软件项目实施管理制度

软件项目实施管理制度

颁布日期：2013年1月 1 日

执行日期：2013年 1 月 1 日

执行部门：信息部

目录

前言及修订记录 (5)

1.目的 (6)

2.范围 (6)

3 .定义与术语 (6)

4.角色与职责 (6)

4.1项目负责人 (6)

4.2 项目实施小组 (7)

4.3 企业管理层 (7)

5.管理流程 (7)

5.1 项目开始流程 (7)

5.2 项目选型流程 (8)

5.3 项目执行流程 (9)

5.4 项目评估及更新流程 (9)

6.管理内容 (10)

6.1项目开始 (10)

6.2 项目选型 (10)

6.3项目计划 (11)

6.4项目执行 (12)

6.5项目评估及更新 (13)

6.6项目完成 (13)

7 附则 (14)

7.1本制度自2013 年1月1日起实施。 (14)

7.2本制度所涉表单见附表 (14)

本文件由公司信息中心提出并归口。

前言及修订记录

1.目的

为加强软件项目实施管理，确保软件项目按计划实施,特制定本制度。

2.范围

适用于公司所有软件项目实施人员及参与人员

3 .定义与术语

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

4.角色与职责

4.1项目负责人

负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。实施组长的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。

实施阶段，实施组长组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。

100％时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。

项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。

项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保至少有60%的时间参与项目的实施工作。

4.3 企业管理层

总经理的态度决定职能中心和实体应用的效果；

服从总体信息化工作安排；

调配得力人员，支持项目实施；

保证系统贯彻应用到所在职能中心或实体。

5.管理流程

5.1 项目开始流程

5.4项目评估及更新流程

6.管理内容

6.1项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:

6.1.1需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP 项目成果的期望和目标。

6.1.2项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。

6.1.3可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

6.1.4项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP 项目的总体计划。

6.1.5项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

6.2 项目选型

在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为:

6.2.1筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。

6.2.2候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

6.2.3系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。

6.2.4在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

6.3项目计划

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

6.3.1确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

6.3.2定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

6.3.3评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

6.3.4制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。

6.3.5制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。

6.3.6制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询

公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

6.4项目执行

6.4.1项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:

6.4.1.1实施计划的执行根据预定的实施计划开展日常工作,及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

6.4.1.2时间和成本的控制根据实施的实际进度控制项目的时间和成本,并与计划进行比较,及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

6.4.1.3实施文档对实施过程进行全面的文档记录和管理,对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

6.4.1.4项目进度汇报以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

6.4.1.5项目例会定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的各种问题。

6.4.1.6会议纪要对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要,对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录,并分发给与会者和有关的项目实施人员。

6.5项目评估及更新

6.5.1项目评估及更新阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:

6.5.1.1阶段性评估对项目实施进行阶段性评估,小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施。

6.5.1.2项目里程碑会议在项目实施达到重要的里程碑阶段,召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果,并动员部署下一阶段的工作。

6.5.1.3质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授,编写完善实施过程中的各种文档,从而建立起质量保证体系,确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

6.6项目完成

6.6.1项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段,该阶段的工作包括以下内容：

6.6.1.1行政验收结合项目最初对系统的期望和目标,对项目实施成果进行验收。

6.6.1.2项目总结对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。

6.6.1.3经验交流交流分享在实施过程中的经验和教训。

6.6.1.4正式移交系统正式运转及使用,由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。

7 附则

7.1本制度自2013年1月1日起实施。

7.2本制度所涉表单见附表

项目阶段确认书

为实施进程控制的依据。

华纺股份软件实施

培训记录表

内容：_______________________________________________________________ _____________________________________________________________

日期： ___ 时间：点至点

地点： _______ ______________讲师： ________________________

华纺股份软件实施

考核成绩单

内容：______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 日期：时间：点至点

地点：监考：________________________________应到：______ 人实到：______ 人合格：______ 人平均：_________ 分

（1）安装测试

计划管理工作制度.doc

计划管理工作制度1 计划管理工作制度 一、目的 为贯彻和落实公司总目标，确保公司经营管理的计划性和严肃性，规范公司经营计划管理工作，特制订本制度。 公司经营计划管理应遵循“统筹规划、分级管理、权责结合”的原则，对总量和进度进行调控和管理。 二、计划编制原则 1、计划上下一致 1）公司各类计划应与公司的战略规划上下一致，要符合公司总体的经营方针。 2）公司各类计划要结合公司决策层提出的计划编制目标、进度、关键节点和费用等进行编制。 2、计划可实现、可执行 1）公司各类计划要设定明确的指标。 2）各类指标的目标值设定，需参照上年同期数据、历史最好数据和同行先进水平。 3）公司各类计划编制要结合企业实际情况，通过深入分析宏观环境、经济政策、行业趋势等的基础上进行编制。

3、计划全面、责任清晰、交付成果和节点清晰 1）公司各类计划必须全面、完整、具体，任务层层分解落实。 2）公司各类计划需明确责任人、交付成果、交付标准和起始、完成时间。 3）公司各类计划需详细列出计划所需要的内、外部资源，包括：人、财、物。 4、为了保证计划的严肃性，各类计划一经发布，不得随意更改，每个部门都应严格按照审批的计划执行。 三、适用范围 适用于公司计划的制订和执行。 四、职责 （一）总经理室 1、总经理室提出公司各类计划目标和要求，以及每年的经营思路和目标，以及每月的工作重点。 2、总经理室负责编制公司项目投资计划。 3、总经理室成员审核公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。 4、总经理批准公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。

软件开发管理办法

软件开发管理办法 1 软件开发 1.1软件开发流程 1.2项目策划 根据年度软件开发计划确定的项目或用户提出的需求变更项目，组织进行项目前期策划，确定项目实现目标、内容、质量要求、工期，下达《软件开发任务书》或对用户《需求变更申请》进行审核和任务安排，项目组接到任务后组织实施。项目组根据任务安排，编制《软件开发计划》。 1.3系统需求分析 项目组根据项目内容和目标，编制《需求调研计划》和《需求调查表》，组织用户参加的项目启动会，讨论通过《需求调研计划》，用户按《需求调查表》的内容准备调研材料。开发项目组和用户组成联合项目组，共同推进项目的实施。 调研阶段完成后形成《软件需求规格说明书》，重点明确以下内容：组织机构、岗位职责、业务流程、所需的业务功能，业务功能和岗位的对应关系，业务功能处理的数据项，业务功能的详细描述。 需求分析完成后，由内部组织进行阶段评审，填写《阶段评审记录》。

组织召开需求确认会，《软件需求规格说明书》由用户审查通过后，填写《用户需求确认单》。 依据《软件需求规格说明书》，编制《系统测试计划》初稿。1.4系统设计 依据《软件需求规格说明书》进行系统设计，形成《软件设计说明书》，主要内容包括软件功能设计说明、数据库设计说明、功能的数据处理说明（功能-数据关联矩阵）、程序模块设计说明（后期完善）等。 系统设计完成后，由内部组织进行阶段评审，填写《阶段评审记录》。 依据《软件设计说明书》，补充完善《软件测试计划》。 1.5编码 依据《软件设计说明书》，遵守有关技术规范，在开发平台上进行编码，实现软件功能。 编码完成后，编写《用户操作手册》，补充完善和修改《软件设计说明书》，把编程过程中数据设计、功能设计的变动进行文档修正，补充程序模块设计说明，编制《软件组件清单》、《数据对象清单》，修改完善《系统测试计划》。 1.6测试 项目组内部组织完成单元测试。 编码完成后，由内部组织进行阶段评审，填写《阶段评审记录》。

IT项目实施与管理方案 投标书

1.1项目实施与管理 1.1.1项目实施方法论 针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。 1.1.1.1项目定义阶段 在这个阶段, 所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义, 项目的"项目利益相关者"被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的"项目利益相关者"。管理项目所需的项目控制结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建, 客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。 制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范围文档包括解决方案范围概述, 功能范围, 流程范围, 客户化问题, 其他风险, 外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策, 统一或达成"项目利益相关者"之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以SOW为基础的业务需求，并且把它转化成产品模块实施信息。

简而言之, 这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队, 设定项目方法和范围，并建立项目管理控制。主要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。 1.1.1.2需求分析阶段 在需求调研阶段, 在项目管理小组的指导下, 由公司和客户组成的统一的项目团队将识别并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需处理的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。主要交付的技术成果为业务需求和差距分析。 专家服务顾问将进行一个配置检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的情况下, 通过完成初始的评估, 来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户采用, 流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。 1.1.1.3项目设计阶段 在设计阶段, 主要的目标是设计一个能够最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。 在设计(Design)阶段,项目团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计解决方案的原型。 主要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。这个策略定义测试计划和测试要求，以保证一个系统部署的成功。主要的目的是提供一个高级的测试策略，

软件开发管理制度

软件开发管理制度 为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发部管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。 2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。 软件过程成果表：

第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。

项目文档管理制度

营销中心 项目文档管理制度版本信息：

一、目的 建立营销中心的文档管理制度，对项目中所有文档进行清晰有效的分类管理与控制，实现项目文档的有序保管与规范流动，为项目文档提供规范化的管理，提高项目的成功率，有效控制项目成本、进度、时间。 二、范围 本文适用于营销中心各单元、公司内配合部门及与之有关的客户、合资公司、渠道的文档。 三、原则 （一）定义 文档包括接收、发放和内部文档，含传真、电邮、备忘录或是会议纪要、邮递、商务运作阶段文档及其他内部文档。 （二）规范 1.明确内部文档的编制和命名 （1）文件名应是文件的标题。 （2）标题应能直观简明体现文件的内容。 （3）每个文档必须有一个统一的编号。 （4）在电子文档的命名后面加上编号。 （5）文件编制应使用对应的统一文档模板。 2.接收文档控制编号 所有接收文档需有统一文档控制编号，统一由文档中心管理。文档控制编号形式由项目管理者根据实际情况确定，建议体现接收日期的信息。 3.明确项目文档的使用制度

（1）在项目前，应建立一套文档的管理程序 明确文档的拟制、审核人员, 文档控制员。 明确所有文档的编号、收发登记操作，及受控等级。 （2）建议接收文档的管理程序 由文档控制员统一接收。 加盖或记录接收日期（时间）。 赋予文档控制编号。 记录输入文档中心数据库，保存原件。 （3）明确发送文档的管理程序 加盖或记录发送日期（时间）。 记录输入文档中心受控库，保存原件。 发送后由文档控制员统一记录归档。 （4）明确合同各方之间的文档传递等相关规定 （5）文档借阅登记和保密规定 原则上严禁文档原稿进行借阅。 借阅副本应进行登记，加盖副本章。 副本销毁的规定。 限期返还原件的规定。 （6）电子文档的共享规定 4.明确文档的归档存放 （1）建立纸面存储和电子件存储两套相对应的文档管理系统，目录结构见附表一《项目文档归档结构》。

软件开发部规章制度(初稿)

软件开发部规章制度及软件项目管理方法 （定稿） 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如 情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。开发部 人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照公司“人事及薪酬制度”执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。维护公司声誉，保护公司利益。服从领导，关心下属，团结互助。爱护公物，节约开支，杜绝浪费。努力学习，提高水平，精通业务。积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： 工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下人员按要求每日记录。

工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的 作用。 工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高，1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），以及问题、意见和建议。 工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内 容。如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明 清楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 工作日志严格要求在每天下班前20分钟内提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。 对于未提交日志的人员，部门负责人应在次当日或者次日11：00前口头通知。 工作日志以Email或者QQ传文件形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间进行回复，并依此进行考核。文件名格式：《工作日志--***--200*年*月* 日.txt或者doc》。其中***为员工姓名，日期为提交日期。 4、项目例会制度： 每月第一个周一上午10:30在公司会议室召开，部门所有人员（含参与部门人员为主 导的项目并起核心作用的其他部门人员）参加。 会议由部门经理召集，并由部门经理主持。 会议议程： a）各项目负责人回顾上月工作情况、成果和不足，以及当月的大致工作计划。 b）部门经理总结上月工作，对不足的问题提出解决办法。 c）部门经理宣布公司近期动态和相关事项。

软件项目实施方案介绍

二、软件项目实施方案介绍 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务： 公司： 在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 商务经理： 配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。 用户： 成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组： 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研： 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》： 《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。

所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策 4、启动会： 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。 会程安排如下： 共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。 项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容： 项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制； 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； 阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 （二）需求调研确认阶段 此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容： 1、进行需求调研准备 2、编制《需求调研计划》 3、内部评审是否通过《需求调研计划》 项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。 4、用户是否签署《需求调研计划》

研发人员管理制度

深圳博康数码科技有限公司 研发部门管理规定草案 1 产品研发 产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。 1.1 立项 小型研发项目（工作量小于等于 6 人周,投入资金小于等于1万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告,经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准立项。 非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告,由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后,由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。 在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发,作为合同项目研发,不再单独立项。 项目只有立项后才允许发生费用。 项目立项后应获得一个唯一的研发编号,费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。 项目计划报告必须说明项目名称,目标,发起人,负责人,设计、研发、测试承担者,设计、研发、测试的工期计划,项目预算等内容。 项目可行性分析报告必须说明项目名称,市场调研情况,销售预测,技术现状和实现途径等内容。 1.2 设计 立项后,项目进入设计阶段。 设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告,修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人,设计、研发工程师,共同评审通过。没有通过设计评审的项目,必须重新进行技术设计。 技术设计报告应说明项目名称,研发系统或设备的需求,研发系统或设备的总体

功能,系统或设备功能模块划分,工期在 6 人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过 4 人周。 测试计划报告应说明项目名称,产品功能,测试项目,测试条件,测试方法,测试工期和时间计划等内容。 1.3 实现 设计评审通过后,项目进入实现阶段。研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档,源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图原理图说明,PCB 图,结构图。 项目负责人有责任按照项目计划报告,跟踪监督项目的进展情况,按时敦促验收阶段性成果。 研发产品由研发人员自行调试,调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称,编号,调试记录版本号,调试时间,软硬件版本号,调试中发现的主要问题,调试环境,解决方法。 研发产品确认运行稳定后,由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分,不具备研发文档将视为工作没有结束,不组织内部验收。 软件功能性说明文档应说明项目名称,编号,软件名称和编号,软件功能,软件功能模块划分,主要功能实现过程,软件主要实现算法。 源代码说明文档项目编号,软件名称,软件功能,全局变量、结构,类说明,数据库字典,函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值,等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中,以注释形式存在。 原理图说明应包括项目编号,硬件名称和编号,硬件版本号,功能说明,功能模块划分,主要功能实现过程,数据芯片资料。 1.4 测试 研发产品经内部验收后,进入测试阶段。 测试阶段开始后,研发实现人员将研发的产品,以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录,设计测试过程,填写产品测试报告。 产品测试报告应该说明项目名称,编号,测试报告版本号,需测试功能,指标,测试方法,测试环境,测试条目,测试结果,结论。 如果研发产品不能通过测试,测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。 产品实现人员修改软硬件后重新进行调试,相应更新研发调试记录内容和版本号,确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复,直到产品通过测

《项目开发计划管理制度》(1)

目录 1. 总则 .......................................................................... 3... 1.1 目的.................................................................. 3... 1.2 适用范围.............................................................. 3... 1.3 术语与定义............................................................ 3.. 1.4 管理原则.............................................................. 5... 1.5 职责与分工............................................................ 5.. 1.6 项目开发计划具体管理办法.............................................. 6.. 1.6.1. 项目里程碑开发计划的编制.............................................. 6.. 1.6. 2. 项目二级开发计划的编制................................................ 6.. 1.6.3. 项目三级计划的编制.................................................... 7.. 1.6.4. 项目里程碑计划的报送规定.............................................. 7.. 1.6.5. 项目二级计划的报送规定................................................ 7.. 1.6.6. 项目三级计划的报送规定................................................ 7.. 1.7 开发计划的调整........................................................ 7.. 1.7.1. 项目里程碑开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整 (7) 1.7. 2. 项目里程碑计划调整的规定............................................... 8.. 1.8 开发计划的执行、跟踪、预警处理........................................ 8.. 2. 操作指引、工具模板 ............................................................ 9...

it项目实施管理办法

it项目实施管理办法 it项目实施管理办法怎么样拟定?请看下面的it项目实施管理办法 第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。 第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。 同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。 第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。 项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。 第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。 第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。 第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。 第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。 第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管

理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。 项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。 第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。 对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。 项目监督检查制度 一、项目责任领导人和项目责任人 项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。 二、项目名称 同心县老城区集中供热设施改造项目 三、办理程序及期限 1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。 2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。 3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。

研发部规章制度工作流程管理(最终)

研发部规章制度及工作流程管理建议 1．研发部组织架构 2．研发部相关职责权限 1)部门职责权限 详见《研发部部门工作职责》（已完成） 2)各工作岗位说明 详见研发部各工作岗位《岗位说明书》（已完成） 3．研发部规章制度及工作流程（建议） 1)《项目管理制度》 规范公司项目管理流程，提高项目完成效率及成功率，使研发部项目管理目标（进度、成本、质量、过程分工）更加明确，减少资源浪费。 2)《研发部绩效管理制度》 本管理办法旨在明确公司管理目标，明确研发部各职位工作职责、目标，并据此建立一套适合于崇新公司研发部的，科学、系统、客观的业绩评价体系。以甄别各职能部门及各工作岗位的工作完成情况，推动并提高员工工作积极性，规范公司绩效管理工作。 3)《SQA工作流程》 通过SQA 相关工作的开展，建立并逐步完善公司项目开发过程及结果的监控体制，确保公司研发过程得到有效监督，各项研发任务能够按时保质保量完成。 4)《项目评审制度》

规范公司研发技术评审工作，建立标准、完善、统一的技术评审流程，以降低研发风险并确保项目既定开发目标的顺利完成。 5)《项目交付物管理制度》 规范研发部文件数据交付物档案管理工作，确保公司机密资料、文件档案的安全性，方便后续查找，并防止泄密事件发生。 6)《项目验收流程》 规范研发部研发产品（或交付物）验收流程，规定参与验收的部门人员及相应的验收标准，确保研发结果的正确性、稳定性、可靠性，为下一步产品实现（小批量试产及批量投产）提供必要保证。 7)《研发部培训管理制度》 本制度旨在规范目前公司范围内的各项培训工作，从培训的计划制订，到培训内容、形式的安排，包括培训工作流程的建立，以及培训效果的确认等等。以规范公司培训管理工作，使培训工作更具有针对性、计划性。 8)《研发人员招聘管理流程》 本制度旨在规范公司现有招聘流程，针对高技术性人才招聘的特点，建立一套符合公司企业文化及发展规划、目标的人才招聘办法，以提高技术性人才招聘工作效率。 9)《实验室管理制度》 本制度旨在规范研发实验室的管理工作，包括各种仪器仪表、工装制具、材料的使用、保管、申请、点检办法；参与试验人员的工作注意事项（静电防护等等）；人员行为规范；实验室环境要求，值日安排等 10)《图书管理制度》 目前公司技术资料、图书种类繁杂、数量多，随着公司培训工作的开展，以及公司人员的不断更迭，公司急需建立一套系统、完善的图书、资料管理制度，以保证公司图书资源的合理利用，并防止珍贵图书资料的遗失。 11)《公共资源及固定资产管理制度（办公设备、办公用品、公共资源等等）》 针对公司近期不断出现的资源浪费现象（如非办公时间办公电脑屏幕未关闭，照明设备未关闭，包括复印纸不合理的使用现象等等），以及公司目前固定资产的管理现状（如办公电脑的管理等），有必要出台一套专门针对公共资源使用及固定资产管理的办法，以规范相关管理方法、制度，减少浪费，提高资源使用效率。 12)《研发物品申请管理制度》 研发过程所需器件物品申请应有规范的流程和申请方式，并对相应的申请批准有相应的规定

软件项目实施管理制度

软件项目实施管理制度 颁布日期：2013年1月 1 日 执行日期：2013年 1 月 1 日 执行部门：信息部

目录 前言及修订记录 (5) 1.目的 (6) 2.范围 (6) 3 .定义与术语 (6) 4.角色与职责 (6) 4.1项目负责人 (6) 4.2 项目实施小组 (7) 4.3 企业管理层 (7) 5.管理流程 (7) 5.1 项目开始流程 (7) 5.2 项目选型流程 (8) 5.3 项目执行流程 (9) 5.4 项目评估及更新流程 (9) 6.管理内容 (10) 6.1项目开始 (10) 6.2 项目选型 (10) 6.3项目计划 (11) 6.4项目执行 (12) 6.5项目评估及更新 (13) 6.6项目完成 (13) 7 附则 (14) 7.1本制度自2013 年1月1日起实施。 (14) 7.2本制度所涉表单见附表 (14)

本文件由公司信息中心提出并归口。 前言及修订记录

1.目的 为加强软件项目实施管理，确保软件项目按计划实施,特制定本制度。 2.范围 适用于公司所有软件项目实施人员及参与人员 3 .定义与术语 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 4.角色与职责 4.1项目负责人 负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。实施组长的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。 实施阶段，实施组长组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。 100％时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。

软件开发部规章制度及软件项目管理方法

软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间

项目进度管理制度

项目进度管理制度2020年3月

一、目的 为有效控制项目施工进度，确保项目工期目标的按时实现，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司承建的所有项目。 三、内容 （一）进度计划 1．项目开工之前，项目部应根据合同约定，确定项目工期目标。 2．根据项目进度目标，项目现场情况，人、材、机等资源供应情况，编制总进度计划，总进度计划应包括：编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3．项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制，经项目经理审核后分发至各单位工程施工员，各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4．施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划，编制项目总体资金计划、材料供应计划，报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5．项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。 （二）进度计划的实施 1．各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划，编制分部分项工程进度计划，并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核，项目经理审批。旬、周作业计划由施工员

审核，施工主管或执行经理审批。 2．各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划，编制月度资金、材料计划，报分管施工员审核，施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核，报项目分管领导、工程部审批。 3．分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4．各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施，记录实际完成进度，并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈，方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5．日报、周报、月报由项目部资料员整理，内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6．在实际施工过程中出现突发情况，与计划发生偏差时，项目部应明确原因，采取相应措施，在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整，如遇到项目部层面无法解决的问题，应及时反馈工程部，由公司层面解决。 7．调整后的计划须按原审批流程进行审批。 （三）完工后的总结 在项目完工后，项目部应及时进行施工进度控制总结，总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制，分析存在的问题，分享得到的经验。

研发项目管理制度(软件)

有限公司 研发项目管理制度 为提高企业的创新能力，加强项目及产品研发过程管理，缩短产品研发周期，以减少风险，提高工作效率和质量，降低成本；同进也为了促进企业技术积累、提高技术人员素质，特制定本制度。 一、产品研发 产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。 1.1 立项 小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于5万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。 非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。 在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。 项目只有立项后才允许发生费用。 项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。 项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。 项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。 1.2 设计 立项后，项目进入设计阶段。

设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发中心门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。 技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。 测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。 1.3 实现 设计评审通过后，项目进入实现阶段。 研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。 项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。 研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。 研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。 软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。 源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明，数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。 原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。

软件开发项目管理实施方案

软件开发项目管理 实施方案

项目管理实施方案 作为一个项目管理者，如何要成功的做好项目管理；首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么？ 从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。 第一：目标 作为一个项目的管理者，必须要明确的知道自己的工作目标；我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点： 1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望，努力做到满足项目利害关系者的不同需求；项目利害关系者包括：项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员，客户等)。 2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。 第二：职责 作为项目的管理者，首先要端正态度，要明确知道自己的工作职责，认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的，而是来支持人的，是来协调资源的，是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的，是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。能够大概概括成以下几点：

1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。 2、制定详细周密的项目计划。 3、跟踪，推动项目按计划进行。 4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中不断成长。 6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。 7、实现目标 第三：项目管理者的具体工作内容 最后一个是项目管理者的具体工作内容，作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心，分为以下六点： 1、项当前期阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队，特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人)。项目启动会议，相关的利害关系人员都必须参加。 该阶段完成后的成果：确认后的最终软件需求规格说明书

软件开发部规章制度(初稿)

软件开发部规章制度及软件项目管理方法 (定稿) 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照公司“人事及薪酬制度”执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。维护公司声誉，保护公司利益。服从领导，关心下属，团结互助。爱护公物，节约开支，杜绝浪费。努力学习，提高水平，精通业务。积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： 工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下人员按要求每日记录。 工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作用。

工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高，1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），以及问题、意见和建议。 工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 工作日志严格要求在每天下班前20分钟内提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于未提交日志的人员，部门负责人应在次当日或者次日11：00前口头通知。 工作日志以Email或者QQ传文件形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间进行回复，并依此进行考核。文件名格式：《工作日志--***--200*年*月*日.txt或者doc》。其中***为员工姓名，日期为提交日期。 4、项目例会制度： 每月第一个周一上午10:30在公司会议室召开，部门所有人员（含参与部门人员为主导的项目并起核心作用的其他部门人员）参加。 会议由部门经理召集，并由部门经理主持。 会议议程： a)各项目负责人回顾上月工作情况、成果和不足，以及当月的大致工作计划。 b)部门经理总结上月工作，对不足的问题提出解决办法。 c)部门经理宣布公司近期动态和相关事项。 d)部门经理做出工作方面的安排。 e)部门人员畅所欲言，提出问题、想法、建议与意见。大家讨论。 f)部门经理解答部门人员的问题，并做出总结。

epc项目管理制度

epc项目管理制度 在项目的发展过程中，管理制度应是具有相应的与项目生命周期对应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受项目的行业性质、产业特征、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等相关因素综合影响的。下面为您收集了ERP项目的管理制度，需要的可以看看! 所谓项目管理制度，即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。 实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。 行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。

ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。 ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最有效 手段。 项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。