业务部特急订单处理作业指引

1．0目的：为了确保客户应急订单以及内部接到应急订单的处理，确保顺利及

时交货,特制定此作业指引。

2．0范围：适应于公司所有客户应急订单

3．0定义

3．1客户应急订单：因为客户确认资料原因或客户订单交期造成我司采购生产时间在24小时内且公司无库存成品的订单。

4．0相关的作业规定

4．1业务助理在收到紧急订单，转邮件或者公司内部沟通软件下达生产交货指令，并标示客户应急订单优先处理，并及时通知生管及相关人员知悉。 4．2生管应对此应急订单进行分析，属于常规的产品或是非常规新产品；

并根据其实际情况组织应对无原材料、配件的由采购部专人负责将其需求跟催到厂。

4．3仓库依据紧急订单信息的交货时间，安排专人作好物料及时入库的交接手续，并第一时间按要求及时将来料送到生产一线，确保生产的顺畅性。 4．4生管部门根据订单的紧急程度，第一时间安排生产，回复生产状况，并安排专人负责全程跟踪，确保准时交货。

4．5工程部门对特殊要求的产品，给出合理的生产流程，负责配套生产工装的到位，并有专人跟催这一过程的实施。

4．6各生产工序车间依工序完成的时间规定安排合理的作业时间，并由相应车间的组长作跟进，部门主管统一协调，一线指挥，就地处理协调。

4．7品保部依据紧急订单信息或特殊产品要求的工艺图纸，安排相应质检人员随生产检验，缩减出货验货时间，并由品质负责人统一协调。

4．8仓库依据紧急订单信息的交货时间，安排专人作好产品及时入库的交接

手续，根据发货要求及时出货，储运部负责人应安排专人处理。

4．9紧急订单的各作业流程原则上是遵循ISO流程，但特殊情况下可先作业后补流程，如有异常半小时内必须上报上级主管处理决策。

订单管理系统流程

订单管理系统流程 Hessen was revised in January 2021

概述 系统角色分类 易订货是一个公司统一处理与所有客户订单往来业务的分销订货系统。因此系统有“公司”（供货方）和“客户”（订货方）两个不同的操作界面呈现。所以易订货系统的操作角色按性质可分为“公司”管理账号和“客户”订货账号两类。“公司”管理账号可根据贵公司业务需求自行增删不同角色；而“客户”订货账号由公司设置开通，且每个“客户”只能分配一个订货账号用于订货处理 开通易订货后，为便于体验，你可同时通过两类角色身份的切换，分别进入“公司操作界面”和“客户操作界面”，以便对易订货有一个全面的功能了解。 下面从“核心功能”、“简要使用步骤”、“系统登录”、“操作界面”、“业务流程设置”、“角色权限”6个方面做一个功能说明，让您快速掌握易订货。 1. 易订货核心功能一览

2. 易订货简要使用步骤 3. 系统登录 易订货系统根据用户名自动区分“公司”（供货方）账号或“客户”（订货方）账号。从而进入不同的操作界面。

4. 操作界面 公司（供货方）操作界面

客户（订货方）操作界面 5. 业务流程设置 易订货能够灵活配置符合你的订货/退货业务处理流程

订货流程说明：客户【提交订单】后，订单状态为“待订单审核”；【订单审核】通过后，订单状态为“待财务审核”；【财务审核】通过后，订单状态为“待出库审核”；【出库审核】通过后，订单状态为【发货确认】；【发货确认】后，订单状态为“待收货确认”；客户进行【收货确认】后，此订货单所有环节完成。（退货流程与此类似） 禁用订单步骤说明：可以选择启用/禁用相应订单步骤，例如禁用【财务审核】步骤，那么【订单审核】通过后，会直接进入【出库审核】步骤 6. 角色与权限 易订货针对“公司”管理账户内置了6个角色，共计27个操作权限。 角色与权限对应表：

订单管理习题

课后习题 一、单选题（每题只有1个正确答案，共10题） 1、不论订单是由何种方式传至公司，配送系统都必须首先查核客户的（）。A A．财务状况 B．货物数量 C．送货日期 D．客户编码第2章第1节 2、不同的订单交易形态有（）的订货处理方式。 B A．相同 B．不同 C．没有区别 D．差别不大第2章第1节 3、接受订货是订单处理的第（）步。 A A．一 B．二 C．三 D．四第2章第1节 4、（）是指输入所有的订单资料后，一次分配库存。 C A．单一订单分配 B．订单录入 C．批次分配 D．库存分配第2章第1节 5、出现分配后存货不足情况下，订单处理时按照删除订单上不足额的订货，甚或取消订单进行的情况是指（）。 D A．客户希望所有订单一次配达，且不允许过期交货 B．客户允许不足额订货补送 C．客户允许不足额订单 D．客户不允许过期交货第2章第1节 6、（）是指企业搜集所需产品或服务的必要信息，从而正式提出购买要求的各项活动。B A．订单录入 B．订单准备 C．订单履行 D．订单传输第2章第2节 7、（）的先后次序可能会影响到所有订单的处理速度，也可能影响到较 重要订单的处理速度。C A．订单录入 B．订单准备 C．订单履行 D．订单传输第2章第2节 8、订单处理过程的最后环节是（）。 D A．订单录入 B．订单准备 C．订单履行

D．订单状况报告第2章第2节 9、通过设定订单处理中的先后次序及相关程序，它们将改变所有订单处理的时间，描述的的是（）。 C A．订单处理系统的技术水平 B．订单履行的准确度 C．处理订单的先后顺序 D．订单的批处理第2章第2节 10、掌握影响订单处理时间的因素，从而采取相应的措施，能够显着提高订单处理的效率和（）。 B A．企业利润 B．客户服务水平 C．订单处理的时间 D．减少缺货第2章第2节 11、供应商直接将商品放在车上，依次给各订货方送货，缺多少补多少的方式是（）A A.厂商补货 B.厂商巡货，隔日送货 C.口头订货 D.邮寄订单第2章第1节 12、接单后，将资料输入订单处理系统，按正常的订单处理程序处理，资料处理完后进行拣货、出货、发送、收款等作业的交易方式是（）。C A.现销式交易订单 B.间接交易订单 C.一般交易订单 D.合约式交易订单第2章第1节 13、与客户签订配送契约的交易订单是（）。A A.现销式交易订单 B.间接交易订单 C.一般交易订单 D.合约式交易订单第2章第1节 14、在约定的送货日，将配送资料输入系统处理以便出货配送的交易方式是（）。D A.现销式交易订单 B.间接交易订单 C.一般交易订单 D.合约式交易订单第2章第1节 15、输入所有的订单资料后，一次分配库存，指得是（）。B A.单一订单分配 B.批次分配 C.间接分配 D.直接分配第2章第1节 二、多选题（每题有2个或2个以上答案，共10题） 1、从订单处理的类型来看，有（）主要类型。ABC A．工业订单处理

采购管理办法及实施细则

xx公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2作为采购部开展工作的规范依据。 1.3作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1总经理是采购部的上级直接领导。 2.2采购部的工作直接对总经理负责。 2.3财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责：

（1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5) 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6) 负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购，采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可，大于5万元需董事长会签方可采购，审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5.1.2 大于等于30万元以上的采购项目，需组织招投标程序，具体程序由采购部牵头组织，根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标； 5.1.3 对于采购部以外其他部门经手的采购业务（包括采购部没有参加谈判过程），采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理； 5.1.4 会同财务部确定货款分期付款和结算方式，协商使用赊购、延长支付期，减少公司采购及库存的资金占有率。 5.2 采购合同 5.2.1 采购合同的会签与审批流程： 5.2.2 合同的跟踪管理，随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况； 5.3 资金付款申请及结算（资金申请按照财务部的申请流程） 5.3.1 严格按照合同约定申请支付每一笔应付款，财务部监督管理； 5.3.2 资金付款流程严格按照公司制定的资金申请程序进行流转； 5.3.3 采购部没有经手的业务，采购部拒绝以部门名义走资金申请流程； 5.3.4 按照合同约定采购提供不了相应的发票财务部有权拒绝付款。 5.4 验收入库

招标采购管理流程图

信和集团管理流程 招标采购管理流程 1、招标管理流程 2、工程供应商采购管理流程 3、材料设备供应商采购管理流程 4、材料设备验收作业指引

1. 目的 确保招标选择合格的供应商（包括工程、材料设备、设计、营销类供应商），使公司各种招标活动在统一平台上进行。 2. 3. 4. 4.1 适用围 适用于公司通过招标方式采购的各种供应商。定义 无。 职责 业务部门（工程部、设计部、营销部等） 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.3 4.3.1 4.3.2 负责编制招标计划； 负责组织招标要点或招标文件的编制； 负责推荐入围单位； 参加投标人资格预审； 参加现场踏勘或答疑，并进行相关记录；（必要时） 安排相关人员配合工程部采购工程师组织招标活动，包括资格预审、踏勘答疑、发标、收标、评标； 负责业务会签单的发起。 工程部采购工程师 负责组织投标人资格预审； 组织相关部门和投标方进行现场踏勘或答疑。（必要时） 负责组织招标过程活动，包括发标、收标、组织评标和汇总评标结果； 负责评标结果的报批； 负责发出《中标通知书》； 工程、材料招标时，工程部负责工程、材料设备质量技术要求的提供和审核。 成本管理部 工程类招标时，负责编制工程量清单和拦标价； 参与审核招标文件。 设计部

4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.4 4.4.1 4.4.2 4.5 4. 5.1 4.6 4. 6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 工程、材料设备招标时，负责招标图纸的提供； 工程、材料设备招标时，负责提供材料设备的品牌要求；参与工程、材料设备招标文件的审核； 参与工程、材料设备招标答疑。 项目部 参与工程、材料设备、设计等招标文件的审核； 参与工程、材料设备现场踏勘或答疑。 风险控制部 参与招标文件的审核。 招投标小组（成员见下表） 负责供应商资格的审核； 负责审核招标文件； 负责评标工作，对评标汇总结果进行确认； 组织与投标方进行商务谈判。 招投标小组成员构成

采购需求计划管理

采购需求计划管理 关键指引 对于制造企业来说，它的采购计划与服务业企业的采购计划是不同的。服务业企业采用的是货物存量控制法，即货物达到一定极限时便及时采购，而制造企业采用的是物料需求采购法，即将物料采购纳入生产工序的每一道环节。但无论是哪种类型的企业，要实施精益管理就必须要制订采购需求计划。 第1节确认采购需求 情景导入 为确保集中采购目录和批次计划有序执行，提高采购效率和效益，A电力有限公司2014年年度需求计划编制工作全面启动。 按照国家电网公司物资部门2014年度需求计划工作方案，A电力有限公司年度需求计划内容包括物资类和服务类，编制类别结合综合计划中的发展投入指标，包括固定资产投资（基本建设、技术改造和零星购置等）和其他专项计划（营销投入、信息化建设、研究开发费、教育培训和管理咨询费等），编制深度为主数据小类。纳入公司总部采购范围的，应按照项目建设进度安排（属电网项目的结合基建工程里程碑计划、属电源项目的结合投资计划），将工程项目或专项计划的采购需求分解至总部直接组织实施的各采购批次中。这样可以加强年度需求计划

在采购活动中的基础和统领作用，统筹年度需求计划与专项计划安排，实现综合计划、财务预算和采购活动的有机结合。 A电力有限公司还加强了迎峰度夏（冬）、政策性投资（无电地区改造、农网改造等）及固定资产零购等项目物资的年度物资计划管理，减少临时采购。按照需求计划工作方案要求，物资需求单位申报年度物资需求计划时，应与省公司对口专业管理部门进行沟通，避免误报、漏报。年度需求计划按统一下发的电子表单（模板）汇总编制，完成全省年度需求计划汇总、合并工作后，A电力有限公司物资部将对综合计划正式印发。 上述案例中A电力有限公司实施采购精益管理时，就是从计划（或预算）开始，先制订出采购计划和需求计划。采购计划一般是由企业需求部门根据生产经营需要先向采购部提出物资需求计划。然后采购部再根据该物资需求计划归类汇总、平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划。最后，再按规定的权限和程序审批后执行采购计划。 制订物资需求计划阶段的主要风险是：需求或采购计划不合理、未按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。企业在制订采购需求计划时须遵循以下三个流程，具体如图1所示。

物资采购管理办法

物资采购管理办法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

物资采购管理办法 第一章总则 第一条为加强物资采购管理，规范采购流程，降低采购成本，提高采购质量，制订本办法。 第二条本办法中的“物资”包括原材料、辅料、备品备件、生产用机器设备、实验检测用设备及仪器、低值易耗品、劳保用品、办公设备、办公耗材、办公用品、库存商品等。 第二章部门分工及职责 第三条公司由分管物资采购的领导全面负责公司物资采购管理工作。主要职责如下： 1、负责制定完善公司物资采购管理制度； 2、负责组织相关领导和部门确定采购方案，并报总经理审批； 3、监督指导相关部门实施采购方案； 4、组织相关部门进行采购物资的验收； 5、监督检查各部门实物管理和帐务管理。 第四条采购分工如下： 1、综合管理部负责办公设备、办公用品、劳保用品的采购； 2、市场营销部负责原材料、库存商品、代采购原材料的采购； 3、生产管理部负责生产用机器设备、辅助材料、备品备件等物资的采购； 4、技术中心负责实验检测用设备、仪器及试剂的采购。

各部门的职责如下： 1、收集、汇总、编制以及报批物资采购计划； 2、市场调研或谈判，初步确定供货商及采购价格，编制采购方案报分管领导审核。 3、协助分管领导实施采购方案； 4、参与采购物资的验收入库工作； 5、办理预付款、物资采购结算及付款等相关手续； 6、负责本部门采购物资的实物管理和帐务管理。 第三章采购计划管理 第五条计划编制部门按照“谁使用、谁计划”的原则确定，具体分工如下： 1、综合管理部负责编制办公设备、办公用品、劳保用品的采购计划； 2、市场营销部负责编制原材料、库存商品、代采购原材料的采购计划； 3、生产管理部负责编制生产用机器设备、原材料、辅助材料、备品备件等物资的采购计划； 4、技术中心负责实验检测用设备、仪器及试剂的采购计划。 第六条计划编制时间 1、按月度编制，每月25日前编制次月的采购计划； 2、非计划性的临时采购，编制临时计划。 第七条计划内容 采购计划应列明采购物资的名称、规格型号、数量、预计价格、质量技术要求、交货日期、用途、制造商或经销商等相关信息。

战略采购管理作业指引

战略采购管理作业指引 战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期 一.流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流 程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。 二.适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。 三.职责 1. 2. 3. 3.1供应部123 3.1 3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作； 3.1.2负责战略采购协议.合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草.审批.签订.采购文件的保管以及组织合同交底。 3.2核算部 3.2 3.2.1参与经济标分析及评审； 3.2.2提供评.定标建议。 3.3工程部.总工室/设计管理部.销售策划部

3. 3 3. 3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。 3.4法律事务部（法务） 3.4 3. 4. 1负责对标书.战略采购协议.合同等进行法务审核。 3.5监察中心（组） 3.5 3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。 3.6采购需求提出部门 3.6 3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料?样板?范围图纸等。 四.关键活动描述1234 4.1确定战略釆购产品1234 4.1 4.1.1供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料.设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提岀相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。 4.1.2战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合

作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。 4.1.3战略采购产品类别：1）表现风格立面特点的材料设备；2）因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水.涂料等；3）可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的；4）体现重要功能.性能的材料部品及相关设计.安装，如背景音乐.智能化?灯控?样板房软装；5）其他经评审后列入的项目。 战略采购名录举例：序号需采购的产品协议形式组织部门 1.内外墙涂料战略采购合作协议供应部 2.开关插座供货战略采购合作协议供应部 3.卫生洁具及配件供货战略采购合作协议供应部 4.屋面面材战略采购合作协议供应部 5.外墙面层战略采购合作协议供应部 6.厨房电器战略采购合作协议供应部 7.入户门战略采购合作协议供应部 8.家用屮央空调战略采购合作协议供应部 9.样板房家用电器战略采购合作协议供应部10.墙.地砖战略采购合作协议供应部1 1.园林灯具战略采购合作协议供应部1 2.锁具战略采购合作协议供应部1 3.安防系统战略采购合作协议供应部1 4.栏杆战略采购合作协议供应部1 5.雨水系统战略采购合作协议供应部1 6.门窗战略

订单编制处理流程管理规定

订单编制处理流程管理 规定 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

1、目的 为保证迅速、准确接收和处理客户订单，提高公司的内部各部门运 营状况，确保终端客户的库存周转迅速，确保公司财务资金快速良 好运转，特制定本管理办法。 2、 范围 使用范围：本办法适用于无锡爱玛车业有限公司营销分部及其各下 级相关业务下行政单元。 3、主要责任单位、解释单位 ：营销分部及其下级各行政单元各相关业务部门均为本办法的责任单 位。 ：业务受理科负责接收客户原始订单及初审草稿订单并生成提货单。 ：计调科负责审核提货单并编制发货计划。 ：财务负责确认提货单。 ：储运科负责安排发运提货单。 ：营销分部为本办法的主要解释单位。 4、管理规定 ：订单处理管理办法的主要内容： 订单处理流程内容及管理实施规定： 订单处理流程简图 接收订单、初审订单 接收、审核原始 订单，核算货款 生成提货单 审核提货单 编制发货计划 储运科发货/到岸通知

确认货款客户代表对初审整理好的订单，在一个工作日内负责向客户催款。对于正常订单在七个工作日内未到款，视为无效订单。特殊订单在确定技术配置可实施后，款到1个工作日内方可给予下发特殊订单生产计划，特殊订单款到15个工作日内给予发货。客户代表负责和客户核算货物数量及货款，以电话、传真或网络的形式告知客户。并要求客户办款后，立即告知公司打款金额和银行名称。办款公户必须传真银行结算凭证，并由客户审核凭证信息（汇款时间、账户名、汇入行、账号等）信息，方可实施账款先行录入。异常信息显示凭证不能实施先行录入及实施发货，违反财务管理规定者，给公司造成严重经济损失者，按照公司人事管理规定给予处罚。经销商通知客户代表款到后，客户代表及时在财务处确认客户货款金额，如有雷同款项需一方经销商传真汇款凭证后方可记录到款金额。为了便于公司各部门业务运营高效及时，当日款当日确定并记录并纳入月度绩效考核中，单笔款到3个工作日内无人认者，月度绩效考核扣3分，7个工作日内单笔款到无人认款者，月度绩效考核扣8分，一周至一月之内无认款者，扣绩效15分。一月以上无认款者，当月绩效扣20分。由绩效科给予考核并纳入月度考核记录中。 每月度政策报告或部分客户特殊申请政策报告单，第一时间抄送财务部、计调科、订单处理员处备案。客户代表将确认款到订单（表单信息准确无误），整理后由订单处理员生成提货单。特殊价格订单，须有领导签字审批的报告单方可给予打印提货单，任何人不得口头通知订单处理员或者私自打印提货单。违反规定者单笔订单扣除责任人月度绩效5分。特殊

订单处理 作业流程

1.0 目的 为了使客户的订单及业务部的销售预测订单得到有效、快捷处理，提高客户满意度，保证双赢，制订本办法。 2.0 适用范围 适用于业务部接收到的所有客户订单及销售预测订单的处理。 3.0 职责 3.1业务部负责接收客户采购订单或根据市场销售行情制订《销售预测申请表》。及参与订单评审，对订单的 更改、修订事宜及时与相关部门和客户联系沟通、安排出货,及应收账款的催收等等； 3.2 PMC部经理负责组织相关部门进行订单评审,根据业务部下达的《订做产品下单表》、《销售预测订单》制 定每月、周生产计划，以及配合入库、出货等物料的管控事宜；

4.0 定义 4.1常规订单:属经常性生产的翻单产品； 4.2 特殊订单:属客户有特殊要求订做的产品或开发的新产品； 5.0 作业规范 5.1业务跟单员接收到客户采购订单（包括少数信用客户口头急单，但事后要求及时补书面订单资料）或根据 市场销售行情制订的《销售预测申请表》。并检查订单资料的完整性、正确性,及与客户或PMC部联系确认交货期、工艺等方面问题； 5.2常规订单达成一致则按要求回复客户，特殊订单或无法达成一致则交业务跟单主管处理； 5.3业务跟单主管需于每月25日前编制《销售预测申请表》,呈报总经理评估审批后,于4小时内编制成《订单 评审表》送交PMC部经理回复交期。 5.4 PMC部经理接到《订单评审表》后,在2个工作日内组织相关部门对订单进行评审。并将评审后的订单交期 于2个小时内反馈给业务跟单主管。对于评审后的订单交期，如果无法满足客户要求交期的，由业务跟单主管及时反馈给客户。 5.5业务跟单主管接到经评审后确定的《订单评审表》,必须在4小时内编制成《订做产品下单表》、《销售预测 订单》送交PMC部。 5.6 PMC部计划员要依据《订做产品下单表》、《销售预测订单》及参考相关资料制定月、周生产计划和物料需 求计划，交PMC部经理审核,并下发给生产部和采购部。 5.7生产部依据生产计划和生产指令单安排生产；订单执行过程中，如客户有要求对订单进行变更的(产品规格 更改、交期提前或延期等)；业务跟单员接到客户通知后必须在1小时内编制《客户订单变更通知单》，并送交PMC部评审，由PMC经理在4小时内组织相关部门对变更事项进行从新评估；如果因变更后需额外增加生产成本的，需呈报总经理签字确认；若无异议,及不需增加成本的，需呈报生产副总经理签字确认； PMC部方能执行。如因客户原因造成需增加变更成本的，由业务跟单主管负责同客户沟通，要求客户承担相关费用。 5.8订单执行过程中，计划员必须适时对生产进度加以追踪和检讨，若发现仍有不合理或异常状况时，必须及 时汇报PMC经理，由其提出解决方案；如因生产异常造成交期延误的，PMC经理必须书面反馈给业务跟单主管，由业务部及时与客户沟通，以争取宽限交期。 5.9生产完工后的由安包装组长及时递交成品入库单给周转仓仓管员安排成品入库,并与仓管员办理入库相关手 续。具体操作详见《成品进仓作业流程》（1）。 6.0业务跟单员参考相关报表编制《出货计划表》、《发货申请/审批表》，经业务跟单主管审批后，必须于当日 下午下班前半小时，下发至PMC部安排出货准备。具体操作详见《成品出仓作业流程》。 6.1业务跟单员负责对到期应收货款的催收或发货前货款催收，申请月结的客户或铺底客户事先要写好申请存 档（并注明年前不管是月结与否，都要结清或是未结清的资料），财务出纳、会计负责货款收取、账务处理的相关工作。 7.0 相关表单 7.1《客户采购订单》 7.2《销售预测申请表》 7.3《订单评审表》 7.4《订做产品下单表》 7.5《销售预测订单》 7.6《出货计划表》 7.7《成品入库单》 7.7《送货单》 7.8 《发货申请/审批表》 7.9《生产计划表》 7.10《客户订单变更通知单》 8.0 引用流程 8.1《生产计划作业流程》 8.2《成品进仓作业流程》 8.3《成品出仓作业流程》

xx集团公司集中采购计划管理办法(试行)

附件 xx集团公司集中采购 计划管理办法 第一章总则 第一条为加强中国大唐集团公司（以下简称集团公司）集中采购计划管理，提高采购管理水平，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部、各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司的集中采购计划管理。 第三条集中采购计划包括采购需求计划、采购执行计划和采购工作安排。 第四条集中采购计划管理实行年计划、季调整、月安排。 第二章需求计划和执行计划 第五条基层企业根据上报的年度投资、生产检修技改等计划，编制年度需求计划，经本单位采购领导小组审核并平衡利库后，将集中采购范围内的年度需求计划上报分子公司。 第六条分子公司汇总基层企业及本部的年度需求计划，经本单位采购领导小组审核并平衡利库后： （一）一级集中采购范围内的年度需求计划上报集团公司审核；

（二）二级集中采购年度执行计划中，属于集团公司必须招标范围的，上报集团公司备案； （三）下达二级集中采购的年度执行计划。 第七条集团公司汇总分子公司及总部的年度需求计划，由集团公司采购领导小组成员部门进行预审。其中： 规划发展部负责审查年度需求计划所涉及的项目是否符合规划要求； 计划营销部负责审查年度需求计划所涉及的项目是否符合投资管理要求； 财务管理部负责审查年度需求计划所涉及项目的资金使用是否符合规定； 科技信息部负责审查年度需求计划所涉及的项目是否符合集团公司信息化规划要求； 其他部门按部门职责进行预审。 第八条集团公司采购领导小组办公室根据预审通过的年度需求计划编制一级集中采购年度执行计划，提交集团公司采购领导小组审定并平衡利库后，随集团公司年度综合计划一并下达。 第九条特殊情况下，年度执行计划需要补充的，按季度以追加计划的形式对年度执行计划进行调整。追加计划的上报、审核流程与年度需求计划相同，其中： （一）一级集中采购范围内的追加计划审核通过后，纳入一级集中采购的年度执行计划； （二）二级集中采购范围内的追加计划审核通过后，纳入二

公司辅料采购作业指引

文档序号：XXGS-YXFA-001 版本编号：YXFA -20XX-001 XXX（单位）公司 辅料采购作业指引 编制部门：知丁 日期：年月日

辅料采购作业指引 1．适用范围 本制度适用于深圳市比克电池有限公司除原材料、固定资产之外的所有物料的采购作业的管理。 2. 部门请购权限： 2.1 机电工程部负责柴油、五金工具、电子电器、气动元件及除固定资产以外的维修配件请购。 2.2 计划物控部负责生产线上相关低值易耗品请购的汇总。 2.3 办公室负责办公用品的请购。 2.4 人力资源部负责工衣、工帽、工鞋等的请购。 2.5 品质部负责计量工具、仪器仪表的请购。 2.6 信息管理部负责办公耗材的请购。 2.7采购部负责采购任务的完成。 3. 请购时间的要求 3.1 请购部门以统一的《月辅料需求计划表》或《周辅料需求计划表》(以下统称需求计划表)汇总各需求部门的需求计划，并分别于每月15号和每周三之前，将已审批的下月和下周的需求计划以电子档和书面档形式交采购部文员。 3.2请购部门在请购前要与需求部门就有关质量的“规格、品牌、材质、产地”中的一个或几个方面加以明确，如

上述四个方面不足以说明问题，请购部门可在需求计划表中“备注”栏补充说明，并详细说明其用途。 3.3 请购部门如不能说清或不能确定所请购物料的要求时，需在转交需求计划表时向采购部提供实物样品，或派人与采购工程师共同去市场上确定，否则，采购部将退单给请购部门，请购部门将承担由此引起的延误责任。 3.4 同样，采购工程师在接到需求计划表单后，发现有疑问或有不能确定质量的物料，采购工程师必须立即与请购单位确认清楚，否则采购工程师将承担由此引起的延误责任。 3.5 对于特急请购的物料，由请购部门副经理与采购部副经理直接确认，并且在《周辅料需求计划表》的“备注”栏注明，采购部会同有关部门在最短时间内采购到位。 4. 采购实施的组织 4.1 采购部文员把当日接到的需求计划表单要分别转交给采购副经理和采购工程师。采购工程师要综合分析所采购的物料，负责向主管、副经理提出采购意见。 4.2对于《月辅料需求计划表》中物料的采购，须经过采购部内部讨论。在副经理对数量分配、交期、质量、价格、货源等确认后，由采购工程师实施采购。采购工程师不得擅自决定采购，讨论工作在每月20日前完成，具体物料的到货按照本指引“第4条”的要求完成。 4.3对于《周辅料需求计划表》的采购，采购工程师组

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材料采购计划管理办法1 材料采购计划管理办法 ——试行版—— 第一部分通则 1.0 目的 为增强采购工作计划性，从物资供应上保障企业正常运营，特制定本制度，旨在为集团有关部门的材料计划制定、跟踪提供操作指引。 2.0 适用范围 2.1 从公司范围说，适用于集团下属建筑项目部的材料计划管理 2.2 从材料范围说，原则上对日常办公、工程所需等材料均应进行有计划的采购，以下材料可以除外： ■临时、应急、零星、不常出现的材料、资产设备 ■涉及金额小，可现购或生产周期不超24小时的物料 ■包工包料工程中的材料 3.0 关于采购计划各部门的职责： 3.1 集团采购部

■依各项目部上报材料需求计划主导各主要材料计划的编制 ■负责材料采购计划的跟进、反馈及总结 ■结合库存审核申购数量的合理性 ■对各项目部计划编制的及时性进行监督和考核 3.2 商务部 ■配合采购部提供施工物料种类、规格及计划或预估使用量等 ■审核计划需求量的合理性 3.3总工室 审核采购计划中各类物料的必要性及数量的合理性 3.4 集团下属各项目部 ■负责编制本项目部的材料需求计划 ■根据集团采购部需要，跟进、反馈计划的执行情况 4.0 材料的分类： 从计划角度，材料根据使用特性和相应的市场行情，按采招周期可以分为以下两种： 4.1 年度材料

4.1.1 定义 为集团常年使用的物料，通过年度的招投标确定若干常年合作的供应商后可解决材料的供应 问题。 4.1.2 材料特性 如符合以下条件的物料，可以纳入年度采购计划的编制范围： ■能实施集中采购，供应商能跨区域供货且不太影响采购总成本 ■需用量相对稳定，集团总使用量持续，发生持续萎缩直至消失的情况机率很少 ■使用量大，总体价格比较高，采购具有规模效应 5.0 计划编制原则和作用： ■配合各项目施工进度的开展 ■尽可能准确地预估用料数量、交期，防止缺料断料 ■保证合理库存，避免库存过多，减少资金积压和空间浪费 ■尽量配合公司的资金预算和周转 ■指导采购部门人员按计划作业，保障各项目开工建设过程的物料和设备供应

工程管理策划作业指引

工程管理策划作业指引 编制审 核审核 批准 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

项目策划管理流程 工程管理中心产品设计中心及其它各职能部门建筑项目部 1协调解決坝目重大诉求事坝； 2、审定项目总体方案； 3提出项目实施指导意见和明确目 标 1、集团各职能部门对项 目 管理进行交底； 2、需要、协调沟通问题 1、提出管理要求和专业指 导； 2、反馈项目诉求； 3支持、协调项目所需的资源 和服务 提出需要集团协调解决的重大诉 求 项目总体设想 （提出书面报告、会议上简 述） 整改组织、主持工程管理策划会 议 项 目 总 体 协 调 噸 风 K 重 要 材 料 控 制 工 程 成 本 管 理 器 X 理 工 程 进 度 管 理 丄 项目程 管理概 指导况 思想及 及风 主要险 方案分 的设想析 项 目 组 织 机 构 配 备 王 要 施 工 队 伍 动 员 计 划 临项 时目 生管 产理 生主 活要 设应 施对 计措 划施 项目部负责现场管理 工程竣工、 联合验收 Y 工程移交物业

1 目的

报的形式在办公系统上发邮件向工程管理中心报告，当发现进度偏差情况应时，要求施工单 位分析造成偏差的原因，采取措施予以调整，必要时，工程管理中心会派人到现场督促解决。 5.2.2.1.2根据项目部上报的周计划，工程师每周四都要检查计划执行情况，并将现场形象进度、计划完成情况、未完成原因、需集团职能部门协调解决的问题编制在工程周报内， 上报工程管理中心，再由工程中心转发集团领导和各职能部门负责人。 522.1.3每月月底工程管理中心检查小组，都会根据项目提交的月度施工计划，对工程进度完成情况进行全面检查，考核项目进度的实施情况，作为月度绩效的评分依据。 5.222进度的协调管理 5.2.2.2.1建筑项目需要集团协调解决的问题一般都存在有：项目管理班子缺少主要岗位人员，集团分包单位进场不及时、集团采购材料供应不及时等，对于这些问题，项目工程 师都应及时反馈，工程管理中心会协助项目部催促对口职能部门办理，并跟踪直到问题解决。 522.2.2在检查中发现工程进度出现偏差，造成进度滞后的情况，要组织进度会议，要求项目部说明原因，共同商量采取解决措施，必要时，工程管理中心派驻人员，现场蹲点协助项目管理。 5.2.2.2.3对不能按计划完成工程任务的项目，建议降低相关责任人的月工作绩效评分，对于进度管理不力的或不作为的管理人员建议处分。 5.3 技术管理 5.3.1图纸管理 5.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由产品设计中心统一归口管理，工程管理中心负责图纸 的发放。 5.3.1.2图纸会审：集团工程部组织设计单位（产品设计中心）、监理、建筑项目部、集团 另行分包单位进行图纸会审，工程管理中心的技术主管、项目工程师、监理工程师、建筑项 目技术负责人及集团另行分包单位专业工程技术人员参加图纸会审，设计负责人分专业先进 行设计交底后（即由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项），建筑项目技术负责人或指定人员提出预审时发现的问题，遇到有争议的问题时，与设计方沟通解决，并作好记录。图纸会审后，由建筑项目技术负责人负责整理会审意见，形成会审记录，会审记录应详细、准确，并注明参加会审的人员、时间和地点，图纸会审记录应由参加会审的各方代表签字确认。 5.3.2设计变更管理 5.3.2.1设计变更的提出 项目工程师对施工过程中发现的图纸矛盾、错漏、缺陷等设计问题，应及时的向产品设 计中心用0A反馈，并抄送工程管理中心，由部门技术主管跟进办理。 对产品设计中心下发的设计变更，部门技术主管、经理和工程总监都要进行审查，确认此工程指令是否会影响工程质量和工程进度，并作出评估。

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xx公司采购计划管理办法1 采购计划管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范公司采购计划的管理，使采购物料能够及时满足公司的需要，依据《企业内部控制基本规范》及其指引和相关法律法规，特制订本办法。 第二条本办法适用于xx公司。 第三条本办法主要适用于外购（协）产品、外购（协）零部件、原材料等采购需求的识别，采购计划的编制、申报审批以及其他采购调整事项的管理。 第二章管理机构及职责 第四条采购部负责公司年度采购计划，月度采购计划和采购计划进行调整。 第五条管理部总负责公司年度采购计划，月度采购计划以及采购计划调整事项的审核。 第六条计划评审小组（成员一般为董事长、总经理、管理部、采购部部长、技术部部长、生产部部长、质量部部长）负责对年度采购计划以及采购计划调整事项实施审批。 第三章年度采购计划 第七条每年12月中旬，采购部部长根据生产经营目标，结合各类产品的年度销售预测以及库存的情况，编制下一年度的年度采购计划（草案），并提交

管理部复核。采购部根据复核意见对年度采购计划进行调整。 第八条计划评审小组对年度采购计划实施最终的审批。 第四章月度采购计划 第九条每月下旬，采购部计划员根据生产计划，结合库存情况以及各部门上报的采购需求，在考虑年度采购计划的前提下，编制次月的《产品备料计划》（附件一）、《产品外购件采购计划》（附件二）、《产品外协件采购计划》（附件三）。 第十条采购部部长对上述计划进行审核，重点审核采购计划的编制与采购需求的一致性以及采购计划编制的准确性，并将审核无误的相关采购计划提交计划评审小组会签审批。 第十一条计划评审小组对相关采购计划进行审批，重点关注采购计划是否符合公司整体生产进度、是否能够满足产品的市场销售、具体物料采购的周期是否能满足公司生产需求、是否存在超计划的现象。 第五章采购计划调整 第十二条月度采购计划经批准后，若需要临时增加月度采购计划或者采购事项出现重大变化，如客户、生产、市场价格发生变化等，应及时对采购计划进行调整。 第十三条采购申请调整部门提交采购调整申请，编制《采购计划调整单》（附件四），经采购部部长复核通过后，提交管理部审查通过后，由计划评审小组实施最终审批。 第六章采购执行

采购作业指导书

平湖佳源采购作业指导书 通过对采购管理全过程进行规范，确保平湖市佳源旅游开发有限公司的材料设备的采购在质量符合施工要求的前提下做到低成本、高效率、高性价比。 一、采购部工作权限 1、负责编制材料设备采购计划。 2、负责组织开展项目采购策划。 3、负责编制项目采购议标、招标文件。 4、负责议标采购供应商的初选。 5、负责组织与议标采购供应商进行价格谈判。 6、负责组织采购实施工作，组织评比并确定供应商。 7、负责签订职责范围内的采购合同。 8、负责采购合同的履约管理。 9、负责材料设备的样品封样及资料备案及现场验收。 10、负责供应商的考核管理。（组织实施市场调研、供方资质预审、供方考察） 11、负责采购合同付款计划制定及付款申请的提出。 12、对计划和规格、性质不清的物质有拒绝采购权。 13、对供应商、订购数量、订购时间、交货期等具有决定权。 二、相关部门权限 成本部 1、负责对采购部拟采购材料单价的审核。 2、负责参与采购合同的拟定与调整。 3、负责参与采购合同中经济条款的审核。 4、负责参与采购合同付款的审核。 5、负责工程部材料的成本统计工作。 工程部 1、负责审定材料采购的计划编制及审核。 2、负责对采购材料的质量和到货的及时性进行监督； 3、负责材料设备样品与实物的确认及核对。

4、负责制定公司材料、施工管理制度，对材料、设备、物资采购工作进行检查和督促。 设计部 1、负责审核并提供工程采购用图纸。 2、负责材料设备的选样定板；材料设备样品与实物的核查。 财务部 1、负责组织资金计划的编制和执行监督管理。 2、负责付款事项的审批和款项支付。 三、采购部责任（职责） 1、坚持政策法规学习，认真执行集团、本公司有关采购的规定。 2、坚持高性价比原则，货比三家择优、择价采购，确保建设进度。 3、在采购工作中，严禁以权谋私，严禁到自己或自己亲属所办实体中采购物资，严禁在工作中接受他人钱物。 4、执行采购有计划、有合同的机制。 5、严格执行有计划采购，不得擅自变更或增减采购数量。 6、建立重大问题汇报制度，在超越部门权限和不便部门操作时应及时请示汇报。 7、负责工程部材料出入库的监督、检查、管理工作。 8、负责督促相关部门编制项目工程的材料采购计划。调查研究各部门的材料需求及消耗情况，熟悉各种材料的供应渠道和市场变化情况，供需心中有数，指导并监督下属开展业务，确保公司材料的正常采购量。 四、工作内容 1、搜集信息 （1）充分了解计划采购材料或设备的品名、规格。 （2）调查当地及地区的市场行情。 （3）搜集有关供应商的资料。 （4）搜集有关替代品的资料。 （5）搜集有关品质及其他方面的资料。 （6）编制采购资金预算。 2、询价

物资采购计划管理办法

****物资计划管理办法 第一章总则 第一条管理目的 物资计划是物资采购供应的基础和依据，是确保物资质优、价适、按时供应，实现投入少、储备低、周转快、效率高、效益好的目的。 第二条适用范围 本办法适用于****范围内的安全生产和工程建设物资计划的编制与控制管理。 第三条管理原则 （一）计划申报经审核确定后，即约定成立，须严格执行。 （二）计划申报实行限额、限制管理。 第二章物资计划管理机构 第四条为加强物资计划管理工作的领导，成立物资计划管理工作领导小组。 组长：总经理党委书记 副组长：供应副总经理检修副总经理 成员：燃料分场、锅炉分场、汽化分场、电热分场、供应科、生产技术科等部门负责人。 物资计划管理办公室设在供应科，供应科负责物资计划的编制、利库、会审、上报、考核等工作。

第五条各相关单位工作职责 （一）、使用单位职责 1、根据本单位物资实际使用需求，编制本单位月度材料计划。材料计划内容要求物资名称清晰规范、规格型号准确，数量真实、计划价合理，需要指定品牌或生产厂家的，应在“备注”内注明；有特殊要求的，必须附带技术要求。配件计划必须注明主机名称、型号、配件图号、使用地点及主机厂家。 2、负责按流程及时间节点进行物资需求计划的审批、报送等工作。 （二）供应科职责 1、负责物资计划的编制、汇总、审核、审批、上报等工作。 2、做好物资计划统计、分析、考核、上报及执行情况等工作。 3、根据批复计划进行采购，严禁无计划进行招标采购。特殊情况，经请示公司领导同意，可以先采购后补计划。 （三）生技科职责 1、负责物资计划的审核、审批等工作。 2、负责物资计划的准确性、实用性、经济性，杜绝大马拉小车或质量过剩现象发生。 第三章计划分类与编制 第六条物资需求计划按时间分类为：年度物资需求计划、

议标.直接委托采购管理作业指引

议标.直接委托采购管理作业指引 1、目的 规范项目零星采购管理，节约采购成本、提供采购效率。 2、术语和定义： 2.1 议价采购：工程采购类造价总额估价在人民币20万元以下的项目一般应采用议价采购方式确定供方。 2.2 直接委托采购：工程采购类造价总额估价在人民币10万元以下的项目一般应采用直接委托采购方式确定供方。 3、职责 3.1成本部 3.1.1负责编制议价采购标的物的预算； 3.1.2 负责《议价直接委托采购项目审批表》的编制； 3.1.3 负责议价采购文件的编制； 3.1.4 负责组织议价采购的谈判； 3.1.5 负责直接委托采购的谈判； 3.1.5 负责议价采购协议的会签、签订。 3.2 项目部 3.2.1负责及时的提供方案、有效的施工图纸、图纸会审纪要、材料选型等其它相关资料，并在所提供的图纸资料上作标识（盖章），保证所有用于工程量计算的图纸资料均为现行有效的版本； 3.2.2 负责技术要求的确认； 3.2.3 负责参与商务、技术谈判。3.3 财务部 3.3.1 负责参与直接委托采购的付款。 3.4 主管成本/项目副总 3.4.1 负责参与议标采购的商务谈判； 3.4.2 负责议价采购成果的审核； 3.5 总经理 3.5.1 审批议价采购、直接委托采购成果。 3.6 集团成本管理部 3.6.1 负责审核《议价直接委托采购项目审批表》； 3.6.2负责议价采购、直接委托采购成果的备案。 3.7 主管成本副总裁 3.7.1 审批《议价直接委托采购项目审批表》； 3.7.2 审批议价采购、直接委托采购成果，批示后成本部按批示意见执行。 4、工作程序 4.1议价采购 4.1.1 如采取询价采购时，成本部在相关部门配合下负责编写书面询价书，注明对产品（服务）质量要求、报价要求、付款要求、报价截止时间等情况。由成本部从合格供应商库提供供应商一般不少于6家，组织评标小组对供应商进行审核确定合格供应商一般不少于4家，填写《投标单位审批表》，经集团公司主管成本副总裁、总裁按集团公司授权规定批准后，发出询价书；