策出来。还是韩老师英明，提出对工作的要求是：“低标准，严要求；速度第一，
完美第二。”
2、工单的颜色会变，动态的；缓冲状态会变，动态的。
3、TOC的计划也是动态的，先只是排出一个可靠交期的预计划供回复交期及备料，备好料的叫正式计划，但一定要到投料正式计划才生效。即便计划生效了，也没有指望计划得到不折不扣地顺利执行，而是认为计划的背后是变化，墨菲一定存在，墨菲一定袭击，当墨菲袭击时，生产现场一定要有预警机制，让问题还没有变成灾难之前，授权现场的干部员工
自动自发地采取行动将问题消灭掉。
4、缓冲的大小也是动态的，可以调整，随着墨菲的大小而变大变小。
5、库存水位多少合适，动态调整。
6、每个TASK用多少时间？不一定，看墨菲有无出现，及墨菲的大小，所以人们用的时间都是预估时间，所以还是用缓冲管理来进行动态调整。非常挑战而火爆的观点，确保每个TASK准时完工，不是项目管理的目标，而确保整个项目准时完工，才是项目管理的目标。
7、每个月的任务目标可靠吗？一定不可靠，因为是预估的，所以也要采用缓冲管理来进行动态调整。从项目管理推断，每个月的任务完不完成不是年度管理的目标，年度管理的
目标应该是确保年度任务全额完成。
8、各部门一定要把OE控制在预算中，才能将OE控制住吗？一定不是，各部门OE不超
过不是预算管理的目标，预算管理的目标应该是全公司的OE不超过预算。
9、采购部门控制住VC，必须要将每一种物料的VC都降吗？当然还是不一定，每一种物料的VC都要降下来不是VC控制管理的目标，而总的VC控制住才是VC管理的目标。VC 仅与价格相关吗？显然不是，关键因素还有数量，怎样减少来料的品质，也应该是VC管理的一个内容。减少现场物料的报废呢？当然还是要控制VC的内容。
10、SB模型是动态的，随着改善的深入，SB模型会缩短。
你发现，只要是预估的，只要是面对未来的，TOC就一定是采用动态调整的办法来应对，而不是绝对的、静态的，更不追求所谓的精确。
这种面对未来的不确定性而及时动态调整的基本观点，我谓之为TOC的动态调整观。动态调整观是用来纠正在以往的管理中常常容易发生的静态、绝对、精确等错误观念。
你是否见过质量100％合格的想法？你是否听说过月度指标必须完成？你是否认为库存水准一定要达成多少？你有无碰到绝对不许超过什么标准的规定？这些都是非TOC管理
中静态、绝对、精确导致的管理陷井。
如同TOC其他三观老高均开发出相应的工具一样，对动态调整观，老高也同样开发出
TOC应用工具，DBR＋BM。
老高绝顶聪明地发现，达成管理目标实际上只有两个必要条件，一是计划要有可执行性，二是计划得到真正的执行。而所谓真正的执行，不过是当计划面对变化（或曰墨菲）出现时，变化能得到及时处理。而计划要有可执行性，不过是一定要与能力匹配（如产能），而能力是波动的，故计划必须要严格按照能力的波动而波动，老高开发出的这套能随能力波动而波动的计划办法就是DBR。而所谓的执行则是变化得到及时处理，故计划时必须保留一定的能力作为缓冲，来应对变化；同时监控墨菲袭击对计划造成的影响，及时进行预警，并一旦出现紧急状况（缓冲进入红区），即充分授权一线现场干部员工直接采取应急措施（如赶工）处理墨菲，确保问题还没有变成灾难之前得到妥善处理。这一套执行的方法叫BM。而且对
执行的结果进行统计，为局部改善做指引。
故，TOC的第四个基础工具应为DBR+BM，应与F5、TA、TP并列。
以前以为DBR+BM是F5的一种具体应用形式，现在看来是对DBR＋BM的藐视，难怪将所
有TOC的8套解决方案全部进行解析后，本质都是DBR＋BM。
终于可以将TOC的基础工具及知识框架做个系统的梳理了，F5指引我们哪里是系统的限制，并元原则上告诉我们应该怎么办；TA确保我们所有的决策均为双赢解（T的增长大于OE的增长，否则不做）；TP确保我们的行动措施是充分条件的，管理目标必然达成；DBR+BM 确保我们的计划具有极大的可执行性，并得到真正执行，管理目标一定达成。
从这个逻辑上说，实际上，TOC面对所有问题的解决方案的表现形式均为DBR+BM。我们完全可以直接运用这一工具来创造面对各种管理问题的解决方案。
如韩老师就利用DBR+BM设计出了OE预算解决方案，可以消减OE25％以上。
我也试着应用DBR+BM设计了品质解决方案，原则上也可以快速消除至少25％以上的品
质问题。
您还有哪些管理问题没有解决方案？
感谢RICO的提醒，仅因你提出的领导辅导下属要“拉式补货”及“运动观”，你就无
愧于巴玛“最有创意的顾问”称号了。
TOC开会法
作为顾问，几乎有一半的工作时间都在开会。但发现绝大多数的会议要么不成功，要么效率很差。从巴玛各位同事的日报也可看出，其他巴玛顾问也和我一样苦恼。
这次在东风，郝总开会讨论要不要把接单工作从营销部转到SCM部，给我极大的启发。就在郝总开会的基础上，经过摸索，我发展出一套6步开会法，实践的结果不错，建议各位
同事推广之。
会议不成功或低效的主要原因有以下几个：
1、对会议要达成的目标不明确；
2、对参会人员事前没有提供足够决策的信息；
3、讨论的方法存在问题，要么领导一个人说，要么每个人轮流说，不是讨论；
4、当有争议时，不是讲逻辑，而是比声音大小，或是权威高低；
5、往往陷入OB和NBR，结果把INJ也给否定了；
6、希望得到100％一致的意见，导致在会议上由于个别人的思想未得到统一，无法作
出会议决议。
我发展的会议流程：
1、事前要拟定会议通知，并提供足够的背景资料给参会人员；
2、会议主席应是引导者的角色；
3、会议程序：
Step1.引导者先说明本次会议的主题，而主题最好用冲突的形式表现出来。如郝总这次会议讨论的主题：要不要把接单工作从营销部转到SCM部？通过引导大家讨论，我就把它转
化成这样一个冲突：
原来争论无数次的题目，用冲突图一摆，就极为清楚了，原来开会无数次之所以无法取得共识，均是对接单做这样的变化的目标没有达成共识，结果发现争来争去，居然二者的目
的是一样的。当目标得到确认后，发现大量的争论集中内部没有意义。
Step2.检验冲突背后的假设，找出双赢解。在开会中，背后的假设集中到两个命题上，一是“若营销部不接单，就无法了解客户的需求”，二是“若不是SCM部接单，则交货速度快不了”，经过讨论，大家认定“若营销部不接单，就无法了解客户的需求”是假命题，只需把接单的信息及时向营销部报告，营销部就照样可以了解客户的需求，营销部接单不是营销部了解客户需求的必要条件；而把接单转到SCM部，至少可以取消平衡会，不需平衡了，且可以在第一时间排产，SCM部接单是加快交货速度的必要条件。故双赢解是把价单转给SCM
部。
Step3.找出导入双赢解可能存在的NBR。讨论时，NBR还真多。
Step4.找出导入双赢解的OB。
Step5.切掉NBR的inj。
Step6.切掉OB的inj。
Step7.对讨论出来的solution制作出作业流程。
Step8.对solution形成公司制度（政策）。
Step9.形成行动方案，明确时间节点、责任人、稽核人。
4、会议结束当天内，形成会议纪要，将会议纪要发给所有参会者。
5、稽核人追踪执行情况。
全部讲完后，发现不过是R6而已。
稽核感想
昨天到今天，两天陪韩教授稽核梦舒雅项目及东风营销项目、供应商管理项目、工厂管理项目，稽核的结果除东风供应商项目顾老师做的方案非常扎实外，其他几个项目的顾问的思路都经不起TOC逻辑的拷问。普遍存在的问题就是思维的逻辑性不够，对于管理目标，不是做充分条件，有很大的凭经验凭感觉的成分，而不是严谨的逻辑推理。
为什么会这样？
1、原理掌握太差。实际上TOC的基本原理并不复杂，无非一个信仰、三大假设、三个基本观、三大基础工具、一套动态调整的计划执行作业方法。我们大多数顾问对这些TOC 的基本功不扎实，积累不深厚，无法根据现实情况，坚守原理并运用原理来发展针对现实的个性的解决方案，往往显得“王明”十足，不能变通。更有甚者，连个现况图都做得乌七八
糟。
2、对TOC的解决方案练习、实践太少，尤其是积极主动运用TOC的解决方案、基本工具去解决问题方面，我们的顾问极其容易放弃自己的立场，不能坚信TOC的解决方案可以快速解决问题。日本著名指挥家小泽征尔曾参加一次世界音乐大赛，在听完一段音乐后，小泽征尔说是某个音乐家的作品，结果现场多位著名音乐大师说另外一个音乐家的作品，小泽征尔深深呼吸后，坚持自己的观点。结果掌声雷动，他经住了权威的考验，获得比赛冠军。
3、逻辑、逻辑、还是逻辑。TOC的解决方案全部都是逻辑的，可是我们的顾问在工作中每天忙忙碌碌，都不记得每天用逻辑来检验、验证自己的工作值不值得。东风工厂项目关键指标明明处于危险的红色，可是整个项目组居然还在搞其他一大堆工作，既不能发现指标的预警，又不能专注到项目指标完成的充分条件上。
记得去年7月，高德拉特来杭州讲VVOE前，去惠州锅碗瓢盆公司去稽核，大怒，认为那个公司搞的TOC改善都是错的。现在终于有老高一样的感受。
看来，稽核是必须的。也许我们做得太少了。
TOC预算管理法
一、预算管理管什么？
管OE，且只管通过管理可控的OE，对管不管都一个样的OE不予管理。
二、什么时候产生OE？
见上图，VC是过路的成本，创造的是T，而OE则是为创造T而必须发生的费用，这才是OE真正的定义。如果不会带来T，OE就不给预算。这是做OE预算需要坚守的第一个原则。
怎样做到呢？我建议的步骤是：
1、确定公司年度目标：S、T、NP；
2、确定各部门的年度目标；
3、确定各部门年度目标是否完成的衡量指标（必须量化）；
4、按照S&T图的形式展开年度目标实现的充分条件，必须要展开到第5层或第6层，
落实到具体的行动措施；
5、针对具体的措施设定OE。
TOC针对需不需要发生OE的条件只有一个公式：T的增长＞OE的增长就干。这是做OE
预算需要坚守的第二个原则。
需要特别说明的是，不能以历史数据作为制定OE预算的依据，而应该完全按照充分条件构成的行动来制定预算。为做到这一点，我特别提倡“零基（zero base）”预算。
三、OE隐藏的秘密：预测OE的方式
这是一个对每一个行动赋予OE（或曰预算）的典型的钟形图，把50％概率可以完成行动任务的OE预算叫攻击性可能性(ABP)的OE预算，把80％概率可以完成任务的OE预算叫
做极高可能性（HP）的OE预算。
例如，某公司装备部门的实际案例，做预算时，OE计算为一把××刀具可以制造10根××型号轴承。我问该部××部长，一把刀制造10根轴承的几率是多少？是50％？还是80％？还是100％？××部长回答，是80％几率。
一般来说，级别越高，资历越老，预算的几率越高，而取80％几率的OE作为预算是绝
大多数管理层的惯例。
四、OE预算为何总被突破？
从前面的分析即可了解，实际上传统上在做预算时，实际上是对未来发生的费用进行预测，所谓80％完成的几率，实际上意味着80％时费用超过实际需要，20％时费用不足以完成任务。那么预算应该够的，可是，现实中为何预算总是不足？
我教过几年书，也读过太多年书，对“学生综合症”有非常深刻的体会。老师说明天考
试，所有的学生都会叫唤说没有准备好，要求老师多给一点时间。当老师宣布考试推迟到下周，有多少学生会真的立即去开始准备考试呢？我的经验是零。绝大多数学生什么时候开始
真的准备考试呢？考试前一天晚上。
“学生综合症”同样适用于预算，当OE真的预算较多时，我们会省着花吗？我们全部浪费掉。这就是80％时，当预算超过实际需要时，我们干的。
可是还有20％概率预算不够用时，管理团队怎样做呢？开始使劲叫唤。因为这时预算真的不够，如果不追加预算，就会影响到正常工作，所以预算管理部门只好给该部门追加预
算。
还是以前面提到的刀具作为案例说明。80％概率的预算意味着80％的时候，预算高于实际费用，预算使用部门会节约着用吗？××部长回答，不会，因为反正我有预算。
80％的概率还意味着有20％的机会预算低于实际费用，怎么办？申请追加费用，如果不批，则该做的事情不做，理由是我没有预算了。
五、TOC的解决方案
从上述分析即可了解，导致预算超支有两个根本原因：
1、预算高于实际需要时，被“学生综合症”给浪费了；
2、预算低于实际需要时，则预算管理部门会被迫给预算使用部门追加预算。
要解决预算超支问题，就必须要解决以上两个问题：有没有办法杜绝“学生综合症”？
当预算真的低于实际需要时，追加预算给预算使用部门，但不会导致预算超支？
TOC的办法是：
1、按照50％的概率给预算使用部门OE预算；
2、将80％概率的OE预算与50％概率预算之间的差作为缓冲；
3、明确告知预算管理部门了解OE使用部门只有50％的概率用预算完成任务，当预算使用部门出现预算不足时，检讨并记录预算不足的原因，对合理的追加预算要求及时追加预
算；
4、对缓冲进行缓冲管理；
5、对追加预算的原因进行统计分析，启动预算改善方案，持续改善。
六、效果
通过TOC预算管理法管理OE，一般来说，将OE在现有基础上减少30％是比较保守的估计。
三块石头怎么放？
这次给第6期顾问培训班的学员讲课时，特别强调了TOC的三大基础工具F5、TA、TP，说明TOC大厦的三块基石就是F5、TA、TP。这次回无锡与东南大学谈合作时，星期天有空，又被徐青春老师抓差，要我利用星期天的时间对6期班前两周的学习中的问题进行答疑，6期班学员思维极为活跃，搞出来很多发人深省的问题，其中就有一个极有意思的问题，“三块石头怎么放？”他们想搞清楚F5、TA、TP之间的关系。
我也曾经问过徐青春老师一个问题：“为何老高在发明F5后一定要发明TA、TP？”与
这个问题颇为类似，所以6期孙峻岭他们把这个问题提出来时，还真没被难住。
我认为：
面对纷繁复杂的企业问题，第一个问题应该是什么？当然是what to change?回答的工具是什么呢？或者解这个问题的工具是什么呢？对，就是F5。
所以可以认为F5是解决企业问题的双赢解（INJ）。
我们都知道，所有的INJ都有NBR和OB，F5也不例外。
那么企业导入F5的NBR是什么？就是我们要挖尽CCR时，各种挖尽的措施确实常常会导致OE增加，就与成本会计直接对立起来，使得INJ无法得到管理层的支持而无法实施。
怎么切掉这个NBR呢？所以老高发明了TA，明确企业经营的目的不是追求成本最低，而是追求有效产出最大，不是要OE最小，而是要OE/T最小。在这个问题的理解上，似乎老艾也被整糊了，以至于在08年TOCICO年会上说不知TA未来的走向。TA是切F5的NBR的
INJ，这就是TA在TOC中的地位。
导入F5的OB是什么？要各部门服从服务于挖尽CCR的决定，各部门容易认识到吗？各部门怎样才能真正做到subordinate？这就是导入F5真正的OB吧？
怎样才能切掉这些OB呢？实际上，CCR之所以无法挖尽、打破，本质上都是公司的政策与绩效衡量出了问题，怎样检讨公司的政策与绩效衡量呢？这就需要一套工具来找出错误的政策与错误的绩效衡量的工具，这套工具就是TP。所以，TP是切导入F5的OB的INJ。
许多顾问在项目实践中，往往将三大基础工具割裂使用，而不能融会贯通，与对F5、TA、TP之间的关系的认识不深刻有关，F5与TA、TP之间根本就是互为一体，无法分开的，TA与TP是F5有效导入的支撑。他们三者之间只有先后次序，但无法单独存在。
TOC的东西，真搞明白了，确实也不复杂
TOC改善项目实施成功的充分条件
这段时间，在辅导客户时，最为得意最为有效的两个问题是：
1、我们的管理目标是什么？
2、实现管理目标的充分条件是什么？
我发现，几乎所有的管理者在思考时最容易犯的错误就是在制定达成管理目标的措施时，通常条件都是不充分的，或者说有某些必要条件不具备，导致管理目标必然不能实现。
所以，在面对管理者时，首先就设法帮助管理者建立实现管理目标的充分条件。
这次来郑州稽核梦舒雅“可行愿景”项目，就试图帮助我们的顾问团队用充分条件来思考如
何确保一个TOC改善项目实施成功。
经过与梦舒雅顾问团队的检讨，发现实现TOC改善项目实施成功的充分条件为：
极佳的解决方案从那里来呢？
在梦舒雅“可行愿景”就有两种截然不同的观点，顾问团队认为，改善方案必须是管理团队写，顾问只是提供TOC专业知识的协助，理由是顾问并不了解行业与企业的实际业务，写不出，且未来还要管理团队去执行改善方案，要想管理团队执行到位的话，最好方案由管
理团队出；而梦舒雅管理层则认为，改善方案应该由顾问团队出，理由是其他顾问都是这样
做的，且管理团队不熟悉TOC专业知识。
根据以上的分析，得到两个CLOUD：
为什么双赢解是由管理团队出方案？理由是顾问团队有非常专业的训练能力，能在短时间内（80小时）将管理团队训练成TOC应用专家，而管理团队则不具备这样专业的训练能力，无法短时间将顾问端对训练成业务高手。还有，就是为什么方案一定是由管理团队执行，而不是顾问团队负责执行？逻辑与做方案的逻辑一样。
更为关键的是，方案是由管理团队出的，由管理团队执行一定更为彻底，没有人愿意打
自己的耳光，承认自己的方案不行。
TOC改善不是一蹴而就的，需要足够的时间，才能看到预期的改善效果，要事前与客户
约定好，不能半途而废。
成为优秀的TOC顾问的充分条件
在前一篇博客中，我探讨了TOC改善项目实施成功的充分条件为：
1、有极佳的解决方案
2、方案得到彻底的贯彻与执行
3、有足够的时间去推行TOC
从成功实施TOC改善项目的角度思考的话，优秀的TOC顾问其实就是应该能够成功实施TOC改善项目的TOC顾问了，故，要成为优秀的TOC顾问，需要具备的条件则为：
1、指导管理团队设计极佳的解决方案的能力
2、指导管理团队制定切合实际的执行计划（可执行的计划）及监控计划执行的能力
3、能根据浴盆曲线的特征用恰当的形势推动TOC改善的能力
怎样才能具有指导管理团队设计极佳解决方案的能力呢？实际上TOC的所有解决方案均是F5、TA、TP的综合运用，且F5是INJ，TA是切NBR的INJ，TP是切OB的INJ。故，要具备指导管理团队设计极佳的解决方案的能力，实际上是两件事，一是顾问必须彻底透彻掌握TOC的三大基础工具，并熟练地使用三大工具解决实际问题；二是顾问必须要有良好的授课技巧，能准确地将TOC三大基础工具传授给管理团队的能力，因为，顾问不熟悉业务，极佳的解决方案设计的主体只能是管理团队。
怎样才能具备指导管理团队制定切合实际的执行计划（可执行的计划）及监控计划执行的能力呢？实际上利用DBR制定计划、用BM来做执行的能力，要做三件事，一是顾问要对DBR+BM要掌握透彻，并熟练使用DBR+BM来做计划与执行；二是能够准确快速将DBR＋BM的计划与执行的机制教授给管理团队；三是切实对计划执行的情况（BM）进行严密的监视，及
时纠偏。
怎样才能具备推动TOC改善的能力呢？实际上，任何新生事务的导入，都会面临浴盆曲线的考验，优秀的顾问必须能根据浴盆曲线的各阶段的特点来进行推动。这实际上是领导力
的问题了。浴盆曲线如下所示：
当TOC刚导入时（一般为TOC导入的1－2个月），由于老的管理习惯、流程被打破，而新的习惯、流程还未建立起来，会有一个管理效率下降期，在这时要事前向管理层讲清楚，要在推动改善时以顾问团队为主体，对管理团队要手把手地教，要以肯定与鼓励为主，要迅速地确立TOC改善的榜样，为管理团队确立信心。
当TOC导入到3－5个月时（我称之为导入稳定期），就进入浴盆曲线的底部，TOC的说法、做法、想法逐渐确立起来，管理效率开始稳定下来，这时顾问团队要鼓励与帮助管理团队大胆去尝试用TOC的工具与解决方案去解决日常工作中碰到的问题，对管理团队在运用TOC中出现的问题及时纠偏；并应通过各种可能的媒体、手段将TOC改善中的成果、经验、
模范人物与事迹及时予以宣传与肯定。
当TOC导入6个月以后，则进入浴盆曲线的上升期，管理团队已经掌握大量的TOC专业知识，渴望独立实践TOC，作为顾问更重要的是要创造让管理者展现TOC能力的平台，更多的要考虑让管理者成为讲台的主角。一个较好的做法就是组织各TOC项目间管理团队互动。
鉴于以上的认识，巴玛助理顾问应该具备执行项目的能力（DBR+BM），顾问应该具备设计方案的能力（F5、TA、TP）、高级顾问除应具备设计方案及执行项目的能力外，还应该具备领导TOC项目改善的能力（领导力），更高级别的顾问更多的是应具备多项目管理的能力。
巴玛顾问的晋级考试应该按照这个要求来设计会更加合理、有效。入司考试（中阶班毕业考试），考点主要应该是DBR+BM；助理顾问晋级顾问（高级班毕业考试），考点应该是F5、TA、TP的掌握以及运用F5、TA、TP设计极佳的解决方案的能力；顾问晋级高级顾问（专家班毕业考试），则考点应放在领导力上；高级顾问晋级资深顾问及更高级别的晋级，均应
围绕多项目环境的项目管理来进行考试。
对领导力缺乏足够的训练应该是巴玛不少项目遭受挫折的一大原因，力改之。
必须由具备领导力能力的高级以上的顾问来领导TOC改善项目。
必须由具备多项目管理能力的资深以上顾问来稽核TOC改善项目。
看来，三年走下来，巴玛在09年还是打基础。
梦想照我前行。
STP
不少巴玛顾问均在学习TOC的时候，被TP所困，我在高德拉特学院学习时也一样。甚至到现在，还有不少巴玛顾问还不敢肯定TP是否掌握，使用就更不要说了。Why?
老高一直认为任何系统都有固有的简单性，复杂的系统无法生存，为什么TP如此复杂？
一定是我们在学习TP时进入了误区，或是老高在发明TP时就没有刻意追求简单？
在反复摸索后，为帮助巴玛顾问掌握与运用TP，尝试着对TP简化一把，称为simple TP，
简称STP。
TP的基本元素按照逻辑关系就只有低绩效指标、UDEs、cloud、cord cloud、INJ、NBR、OB、高绩效指标9个，如上图所示，红色区域内的就是CRT，绿色区域的就是FRT，蓝色区域从低绩效指标开始向高绩效指标找充分条件叫TrT，紫色区域从高绩效指标开始向低绩效指标开始找充分条件叫PRT。其实PRT就是S&T图。
看来是老高发明TP时整复杂了，不要这几棵树，TP就简单多了。所谓STP，就是不用
树了，只用TP基本元素来解决问题。
看着后视镜开车
这次在郑州客户处稽核项目。郑州的这个客户是一个服装企业，似乎这个行业一定要进行预测生产。而服装行业最痛苦的就是滞销库存。
在仔细分析这个企业产生库存的原因时，发现作为服装企业，产生库存，实际上是两个
原因引起的：
1、从众多的新款设计中（包含款式、颜色、面料），如何选出畅销品来？设计的新品
中，如果滞销款生产了，必然就会成为滞销库存。
2、当畅销款选出后，如何预测每个SKU的销售数量？很搞笑的是，造成库存的另一个
重要原因居然是畅销款，畅销款生产的数量超过了市场需求量，结果造成库存。
要解决库存问题，就必须解决以上两个问题。
目前客户是怎么做的呢？
针对第一个问题，他们采取了订货制，即请经销商（或曰买手）来评货。
针对第二个问题，他们还是采取订货制，即请经销商（或曰买手）来订货。
我问了客户管理团队一个问题：这个预测方法有效吗？预测的结果如何？事实上，这家企业一直为居高不下的库存（整个系统约有50％的滞销品）所困，仅凭这一个事实，我们
也可以断言，客户现有的办法肯定有问题。
问题在那里呢？
第一个问题，选畅销款的办法是什么？
目前客户的做法是请经销商来评货。为提高中奖率，其中一个直营分公司的总经理还创造性地只请10个最成功的经销商来评货。我问这个总经理，这10位最棒的经销商猜中的几率有多高，答曰，70％。那么才对数量的几率又是多少呢？还是70%。两者相乘呢？猜中率
就只有49％了。
这种办法背后的假设是什么？认为经销商有预知市场的能力，对吧？问题是，这些经销商（即便是成功的经销商）真的能预知市场吗？
管理者回答，总比不是经销商的猜的准一些吧。
这些经销商评款的依据是什么？我问。
客答：经验。还有往年的数据。
第二个问题，每个SKU预测生产多少的办法是什么？
客答：先让经销商订货，然后管理团队再根据订货的情形进行调整。
我问：经销商订货确定每个SKU数量的依据是什么？
客答：基本上是参照往年当季的数据。
我问：管理团队进行调整的依据又是什么？
客答：还是参照历史数据。
小结一：目前客户无论是确定畅销款、还是决定每个畅销款的生产数量，均依据经销商
经验以及历史数据。
想到一个比喻：开车如果看着后视镜开，结果会怎样？经验也罢，历史数据也罢，不都
是已经走过的路吗？
第一，看着后视镜开，比什么都不看强。当然，也强不到哪里去。
第二，看着后视镜开，如果只看后视镜，一定会开到沟里去。如果前面的路有转弯的话。
与看后视镜开车类似，用经验与历史数据进行预测，结果会怎样？
第一，用历史数据作为依据做预测，比什么依据都没有要强一点，当然，还是强不到哪
里去。
第二，用历史数据作为依据做预测，如果始终只盯着这些历史数据，也一定不可能达成
管理目标。
当明白用历史数据作为预测不可行，那么用什么办法做预测较好呢？
还是用比喻较好。
开车不想掉沟里，需要怎样开？必须眼睛盯住路，路怎么转，就往那开。
在经营服装企业时，怎样来预测市场？必须眼睛盯住消费者的实际购买行为，消费者想
买什么，就设计什么、生产什么、销售什么。
客问：那么历史数据不就是消费者的购买行为的记录吗？
我答：是，但，决定预测准确率的关键因素是什么？
我常常喜欢用这样的问题来问管理团队。
请问，明天中午在哪吃饭，您知不知道？大多数管理者都会说，知道。
请问，明天中午你在预测的地方吃饭的几率有多高？大多数管理者都会回答我说至少
95％以上。
请问，明年今天的中午在那吃饭，您知不知道？则大多数管理者都不敢回答说知道，而
是说一年后的事怎么说的准。
如果有人说知道，我就会坚持问。
请问，明年今天的中午在您预测的地方吃饭的几率有多高？有意思的是，几乎没有人给
我一个数据。
从这几个问题中，管理者们很快就领悟到，提高预测准确率的关键因素是时间，预测的依据与预测的行为之间的时间越长，预测的准确率越低；反之，预测的准确率越高。
小结二：
要提高猜中畅销款的几率，就必须要用消费者用实际的消费行为来打分，而不要经销商
凭经验打分。
要提高猜中畅销款预测生产的数量的几率，就必须要用最近的（最好就是前一天）销售数据作为依据来预测，而不要用一年前的数据作为依据，更不要说几年前的数据了。
还有一个问题，为何要预测畅销款的全部生产数量？
客户给的理由是：面辅料采购周期很长，生产时间很长（10天），把货铺到门店需要时间（3天），而服装的销售周期只有3个月左右。
即便如此，那为何要全部在季前全部生产出来？
客户的理由如上。
采购周期受制于供应商，也许没招，为何生产一定要10天？可以改善吗？即便不可改善LT，为何不每天滚动将实际销售数据作为下单依据，每天滚动生产，每天滚动出货呢？
客户沉默良许，然后说，我们有400多个门店，陈列量就要7万件，还要铺货。
问题似乎又回去了。
我问：10万的生产量作为支撑，卖了多少？
客户：约50％。大约有50％成为系统的库存。
我问：如果陈列的都是畅销品，那么销量将是多少？
客答：应该是一倍以上，因为没有库存。
我问：真的吗？你以往实现的销售除考虑陈列款式的畅销滞销之外，还有别的因素吗？例如，货品的可得性？你的门店的可得率（即买即有）是多少？如果可得率大幅改善，对销
售的影响会怎样？
客户看起来一下很激动：没有数据，但肯定很低。如果可得率大幅提升，则销量一定还
会大增，不是两倍，而是更多。
我接着问：为何目前我们门店的可得性不佳呢？
客户：各个门店畅销的缺货。
我问：各个门店缺的货品都一样吗？
客户：不一样。
我问：为何不调配？
客户：我想调，但货品已经是经销商的，我们无权调。
我问：为何把货的所有权先给经销商？各家用自来水，是否和各个门店卖货类似呢？为
何自来水厂能做到各家都不缺水？
客户：自来水厂有水塔、小区有蓄水池，各家用掉多少，自来水厂的水塔就给小区蓄水
池补充多少，所以不缺。
我问：为何我们卖服装不可以这样做？
客户：我们不知道各家卖掉的信息（用多少水）、我们没有工厂仓库（水塔）、我们没有区域仓库（小区蓄水池）、我们没有连接门店的快速通道（管子）。
我问：如果下决心去做，可以做到吗？
客户沉默。
对我来说，作为顾问是蛮惬意的一天。客户得到了他的答案，我得到美食与报酬。
我总结：
降低库存的办法：
1、用试销（试销的方式可以多样，但必须是真实的消费者的消费行为）来预测畅销款；
2、用最近的实际销售数据指导生产。
提升销量的办法：
1、门店只陈列畅销款；
2、大幅提升陈列畅销品的可得性。
在经济危机下防止衰退的方法
在经济危机下，有没有办法防止衰退？
与诸多老板讨论这个题目时，居然都会去到战略。
什么样的战略可以防止衰退呢？
这些老板的答案是多元化战略。丹阳一位做汽车配件的老板就想到去做宾馆。
经济危机给企业带来的危险是什么？
说到底，是市场衰退。并由于市场衰退，而庞大的OE无法削减，故T无法COVER OE，
亏损将现金流吃掉。
而多元化能克服这个问题吗？
假定，丹阳这位××老板已经实现了多元化策略，同时拥有汽车配件及宾馆生意，而现
在经济危机来临，他的企业运营情况将怎样？
假如：
该老板汽车配件工厂正常年份财务数据如下：
S：4亿，VC：2.6亿，T：1.4亿，OE：8000万，NP：6000万。
该老板宾馆正常年份财务数据如下：
S:7500万，VC：3500万，T：4000万，OE：2000万，NP：2000万。
假如：
2009年汽车配件工厂业务衰退50％，则汽车配件工厂财务情况为：
S：2亿，VC：1.3亿，T：0.7亿，OE：8000万，NP：－1000万。
这时，如果你是这位老板，且经济危机何时才能结束，还是一个未知数，请问你会做何
决策？
假设宾馆生意不受影响，你会怎么做？
假设宾馆生意受影响，你会怎么做？
你会发现，如果对经济危机何时结束这件事你没有确定的答案的话，无论宾馆生意怎么样，你都会设法整改汽车配件工厂减少亏损，若减亏无望，则关闭该工厂。
呵呵，这回，多元化战略解决了什么问题？啥也没有解决，只剩宾馆了。
在经济危机下，怎样才能真正做到防止衰退呢？
导致企业困难的原因是什么？是销售大幅度下降，而OE却不能同步降下来。
有没有什么办法，即使在经济危机的环境下，不让销售大幅下降？
或者，如果销售无可挽回地下降的话，可否确保OE也同步降下来？
如果在单一市场，当衰退来临，将无法避免销售下降。
但是，如果，我们在不同的市场呢？
即使在经济危机中，也不是所有的行业都会衰退，或者即便发生衰退，也不会同时发生。
那么，如果，我们在不同的区隔的市场，则市场同时衰退的机会将会大幅下降。
真的存在区隔的市场吗？（区隔是什么意思？就是不同步衰退的两个市场）举例：如我们服务的东风变速箱公司，其市场就是完全区隔的两个市场，一个是整车配套市场，将会在09年经济危机中遭受巨大影响；而另一个则是零配件市场，完全与09年销售多少新车无关，而只与汽车保有量相关，几乎不受经济危机影响。
那么，丹阳那位老板开宾馆不也是区隔吗？
丹阳这位老板开宾馆，确实区隔来市场，但与东风变速箱公司不同的是，他还区隔了资源。汽车配件厂的资源空出来后，无法被宾馆有效利用，无法变T回来。
TOC抵御经济危机的策略就是区隔：用即有的资源，进入不同的区隔市场。记住，只是区隔市场，但绝不可以区隔资源。如果没有区隔资源，就意味着根本就没有增加OE，当某个区隔市场的销售大幅下降时，也就无所谓OE的同步降低。
最后，当我们习惯于用同一资源去满足区隔市场的需求时，当某一区隔市场销售大幅下降时，对其他没有发生衰退的区隔市场而言，则意味着获得了更多的产能，可以应用TOC 的营销策略快速将这些多出来的产能卖掉，变成T。
真正好的战略：TOC的区隔策略。
TOC改善：打造决定性的竞争优势
很多客户都有一个疑问，为何我一定要做TOC改善？做其他改善没有效果吗？
我常常反问客户，毛泽东的革命与李自成的起义有什么根本的不同？
如果都失败，就没有什么不同；关键是如果都胜利了，结果有不同吗？
我认为有两个层面需要思考：
一、李自成起义，靠的是李自成及其团队的悟性与勤奋，靠的是经验的积累，成与败存在极大的不确定性；而毛泽东的革命，则是马克思的共产主义革命理论指导下的革命实践，并且有全世界的实践作为参照，其成与败的不确定要小很多。
二、李自成起义成功，不过是朱皇帝改成李皇帝，对社会进步几乎没有意义；而毛泽东的革命成功，则结束了中华名族半封建、半殖民地的落后局面，屹立于世界民族之林，且有了另一个共产主义革命成功的范例，对社会进步的意义深远。
同理，企业做改善，是要李自成的起义，还是要毛泽东的革命？企业在导入管理顾问时，
至少要思考以下两个问题：
一、企业所要导入的是成熟的管理理论（往往实践是检验理论好坏的唯一标准），还是
一些个别牛人的感悟或经验？
没有理论指导的实践，只能称为管理摸索；
没有成熟理论及成熟顾问指导的实践，只能称之为管理试验。
二、若改善真的获得成功，对企业的影响会怎样？
若有效果，但只是比不改善好一点的话，那对企业来说，又有什么影响呢？
但如果改善成功，则能获得决定性的竞争优势，取得突破性的进展，又怎样呢？
TOC反复强调的就是要建立决定性的竞争优势，而可行愿景是这种决定性的竞争优势带
来的结果。
决定性的竞争优势从哪里来？
对于TOC，来源于“黑手党提案”。
营销策划的本质
误区一：愿意舍，但必须先得；这是一个顺序问题。
误区二：怕风险，总是保护自己。本质还是舍不得。
营销策划的本质：
一、先舍后得；
二、大舍大得，小舍小得，不舍不得。
不要忘记逻辑。
当舍时，要有逻辑保证必然得，才能先舍。
当大舍时，不过是“得”方的错觉，其实对于“舍”方来说，根本就没有大的风险。
当大舍时，要有逻辑保证必然大得，才能大舍，千万不要以为“舍”其实没有大的风险，
就到处舍。
最后，所有的“舍”都是建立在能力上。必须先具备能力，后舍。
TOC导入的前提条件
我在与客户谈合同时，总是要讲清楚TOC导入的前提条件，如果客户能接受，合同就
签，否则宁肯失去这个客户也不签合同。
学习TOC的人都知道，导致企业产生问题的核心冲突就是“局部观”、“成本观”、“经
验与直觉决策”。
“局部观”是P，在M上的体现则是以各部门KPI的绩效考核，在B上则是山头主义，组织被分成多个次系统，且管理流程是以各部门为中心组织，内部协调极差。
怎样才能打掉“局部观”呢？根本的办法是确立“全局观”。但同时也要从M及B上去改善，M上要改成“整体考核”，不搞部门KPI指标考核；B上则要重组企业架构，用钻石型架构取代原有的方框图式架构，管理流程从围绕部门为中心改为价值流。
“成本观”是P，在M上则通过预算管理等方法始终强调各部门要降低成本（而且是绝
对值），在B上则成本导向。
怎样才能打掉“成本观”呢？根本的办法当然是确立“有效产出观”。但同时也必须从M及B上去改善。M要改成不是强调OE及VC的绝对值降低，而是强调OE/T的值应该降低；
B上则应树立有效产出最大化导向，凡是有利于增加有效产出的事都应该干。
“经验与直觉决策”也是P，在M上则是凡是领导说的就是对的，在B上则事事请示领
导。
怎样才能打掉“经验与直觉决策”呢？根本的办法就是确立“逻辑观”。但同时也应该从M 及B上改善。M要改成“不讲权威讲逻辑”，B则要改成分层级对自己的业务成果负责，用
结果说话，用数据说话。
如果一个企业没有打算接受这些改变，这个企业就不适合导入TOC。
中国最高大上的四大学术文摘【果断收藏】
中国最高大上的四大学术文摘【果断收藏】 中国最高大上的四大学术文摘【果断收藏】 《中国社会科学文摘》2000年创刊，月刊，是中国社会科学院主管，中国社会科学杂志社主办的一份二次文献，以学科和问题为双导向，既有学林，前沿等栏目，又有不同的学科。 人大复印报刊资料创刊于1958年，目前已成为国内规模较大、影响较深的社会科学文献信息资料库，是中国人民大学书报资料中心编辑，从全国几千种报刊上精选出人文、社会科学论文的全文，按专题分类编辑，，文献归为教育、文史、经济、政治四大类，每类按年度（最近一年按季度）编排。现有文献记录共约15.8万条，每条记录包括文章的题录、文摘、全文和有关的著录项。 《高等学校文科学术文摘》创刊于1984年，原名《高等学校文科学报文摘》，由原中央教育部决定创办，并委托上海市主办，由复旦大学、华东师范大学、上海师范大学、上海外国语大学、上海财经大学、华东政法大学等六所高校联合编辑出版。杂志社设在上海师范大学。2003年原《高等学校文科学报文摘》经国家教育部和新闻出版总署批准，更名为《高等学校文科学术文摘》。重点反映人文社会科学各学科研究中具有原创性或体现新观点、新思路、新材料，提出
或解决相关学术问题的优秀论文，以及学科研究中具有前瞻性、探索性或多学科与跨学科研究等方面的前沿成果，积极推荐人文社会科学研究中与国家社会经济改革和发展密切 联系的具有全局性、战略性或具有重大理论和现实意义的优秀成果；转载推出一大批人文社会科学重要论文，为活跃理论学术界的探讨研究，国家、地方有关部门的决策提供了有力支持，为中国人文社会科学的繁荣发展贡献了一份力量。那么，继续溯及原因，这四种文摘之所以被认定权威，主要是因为它们“被具有”评价期刊的功能。这是CSSCI在构建期刊评价体系时的一个指标：二次文献转载。该指标是指我国几种重要的二次文献对各期刊中论文全文转载的数量统计，采用四种二次文献数据：人民出版社主办的《新华文摘》、中国社会科学院主办的《中国社会科学文摘》、中国人民大学主办的《人大报刊复印资料》，以及上海师范大学主办的《高等学校文科学报文摘》，最后一种仅适用于对高校综合性学报。二次文献转载指数的权重分配主要按照期刊论文被这几个二次文献转载的难易程度进行了分配，其占比例分别为：新华文摘(45%)、中国社会科学文摘(35% )、人大报刊复印资料(20% )。这个比例主要是针对评价综合性期刊的。如果评价对象是高校综合性学报，那么，这三种二次文献要分给《高等学校文科学报文摘》一定的权重，具体而言，新华文摘(35% )、中国社会科学文摘(20% )、人大报刊复印资
四大文摘与四类期刊
四大文摘与四类期刊 2004-07-08 来源：光明日报作者:江泰然我有话说 对“四大文摘”和“四类期刊”，学术界褒贬不一，笼统地夸大其 作用，或含糊地贬低其价值，都不利于学术研究，不利于学术期刊发展。 只有全面客观地认识其特性、功能、影响，并实事求是地分析两者之间 的关系，才能更好地推动学术研究，繁荣发展哲学社会科学。 “四大文摘”的特性 是《新华文摘》、《中国社会科学文摘》、《高等 学校文科学术文摘》和《人大复印报刊资料（系 列）》。它们各有各的学术特性与功能定位。从《新 华文摘》的“政治”、“哲学”、“经济”、“历 史”、“文艺作品”、“科学技术”和“论点摘编” 等栏目，可以看出该刊具有权威性、学术性和普及性特点与功能；从《中 国社会科学文摘》的“批评与争鸣”、“专题研究”、“论著精华”、 “热点问题”、“学者视野”、“对策研究”和“论点摘要”等栏目， 可以看出该刊具有前沿性、学术性和对策性特点与功能；从《高等学校 文科学术文摘》的“哲学研究”、“经济学研究”、“法学研究”、“教 育学研究”、“文学研究”、“历史研究”和“学术卡片”等栏目，可 以看出该刊具有专业性、学术性和综合性特点与功能；从《人大复印报 刊资料（系列）》的《毛泽东思想》、《哲学原理》、《社会学》、《政 治学》、《理论经济》、《历史学》和《文艺理论》等专题，可以看出
该刊具有专题性、学术性和学科特点与功能、它们既有权威性、对策性、专业性、实用性这些个性，也有学术性、信息性、收藏性、检索性这些共性，都力图反映出最新学术研究成果和学术研究动态。它们同时也意识到，转载或摘登别的报刊上的文章，并不说明自己就能取代别的报刊，因为别的报刊属于原始文本，而自己则属于二次文献，它只能说明原始文本中有适合自己栏目或专题的文章。“四大文摘”的出现，弥补了学术研究信息资源上的不足。 “四类期刊”的特性 学术期刊有自然科学期刊与社会科学期刊两大 块。在目前中国9000种期刊中，两者相加差不多 占了一半。社会科学期刊主要有四类：社会科学院 社科联主办的期刊、高等院校党政学校军校主办的 期刊、各学会研究会研究机构主办的期刊和党政机 关群众团体主办的期刊。其中，第一类期刊历史文化底蕴深厚，传统文化与现代意识在那儿出现了碰撞与融通，“问题意识”强，具有很强的学术性和地域特点；第二类期刊薪尽火传氛围浓烈，学科建设与作者队伍建设在那儿有明显的集聚与体现，“学科综合性”强，具有突出的学术传帮带和学术特点；第三类期刊学术社会角色明显，学术研究与社会问题在那儿体现出双体共振效应，“专业学术性”强，具有很强的学理性和行业特点；第四类期刊时代现实主旨凸现，决策理念和工作实践在那儿有合理的交融与渗透，“工作指导性”强，具有强烈的指导性和时
文摘周报-素材
主办：学院团总支 承办：学院团总支系编辑部 编辑：(李浩睿) 第1期本期共4版 总期：第12 期 E-mail:hello@https://www.wendangku.net/doc/265380004.html, 光脚走进阅览室
前些天听我的老师讲起一桩事情，令我的心受到触动：有一次，他陪同一位外籍教师去学校图书馆参观，图书馆阅览室里座无虚席，同学们都安安静静地坐着看书。两人往里面走了几步，那位外籍教师却突然站着不走了。我的老师奇怪地问他怎么了，做出继续邀请他往里走走看看的手势。要知道，这所大学的图书馆是以历史悠久、建筑宏伟、环境幽雅而著称的，其历史最早可以上溯到清末湖广总督张之洞创办的自强学堂图书室，而它正式建馆也已近90 年。学者们来这所大学，几乎都要参观这间著名的图书馆。 而那位外籍教师却仍然站在原地不动。他指了指自己的脚，摆了摆手，又朝周围正在埋头学习的同学看了看。我的老师还没明白过来，只见外籍教师突然蹲下身去，迅速地把自己脚上穿着的皮鞋脱掉了！然后他把皮鞋拎在手里，脸上浮现出心安理得的松弛神情，光着脚继续往里走。原来，他是担心自己的皮鞋走在木地板上发出的声音干扰了同学们的学习！ 、不那么有“尊严”那位外籍教师赤脚行进在图书馆阅览室里的小细节打动了我。从这个似乎有几分“狼狈” 的举动中，我看到的不仅仅是一种面对历史人文遗留物的可爱的谦卑，更是一种发自内心的对他人的尊重
信心让你变得杰出
把筐倒过来 有这样一个比方，说有的人经常挑着两个筐，前面的筐里装着别人的缺点，后面的筐里装着自己的缺点。这样他就会经常看到别人的缺点，忘记自己的缺点。时间长了，前面的筐子越来越重，担子越来越沉，在人生的道路上，步履也越来越艰难。 如果挑筐的人把筐倒过来，肯定会另一番模样。因为：把筐倒过来，你会经常看到自己的缺点，注意克服自己的缺点，从而使前面的筐轻些，再轻些。把筐倒过来，你会看不见别人的缺点，忘掉别人的缺点，不再背别人缺点的包袱，后面的筐也会轻些，再轻些。这样，在人生路上走起来，岂不更快更好。 最珍贵的礼物 像许多美国人一样,我把大量时间花在为孩子购买礼物上,但却不能确定这些礼物对他是否有用,甚至不知他是否需要。于是我提醒自己,要认真思考关于“赠送真正礼物”这件事。小时候，爸爸给了我“爱读书”的礼物。因为他喜欢读书，有满满一书房天天与他相伴的书籍。在我家起居室的壁炉平台上，还有一整套《莎士比亚全集》。在爸爸看来，为孩子买些书籍，无疑要比购买玩具和衣物更为重要。 “信念”这个礼物也是爸爸送给我的。他是个传教士，在讲坛上，他从不抬高声音，在爸爸去世后，妈妈收养了许多无家可归的孩子。有一次妈妈带了一个小女孩回家——由于子弹飞进她家的窗户，致使这无辜的女孩失去了一只眼睛。妈妈教我怎样摘下她的玻璃眼，怎样清洗后再安上。 我觉得这事很简单，但真正动手要做时，我却发起抖来。妈妈见状把我轻轻推到一边，准确无误地亲自做了一遍。我想，是她教给了我如何关爱别人。 邻居特里萨·凯利夫人给了我“勇敢”。她住在米莉亚大街一座有四个房间的房子里，有个大前廊和一个小后廊。在妈妈外出时，我就喜欢呆在凯利夫人家中。夏季的一天，突然来了暴风雨，凯利夫人让我把晾晒的衣服收起来。就在我要去收衣服时，突然响起一声霹雳，我怕了，跑回来，躲到凯利夫人的
学文摘、用文摘总结
学文摘用文摘总结 胶州市北京路小学为认真落实上级文件精神，北京路小学启动了以“读文摘、用文摘”为主题的读书活动，进一步突出了学校“自能教育”特色，彰显了阅读的浸润作用。 一、加强领导，保证时间，形成制度 学校认真贯彻上级“读文摘、用文摘”精神，专门组成领导小组，由分管副校长牵头，组织各科室、各部门制定出详实可行的“读文摘、用文摘”计划，保证教师读用文摘的时间，切实做到省时、高效。 二、创新形式学用文摘。 1.读书规划为读文摘扬帆 为使读书活动开展的扎实有效，每学期开始都根据学校读书活动规划制定教研组读书计划，从读书的内容到读书的要求进行切实可行的规划。组内教师再根据以上规划制定自己的阅读计划。尤其是对于文摘的阅读更是放在首要位臵。 2.读书时间为读文摘护航 学校规定间周二下午一二节课为语文组教师的团队阅读时间，间周三下午一二节课为数学组教师的阅读时间，间周四下午一二节课为其他老师的阅读时间，在规定时间里，教师必须认真读学校指定的十二五规划中的部分书目以及规定的文摘期数。 其中教师个人阅读时间，学校开展了三个“十”活动：晨读十分钟，午诵十分钟，晚省十分钟（晚上写出自己一天的读书体会）。 三、读书方式为读文摘开道。 1.组团阅读 教师们以学科教研组为读书小团体，在团体活动时互相推荐新书好书，无障碍发表争鸣，通过交流，将读书思考向更广的时空延伸，并形成小组阅读活动记载。组团阅读的形式灵活，注重实效，我们组建多个有个性的读书沙龙：学文摘用文摘沙龙、文学沙龙，教育教研沙龙、治班沙龙等等。 2.接力阅读 受教科所“千册教育图书漂流活动”的启发，学校兴起教研组内外“接
力阅读”图书漂流活动。每个教研组的一位老师读完文摘之后，便提交“爱书人”漂流日志，记录漂流感言。然后把这本书以自己喜欢的方式“继续放漂”给组内成员，放漂时，可以通过图书传递小纸条，向下一老师提问或者留言，也可以在精彩处留下自己的寄语，甚至还可以在书中留下自己的“插图”……有的图书，还可以漂到其他教研组，我们还统计呈现每一本书的漂流故事，看看哪一本漂得更远，参与阅读的人更多。接力式阅读漂流活动，是一个有益的尝试，我们知道漂流的不光是知识，还漂着诚信、文明、友情与责任。 3.俱乐部会员示范读 学校成立的“悟书香〃铸师魂”读书俱乐部，吸引了各教研组青年教师踊跃参加，俱乐部全体会员努力做读书写作的楷模、教书育人的典范。他们不仅自己以“完善自身，享受职业”为追求，还始终体现读书俱乐部的“智慧传播，经验共享，个性发展，携手共进。”这一理念，为自己组内的老师布臵读书任务，带动了自己教研组的读书氛围。 4.读者心语智慧读 我们在校报《书香致远》和校刊《一线风景》上开辟“读者心语”专栏，引导各教研组教师交流读书心得，报道各教研组读书工程开展情况，定期刊登教师的读书体会，使全校教师人人参与到读书活动中来，这激励了各教研组教师阅读的兴趣，掀起“读教育名著、做智慧教师”的热潮。其次，学校在周工作安排中开辟“每周一语”专栏，向教研组教师征集文摘中的智慧格言。“生活即教育，社会即学校，教学做合一。——陶行知““教育就是培养习惯——叶圣陶”等名家名言读来如饮琼浆，启迪心智，如沐春风，催人奋进。 5.聚众力沙龙读 每个教研组每学期至少共读几期文摘，做到边读书，边反思。在共同阅读后，每位教师积极和组内教师相互交流。大家读了文摘中的好文章之后，进行了促膝交谈，大家都被名师高尚的人格魅力深深地打动着，全组教师决心学习名师教育理念，寻找自己前进的方向，获取自己进取的途径与经验，做一个先进教育理念的教师…… 6.好书推介传统读 为全面推动教师读书活动的开展，每个教研组每月举办一次好书推介会。老师们将自己读过文摘中的好文章向同事们推荐，可以是内容简介，可以是品读赏析，也可以是人物分析……推介以后，要求全组教师在接下来的一个月时间里，利用课余时间认真读完这本书，以读书来促进自己业务能力的提高。
文摘周报(样例)
主办：学院团总支 承办：学院团总支系编辑部 顾问：张春海、陈炳康 总编：戚 东、蔡润东、王华金、龚碧珍 编辑：蔡俊伟、华 晶、陈楚吟、陈晓日、彭泉 第1期 本期共2版 总 期：第12期 E-mail ：abc1234@https://www.wendangku.net/doc/265380004.html, （欢迎大家来稿） 光脚走进阅览室 前些天听我的老师讲起一桩事情，令我的心受到触动：有一次，他陪同一位外籍教师去学校图书馆参观，图书馆阅览室里座无虚席，同学们都安安静静地坐着看书。两人往里面走了几步，那位外籍教师却突然站着不走了。我的老师奇怪地问他怎么了，做出继续邀请他往里走走看看的手势。要知道，这所大学的图书馆是以历史悠久、建筑宏伟、环境幽雅而著称的。 而那位外籍教师却仍然站在原地不动。他指了指自己的脚，摆了摆手，又朝周围正在埋头学习的同学看了看。我的老师还没明白过来，只见外籍教师突然蹲下身去，迅速地把自己脚上穿着的皮鞋脱掉了！然后他把皮鞋拎在手里，脸上浮现出心安理得的松弛神情，光着脚继续往里走。原来，他是担心自己的皮鞋走在木地板上发出的声音干扰了同学们的学习！ 那位外籍教师赤脚行进在图书馆阅览室里的小细节打动了我。从这个似乎有几分“狼狈”、不那么有“尊严”的举动中，我看到的不仅仅是一种面对历史人文遗留物的可爱的谦卑，更是一种发自内心的对他人的尊重。 也许你没有见过火山爆发，但你可以想象那种状况，炽热的岩浆淹没了经过的土地，巨大的落尘掩埋了所有的生机。 一旦火山爆发，要经过数十年的岁月才能清除灾难之后的痕迹。 当你因愤怒而失控的时候，亦如火山爆发，狰狞的面目成为别人难忘的印象，不智的言词再也无法回收。 一旦你失了控，又要经过多久的时间才能抚平这贪一时之快所造成的后果？ 每个人的心中都有一座火山的存在，只是成熟的人心里是沉睡的死火山，幼稚的人心里则是随时随地都蠢蠢欲动的活火山。 同样都是火山，但是活火山只有荒凉一片，死火山却能长出清新的森林。 把筐倒过来 有这样一个比方，说有人经常挑着两个筐，前面的筐里装着别人的缺点，后面的筐里装着自己的缺点。这样他就会经常看到别人的缺点，忘记自己的缺点。时间长了，前面的筐子越来越重，担子越来越沉，在人生的道路上，步履也越来越艰难。 如果挑筐的人把筐倒过来，肯定会另一番模样。因为把筐倒过来，你会经常看到自己的缺点，克服自己的缺点，从而使前面的筐轻些，再轻些。把筐倒过来，你会看不见别人的缺点，忘掉别人的缺点，不再背别人缺点的包袱，后面的筐也会轻些，这样，在人生路上走起来，岂不更快更好。
计算机作业-文摘周报
沉寂的表达 我一直觉得，热爱文字的人肯定也是善于表达的人。而真正和文学结缘的人，是注定内心将远离喧嚣的。对世界来说我们个体虽小，文字却可以构成无数个世界。若这样看下去，释迦所说的一沙一世界，更应该是一字一世界。那我们不就是无数世界的缔造者了吗？ 因此，我很想对年轻的同学们说，与其你们是在学习用文字表达自己，倒不如说你在学习创造自己的世界。而你缔造的世界，将作为你生命永恒的一部分而不朽。就如巨树的年轮，或许没人去研究那些圆圈为什么会深刻，但每个人都会记得它们的样子。对每一个珍惜自我的人来说，这不正是精神世界的最高追求吗？ 热爱文字吧，让文字在我们的生活里刻画最真实的痕迹，来见证我们是多么热爱生命！ 成材之路 也许你想成为一名政治家，那么你是否拥有果敢的意志？ 也许你想成为一名哲学家，那么你是否拥有深邃的思想？ 也许你想成为一名科学家，那么你是否拥有缜密的思维？ 其实人生犹如一条狭长的小巷，我们都穿行其中，而且都不知道巷子的长度。只有走到巷口出去才叫成功。走到在这样一条寂寞的小巷了，必须要有足够的信心和耐心，毫无疑问，离巷子出口越近的地方，就是我们熬不下去，准备回头处。放弃的时候，离成功最近，这是人生不变的定理。 我们的才华源于情怀，一种纯洁的盛情； 我们的智慧源于勤劳，一种清香的气息； 我们的品质源于生活，一种高尚的气质。 在人生的旅途中，每当我们走一步都要从这个世界上捡一样东西放近我们背上的篓子里，所以觉得生活很沉重，才有越走越累的感觉。其实每个人的篓子里装的不仅仅是精心从这个世界上寻找的东西，还有责任。既然我们每个人都难以割舍那些感情，那就不要背负的沉重，而去想拥有的快乐。 曾经走过的少年时光，几许期盼；几许彷徨；走过爱的雨季去迎接秋天的阳光与成熟。 耶稣死后的第三天即复活节，只须等待三天，光明又会重现，再绝望的境地，也不要轻言放弃。 “不忘记初衷，不偏离正轨，不浪漫时间” 有这样一个故事：临近毕业的时候，社会经验最为丰富的教授准备给同学们上最后一堂课。他问了同学们一道测试题：“如果你上山砍柴的时候看到两棵树，一棵很粗，但另一棵很细，你会砍哪一棵呢？” 问题一出，有的同学马上答道：“当然是砍粗的那棵了”。 教授狡黠一笑：“如果那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而细的则是名贵的红松，你们会砍哪棵？” 大家想都不想就回答了：“当然砍红松了，杨树再粗也不值钱！” 老教授换着说法，问了与此相关的问题，同学们答案各异。 老教授收起笑容，说：“你们怎么就没问问自己，到底为什么砍树呢？虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴，你就砍杨树，想做工艺品，就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了！” 听了这番话，我们心中似乎都有所感悟，可一时又抓不住什么。 其实生活中就是这样，当许多事摆在眼前，我们便容易只顾着去做那些事，往往于各种变数中淡忘了初衷，就常常会做些没有意义的事。一个人，只有在心中先有了目标，先有了目的，做事的时候才不会被各种条件和现象所迷惑，才不会偏离正轨！” 主管：共青团学院委员会 主办：天心阁文学社 本刊顾问：卢文涛成涛 总监：段可 主编：廖倩兰 副社长：李龙曾玲 编委会：肖琴廖倩兰王玉梅焦瑜 2008年第一期共4版 （总第7期） 投稿邮箱：tian-xinge@https://www.wendangku.net/doc/265380004.html,
学习文摘
湖南联通应对EVA考核的策略研究 [ 发布时间：2010年05月13日] （综合部李荣华） 在5月4日联通总部印发的《2010年省级分公司综合绩效考核办法》中，“EVA改善”居于十大考核指标第三位。这是中国联通为落实国资委今年开始在央企第三任期中全面引入EVA （Economic Value Added经济增加值）这一新的考核方法，采取的重要举措之一。 这意味着央企考核中，EVA将与现行的核心指标----利润处于同等重要地位。往年央企业绩考核单纯以利润总量排名。但利润总量高、利润率高未必带给股东的回报就多，EVA考核将把给股东带来的回报，作为央企业绩考核的最核心指标。这一新概念的引入，将引领央企以更小的投入换取更高的回报，而不是单纯做大规模，做大利润总量。面对EVA考核，湖南联通应该苦练内功，在综合绩效方面再造辉煌。 一、EVA----企业的“保健品” 国资委以出资人身份对央企负责人进行考核始于2003年。按照国资委规划，三年为一个任期。过去六年，央企考核走过了两个任期。 第一任期的关键词是“目标”，对央企负责人考核以提高经济效益为导向；第二任期的关键词是“战略”，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。这两个任期的考核体系、考核办法带有明显的过渡特征，最主要的问题有三个方面：（1）考核指标以财务指标为主。企业作为“公民企
业”除对股东负责外，还要对企业利益相关者负责，对社会承担责任。（2）考核企业的财务指标以绝对量指标为主，如利润。绝对量指标仅能反映企业自己与过去比，而难以横向比较，甚至有可能造成使企业盲目扩大规模、追求数量而忽视质量。（3）考核指标的确定是一对一的谈判、博弈，难以客观、准确。 在第三任期（2010--2012年）推行的EVA，意为经济增加值，算得上是一个舶来品。简单地说就是指，公司税后净营业利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA理论源于获诺贝尔奖的经济学家默顿？米勒和弗兰克？莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型研究成果。 EVA指的是一种经济利润（或称剩余收入）。其核心思想是注重资本成本、鼓励价值创造、突出主业经营、提高资金使用效率、兼顾出资人与经营者的利益。其文化含义是，既不认可靠投机获取的价值，也不鼓励靠扩张来体现增长的行为，而是营造创造价值、提高效率、协同共盈的文化氛围。 有人将EVA形象地比喻为企业的“保健品”，EVA和以往的考核指标相比，它更加注重股东投入资本的回报、资金使用效率，同时也更加注重企业成长的可持续性。 举例来说，国资委给一个央企注入100亿，企业利润两个亿，简单说利润率是2%，但如果把这笔钱存在银行，一年利息收入可能接近3个亿。从这个角度上说，EVA是负值。 2008年自愿参加国资委EVA考核的企业已有93户。一半以上央企的EVA为负值，尤其是处于规模扩张期的央企，排名比较靠后。
读书学习文摘
与书为友 每每读一本好书，仿佛经受一次次心灵的洗礼。我想，安静而又朴实的我能与书为友那一定是顺理成章的事吧?我喜欢读书，如果有一本好书相伴，就能让孤独的午后不再体会到寂寞；就能给寒冷的冬夜增添些许温馨；就能让迷茫的我找到前进的方向。 我喜欢读书，读各种各样喜欢的书，喜欢《读者》，那对人生百态的透彻见解，那对生命价值的探索，会让我顿感大彻大悟，学会从容与坦然。喜欢《知音》，那展现的人世间各种悲欢离合，会让我分外珍惜眼前的幸福。喜欢《莫愁. 家教与成才》，真感觉有了莫愁，对于孩子的家庭教育就莫再发愁。 《莫愁?家教与成才》中一篇名为“赞美，要大声说出来”讲述了一个小女孩虽然很漂亮，但父母在平时却从来没有赞美她的习惯。于是，小女孩越来越觉得自己是只“丑小鸭”。越来越觉得没有人喜欢她。久而久之，开始变得很自卑。等父母意识到这点后，开始采取补救措施，收效却甚微。但有一天放学回家却异常开心，原因却是英语老师批评她了，让她重写英语作业，父母觉得不可思议。原来老师是这样批评她的：“你这个小女孩，长得这么漂亮，上课也很认真听讲，积极回答问题，可就是写的字，怎么那么不认真，重写！”女孩从老师的这句话中找到了自信，她是个漂亮的小女孩，是那么威严的老师这样说的，那肯定是真的，虽然是在批评的时候不经意说的。小女孩从此变得自信起来，打开了心结。 可见，赞美的魅力是如此强烈，而我们老师面对一群接受教育的孩子，批评是不可避免。如何让学生很乐意地接受你的批评并改正呢？我觉得文章中的这位英语老师很值得学习。先大大的表扬他们，然后再指出其不足之处，相信他们会欣然接受些。我认为批评中的表扬就是一杯苦药中的蜜。时刻提醒自己一定要给批评多加点蜜，肯定会让我们的教育开展地更顺利。 《莫愁?家教与成才》中一篇名为“做那个最大的苹果”的文章，其中的含义不仅让我常常用来教育自己的孩子和学生，同时，让我自己也受到了心灵的深刻感悟。文章中儿子认为老师不公平，选拔数奥竞赛选手为什么没有他，而和他差不多水平的另一位同学李捷却选上了，“还不是因为他妈妈是学校的老师！”儿子气乎乎的说。妈妈就问他除了这位妈妈是老师的同学，还有谁被选上了。儿子说还有陈英、李晓露，是大家公认的最优秀的同学。于是，妈妈就拿出三个苹果，一个最大，另外两个差不多。让儿子选出两个最大的，儿子先挑一个最大的，另外一个左看右看那不定主意。妈妈就趁机拿苹果做比喻：“你想想，你和李捷成绩相差无几，老师挑选他不挑选你也不能说明老师偏心啊，如果挑选你，说不定同学们还会说老师偏心你呢。因为你们两个竞争实力并不强，被选中也许只是靠一点点运气谁又能保证以后每一次幸运之神都能降临呢?而老师挑选陈英、李晓露，没有哪个同学说老师偏心，为什么呢?因为他们就像那个大苹果一样，让人一眼就看出来它的与众不同。所以要想赢得机会，不要抱怨，不要灰心，应努力去积蓄养料，使自己长成那个能脱颖而出的大苹果，用事实说话，才会让人信服。你说是吗?” 儿子使劲点点头说：“妈妈我懂了，我要努力做那个最大的苹果．” 生活中，如果你不是那个最大的苹果，而是和其他差不多大的那个，那么在被选择的时候，就不要抱怨，而是努力争取做那个最大的苹果！ 是呀，读教育专著，不太习惯读那些深奥的纯理论的研究著作。偏好于有血有肉有灵魂的教育书籍，那书中的作者，就好似坐在我的对面，真诚的和我娓娓道来，让我茅塞顿开。 多读书少提问 传统的语文教学，满堂灌；而后的语文教学，满堂问。进步了吗？进步了，由单向的教学进化成双向的教学。但新的问题又“应运而生”：一篇文章在琐碎的问问答答中往往被剥离得支离破碎，甚至体无完肤，文学原有的内在美和整体美犹如被打碎了的玻璃花瓶而荡然无存。在教师“打破沙锅问到底”的情况下，课堂最终成了
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文摘周报文字部分
紧急通知 各位读者，上周我公司推出免费赠送银杏活动，受到消费者的积极响应，5千瓶鲜银杏被疯抢一空。但是有些中老年朋友抱怨说，自己只领到一瓶银杏软胶囊，要治病还是要按疗程服用，无法做出选择。希望瑞年国际能给一些特价，让中老年读者达到心脑血管康复的目的。 为此，我们紧急瑞年国际品牌协商，现在特推出瑞年银杏特价促销送活动，每瓶只要19元，可以吃将近一个月呢。希望瑞年银杏软胶囊的效果，能对人们的心脑健康起到良好的作用。欢迎广大读者拨打400－733－####这个电话来咨询。活动截止日：##月##日中午12点。 信瑞年，4个理由足够！ 很多人都奇怪，在保健品普遍被怀疑的今天，瑞年却在过去的13年里，赢得上百万消费者，几十万老顾客的信任。什么原因，让瑞年可信？我们列出4个理由，4个理由虽然不算多，但个个够分量。 瑞年国际，是全球最大的氨基酸制剂企业，占全球产量20%以上。香港上市公司，港股健康板块龙头（代码：2010.HK）。华人首富李嘉诚先生的长江实业，是瑞年国际的大股东。瑞年是李先生投资的唯一大陆健康企业。 2005年开始，连续6年全国“两会”专用营养品。 瑞年是直销产品，出了车间，就进消费者房间，保证了产品的新鲜度。你拿到手的产品，全部保证1个月内新鲜出品。 瑞年是直销，没有中间商层层盘剥，极大的降低了成本。市场上同等级原料的产品，很难比瑞年的成本再低，除非做假。 如果瑞年的品质不好，口碑不好，它怎么能通过香港“李家班”苛刻的层层考察？ 如果瑞年的品质不好，口碑不好，全国的两会，怎么敢给代表们吃它？要知道，参加全国两会的，最低也是省部级。 俗话说：一粒银杏十年寿 老中医都知道，一粒银杏十年寿。银杏含有丰富的银杏皂甙和黄酮，银杏皂甙可以合成大脑细胞不可缺少的物质，能起到补脑健脑，活化视网膜细胞的作用。此外，银杏软胶囊增强人体免疫能力的作用也较明显。 银杏软胶囊具有很好的降血脂作用，能够快速打通血管，创造一个清洁通畅的血液环境，增加血管壁的柔韧性，让清洁的血液在通畅的血管里流淌。银杏明显降血脂，还能预防冠心病及脑血管疾病的发生。 银杏对于威胁人类健康与寿命的多种疾病，如肿瘤、心脑血管疾病以及免疫功能失调所引起的一些疾病有着明显的防治作用，因此，人们亲切地称银杏为“长寿之叶”。 银杏软胶囊的主要适用于血管疾病，还能防动脉硬化、中风和心脏病，高血压、高血脂。银杏是高血压、冠心病、脑中风、糖尿病、癌症等疾病患者为首选保健品。 银杏也有抑制血小板凝聚的作用，如果你曾经患心血管方面慢性疾病疾，为了自身的健康，
教育文摘和读书笔记
二、------读《给教师的建议》有感 茅进华 闲暇时，我拜读了前苏联着名教育家苏霍姆林斯基的《给教师的建议》一书，受益匪浅。其中“教给儿童利用自由支配的时间”一建议给我印象深刻。 卢梭的“寓教于乐”总让我困惑，我常常思考：究竟怎样才能让学生在学习中感到快乐，在快乐中学习呢？纵观今天背负着“升重点，考大学”沉重包袱。 孩子们，他们哪还有心思去玩，哪里还有时间去乐呀！ “一个人在求学时代最宝贵的财富就是自由支配的时间”，虽然减负已不再是一个新鲜的话题，但我们仍能听到许多学生埋怨的声音，细问起来，原来，每天做完老师布置的家庭作业，回家还得完成家长的若干作业。邻居家的小男孩，放学回家很少出门活动，就连寒暑假也不例外，每天都关在小房间里做妈妈布置的什么《江苏正卷》、《课外补充阅读题》等习题集，碰到难题（特别是些联系生活谈感受的题目）必过来问我，细看一下整本习题集，无非是些常见的题目，好些题目与学校统一的练习册雷同，甚至一模一样，而真正能开发智力的题目寥寥无几，孩子就在这样每天练了又练的习题中荒废了自己美好的童年时光。“最宝贵的财富”也在不知不觉中浪费了。 每每想到这儿，初为人母的我都会发誓将来要让自己的女儿从繁重的“家作”中解放出来，我会和她做游戏，看她画画，欣赏她唱歌跳舞，引导她读书明理，带着她去看路边艺人奇妙的手艺……带着她认识大自然，认识社会学习在学校中看不到学不到的知识。 在社会要求学校给学生减负的同时，我们也呼吁各位家长给孩子减负。现在正是他们对世界充满好奇的年纪，正是他们好动好玩的年纪，如果每一位家长都能正确对待他们稚嫩的问题，欣赏他们童趣十足的举动，多给他们“最宝贵的财富”，我相信每个童年在记忆中都会是五彩缤纷的。 三、读《教师人文读本》有感 我们是教师，都是些普通人，但我们从事着神圣的事业。我们每天面对的是人，我们的学生，他们天真、可爱、充满生命的活力和幻想，他们对我们无限的信任和敬慕。我们付出了爱，得到的是更多的爱。 读过《教师人文读本》这本书，感受最深的是爱，对教育，对学生贯穿始终的是爱，最多的爱。 读过这本书，经常思考的问题是：如何在人生的大航船上确定自己的位置，是船员还是舵手，是大副还是士兵。每个人在世界上所扮演的角色不同，关键在于定位。冥冥中有双大手在指挥着我,从师范中学习的艺术到工作中教的课好似是风马牛不相及的事情。但要想教好课不也是一门艺术吗？ 有句话说：“活在当下”。其实，每个人的命运还是掌握在自己的手里。虽然从出生到长大，基本是家长在为自己做主。但今后还有漫长的几十年，仍然有自己选择的机会，是选择努力踏实地度过还是空虚而归，全在自己。在学校所学的专业直到现在也拾不起来。工作上的杂事与生活中的事情搅得没有时间，没心情（其实我知道这些都是找借口）。既然经常思考，我想这件事很快会提上我的生活日程的． 每看到书上的某一个片段，总在不停地在反思自己，自己在对待学生的态度，对待家人的态度。我慨叹自己太平凡了，平凡得没有一双慧眼，去发现学生的长处与潜力。平凡得没有一双巧手，把学生引领到更加广阔的天地中去。 工作几年，能够得到学校领导和家长的肯定，心里自然很高兴，但又觉得自己做得实在是太少了，有点愧对家长的信任，领导的表扬。 “公平公正”“爱心”“教师的发展”“教师的专业”等等，新教育为教师提出了那么多的努力方向。所谓坚持，所谓勤奋，所谓的所谓……。教师自身的前进动力，外在的推动力.不论
案例教学专辑
案例教学专辑 案例?案例教学 案例，是对一个复杂情境的记录。一个好的案例是一种把部分真实生活引入课堂，从而可使教师和学生对之进行分析和学习的工具。一个好的案例，首先必须是一篇好的报道。 教学案例，描述的是教学实践，它以丰富的叙述形式，向人们展示了一些包含有教师和学生的典型行为、思想、感情在内的故事。 综合各家之言，结合教育教学实际，所谓案例，就是在真实的教育教学情境中发生的典型事件，是围绕事件而展开的故事，是对事件的描述。所谓案例教学，就是在教师的指导下，根据教学目的要求，组织学生对案例的调查、阅读、思考、分析、讨论和交流等活动，教给他们分析问题和解决问题的方法或道理，进而提高分析问题和解决问题的能力，加深学生对基本原理和概念的理解的一种特定的教学方法。 案例的要素及案例教学法的未来前景 人们编制案例的明确目的是为了进行充分的讨论，案例力图包含大量的细节和信息，以引发持有不同观点的案例使用者进行主动的分析和解读。案例三大要素：案例必须是真实的；案例总是基于仔细而又认真的研究；案例应该能够培养案例使用者形成观点多元化的能力。在教师教育中，案例使用的目的有三个层次：①案例作为例证；②案例提供了分析问题、同化的观点和考量行
动的机会；③案例作为个人教学反思的催化剂。案例还可以被用来进行模拟决策和问题解决。教学案例第三个目的是促进个人教学反思。 21世纪，案例和案例教学法能否成为教师教育中的标准教学法，答案还不清楚，因为对它的基础性研究尚不够系统深入。案例在使用中的不同效果应有更加深刻的理解。对案例的不同使用情况的理解，要求人们对教学目标有着清晰的表达。研究者必须明了预期的结果，同时必须重视案例教学对课堂中教师和学生的表现的影响。 研究的另一层面是探寻研究方法的多样性。 课堂教学案例开发的理性思考 课堂教学案例的涵义和类型（一）涵义：师生围绕一个主要问题或主要任务，经过曲折多样的教学过程而取得显著效果及经验教训的一种发人深思的教学实例。（二）类型：1、意外式案例。这是反映师生巧妙处理教学中发生的出人意料而又合乎情理的偶发事件的案例。2、主题式案例。这是师生围绕一定主题而展开教学活动的典型实例。3、综合式案例。这是师生运用教材中的一课或一节内容进行教学的典型实例。4、课题研究式案例。这是学生在教师引导下按课题展开自主研究的典型实例。 课堂教学案例的结构案例的结构控制着案例的功能。案例的结构由它的内在结构与外在结构有机组成。内在结构包含四个基本要素：案例的核心内容，即师生在教学活动中所面临的主要问题或主要任务；案例中的主体，即学生和教师；案例运行的过程；案例的结果，包括学生在学习活动中得到的感受、体验、发现和
CA文摘
Hydrogen generation having CO2 removal with steam reforming By: Kandaswamy, Duraiswamy; Chelappa, Anand S.; Knobbe, Mack Assignee: USA A method for producing hydrogen using fuel cell off gases, the method feeding hydrocarbon fuel to a sulfur adsorbent to produce a desulfurized fuel and a spent sulfur adsorbent; feeding the desulfurized fuel and water to an adsorption enhanced reformer that comprises of a plurality of reforming chambers or compartments; reforming the desulfurized fuel in the presence of a one or more of a reforming catalyst and one or more of a CO2 adsorbent to produce hydrogen and a spent CO2 adsorbent; feeding the hydrogen to the anode side of the fuel cell; regenerating the spent CO2 adsorbents using the fuel cell cathode off-gases, producing a flow of hydrogen by cycling between the plurality of reforming chambers or compartments in a predetd. timing sequence; and, replacing the spent sulfur adsorbent wi t h a fresh sulfur adsorbent at a predetd. time. 一种方法制取氢气使用燃料电池关闭气体，一种硫吸附剂生产脱硫的燃料和废的硫吸附剂；碳氢燃料的方法喂脱硫的燃料和水吸附增强重整装置，包括实行多元化改革分庭或车厢内；改革一个或更多的重整催化剂和一个或多个生成氢和吸附剂；乏的CO2 CO2 吸附剂脱硫的燃料喂饲氢燃料电池；阳极一侧再生废的CO2 吸附剂使用燃料电池阴极废气、制取氢气流循环之间的多元化改革分庭或predetd 中的隔离舱。时间序列；和废的硫吸附剂替换在predetd 的新鲜硫吸附剂。时间。 Adsorption enhanced steam reforming of methanol for hydrogen generation in conjunction with fuel cell: Process design and reactor dynamics By: Li, Mingheng; Duraiswamy, K.; Knobbe, Mack Chemical Engineering Science Volume 67, Issue 1, 1 January 2012, Pages 26–33 Dynamics, Control and Optimization of Energy S ystems This work focuses on a preliminary investigation of hydrogen generation using adsorption enhanced reforming (AER) of methanol in packed-bed reactors. A process design of AER in conjunction wi t h proton exchange membrane fuel cell (PEMFC) is conducted using Honeywell UniSim Design software. A time-dependent model based on detailed reaction kinetics from the literature is developed to describe the reactor dynamics during both reforming and regeneration steps. It is shown that AER of methanol has a potential to efficiently generate hydrogen in portable fuel cell applications. Implications for ongoing exptl. studies are discussed.
学文摘用文摘心得体会
读“教室：出错的地方”有感 说到教育文摘，这便携的书籍给老师们带来了新视点，新理念。毫无疑问，假期我还是把教育文摘作为学习的对象，因为那里可以看到教育教学的缩影。其中，在教育随笔专栏中有这样一篇文章——“教室：出错的地方”，让我记忆深刻。文章描述了我国教师和美国教育代表团对上海一所重点中学的特级教师一堂物理课的不同评价。文章中说道“我们的教师认为这节课教学目的明确，教学内容清晰，教学方法灵活，有理论，有实验；教学过程活跃，教师问问题，学生回答问题，师生互动，气氛热烈；教师语言准确简练，教学时间安排得当。下课时，听课教师掌声雷动，可美国客人却没有表情。他们说，课上既然教师问的问题学生都能回答，这堂课还有上的必要吗？ 教室是出错的地方，这是日本人的说法。你随便问一个日本学生：你回答不好，上课发言还那么积极，就不怕出错？孩子说，不怕，老师说教室就是出错的地言。如果人人都怕出错，不敢说出自己怕想法，正确的答案从哪里来呢？让老师一个人讲才是最糟糕的。英国人曾自豪地说，牛津大学和剑桥大学，似乎把学生当成了生物，让生物生长；别的大学，似乎把学生当成了矿物，让矿物定型。” 下面是两处故事情节：一位老师当着学生的面，把他的作业本哧啦哧啦撕成碎片，掷在地上，继而怒不可遏的训斥：“这几道题，我在课堂上都讲过，你还错成这样，你的脑子进水了吗？换本子
重做——每道题做10遍。”老师一边喘着粗气，一边就地转圈；而那位学生则如雷打的茄子，耷拉着脑袋，身体颤颤地蔫在那儿，一声不吭。我在办公室就经常看到一些不会做、做错或玩不成作业的学生，不是被罚站、罚做，就是闷头写检查，或是把家长叫来训斥。这些现象让我感到很惊讶，因为在课堂或课后确实存在着。曾经，我就亲眼所见亲耳所闻这些现象，我在想：这些学生可能是班里的后进生，对后进生应该用这样的方式方法吗？也许我们当老师的真应该坐下来冷静想一想，就像文章的作者所感悟的一样：当你无情地撕掉学生作业本的时候，可能会把孩子稚嫩的心灵与可怜的自尊一同撕得粉碎；当你过度惩罚孩子的时候，老师的崇高形象与师生之间的美好感情也将会随之变淡，甚而荡然无存。 再反思一下自己的教学，由于观察到一些学生因为害怕出错，而不敢张口说，所以我在课堂上经常鼓励学生，不要怕出错，学习本身就是一个从错到对的过程，没有错，怎么会有对。于是，学生们在课堂上一遇到不会的会积极地去问别人，也会很勇敢地问我，学生的提问会让我及时发现课堂教学中的一些问题，并立刻做出调整，比如，如果有五、六个学生同时问一人问题，我必须让学生停下，或者重新讲读一下，或者重复它的要点及关键。学习是允许出错的，但是不允许不劳而获的。在我的再三强调下，我的学生在课堂上会积极地提出自己不会的问题，会在做练习的时候很用心地做自己的答案，哪怕自己错了。 我刚工作时对于教育教学实践缺乏经验，闲暇之余就会搜寻一些相关知识学习，苏霍姆林斯基的《给教师的100条建议》成了我