高管薪酬的理论基础

一、高管薪酬的理论基础本文的理论基础是委托代理理论、效率工资理论、

期望理论、公平理论、呼需求层次理论，不同的理论丛不同的角度和层次影响高管薪酬与企业绩效的关系。

(一)委托——代理理论与高管薪酬委托一代理理论是在1976年提出，是由米契

尔·詹森(MichaelJensen)和威廉·麦克林(William·HMeckling)共同发表的论文《企业理论:管理行为、代理成本及其所有结构》中详细阐述的。委托代理理论的观点主要认为:委托代理关系是生产力的产物，是随着生产力大发展应运而生的。随着社会生产力的不断进步，企业中的分工更细，企业所有者无法承受巨大的能力和精力挑战，、不能再行驶原来的权力，这种情况下一大批具有专业知识和能力的经理人充斥到市场中，用他们专业的精力和能力代理所有者管理公司，形成了委托代理关系。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是公司价值最大化，而代理人追求自己的工作和工资的性价比最大化，这必然导致两者的利益冲突。委托代理关系普遍存在各种形态的社会和领域，委托一代理问题实质上是双方争夺剩余索取权的斗争。只能将经营者的收益与公司绩效建立起紧密的联系，在双方之间形成一种利益共享、风险共担的运行机制。

(二)效率工资理论与高管薪酬效率工资理论是一种劳动理论，主要是指金钱报酬

后来被推广到非金钱报酬，其核心理论是员工的生产力与其员工所获得的报酬是呈正向关系。效率工资理论认为员工工作效率与员工工资相关性极大，高工资能使员工工作效率更高。索罗和夏皮罗与斯蒂格里兹认为较高的工资是合理的，是能够帮企业防止工人偷懒，是一种非常有效的激励办法。直观地讲，企业是不可能完全监督工人时刻的工作，工资可以作为一种工人叹解雇的机会成本，工人偷懒被发现就会被解雇，工资越高，激励效果越明显，工人损失的机会成本越高，跳槽的机会成本道理也如此，因此，较高的工资有对降低工人偷懒的倾向性有很好的效果，同时增加其跳槽的机会成本，对高管的薪酬的制定即当其跳槽的机会成本过高时，会激励高层管理者更加努力工作，这样极大的减少需要跳槽的可能性。作为一种企业激励机制，效率工资已被我国很多企业，特别是知识型股份制企业所采用，在这些企业中，员工的努力程度更加难以控制，员工的智商更高，偷懒、欺骗、泄密等败德行为的风险更大、给企业带来的成本更高，因此，采用效率工资制度有助于解决知识型股份制企业监控困难。效率工资也是一种筛选机制，通过高于市场工资水平的高工资可以挑选出优质员工，从而优化人力资源的配置。随着知识在经济增长中的作用日益显著，知识、技能和经验越来越成为劳动力市场上的稀缺性资源，效率工资在劳动力市场上的激励与分配作用越来越明显。

(三)期望理论与高管薪酬期望理论，早在20世纪60年代由维克多·弗洛姆

(VictorHVroom)提出来的。他认为，一种行为倾向的强度是由个体对于这种行为可能带来的结果的期望的强度以及这种结果对行为者的吸引力两个因素决定。人的行为是对目标的追求，而目标价值的高低和期望概率的大小决定了行为的激发力量。通常员工从自身利益出发，都希望自己所付出的努力和达到的成绩能够符合他心目中的价值标准从而获得相应的报酬。一旦员工认为企业所给予的报酬低于其主观期望值，或者认为无论付出多大的努力，都难以达到企业设定的绩效目标，那么员工行为受激励的程度就会大打折

扣。只有根据不同员工特点合理的指派工作和设定目标，同时为员工设计舒适的工作环境和合理的工作报酬制度，使员工对预期企业绩效目标和个人目标的实现都充满信心，才能达到激励的目的。

(四)公平理论与高管薪酬公平理论又称社会比较理论，首先是由美国心理学家斯

泰西·亚当斯(stacyAdams)在20世纪60年代提出来的。公平理论认为，人们通常会通过比较来判断自己是否能够获得公平的报酬，通常集中在比较工作所得与工作付出这一相对值上。受到个人对所得与付出之比与参考者的所得与投入之比的比较影响的激励。只有在两者之比为一，即两者相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为才会得到有效的激励。当员工遇到到不公平时，他会以选定原来的参照者不合适作为理由让自己下台阶，当无法继续找到合适的理由时，他的意志就会很消沉，极端情况下也会考虑离开企业。

公平理论给予我们重要的启示:除了报酬指标的绝对值能够影响薪酬激励效果，还有报酬因素的相对值也存在很大的影响;激励制度应本着公平、公正的原则，使所得一付出等式在客观上保持成立，尽管主观判断的误差难以完全消除，也不致让员工感到严重的不公平。

(五)需要层次理论与高管薪酬需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛

(AbrahamMasfow)提出来的，他认为所有的人都必须寻求满足五个方面的基本需要:生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要，从低层次到高层次。只有当满足了低层次的需要时，才能考虑到高一层次的需要，如果不能满足低层次的需要，其行为会受到需要层次中下一个更高层次的需要的激励作用，而一旦一种需要得到满足时，这种需要就不再是一种激励的需要，最主要的激励因素是那些需求层次中一未满足的需要。

(六)人力资本理论是美国经济学家舒尔茨和贝克尔于1960 年首次创立的。这一

理论较多地关注个人的特征、能力和技能，并认为企业家是企业最为重要的人力资本。因此，高管既应获得作为人力资本的薪酬，又应获得剩余价值的分享。所以，需要设计合理的薪酬契约来激励管理层。

该理论认为，人是企业的一种资本—人力资本，企业家是企业最重要的人力资本，而且也是最稀缺的、具有专用性和专有性的资源。既然企业家人力资本是一种资本，那么企业家人力资本就应该像企业其他投资资本一样，构成企业产权的一部分，并享有收益获得权，即企业家的薪酬要实行‘按资分配”原则。企业家的人力资本含量大大高于普通员工的人力资本含量，而企业家人力资本含量的高低是决定企业经营绩效高低的最重要条件，而且由于人力资本具有不同于财务资本或物质资本的产权属性，即人力资本天然属于其所有者，正是从这一命题出发，有经济学家提出‘火力资本只可激励不可压榨”，其暗含的意思也就是说应该通过较高的薪酬激励来激发企业家发挥和使用自己的人力资本为企业发展而努力，因此，企业家应该获得比一般员工高得多的报酬。

二、相关界定

关于高管薪酬相关概念的内涵，观点甚多，基于本文研究，对其进行规范说明。

(一)高级管理人员高级管理人员是指在企业中主要承担战略决策职责和风险的高层管理者所组成的人员，是决定企业发展动态和影响企业绩效的核心群体。在现代公司制企业中，它通常包括董事会成员、正副总经理，财务总监及其他共同参与制定战略决策的高层管理者们。由于企业高层管理团队决定通过战略决策会对企业的发展产生重大影响，因而高管人员效能的高低、决策的正确与否，势必

会影响企业的绩效乃至长期稳定的发展。Hambrick与Mason于1984年提出的册高层梯队理论，奠定了研究企业高管团队的理论基础，标志着有关企业高管人员研究的正式启动。、由于企业高管人员不仅属于企业战略的制定层还是执行层，负责整个企业运营各环节的组织与协调，对企业的控制权和决策权经营决策拥有很强大的，因此可以说，企业高管人员的战略决策能决定着企业的命运，所以学者们对其展开了大量的研究。本文使用的高级管理人员、高管人员、高管都是指同样的内容，没有区别。(二)高管薪酬包括广义和狭义薪酬，狭义的薪酬为企业以国家法规和劳动合同为依据，将员工的劳动报酬以货币形式给与。主要有以下几种形式:工资、津贴、奖金等一。广义的薪酬是不但包含上述的现金形式的报酬支付，还包括以培训、福利、晋升机会等非货币形式给服务于企业，付出劳动的员工的奖励和补偿。和高管薪酬有关的实证研究中还有总薪酬、长期权变报酬和货币薪酬三种常提到的薪酬定义。其中高管薪酬是指高管从资本所有者那里得到的劳动补偿，包括经济性的和非经济性的补偿，这样优秀的高管人才就会被召引来，留下来，积极地第二部分高管薪酬的理论基础及相关界定为公司服务和作出劳动付出，经济性的报酬可分为直接和间接报酬两种，直接报酬主要包括:绩效工资、股权、红利、:基础工资、奖金、各种津贴等;:间接报酬包括员工得到的各种福利如补助、保险、带薪修假、优惠等。非经济报酬主要由工作本身、组织特征和工作环境三部分组成，证监会《年报准则》规定:基本工资、福利、各项奖金、住房津贴补贴、及其它津贴等应作为现任董事、监事等高级管理人员的年度报酬总额被披露。但是上市公司信息在我国披露受到的限制较多，以及股市复杂客观情况造成的难以计算股票期权的不理想状况，在本文中，货币薪酬作为高管薪酬的代表，而不探讨其他福利形式及股权激励等方面的高管薪酬。

(三)高管薪酬模式

1.年薪制年薪制是资本主义主体分配制度变革的产物，在市场经济体制国家中，经济不断地发展，相应的企业规模也在增大，控制权与所有权就随之不断地分开，受过训练的经理人逐渐地获得企业的决策权，他们的薪酬是以年为单位计算，二战以后表现的更为明显，股权在西方国家，分散化越来越严重。现代企业的主要特征之一就是经理管理。如果企业制度中所有权和控制权不统一，经理阶层和资本所有者之间的制衡关系显得尤为重要，报酬最大化成为企业经理所追求的目标，同时也会对非货币化的重视，如荣誉、事业成就;资本所有者则兼顾经理人员的报酬和，不会盲目地追求利益，实现他们的目标共同化，把经理人付出程度的度量为依据，激励和约束经理人员。

2.股权制股权制又称股权激励，是指将公司股权给予企业经营者，使经营者身份变为股东，同时分享利润、承担风险、参与企业决策，这样增加他们尽心尽力为公司有更好前景而努力服务。其中，经理就是经营管理企业资产的人，他受委托于股东，委托代理的关系存在于他们之间。

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构2完整篇.doc

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构7 第2页 薪酬制度的基础，是高管薪酬制度重构的逻辑起点。 1．改革公司治理结构。基于前面的分析，所有的高管薪酬问题实质上根源于公司治理，是公司治理机制中系统性、结构性问题的结果。因此，改革和完善公司治理机制，是重构高管薪酬制度的逻辑起点。改善公司治理的一个重要方式是提高董事会的独立性，让独立董事更加独立，并扩大其在董事会中的比例和作用。不仅要让董事更加独立于高管，还应当让他们较少地独立于股东；不仅应通过让股东在董事薪酬的设定中起主要作用，而且应更注重强化股东在任命和再任命董事中的作用来实现对股东的依赖。现实中，要将一部分监督权回归给公司股东，在董事会未能有效监督管理层时，使股东可以更容易的撤换董事。通过使董事更加依赖于股东，来加强董事相对于管理层的独立性，从而更好的为股东利益服务。需要注意的是，董事会的权力及其与股东的隔离，是现代公司的必然结果。但这种权力部分是由将管理层隔离于股东干预之外的法律规则造成的。改变这些规则将减少董事会偏离股东利益的程度，并在很大程度上改善公司治理。因此，进行法律改革是非常必要的。 2．增加透明度。在存在信息披露的情况下，外部的投资者以及社会公众对高管的薪酬安排越了解，董事会和高管面临的公愤约束就越严格。因此，增加薪酬安排的透明度是必要的。但鉴于高管和董事会有充分的激励减少薪酬数额及其与业绩脱钩程度的透明度，政府部门和监管当局应确保薪酬安排保持较高的透

明度。（1）所有形式的薪酬应标注货币价值，并将其纳入公司披露的薪酬表中。另外，还要报告以公司成本为代价给高管提供的任何税收优惠的货币价值。（2）薪酬总额应标注货币价值。公司在其提交文件中的高管薪酬部分，要说明每个高管在当年以及任职以来获得的薪酬总额。（3）公司应以透明的方式向股东披露高管从期权中获得的收益有多少是由市场和行业波动带来的。（4）高管的期权应计入财务成本，对高管的期权和股票的变现情况进行说明。 3．要淡化奖金制度。管理学者亨利·明茨伯格认为，应该彻底取消奖金制度，停止给高管们发放任何奖金。在明茨伯格看来，那些自认为是组织领导者的高层管理者，一旦涉及到自己的薪酬问题，其领导者的角色便荡然无存，转而变成了一名“赌徒”。他们不仅将股东与员工的利益以及公司的未来发展作为参与赌局的筹码，更重要的是，它们在成功时所获得的报酬远远高于其失败时的损失。在现有的薪酬制度下，大多数高管即使在失败时也会得到“金色降落伞”的保护，即在聘用合同中约定，当公司高管无论主动还是被迫离职时，都将得到一笔巨额的契约解除补偿金、津贴或股票期权等。既然对于任何糟糕的结果，高管们都可以在薪酬方面没有后顾之忧，那么，谁还会为企业的长期发展考虑呢？有人建议，将高管奖金与企业资产及财务安全挂钩。但是，衡量一个企业健康状况的指标不止财务一个方面，更不会只看股价高低，品牌美誉度、市场满意度、企业文化深度以及对各利益相关者的承诺等。那么，如何衡量高管的长期绩效？通行做法是把考核的期限定为三年、五年，甚至更久。但是，对于大公司而言，即使十年时间也够长。在明茨伯格看来，问题的关键在于不能将企业成功直接归因于CEO以及少数高管的英明领导。

高管薪酬方案

高管薪酬方案 2012 年度高管人员薪酬考核方案 一、考核人员范围: 总经理、副总经理、总工程师、财务负责人。 二、考核方案 上述人员的薪金分为两个部分:一部分是基本工资(年薪)，每月固定发放;一部分为年终绩效考核奖金，适用本考核方案进行计算。三、考核指标考核指标主要有: 经营指标和履职情况。经营指标总经理占70%、副总经理占60%、总工程师和财务负责人占50%;履职情况总经理占30%、副总经理占40%、总工程师和财务负责人占50%。四、考核方法 (一)经营指标(总经理70%、副总经理60%、总工程师和财务负责人50%)考核指标系数的确定: 1、主营业务收入考核指标系数T的确定: 1 本年度完成主营业务收入为t，T=t/上年度主营业务收入 111 上年度主营业务收入=1838万元 2、利润总额考核指标系数T的确定: 2 本年度完成利润总额为t，T=t/上年度利润总额 222 上年度利润总额=142万元 (二)履职情况T 0 个人履职采用绩效考核表进行，绩效考核平均分为t，T= t/绩效考000核总分。绩效考核总分= 100分 方法采用上级评议、自评、下级及员工评议相结合。 (三)年终绩效分配考核指标系数的确定:

, 绩效考核系数T ,总经理:T= (T + T)?2×70% + T×30% 120 ,副总经理:T= (T + T)?2×60%+ T×40% 120 ,总工程师:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 120 ,财务负责人:T= (T + T)?2×50%+ T×50% 120 5)年终绩效分配额(T)的计算: 年终绩效分配考核只针对上述高层管理人员，根据其职务不同，承担的责任不同，所享受的绩效奖金也不一样。见下表: 名称总经理副总经理总工程师财务负责人 30% 22.5% 22.5% 25% 绩效权重 设定绩效奖金基数为N，N=年利润增加额×30%;年利润减少额×10%作为罚金，并从当年年薪中扣除进行考核。每人年终绩效奖金分配额T为: ,总经理: T= N×30%×T ,副总经理:T= N×22.5%×T ,总工程师:T= N×22.5%×T ,财务负责人:T= N×25%×T 五、说明: 1、相关数据以2012 年度合并会计报表数据为准。 2、本考核方案经董事会批准后生效。 六、本方案由公司董事会制定并解释。 履职绩效考评表 序考核要素要素标志一次二次号赋值赋值 A(岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精工作质量确度、彻底性和可接受性高(15,14,13) 上

高管—员工薪酬差距与企业绩效

高管—员工薪酬差距与企业绩效 【摘要】以高管和员工的生产行为作为中介变量，运用结构方程模型实证研究了我国上市公司高管—员工薪酬差距与企业绩效的关系。结果发现：薪酬差距对高管和员工产生了不同的激励效应，扩大薪酬差距对高管的生产行为产生了正向影响，但对员工的生产行为却产生了负向影响；高管和员工的生产行为对企业绩效都具有正向影响，但员工的生产行为与企业绩效的敏感性更强；总体来看，扩大薪酬差距对提高企业绩效有一定的促进作用。 【关键词】高管—员工薪酬差距；企业绩效；高管的生产行为；员工的生产行为；中介作用 一、问题的提出 近年来，高管与普通员工之间的巨大薪酬差距引起了社会各界的广泛关注，人们普遍质疑高管“天价”薪酬与其工作和努力的匹配程度，认为巨大的薪酬差距是一种严重的社会不公。为了消除薪酬差距过大产生的不良影响，2009年人力资源和社会保障部等六部门联合出台了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，要求央企高管年薪不得超过普通职工平均工资的20倍。薪酬差距本是企业薪酬分配制度的一项重要内容，企业通过给不同层级、不同岗位、不同绩效的员工设计有差距的薪酬，实现激发员工工作积极性、提高薪酬激励效果的目的。但是日益增大的薪酬差距也可能使员工产生被剥削和不公平感，导致员工懈怠、凝聚力下降等问题。目前学术界对于薪酬差距的激励效果就存在两种竞争性的观点：一是锦标赛理论，该理论认为薪酬差距可以改善员工的工作态度，创造更高的绩效；二是社会比较理论，该理论认为加大薪酬差距会破坏员工之间的合作，对企业绩效造成负面影响。相关的实证研究结论也不一致，如Lallemand 等（2004）、刘春等（2010）、胥佚萱（2010）发现高管—员工薪酬差距与企业绩效呈正相关关系；Cowherd等（1992）、卢锐（2007）、刘正堂（2008）的研究表明高管—员工薪酬差距没有带来企业绩效的显著提升；陈丁等（2010）、赵睿（2012）验证了高管—员工薪酬差距与企业绩效之间存在倒U型关系。众多相互冲突的研究结论说明有必要对高管—员工薪酬差距与企业绩效的关系做进一步探讨。 从心理学角度来看，薪酬是个人与组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效。薪酬差距是薪酬契约中的一项重要内容，它是员工不同职位或技能等级之间薪酬数额的差别，员工对这种差别的感知必然会影响其态度和行为，即薪酬差距也会通过影响员工的态度和行为进而影响员工的绩效甚至是企业的绩效。高管—员工薪酬差距是高管与普通员工之间薪酬数额的差别，高管和普通员工也是通过对这一薪酬差距的感知来决定或是改变其自身态度和行为而最终影响整个企业绩效的，这就是个人行为在薪酬差距与企业绩效之间的作用机理。但现有文献在研究高管—员工薪酬差距与企业绩效关系时往往直接研究二者的关系，而将高管和员工的行为视作一个“黑箱”，这种做法忽视了高管和员工的行为在薪酬差距与企业绩效之间的中介作用，可能会使研究结果失真或缺乏说服力。本文的目的是在研究高管—员

薪酬激励体系

七、绩效激励 1、运用奖励系统进行绩效激励的基本要素： 组织的奖励系统是定义、评估和奖励员工绩效的正式的和非正式的机制。 价值奖励系统是最常见的绩效奖励形式。价值报酬是基于员工对组织贡献的相对价值而奖励给员工的报酬。报酬较大的员工获得较高的价值报酬。价值报酬计划是正式的基于某些有意义的价值比例的报酬计划。最普通的价值报酬计划是根据员工对组织的相对价值向他们提供年度加薪。这里所说的价值主要取决于个体的绩效和对组织的总体贡献。 激励性奖励系统是最古老的的绩效奖励形式。一般而言，激励性报酬计划对员工进行即刻的奖励。也就是说，不会等到年底才提高工资，只要实现了出色的绩效，个体几乎可以即刻获得相应地加薪或财务奖励。个体激励系统最有可能应用于对绩效进行客体评估的场合。 其他奖励形成。有时组织会使用其他激励形式，如放假或疗养等非货币激励。 激励系统同价值系统相比的主要优势是激励通常是一次性的，不会增加个体本工资。如果个体的绩效在未来下降，则他会获得较少的激励，甚至没有激励。个体的工资不变或相对减少，而一次性激励性奖励的发放则完全基于绩效。此外，由于这些计划通常是一次性的，组织可以灵活地改变激励的重点。 2、对国企高管薪酬的看法： 绝大多数企业为高管制定了独特的报酬计划，其目的是为了奖励经理的绩效和组织的绩效。 绝大多数高管的薪酬分为两种形式。一种是基本工资，同组织内其他专业人员或管理人员一样，基本工资是个体保证可以获得的报酬。除了基本工资以外，绝大多数高管还有激励性的收入。传统的激励性方法是奖金。奖金的数目取决于组织的绩效。在年底的时候，组织所获得的部分利润将用于支付奖金。高管则从总的奖金额度中获得一定的比例，

高管薪酬设计方案

高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、成就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。

（图一：企业高管薪酬设计模型） 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的人力资源都是“资本”，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段和规模、面临的市场竞争状况、企业文化、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管经营管理难度不同，其薪酬水平也不尽相同。

高管薪酬模式设计方案

怎样留住企业的高层管理人员？ 现代企业关注的焦点是人才竞争，高层管理人员的竞争尤其激烈。科学、合理而有效的高管薪酬模式能够更好的吸引、保留和激励公司高层管理人员,从而有利于实现组织目标。但目前对企业高管薪酬模式的设计缺乏针对性，起不到薪酬激励的作用。因此，为了更好的吸引和留住人才，企业必须建立一套行之有效的高管薪酬模式，更有效地调动高管人员的积极性，为上市公司的生存和发展提供基础。那么我们应该如何设计高管的薪酬模式呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验对高管的薪酬模式进行了分析，希望企业管理者有所借鉴。 在现代企业中，高管属于企业运营的核心人才，他们从事管理工作并拥有一定的职位。他们工作内容主要是对整个组织的管理负有全面的责任，主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并且要对企业的整体绩效做出评价。高层管理者的工作重点在于决策，因此他们要掌握的知识更加趋向于观念技能，例如经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。同时，在企业对外的合作和交往中，企业的高管人员需要以企业代表的身份出现。企业因其所承担的计划、组织、领导和控制职责作为高管人员制定薪酬体系的主要依据。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。而高管人员对企业的发展起着重要的作用，应该突出对其薪酬管理的重要性。因此，华恒智信的人力资源专家建议企业管理者选择年薪制来最为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下，高管人员的薪酬模式应该主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成。 1.岗位工资 岗位工资是高管人员位于管理序列岗位的基本收入。其比例一般以占到总体薪酬的1/3-2/3为适宜。岗位工资对于高管人员来说属于固定收入部分，主要是为其提供可靠的生活保障，但是岗位工资在激发高管人员工作积极性方面的作用不够明显。 2．效益奖金 效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。由于高管人员的决策、控制、领导能力对 于企业效益的影响有着比一般员工更大的作用，因此，要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准，让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。 3．长期激励 由于高管对企业的发展有着至关重要的作用，因此他们的流失也会给企业造成很大的负面影响。对于高管人员，他们往往承担着企业经营决策方面的巨大风险，效益奖金这种短期的激

高管薪酬差距对公司业绩的影响

高管薪酬差距对公司业绩的影响——基于中航工业上市公司年报

内容摘要 薪酬激励，就是通过调整员工的薪酬，提高员工工作的积极性，在此基础上促进工作效率的提高，并最终能够促进企业的发展。在现代市场经济条件下，企业高管薪酬差距对企业的发展具有重要影响。本文把中航工业集团下辖的上市公司作为例，并基于其近几年年报，对高管薪酬差距与公司绩效的关系进行实证研究。最终证明在现有情况下，两者主要遵循锦标赛理论，即二者是正相关的。随后以此为依据，具体分析高管薪酬差距中的影响因素，并据此提出若干建议，以进一步提高对公司高管的激励程度。从而为寻找经济对策稳定市场及企业的经济决策奠定基础，以促进我国市场经济健康、有序发展。 关键词 国企；高管薪酬差距；公司业绩

ABSTRACT Salary incentive, that is, by adjusting the employees' pay, improve the enthusiasm of employees work on this basis to promote work efficiency, and ultimately to promote the development of enterprises. In the modern market economy, the pay gap of the executive pay of the enterprise has an important effect on the development of the enterprise. In this paper, the listed company of China aviation industry group as an example, and based on the annual report in recent years, the executive pay gap and the relationship between corporate performance and empirical research. It turns out that in the present case, the two main follow the championship theory, which is that the two are positively related. Then on this basis, the analysis of influence factors of executive pay gap, and puts forward some Suggestions accordingly, to further improve the degree of incentive to executives. Therefore, we will lay the foundation for the economic decision to stabilize the market and the enterprises, so as to promote the healthy and orderly development of our market economy. Keywords:State-owned enterprises; Executive pay gap; The company's performance

集团化企业薪酬管理模式与方法(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

集团公司的薪酬管理模式与方法[内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。 从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。 一、集团公司的组织模式 集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。 （一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式 分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这

些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式 世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。 （二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构 直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组

公司绩效与高管薪酬关联性分析

公司绩效与高管薪酬关联性分析 公司制下的公司治理对现代经济社会有着至关重要的影响，公司价值最大化的目标即是充分满足各方利益，增加公司财富，从而使企业有长期稳定的发展。在这其中公司绩效的获得与评定又受到多个因素的影响也牵动着各方利益。因此，通过选取2009至2013年中一些上市房地产公司的年报等数据，进行了描述分析，进而对公司绩效与高管薪酬之间的关系形成了结论。结论表明，在房地产企业中，公司绩效与高管薪酬之间的关系显著，呈正相关，并且公司绩效与高管薪酬差距也成正相关关系。 标签：公司绩效；高管薪酬；薪酬激励 1引言 1.1国外文献综述 国外学者对公司绩效与高管薪酬相关性的研究起步较早，但尚未形成一个统一的共识。国外学者基于这一点的研究行业范围也有所不同。有相当一部分外国学者认为，公司绩效与高管薪酬成显著正相关。Murphy（1986）就得出结论认为两者关系紧密并显著正相关。Jensen和Murphy（1990）在之后的研究中有了相同的结论。同样，Browdy J D（1986）在分析高管薪酬的调查中也有相似的结论。但是，在最近的一些研究中Adrian Pryce、Nada K.Kakabadse，Tom Lloyd（2011）认为没有证据表明高管薪酬差距和公司员工平均薪酬对公司长期价值或公司绩效有所影响。但总体来说，认为公司绩效与高管薪酬呈正相关的学者占有大多数。 1.2国内文献综述 国内学者对公司绩效与高管薪酬相关性的研究开始时间较国外学者晚一些，但随着近几年我国经济体制的改革以及经济全球化加剧，与国际接轨的步伐越来越快，我国学者近几年的相关研究又有了一定成果，但同样没有达成共识。 较近的代逸生、林科（2013）对房地产行业的公司绩效与高管薪酬进行了实证研究分析，他们认为总体上房地产企业中高管薪酬与公司绩效正相关，并将高管薪酬差距也作为自变量引进了研究中，但同时指出高管薪酬与高管薪酬差距对公司绩效的影响因企业的性质不同而有所差异。国有企业与非国有企业也受许多不同因素的影响。彭燕文，戴冬梅（2014）也对近来的热点行业房地产进行了研究，以由大智慧公布的房地产企业中的84家样本企业，以每股收益作为企业绩效衡量指标、以高管前三名薪酬总额为相应变量，对2009—2011年的数据做描述性分析并得出结论：公司绩效与高管薪酬之间与有一定关联度，两者是相互影响。 还有一些学者认为不同行业的公司绩效与高管薪酬的相关性有差异。并分不同时期对此进行分析。李斌、郭剑桥（2013）的主要结论是：不同行业薪酬业绩

高层管理人员薪酬方案

高层管理人员薪酬方案 为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。 一、基本原则 坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。 二、对象 主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。 三、薪酬结构 本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。 高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。 四、基本年薪的标准及支付 1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成： 职位名称基本年薪津贴标准总额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监） 30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年 2、基本年薪的发放： 基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。 五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业年度经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业年度绩效考核情况确定，具体计算如下： 奖励基金总额=年度利润增加值×奖励基金的提取比例 年度利润增加值=考核年度实际利润—基准利润 考核年度实际利润=计算净利润+利息支出 计算净利润＝年度会计利润率×现金回款（不含税金） 基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6% 六、具体奖惩办法 (1)考核年度实际利润小于基准利润的50%（不含50%）， 扣减高管人员基本工资的30%。 (2)考核年度实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基

公司管理人员薪酬方案设计(最新)

2018年管理人员薪酬设计方案 为健全、优化公司高级管理人员的激励和约束机制, 规范公司高级管理人员年薪制管理，激发高级管理人员创新工作激情，提升公司的经营管理水平和持续发展竞争能力，确保股东利益, 依据公司章程，特制定2018年度公司高级管理人员年薪制及特别奖励实施办法。 1、基本模式 1.1、与绩效挂钩的原则，经营业绩考核是指按照一定的指标对企业的经营成果进行考核评价，并根据评价结果合理确定高级管理人员薪酬待遇。 1.2、为激励企业经济效益快速增长，竞争能力稳步增强，在上市XX企业中取得领先地位，公司战略推进、技术进步方面取得突破等重大成绩，按一事一议的方式对高级管理人员实行特别奖励。 2、运行和管理机制 2.1、由董事会薪酬与考核委员会运作和管理高级管理人员年薪，经营者年薪由董事会薪酬与考核委员会提出，根据市场高级职业经理人薪酬水平，提交董事会审定，年薪及考核方案一年一审定。 2.2、董事会薪酬与考核委员会的职责 董事会薪酬与考核委员会负责制定公司高管人员薪酬方案、负责薪酬管理及考核的执行。董事会薪酬与考核委员会拟订公司高管人员薪酬方案经董事会批准后实施。 董事会薪酬与考核委员会下设办公室，办公室日常管理工作由公司总裁办公室负责。

3、实施范围 年薪制和特别奖励实施范围为：董事长、首席执行官（CEO）、总裁及其他公司级高级管理人员。 4、董事长、CEO、总裁年薪及特别奖励的组成、计算、考核、确认和发放 4.1、年薪及特别奖励的组成 高级管理人员年收入由基本年薪、业绩年薪和特别奖励组成。 计算公式： 高级管理人员年收入＝基本年薪＋业绩年薪＋特别奖励 4.2、年薪的计算 4.2.1基本年薪 基本年薪是经营者有能力履行经营岗位基本职责的基本报酬，即职位所得薪酬。根据类似企业市场化高级职业经理人薪酬水平，经董事会薪酬与考核委员会研究，提出2018年XX经营者基本年薪设定为30万元（税前）。 4.2.2、业绩年薪 在风险、责任特别大，公司经营难度不断增加的情况下，经营者需要付出艰苦的努力，才有可能提升经营业绩，保障股东权益。根据经营业绩考核得分情况，业绩年薪计算公式如下： 业绩年薪＝基本年薪×经营业绩考核得分/100 4.2.2.1、经营业绩考核得分 经营业绩考核得分在各单项指标考核得分基础上加权计算。各单项指标考核实行对标原则，得分采用各单项指标实际值与标准值之比计算。其中：单项指标包括净资产收益率、销售利润率、销售（营业）收入增长率，标准值为上市的

高管薪酬的理论基础

一、高管薪酬的理论基础本文的理论基础是委托代理理论、效率工资理论、 期望理论、公平理论、呼需求层次理论，不同的理论丛不同的角度和层次影响高管薪酬与企业绩效的关系。 (一)委托——代理理论与高管薪酬委托一代理理论是在1976年提出，是由米契 尔·詹森(MichaelJensen)和威廉·麦克林(William·HMeckling)共同发表的论文《企业理论:管理行为、代理成本及其所有结构》中详细阐述的。委托代理理论的观点主要认为:委托代理关系是生产力的产物，是随着生产力大发展应运而生的。随着社会生产力的不断进步，企业中的分工更细，企业所有者无法承受巨大的能力和精力挑战，、不能再行驶原来的权力，这种情况下一大批具有专业知识和能力的经理人充斥到市场中，用他们专业的精力和能力代理所有者管理公司，形成了委托代理关系。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是公司价值最大化，而代理人追求自己的工作和工资的性价比最大化，这必然导致两者的利益冲突。委托代理关系普遍存在各种形态的社会和领域，委托一代理问题实质上是双方争夺剩余索取权的斗争。只能将经营者的收益与公司绩效建立起紧密的联系，在双方之间形成一种利益共享、风险共担的运行机制。 (二)效率工资理论与高管薪酬效率工资理论是一种劳动理论，主要是指金钱报酬 后来被推广到非金钱报酬，其核心理论是员工的生产力与其员工所获得的报酬是呈正向关系。效率工资理论认为员工工作效率与员工工资相关性极大，高工资能使员工工作效率更高。索罗和夏皮罗与斯蒂格里兹认为较高的工资是合理的，是能够帮企业防止工人偷懒，是一种非常有效的激励办法。直观地讲，企业是不可能完全监督工人时刻的工作，工资可以作为一种工人叹解雇的机会成本，工人偷懒被发现就会被解雇，工资越高，激励效果越明显，工人损失的机会成本越高，跳槽的机会成本道理也如此，因此，较高的工资有对降低工人偷懒的倾向性有很好的效果，同时增加其跳槽的机会成本，对高管的薪酬的制定即当其跳槽的机会成本过高时，会激励高层管理者更加努力工作，这样极大的减少需要跳槽的可能性。作为一种企业激励机制，效率工资已被我国很多企业，特别是知识型股份制企业所采用，在这些企业中，员工的努力程度更加难以控制，员工的智商更高，偷懒、欺骗、泄密等败德行为的风险更大、给企业带来的成本更高，因此，采用效率工资制度有助于解决知识型股份制企业监控困难。效率工资也是一种筛选机制，通过高于市场工资水平的高工资可以挑选出优质员工，从而优化人力资源的配置。随着知识在经济增长中的作用日益显著，知识、技能和经验越来越成为劳动力市场上的稀缺性资源，效率工资在劳动力市场上的激励与分配作用越来越明显。 (三)期望理论与高管薪酬期望理论，早在20世纪60年代由维克多·弗洛姆 (VictorHVroom)提出来的。他认为，一种行为倾向的强度是由个体对于这种行为可能带来的结果的期望的强度以及这种结果对行为者的吸引力两个因素决定。人的行为是对目标的追求，而目标价值的高低和期望概率的大小决定了行为的激发力量。通常员工从自身利益出发，都希望自己所付出的努力和达到的成绩能够符合他心目中的价值标准从而获得相应的报酬。一旦员工认为企业所给予的报酬低于其主观期望值，或者认为无论付出多大的努力，都难以达到企业设定的绩效目标，那么员工行为受激励的程度就会大打折

怎么设计高管团队的薪酬方案

怎么设计高管团队的薪酬方案 华恒智信/文 当今时代，每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争，而这些竞争归根到底都是人才的竞争，企业要想掌握主动权，从竞争中脱颖而出，进而实现基业长青，就必须努力留住人才，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。可见，人力资源管理已逐渐成为企业管理中的重要部分，而人力资源管理的核心便是激励。 从目前的管理实践看，企业对高管的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖励这三种模式。 短期激励是最为普遍的激励形式，主要就是我们通常意义上所说的工资，它可以将承诺员工的利益迅速兑现，鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看，短期激励则是最为敏感的，激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此，建立科学、公正的短期激励政策意义重大。 长期激励的目的则在于保持高管队伍的稳定，常见的形式有长期奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标，中高层管理者、核心技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件，而要想获得他们的长久忠诚、保持他们的积极性，就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致，因此就可以通过长期激励的方式，比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等，以此来约束和激励他们为公司效力。 临时特别奖励是针对日常工作中一些高管的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这样的奖励，一方面是因为工作中难免有特殊任务，若完成这些任务得不到奖励，显然是不公平的；另一方面，特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量，从而增强归属感。 那么，如何合理运用这些激励模式，实现有效激励呢？华恒智信团队建议从以下四个方面进行： 1.了解高管的需求 不同的高管会有不同的需求，同一个高管在不同情境下也会有不同的需求，比如有的高管看重金钱收入，有的高管则更看重自身能力提升；有的员工刚进企业时看重每月的薪酬，工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工，就必须先站在员工的角度，了解他们的需求，否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激励政策前，要进行充分的需求调查，收集到所有需求后进行分类整理，据此制定相应的激励政策。

员工薪酬方案设计

员工薪酬方案设计 一、设计原则 1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应； 2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别； 3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上； 4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。 5、着重解决以下几个问题： （1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。 （2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。 （3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。 （4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。 二、薪酬结构 员工薪酬由四部分组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、附加工资，即： 员工工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+附加工资

三、基本工资 本薪酬体系方案的基础是基础工资，它从员工的个人价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的基本工资主要取决于个人的技能跟经验。通过工作分析和技能评价，把所有基本工资分为一级、二级、三级、四级跟五级五个层次，根据业务类型将公司所有的岗位分为：（见表一）。 表一 专业岗位明细表 业务类 岗位 别 总经理 总经理等 室 销售部销售总监、销售经理、销售员 市场部媒介总监、媒介、客服 企划部策划总监、文案、设计 财务部财务总监、出纳 程序部程序总监、程序员 备注：鉴于各个员工业务技能差异，为激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为5档，根据能力情况和行业的薪酬行情，确定公司最低和最高基础技能工资，并推算出各等各档工资数额（见下表：）

总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法

某公司总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法 （示例） 一、目的 (1) 强化以目标责任结果为贡献评价根本标准的公司价值评价体系，确保公司年度各项经营目标的达成。 (2) 促使公司总经理及其高管团队不断提升个人自身素质，树立良好的品德和领袖风范。激发献身精神和奋斗精神，不计个人得失，勇于承担目标责任。 (3) 促使公司高管团队关注公司整体团队运作，注重团队士气和组织气氛的营造，重视关键员工的培养和干部梯队的建设。 (4) 年度薪酬激励分配以年度绩效考核结果为根本标准，同时也作为下一年度公司总 经理及其高管团队安排的依据，促进建立公司管理者能上能下的机制。 二、适用范围 经公司董事会决议聘任的公司总经理、公司副总经理级别公司高级管理人员的年度绩效考核与薪酬管理工作适用本办法，具体包括以下内容。 (1) 公司总经理及其高管团队年度绩效目标的确定与完成情况考核的执行。 (2) 与年度绩效目标挂钩的公司总经理年度薪酬包的确定与执行。 (3) 与年度绩效目标挂钩的除总经理外的其他高管团队整体年度薪酬包的确定与执行。 三、指导原则 (1) 责任结果导向原则。强调以责任结果为价值评价导向，关注个人绩效目标的达成，同时也关注对公司整体绩效目标的支撑。 (2) 述职与考核相结合原则。通过述职，促进公司总经理及其高管团队理清思路，抓住重点，合理配置资源，确保对公司年度绩效目标的支撑；通过承诺与考核，强化执行落实与组织协作意识，不断提高组织的整体绩效。 1(3) 公司绩效与团队绩效、个人绩效结合原则。为增强公司总经理及其高管团队的责任

和目标意识，公司总经理及其高管团队须就公司年度绩效目标进行承诺。同时，绩效承诺达成的结果即绩效考核成绩直接影响公司整体薪酬包额度、公司总经理年度薪酬包额度以及除公司总经理外其他高管整体年度薪酬包额度。 1(4) 客观公正原则。强调依据结果数据和事实进行评价。 1四、年度绩效目标承诺与完成结果考核流程 1 1. 公司总经理及其高管团队的年度绩效目标承诺与考核流程 1(1) 年初的公司总经理及其高管团队的年度经营计划述职与绩效目标承诺(包括持平目标、达标目标、挑战目标)，并分别签订承诺书。 (2) 年中的绩效目标达成情况跟踪。 (3) 第二年年初对上一年的年度绩效综合评议。 2. 年度经营计划述职 为推动公司年度经营目标自上而下有效落实，要求公司总经理及其高管团队在年初(一季度)进行年度经营计划述职。原则上要求各副总经理要向总经理述职，具体要求由公司总经理另行规定；公司总经理向董事会考核与薪酬委员会预述职，在经会议审议后，向公司董事会正式述职。 (1) 公司总经理年度经营计划述职的关注点。 ①公司长期规划与重点； ②公司未来一年的年度经营计划与绩效目标； ③公司未来一年的财务预算和人力资源规划； ④公司组织气氛的营造，关键员工的培养和干部梯队建设等相关计划； ⑤强调质量和客户满意度，落实业务流程优化进展指标； ⑥强调与业界最佳比较、与上年比较，不断改进； 其他未来一年工作中需要强化的管理要点。 (2) 公司总经理年度经营计划述职的主要内容。 ①上年度工作回顾(成绩与教训)； ②与竞争对手及业界最佳基准比较； ③本年度关键绩效目标承诺；

高管薪酬研究

高管薪酬研究 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

高管薪酬的学历差异对薪酬影响调查研究 小组成员：王文君、刘梦婕、任冬云、吕金虎、王泰儒、邱永涛 （安阳师院人文管理学院） 中国上市公司高管薪酬的学历差异调查研究 【摘要】高级管理人员作为微观层面的企业的掌舵人，不仅是企业发展的核心力量而且是企业最为宝贵的人力资源。本文的目的试图探讨行业上市公司高管人员薪酬水平的学历影响因素。 本文样本为国内建筑建材、金融行业、煤炭行业、电力行业、发电设备五个行业的上市公司，经过理论分析分类，研究了公司规模、公司绩效、公司年龄、公司所在地区、高管年龄等变量对高管薪酬的影响。高管学历与高管薪酬的研究主要围绕企业经营绩效与高管学历、高管学历与高管薪酬、企业经营绩效与高管薪酬等角度来进行的。 关键词：高管薪酬学历激励 一、研究目的 薪酬是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金及福利待遇等各种报酬形式。员工通过付出自身劳动获得自己希望的薪酬，企业通过支付薪酬获得希望得到的劳动成果。薪酬也代表着组织和员工之间的一种利益交换关系，是两者之间的主要联系纽带。 对于企业而言，薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，通过支付薪酬，为企业带来远大于成本的收益。同时，企业的薪酬水平也是企业实力的体现。企业获得在未来劳动力市场上的竞争优势，就需要保持高于其他企业的薪酬水平，以吸引所需要的人才。对于劳动者而言，劳动报酬和福利待遇是劳

动者从事劳动的物质利益前提，是劳动者维持生计的基本来源。在当前社会中，薪酬水平能在一定程度上反映个人价值的实现程度。高薪水是员工优秀工作业绩的显示器。它不仅代表了企业对员工工作能力和水平的承认，也是对个人价值实现的回报，还是晋升和成功的信号。它反映了员工在组织中的相对地位和作用，能使员工产生满足感和成就感，进而激发出更大的工作热情。薪酬管理是人力资源管理的核心内容，也是高层管理者最关注的领域之一。 对于薪酬的研究是目前各类经济学和管理学理论研究中较具代表性的课题之一，而针对企业高级管理人员的薪酬研究更是薪酬研究中的重中之重。市场经济的竞争在根本上是企业的竞争，而企业的竞争在一定程度上是企业家之间的竞争。掌握现代科技知识和管理知识、具有经营能力和创新能力的高级管理人才，对企业的生存发展起到举足轻重的作用。正确认识高级管理人才对企业发展的作用，建立起一套有效的高管人员薪酬激励约束机制，对充分调动高管人员的工作积极性，协调高管人员与股东在利益目标上的一致性，运用相关资源在最大程度上创造出更多财富，有十分重要的意义。同时，高管人员对整个公司内部治理结构的完善至关重要，完善公司内部治理，有助于提高公司业绩;在良好的薪酬体系下，提高公司业绩就会对高管人员的努力给予充分和恰当补偿，反过来又有利于激励高管人员进一步完善公司内部治理结构。此外，良好的报酬契约还有利于甄别高管人员的素质，有利于提高公司业绩和质量，有利于稳定和促进我国资本市场的发展。 本文的研究目的是通过对上市公司的不同行业中不同学历的高管薪酬的比例状况的调查来考察上市公司中学历的高低对高管薪酬的影响。 二、研究方法

集团化薪酬激励之要点

集团化薪酬激励之要点文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

伴随着的成长，集团化是发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的与单体在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化与单体在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？《集团化企业薪酬设计要点探讨》系列文章将通过《管控篇》、《激励篇》、《平衡篇》和您共同探讨。 在《管控篇》中我们探讨了集团公司对薪酬管控的要点以及对下属公司实施薪酬管控的方法，并且重点提到了对高管和集团派出人员薪酬的管控是关键点。事实上，对高管层的薪酬激励也是集团化企业薪酬设计中激励的关键要点。 北京师范大学高明华教授通过对中国1800余家上市公司进行研究，在其发布的《中国上市公司高管薪酬指数》报告中给出了如下令人震惊的结论：上市公司高管薪酬水平和公司绩效之间的关系变得并不显着，在垄断行业和ST企业中普遍存在激励过度现象，同时约有25%的上市公司则存在明显激励不足。可以看出，对高管激励的方式方法仍然需要我们深入的探讨。 而高管对企业的重要性不言自明，对集团公司而言，分子公司的管理团队肩负着完成公司经营目标的重任，对他们的激励往往处于两难的境地：既要充分调动积极性，使高管层充满斗志；又要充分考虑公司业绩，避免出现激励过度。因此，集团化企业在薪酬设计时最需要关注的激励点是对高管的激励，尤其是对分子公司高管的激励制度设计。 一、高管激励的模式 高管是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关，但作为