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医院预算管理典范(试行)

医院预算管理典范(试行)
医院预算管理典范(试行)

医院

预算管理制度(草案)

目录

第一章总则 (1)

第二章预算的组织机构 (2)

第三章预算管理体系 (4)

第四章预算的编制 (5)

第五章预算的执行、调整 (13)

第六章预算的控制与分析 (14)

第七章预算的评价、考核与奖惩 (18)

第八章附则 (19)

第一章总则

第一条为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。

第二条预算管理制度是根据医院的发展战略,以现金流量为重点,逐层分解相关指标,对各部门下达目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业

绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段,管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制,最终实现医院的战略目标。

第四条预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的,根据医院经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一

套完整的报表体系,它体现了医院对未来经济活动的预测能力,通过实

际经营结果与预算进行对比分析,可以对医院的经营活动实行过程控制,促进医院经营目标的完成。

第五条本制度的主要内容包括:总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核

与奖惩和附则等。

第六条预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。

1.本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日,它是以医院的

经营目标为依据,以医疗业务收支预算为起点,编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算,组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度,列出月度目标,便于月度检查,季度调整、以确保年度目

标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况,

编制月度资金预算,用于医院的资金平衡和费用管理。

3.长期预算以医院未来3—5年的发展规划性预算,长期预算是制定短期预算

的重要依据。

第二章预算的组织结构

第七条医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会以及预算责任体系。

第八条医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构,在预算组织机构中居于核心地位,以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析汇报。

会议由医院院长主持,各副院长、职能部门负责人参加会议。

财务部门为预算管理组织的常设部门,由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

第九条医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责:

1.组织医院有关部门论证并决定年度经营目标

2.审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序

3.组织召开质询会,对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案

提出质询,并就必要的修改与调整提出意见

4.根据医院的经营目标,审批医院年度预算

5.每季度末听取医院预算执行情况的汇报,审议各部门提出的预算调整方案

6.定期检查和分析预算执行情况,听取财务部门及其他部门的汇报,提出改

进意见,督促预算管理目标的实现

第十条财务部门在预算管理中的职责

1.根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体

措施和办法。

2.参加有关预算的医院预算管理委员会,向其他部门传达预算的编制方针、

程序、具体指导各部门的预算编制。

3.根据预算的编制原则,平衡各部门的财务预算,制定医院的预算草案。

4.召开各部门预算规划会议,讨论平衡预算,并报医院预算管理委员会审批。

5.将最终确定的各部门预算,通知各部门执行,并且跟踪实际执行情况。

6.预算执行完毕后,按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告,月度提

交预算执行报告反馈给各部门,季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。

7.初审各部门提出的预算调整方案。

8.协助医院预算管理委员会协调,处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十一条医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作,并配合财务部门做好医院总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程,并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第三章预算管理体系

第十二条医院的预算分类为:

1.按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算

2.按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算

第十三条具体预算所包括的主要内容结构图如下:

第十四条医疗业务总收入预算是各单项预算的编制起点,损益预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映。各预算之间的关系为:

第四章预算的编制

第十五条预算的编制原则:

1.目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致,各级预算必须服从于医院

的战略目标和经营目标。

2.全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理,做到全员参与、全面

覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。

3.适度性原则。遵循实事求是的原则,防止低估或高估预算目标,保证预算

在执行过程中切实可行。

4.分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责,医院

对各部门予以监控审批。

5.上下结合原则。自上而下分解目标,自下而上编制预算。

6.不调整原则。预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保证预算的严肃性

与合法性。

第十六条预算的编制程序及流程

1.医院预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平

衡的方式编制。

(1)下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上,一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标,包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策,由财务部门下达各职能部门。

(2)编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策,结合实际情况及预测的条件,提出详细的部门财务预算方案,于11月底前上报财务部门。

(3)审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中,由院长办公会进行协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给有关职能部门予以修正。(4)审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上,编织出医院的财务预算方案,报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项,院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。

在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案,提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。

(5)下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算,分解成相应的指标体系,下达各部门执行。

2.预算编制流程如下:

第十七条预算编制的内容要求

1.业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算,包括

医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。

(1)医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算,依据年度目标结余,预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。

(2)医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算,是在医疗收入预算的基础上,依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算:

(3)医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算,主要在医疗支出预算基础上,按照费用项目及其上年预算执行情况,根据预算期降低成本、费用的要求编制。

(4)医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。

(5)采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算,主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

(6)期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算,在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上,根据上年实际费用水平和预算内的变化因素,结合费用开支标准和降低成本、费用的要求,分项目、分责任单位进行编制。

其中:科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目,应当重点列式。

(7)其他业务预算,包括解除员工劳动关系补偿支出、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他支出等,根据实际情况和国家有关政策规定编制

2.资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算,包括固定资产投

资预算。

固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算,包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工

程预算、大型改造预算等,根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制,处置固定资产所引起的现金流入,也列入资本预算。

3.筹资预算是医院在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本

付息的预算,依据医院有关资金需求决策资料、期初结款余额及利率等编制。

4.财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。(1)现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映医院预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础,是其他预算有关现金收支的汇总,主要作为医院资金头寸调控管理的依据。

(2)预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映医院期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和医疗收入预算、医疗支出预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

(3)预算损益表是按照损益表的内容和各式编制的反映预医院在预算期内结余目标的预算报表。根据医疗收入预算、医疗支出预算、医疗项目成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。

第十八条各职能部门的预算编制分工及要求:

第十九条医院的年度预算编制期为每年的10—12月。年度预算指标及编制方法由医院于10月底前下发至各部门,各部门预算在11月底前上报财务部门,12月20日前财务部门编制好预算上报待批复

具体时间要求为:

1.11月25日前医院各部门在分析以前年度预算执行情况的基础上,根据对下

一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、预算指导文件的要求及部门计划,编制下一年度的预算草案,报分管副院长审核提出意见并进行修改。

2.11月27日前,医院各部门将审核后的预算草案上报医院财务部门,财务部门审核预算草案是否符合编制要求,提出修改意见。

3.12月10日前财务部门汇总平衡各部门的预算草案,编制医院总体预算,包括资金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料,提交医院预算管理委员会审议。

4.12月15日前由医院预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会,审议各部门及医院整体全面预算草案。

5.12月20日前由财务部门组织各部门,根据年度预算编制质询会的审议,修改各部门及医院整体全面预算草案,并报院长办公会或预算管理委员会审核待批。

第二十条季度预算应遵循年度预算,月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月20日前上报财务部门,月度预算于上月25日前上报财务部门。

月度预算方案编制的具体时间要求为:

1.每月20日,各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上,

编制下三个月的计划,上报分管副院长审核,提出意见并进行修改。

2.每月25日之前,各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财务部门审查

各部门上报的月度滚动预算草案是否符合医院目标,若不合格,返回各部门重新编制。

3.每月28日前,财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡,编制医院

月度预算草案,提交院长审议。

4.每月28日前,由院长办公会召开月度预算质询会,审议各部门及医院月度

预算草案。财务部门组织各部门,根据月度预算质询会的精神,修改月度预算草案,报院长办公会审批。

5.每月30日前,财务部门将经院长办公会审批后的月度预算方案下发执行。第二十一条医院的预算编制采用表格式,并需附有预算的编制假设及编制说明。编制表格另行下发。

第二十二条医院年度预算编制质询会细则

1.会前准备:财务部门提前1周下达会议议程和材料要求,各部门提前准备

好年度计划、预算草案及相关材料。

2.参加人员:医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成

员、其他有关人员等。

3.主要内容:院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标;

各部门汇报各自的计划,接受与会人员质询,明确修改方向;院长明确各部门计划修改方向。

4.会后事项:财务部门提出预算草案修改的要求和时间表;跟踪预算的修改,

并重新汇总,重新编制医院预算草案,报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。

第五章预算的执行、调整

第二十三条医院预算一经批准下达,各部门必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第二十四条费用预算剩余可以可以跨月使用,但不能跨年度使用,成本、费

用预算如遇特殊情况确需突破时,必须由相关部门提出申请,说明原因,经院长审批纳入预算外支出。

第二十五条医院正式下达执行的预算,一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化,或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立,或者将导致预算执行结果产生重大差异,需要调整预算的,按原编制程序报经批准。

第二十六条医院预算的调整应符合以下要求:

1.预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况;

2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面;

3.预算调整方案客观、可行。

第二十七条须调整预算时,由职能部门书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等,报分管副院长审核提出意见并进行修改。

财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析,集中编制医院年度预算调整方案,提交医院预算管理委员会审议批准,然后下达执行。

对于不符合上述要求的预算调整方案,医院予以否决。

第二十八条预算调整流程如下:

第六章预算的控制与分析

第二十九条预算执行的控制

1.预算内资金的支出,由部门主任审核,分管副院长审批后,根据不同的资

金审批权限由财务负责人、院长批准,财务部门办理资金拨付手续。

2.预算外资金的支出由申请部门填写申请报告,详细说明超预算的理由、原

因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后,财务负责人核准,院长在预算管理委员会授权内批准,超授权部分预算管理委员会审批后,财务部门办理资金拨付手续。

第三十条预算内支出审批控制流程为:

第三十一条预算外支出审批控制流程为:

第三十二条各类资金预算内管理审批权限如下:

说明:

1.审核:指职能部门及主管领导对该项开支的合理性、从票据的使用和数量、

金额上提出初步意见。

2.核准:指财务负责人根据财务管理制度、预算管理等方面对已审批的支付

款项加以核准。

3.审批:指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准,个别重大事项,还

需经院长办公会议和预算管理委员会讨论通过。

审批顺序为:先下级,后上级;先定性审批,后定量核准;先业务部门、行政部门等有关部门,后报财务部门(按表中说标号顺序即可)。若遇有关审核、批准、核准等人员出差在外,可由其授权人代核、待批,但事后必须请有关人员追认。

第三十三条各职能部门应对照已确定的责任指标,定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评。医院对重大预算项目和内容,将

密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控。

第三十四条对已纳入医院预算,但支付手续不健全,凭证不合格的货币资金支出项目,财务部门不给办理支付。

第三十五条医院各职能部门应当加强与医院内部有关部门的沟通和联系,确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、核对一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料,从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异,客观分析产生的原因,提出解决措施或建议。

第三十六条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料,采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况,及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度,执行差异及其对医院预算目标的影响,促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。

第三十七条各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。

财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对,分析差异产生的原因,落实责任部门,并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议,于每月15日前,形成上月总的预算分析报告院领导。

月度例会上,对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。

第三十八条预算差异分析报告包括以下内容:

1.本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生

额、累计差异额;

2.对差异额进行的分析;

3.产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今

后进行巩固、推广的建议等。

第七章预算的评价、考核和奖惩

第三十九条医院实行对预算执行情况的评价、考核制度,并与相应的激励机制挂钩,实施事后控制,增强预算管理过程的完整性和权威性。

第四十条预算评价的主要内容包括:

1.是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制;

2.是否严格执行经批准的预算;

3.预算编制、执行的准确程度;

4.评价医院的预算管理系统及预算的完成情况,分析医院财务状况和经营状

况。

第四十一条对预算的考核包括预算完成的情况,预算编制准确性与及时性等指标;考核指标为:结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。

第四十二条考核结果按医院相关制度规定,对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第八章附则

第四十三条本制度经院长办公会讨论通过,院长批准后实施。

第四十四条本制度由财务部门负责解释权。

第四十五条本制度自年月日起执行

医院全面预算管理制度

南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理,规范预算编制及调整,严格预算执行与考核,提高预算管理水平和经济效益,特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则,包括: (一)坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理; (二)坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制; (三)坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节,包括: (一)预算编制与控制环节; (二)预算执行与控制环节(包括预算调整环节); (三)预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构,主要职责包括: (一)根据董事会下达的战略规划,拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标; (二)将经审议通过的预算草案呈报董事会审批,再经股东大会批准后,由董事会组织下达执行;

(三)审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法; (四)审议预算追加方案; (五)协调、解决预算编制和执行中的问题; (六)定期组织进行预算执行情况绩效考评,接受预算分析报告,并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构,它直接对预算管理委员会负责并报告工作,主要职责包括: (一)制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法,并上报预算管理委员会审批; (二)对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡,并提出具体的指导意见,上报预算管理委员会,汇总形成全流域年度预算草案; (三)审查追加预算的合理性,并上报预算管理委员会审批; (四)跟踪反馈预算执行情况,以实事求是的原则定期提出预算调整方案,上报预算管理委员会; (五)对预算执行结果进行分析评价,形成全流域的预算分析报告,提交预算管理委员会; (六)在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作,并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

全面预算管理概述

一、全面预算管理概述 全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 ▲预算发展史 “预算”是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 ▲全面预算的构成 全面预算的构成包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。 1 业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的销售、生产、材料采购、制造业务的各种预算。 2 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算,通常与企业利润表的计算有关,主要包括:销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售与管理费用预算等。 3 特种决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算最能直接地体现决策的结果,是实际中选方案的进一步规划。 二、全面预算的作用 全面预算的作用主要表现在: 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标,它是对整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于实现以上目标的监控执行; 2、通过全面预算的编制,将有助于企业上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对经营目标的理解和认同; 3、全面预算管理是实施绩效管理的基础,是对部门及员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”; 4、全面预算管理可合理分配资源,强化内部控制,发现管理中的漏洞和不足,降低日常经营风险; 5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。开源节流,实现企业的经营目标。 ▲全面预算在企事业单位中的地位 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工

医院财务预算管理制度

预算管理控制制度 一、预算的编制: 1、预算编制原则 (1)政策性原则:按照国家、上级主管部门及我院的有关财经政策、财务制度进行编制。 (2)可靠性原则:收支预算坚持积极稳妥可靠,做到“量入为出,收支平衡,”避免赤字预算。 (3)“保证重点,兼顾一般”原则:首先保证工资、离退休费等刚性支出,在此基础上,多渠道筹措资金,保证重点项目资金到位。 (4)“优化结构,勤俭节约”原则:不断优化支出结构,坚持勤俭节约,合理利用资金,提高资金的使用效率。 2、预算编制的依据 (1)国家关于医疗事业发展的方针、政策及上级主管部门批准的事业发展计划。 (2)上级下达的人员编制、定额标准、收支标准和预算计划。 (3)我院上年度财务收支计划执行情况,,院内自定的定额标准、年初基本数据和本年度财力可能,以及预计可能出现的培养情况和物价变动幅度。 3、预算的编制 (1)编制预算计划,应包括三个主要部分:一是上年度的决算简况,二是本年度预算计划,三是执行预算的措施和说明。 (2)编制预算的主管部门是财务处,由财务处参考各部门在其职责范围内所需经费预算以及各创收部门的创收计划,拟定预算建议方案。各二级核算单位根据财务处核定的预算额编制本单位预算。 (3)编制预算的日期一般安排在每年的1~2月份。 4、预算审批程序 第一步:在上年决算完成后,各部门申报预算计划。 第二步:财务处讨论并草拟预算建议方案 第三步:财政拨款数额下达后,修订我院预算草拟方案。 第四步:召开院长办公会,讨论年度预算计划,然后报院党委常委会审批 5、预算的执行 (1)要按政策规定积极组织收入,保证各项收入准确、及时、中额的收取。

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目:企业集团财务管理第二次作业院系:管理科学院 专业:财务管理 姓名:叶树源 学号:1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

医院全面预算管理

医院全面预算管理中的问题与对策研究 陈红邱庆荣 内容提要:在竞争日趋激烈的医疗服务市场中,医院作为事业单位,如何利用自身的经济资源,通过全面预算管理来规范财务收支,明确经济责任,堵塞漏洞,提高资金使用效率是医院预算管理的难点问题之一。本文首先介绍了对医院全面预算的认识,指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题,并对问题产生的原因进行了详细分析,最后提出了完善医院全面预算管理的策略。 关键词:全面预算管理预算编制IT技术 随着我国经济体制改革在卫生部门的深入,医院在经营过程中的不确定因素增多,高新技术加快发展,客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分,通过全面预算管理,调控医院的各项医疗资源,适应社会发展的需求,提升医院的知名度,是医院管理在新形势下的必然选择。 一、对医院实行全面预算管理的认识 (一)全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 (二)医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位,但是医疗市场逐渐开放,医院面临着越来越大的竞争压力,公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要,医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来,而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。 全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算(投资性预算)、筹资预算和财务预算,医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算,以业务预算为起点,编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算,用以指导医院日常的经营管理活动,这样就把医院自身的发展战略目标和规划予

医院财务预算(计划)

2011年财务科工作计划 新年伊始,结合当前形势,制订今年工作计划: 1、加强制度建设,规范痕迹管理 加强科室核心制度的建设,规范痕迹管理,对原有的医院财务管理制度进行丰富和完善,进一步完善会计法、财经纪律、财务纪律的内容,并定期检查落实,增加医疗收费公示制度、医疗收费查询制度、医疗收费清单制度、医疗费用投诉制度。 2、加强医院成本核算工作 积极探索医院成本核算的路子,向兄弟单位学习,借鉴学习医院成本核算的成功经验,切实做好医院成本核算工作。以全成本核算为基础,以效率指标为前提、质量指标为核心、行为指标为标志、经济指标为杠杆,对各临床专科、医技科室、机关职能部门和后勤组进行全面综合考核,实施院、科二级全成本核算,增收节支、降本增效,使各临床、医技科室通过加强本科室成本管理和提高科室的两个效益,从而优质、高效、低耗地完成医院各项任务。 3、进一步加强收费管理工作 加强对医院收费项目和价格的管理。收费项目和收费价格,必须按照国家物价政策执行并派专人管理,加强物价管理和监督,严格执行国家的物价政策,依法收费。提高对价格收费工作的认识,加强督促检查,定期不定期深入科室了解医院医疗服务收费情况,及时解决收费中出现的问题。对高额医疗费用打出清单,考察其合理性,对不合理收费及时纠正,确保合理收费,降低医疗费用。 4、建立固定资产管理体系。 凡是资产都应该为医院带来效益。2011年,根据新会计制度要求我们应加强闲置资产、报废资产处置工作,针对医院实际,制定切实可行的固定资产管理制度,和资产报废制度。财务部门与相关部门密切配合,协助设备科建立健全资产管理制度,定期清查,防止设备的闲置,加强设备验收和后续检查工作,确保设备出入库的质和数量真实,完整。建立盘点清查制度,做到账账相符,账卡相符,账实相符,保证资产的安全完整,堵塞漏洞,有效防止医院固定资产的流失。 5、明确责任,从严要求,积极抓好会计从业人员职业 道德素质培训,提高服务水平。切实抓好财务行风建设。继续加强会计从业人员业务培训,使本院财务会计工作再上新台阶,通过集中培训与岗位培训相结合的会计业务培训为主要内容,扎扎实实的把医院的财务工作推上一个新台阶。我们具体从以下几方面入手: 1、对现有财务从业人员进行业务考核,同时选拔引纳 相对优秀、有会计基础的人员加入财务队伍,实行优胜劣汰,增强医院财务队伍的实力,为医院的经营稳定打牢基础。 2、加强理论培训,增强财务人员的宏观经济管理意识。使财务人员从仅仅应付日常业务的工作状态得到改变,充分认识财务工作的连续性、复杂性,培养超前意识。 3、加强医院经营财务分析培训。以推行全面预算管理 为目标,培养会计从业人员企业经营管理的事前预测、事中分析和站所基础财务分析工作。 6、做好内部财务预算 建立资金管理体系,通过全面预算,充分考虑货币资金的时间价值,实现对资金流量的严格控制。实现审批一支笔,严控收支两条线,提高医院经济效益,各部门、各渠道的资金收入全部纳入财务预算统一管理,统一调配,统一使用,所有经济实体都要接受财务部门的监督检查,所有资金由财务部门集中收入,调剂使用,以确保医疗、药剂、基建,后勤资金的需求。内部财务预算是医院对有计划的经济往来实施财务监督的基础和依据,单位内部预算不仅仅是医院财务管理工作的

全面预算管理的目的作用和意义

全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分,对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中,各种经济关系日趋复杂,企业管理者只有广泛采用现代管理观念,充分认识全面预算管理的重要意义,不但懂得如何科学地编制全面预算,而且善于运用全面预算管理,才能使企业不断提高经济效益,真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的,有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测,预测是一种事先的估计,它可以是口头形式,也可以是书面形式,并且程序化不明显,而预算是根据预测所制定的几种方案,并从这几种方案中选择出一种最好的方案,必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映,是对预测的规划。因此,企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司的整体“作战方案”,还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心,具有如下特点:

1、全面性:全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,既能反映企业日常经济活动的预算,也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性:全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排,它不是某一部门的事,而需要上下配合、全员参与。 3、全程性:对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性:全面预算管理的目标明确,除目标利润外,企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性:全面预算管理由预算委员会负责,预算一经确定,一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法,实现了对公司业务流、信息流的整合,对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此,实施全面预算管理,其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构发生了变化,出现了分散的多元化的投资者群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果,而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额,而且关注利润的质量。在这种情况下,为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程

医院预算管理

医院预算管理 一、医院预算的原则与依据 医院预算,是国家预算的重要组成部分。编制医院预算,是一件很严肃的工作。因此,要有一定的原则和依据。 (一)医院预算编制的原则 1.坚持收支平衡的原则 医院预算,要做到收支平衡,根据预算收入,安排相应支出,保证国家下达的卫生事业计划能够顺利完成。 2.坚持量入为出的原则 要按照上年度的执行情况,考虑预算年度的可变因素,将收入打足,在安排支出预算时,应分别轻重缓急,将有限的资金安排到最需要的地方。 3.坚持勤俭办事的原则 要广开财源,增收节支,力争用较少的钱办较多的事。 (二)医院预算的编制依据 为了保证医院预算切实可行,在编制预算时,要有充分的依据。①国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。②以往年度的预算执行情况。③本单位的业务规划及工作目标。 二、医院预算的内容和编制方法 (一)医院预算的内容 编制医院预算是通过编制预算表来实现的。包括基本数字表;大型购置明细表;大型修缮明细表;和收入支出预算表。这几个表格相互衔接,组成医院预算体系。 (二)医院预算的编制方法 1.基本数字表的编制 (1)床位数 预算年度病床数=年初病床数+新增病床数×使用月数÷12-减少病床数×减少月数÷12 (2)病床使用日数 病床使用日数=开放病床数×全年病床工作日×年度病床使用率 上式中,全年病床工作日一般为365天。 (3)门诊人次 门诊人次=平均每日计划门诊人次×门诊工作日 (4)职工人数 职工人数=按定员比例一张病床所需工作人员数×年平均病床数或 职工人数=年初实有人数+计划增加人数×月数÷12-计划减少人数×月数÷12 2.大型购置预算表的编制预算年度大型设备的购置,要经过使用部门、设备管理部门、财务部门、医院领导进行充分论证,才能购置。通过论证后确定购置的大型设备,逐一按设备名称填写在“大型购置预算表”中,形成预算年度的大型购置预算。 3.大型修缮预算表的编制大型修缮项目应由基建部门提出,然后由基建部门、财务部门及医院领导进行可行性论证。经过论证后确定的大型修缮项目,逐一填在“大型修缮预算明细表”中。 4.收支预算表的编制项目 (1)门诊收入 门诊收入预算数=每人次计划收入标准×计划门诊人次 门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等,都可以比照上述公式计算。 (2)住院收入 住院收入预算数=计划每床日收费标准×计划病床使用日 住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等,都可以比照上述公式计算。 (3)制剂收入、其他收入制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平,参照预算年度可能发生的变化因素而定。 (4)药品收入 药品收入分为门诊药品收入、住院药品收入。在门诊、住院药品收入中,又可分为西药收入、中成药收入和中草药收入。其预算的编制方法,可分别比照门诊

医院财务预算管理办法

财务预算管理的作用主要体现在以下几个方面:①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果;②财务部门实施经济业务监控的依据;③评定考核公司、部门工作实绩的标准; ④利于公司、部门确定工作目标、方向。 在一个没有预算或者预算不起作用的企业,企业管理就没有规范可言。 预算编制的技巧 预算编制必须遵循“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点。预算编制必须有重点,但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的,比如在“现金至尊”财务理念下,可能重点应该是“现金流量预算”。 预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价,但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中,会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的,则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较,分析差异,监督预算执行状况。为了达到此项目的,企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统,通过专门的财务预算执行分析,定期地提供各类分析报告,内容包括公司所有的经营信息。例如,每天的报告有产品销售分析、资金状况报告,每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等,及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。 预算方案的实施 预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段,也是全面预算管理的核心阶段,这一阶段连接着编制和考核,是向评价和考核提供依据的阶段。在这里必须做到:有效控制和信息反馈。有效控制权牢牢掌握在总经理手中,使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%-5%。信息反馈则要求财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通,对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控,不断调整偏差,确保预算目标的实现。 预算实施过程中,不可避免存在这样一个问题:预算因种种原因需要调整、修正。对此,必须清楚地认识到:①预算调整是一种客观需要,不能因此而低估预算管理的功能,也不能因此否定预算管理,也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂,企业才迫切需要通过预算指标,进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的,调整程序也是刚性的,只有这样才能保持预算管理高度的权威性。与此同时,必须做到在预算的调整批准之前,应该按原预算行事。

浅谈医院全面预算管理

浅谈医院全面预算管理 随着医院对自身管理水平的不断提高,全面预算管理作为健全医院内部约束机制、规范医院财务管理的重要手段,正在逐步被引入到现代医院管理体系中来,它发挥的作用也日益凸显出来。但当下尚有一些医院不能全面系统的理解全面预算管理这个概念,大大削弱了全面预算管理在医院日常经营管理中的作用,使医院运营风险和财务风险大大增加。通过认真贯彻执行全面预算管理可以使医院的管理工作、经济工作产生一个质的飞跃,提升医院的综合竞争力。如何合理编制全面预算并使其在医院内部管理中发挥重要作用,是一个及其重要的问题。 标签:医院;管理;全面预算管理 Analysis of Hospital Comprehensive Budget Management WANG Jing-yu,WU Chong-yu Beijing Tiantan Hospital Affiliated to Capital Medical University,Beijing,100050 China [Abstract] With the ever-increasing requirement of hospitals for their own management levels,the comprehensive budget management,as an important means of improving the hospital inner restriction mechanism and standardizing the hospital financial management,is gradually introduced into the modern hospital management system,and its function is increasingly prominent,but at present,there are still some hospitals failing to understand this conception comprehensively and systematically,which greatly weakens the function of the comprehensive budget management in the hospital daily operational management and greatly increases the hospital operational risk and financial risk,and the implementation of comprehensive budget management can make the management work and economic work in the hospital generate an essential stride and improve the hospital general competitiveness,therefore,how to rationally make the comprehensive budget and make it play an important role in the hospital internal management become an important issue. [Key words] Hospital; Management; Comprehensive budget management 随着医院对自身管理水平的不断提高,全面预算管理作为健全医院内部约束机制、规范医院财务管理的重要手段,正在逐步被引入到现代医院管理体系中来,它发挥的作用也日益凸显出来。 1 现代医院管理中全面预算管理的作用 使医院资源利用效率得到提高,医院决策更加合理化。医院的各种经营活动

医院预算管理制度

医院预算管理制度 为加强医院预算管理,规范和加强各科室、只能部门预算行为,科学合理筹集、分配和使用医院预算资金,进一步促进医院事业的发展,根据《医院财务制度》和《医院会计制度》要求,结合医院实际情况,特制订本制度。 第一章总则 第1条预算是指医院按照国家有关规定,根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。预算能够细化医院战略规划和年度运作计划,是对医院整体经营活动一系列量化的计划安排。 预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理方式的总称。 第2条预算管理旨在实现经济业务的有计划开展,体现了经济管理的约束和激励机制,有利于优化医院资源配置。 第3条医院通过预算管理监控发展目标的实施进度,实现经济业务的可控、有序发展,通过对预算执行情况的分析和评价,实现绩效管理。 第4条医院需进一步完善预算管理制度,配备相应的预算管理机构和人员,配备相应的硬件与软件,通过在各级部门加强预算管理的业务培训,推动预算管理在医院的发展,构建基于预算的医院经济管理模式。

第二章预算管理的目标与任务 第5条预算管理要实行目标管理,预算目标是根据医院战略行动计划和年度目标的要求,配合战略实施和保证日常业务开展所应完成的工作目标。 第6条医院应根据发展战略目标,确定本年度经营目标,逐层分解到各科室、职能部门,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容。 第7条医院预算目标分解应自上而下分解并下达,医院发展战略目标为长期目标,长期目标应分解到中期目标,再分解为年度目标,最后分解到每月。 第8条预算管理的基本任务是根据医院战略目标,确定医院年度经营目标并组织实施;明确医院各科室、职能部门的职责与权限,发挥各级预算部门和预算科室的职能作用;合理配置医院各项资源;对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督;为考核评价医院经营财务业绩提供有效依据。 第三章预算编制及审批 第9条医院预算编制的期间为自然年度。 第10条医院预算编制是实施预算管理的关键环节,预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的编制仿真指引下进行。 第11条医院预算编制遵循的原则: 1.统一领导、分级管理的原则。医院预算编制有预算管理委员会

政府预算管理概述

一、政府预算的含义与基本内容 政府预算又称国家预算、财政预算,是政府根据国家法定程序和施政方针所编制的某 一年度内政府的财政收支计划,一旦立法机关通过后,即成为该财政年度内政府经费支配 的依据。预算不仅是各级政府进行事前管理、控制政府收支的有效工具,而且反映了该财 政年度内,政府的财政收支活动应该达到的各项目标和政府公共活动的需要。预算是财 务管理工作的指南,是会计制度的基础和处理财政问题的依据。 根据不同的标准,可以对政府预算作不同的分类。以形式差别为依据,政府预算可分 为单式预算与复式预算。单式预算指财政收支计划通过一个统一的表格来反映;复式预 算则指国家财政收支计划通过两个以上的表格来反映,一般分为经费预算和资本预算两 个独立的预算,并分别编为两个表格,单式预算则不作这种区分。以内容上的差别为依 据,预算可分为增量预算和零基预算。增量预算指新的财政年度的收支计划指标以上年 度指标执行数为基础,并考虑本年度的实际情况之后调整确定;零基预算则指财政收支计 划指标的确定,只以当时社会经济发展的实际为依据,不考虑以前的财政收支状况。世界 各国一般以增量预算为主,零基预算通常只用于具体的收支项目。 预算由预算收入和预算支出两部分组成。预算收入包括:税收收入;依照规定应当上 缴的国有资产收益;专项收入和其他收入。预算收入可划分为中央预算收入、地方预算收 入、中央和地方预算共享收入。预算支出包括:经济建设支出;教育、科学、文化、卫生、体育等事业发展支出;国家管理费用支出;国防支出;各项补贴支出和其他支出。预算支出 可划分为中央预算支出和地方预算支出。 我国实行的是多级预算制,即实行一级政府一级预算,设立中央,省、自治区、直辖市, 设区的市、自治州,县、自治县、不设区的市、市辖区,乡、民族乡、镇五级预算。中央政府预算(以下简称中央预算)由中央各部门(含直属单位,下同)的预算组成。中央预算包括地 方向中央上缴的收入数额和中央对地方返还或者给予补助的数额。地方预算由各省、自 治区、直辖市总预算组成。地方各级总预算由本级政府预算(以下简称本级预算)和汇总 的下一级总预算组成;下一级只有本级预算的,下一级总预算即指下一级的本级预算。没 有下一级预算的,总预算即指本级预算。地方各级政府预算,由本级各部门(含直属单位, 下同)的预算组成,包括下级政府向上级政府上缴的收入数额和上级政府对下级政府返还 或者给予补助的数额。 此外,我国《预算法》还规定:各部门预算由本部门所属各单位预算组成,单位预算是 指列入部门预算的国家机关、社会团体和其他单位的收支预算,国家实行中央和地方分税 制,预算年度自公历!月!日起,至!月!日止。 二、预算管理职权 加强预算管理工作,是廉政、勤政和优政的根本性措施之一。我国公共财政建设的首 要任务是推行部门预算,将部门所有收支均纳入财政预算管理。当务之急是进一步明确 预算管理职权,切实做好预算管理。根据法律规定,我国预算管理的职权划分如下: (一)人民代表大会及其常务委员会的预算管理职权 各级人民代表大会的预算管理职权主要有:预算、决算的审批权;预算、决算的监督 权;对有关预算、决算不适当决定的撤销权,各级人民代表大会有权改变或者撤销本级人 民代表大会常务委员会关于预算、决算的不适当决定。 各级人民代表大会常务委员会的预算管理职权主要有:预算执行的监督权;预算调整 方案的审批权;根据授权,对决算进行审批;对预算、决算方面不适当决定的撤销权,各级 人民代表大会常务委员会有权撤销本级政府和下一级人民代表大会关于预算、决算的不 适当的决定、命令和决议。 (二)各级政府的预算管理职权 各级政府的预算管理职权主要有:预算、决算草案的编制权;预算预备费动用的决定

医院全面预算管理的作用

医院全面预算管理的作用 一、医院全面预算管理的概念 预算,概括而言,就是描述特定期间内对财务资源和经营资源运用的详细计划,预算的核心是如何配置资源。简单地说,预算就是用货币或数字形式表示的各类计划。医院预算是指医院为了实现预定期内的战略规划和经营目标,按照一定程序编制、审查、批准的,医院在预定期内经营活动的总体安排。它是医院在对历史的运营成果和对未来进行充分分析、论证的基础上,对未来的经营活动进行量化表述;是根据事业发展计划和目标编制的预算期内资金的取得和使用、各项收入和支出、经营成果与分配等资金运作所作的统筹安排。 医院全面预算是一系列预算构成的体系,是医院根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的医院整体经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划。 二、医院全面预算管理的作用 全面预算管理源于企业,是国际企业通用的管理方法,它对明确企业 协调各部之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩、提高组织争力都具有重大意义;同时,作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制等的综合管理机制,全面预算管理在组织战略推进、资源配置、管理控制、业绩改进等各个方面都发挥着积极的作用。 医院全面预算管理借鉴了企业全面预算管理的经验,其主要作用如下: (一)明确医院目标,规划医院发展

医院管理者的主要责任就是在保持组织正常日常运作的同时,为组织把握正确的战略方向,有力推进战略性发展的进程,是组织获得生存和持续的发展。年度预算就是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化的过程。 预算以量化的方式规定了医院在一定时期的预算目标和工作方向,并将预算目标按照医院内部各职能部门的职责范围层层分解落实,使预算目标成为各职能部门的具体责任目标。这就保证了医院预算目标与各部门的具体责任目标的一致性,使各部门了解和明确自己在完成医院预算总目标中的职责和努力方向,并驱动各个部门编制切实可行、具体的工作计划,并积极地实施这些计划,从而使医院目标通过具体措施得到最终实现。 (二)促进医院运营决策的科学化,提高医院资源的使用效率 全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院运营活动对各种资源的需求情况,同时也反映出各项资源的使用效率,是医院资源配置的起点。医院在编制全面预算前,必须做好医疗市场调查分析,进行学的预测,减少盲目性,降低决策风险,结合自身的资源状况,权衡利弊,科学地编制全面预算,使医院有限的资源得以最佳地分配使用,避免资源浪费和低效使用,而达到增收节支、规避和化解运营风险的目的。 (三)明确各责任中心的权责利,提高管理水平 全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化,全部分解落实到各部门、各科室、各环节中去,建立责任中心和责任追究

浅谈医院全面预算管理方面的研究

浅谈医院全面预算管理方面的研究 摘要:随着经济体制改革的深化,医院的产权发生了很大的改变,变成了自负盈亏、自我发展和自我约束的独立法人。随后,医疗市场进一步开放,各种形式的医院相继出现,且越来越多。同时,政府对医院的财政补助力度却逐年下降,医院面临严峻的挑战。如何降低医疗成本,优化资源配置,提高服务质量和竞争力,走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路,成为医院管理者所重视的问题。自此,全面预算管理作为一种先进的经济管理和内部控制手段,逐渐被应用到医院管理工作中去。 关键词:医院;全面预算管理;应用 全面预算管理是一种先进的管理手段,目前已在企业广泛应用,为企业降低成本,提高收入,增加效益做出了巨大的贡献。近年来,由于医院提高自身经济管理水平的需要,全面预算管理逐步被引入医院。然而,目前少有人对全面预算管理在医院中的应用进行深入系统的探讨,医院预算管理中出现的许多问题也得不到实质性的解决。因此,有必要结合全面预算管理在企业的理论及应用经验,和目前医院经济管理者或实际工作者的初步研究,对全面预算管理在医院中的应用进行深入系统的研究。

一、传统医院预算管理模式存在的问题 在市场经济的今天,医院处于激烈的行业竞争中,若使医院在竞争中立于不败之地,医院管理水平的高低是关键,而全面的预算管理更是关键中的一环。所以,如何编制预算,预算的审批、执行与监控等具体的操作过程更是重中之重。 随着医院体制及医院财务管理体制的改革,特别是近年来,卫生事业迅速发展,传统的医院预算管理模式已不能适应当前形势的需要,其弊端与问题也不断显现出来。主要表现为以下方面: 预算管理意识 编制预算仅随着医院体制及医院财务管理体制的改革,特别是近年来,卫生事业迅速发展仅是为了完成上级部门布置的任务,或作为向上级部门要钱的手段,没有把预算作为一种管理的手段。作为事业单位,向上级部门编报年度预算是医院必须完成的工作。但许多医院仅仅将编制预算当作向上级主管部门申请经费的一种手段。预算工作基本是财务部门年初根据上级部门规定的格式编报预算,年末将当年实际发生数与预算做对比,预算工作就算完成了,没有把预算当作一种管理的手段应用于医院管理中。 预算管理体系

1财务预算管理的概念及内容

1 财务预算管理的概念及内容 1,1医院预算的概念 医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测,是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。 1,2医院财务预算的内容 医院的预算编制属于国家计划范畴,国家对医院财务预算的各项内容都作出了详细的规定。医院财务预算,分为预算收入和预算支出两大类。具体分类如下:医院的财务预算收入主要包括医疗收入、药品收入、制剂收入、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、公务费、药品费、制剂原材料费用、卫生材料费、其他材料费用、低值易耗品费用、业务费、一般修缮购置费、大型设备更新维护费、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出。 2 医院预算与企业预算的差异 明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算与企业预算的区别。医院是具有企业性质又具有公益性质的特殊机构,医院的财务预算活动是国家经济预算的一部分,要完善医院预算管理制度,在实践中科学运用各项编制方法,必须首先明确医院财务预算与企业财务预算的差异。 2,1目的不同 预算是管理的手段,服务于组织目的。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织,目的是为了满足人民群众的医疗需求。预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算立足于企业的生存发展,服务于企业利润最大化目的,争取最大经济效益。 2,2指导方法不同 我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法,即“核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用”。而企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则,目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。 3 医院预算管理的功能 3,1医院预算管理的计划功能 通过预算,可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现,促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出,帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势,判断医疗需求,把困难和问题尽可能地事先加以考虑,防患于未然:对资源配置预先作出规划,使影响目标

医院全面预算管理系统

医院全面预算管理系统介绍 医院预算管理系统,紧密围绕医院战略目标,面向基层责任单元,帮助医院进行全面、科学、精细、灵活的预算管理,是专门针对于医院经济管理特点研制开发的医院预算软件产品。实现对预算的编制、执行、监控、分析、反馈、决策等环节的全面控制。 依托晟康科技综合运营管理平台,医院预算管理系统和医院成本核算系统、绩效考核系统人力资源系统等其他模块实现数据共享,帮助医院加强各项支出的事前控制、事中监控、事后分析,充分体现了预算管理在医院经济管理中的主线地位。 医院的全面预算是指在医院发展战略目标的指导下,为达到合理利用资源、提高自身经济效益的目的,从而实行以科室预算为基础的医疗服务,对收入支出及财务等各个环节进行的统筹安排,使得医院最终实现社会效益和经济效益的双丰收。 预算方案设置 定义预算参与的主体。参与本预算的科室、预算指标、预算增长比例、预算分解方法等。 预算编制 单位年收支预算可由预算管理小组根据历史年度收支情况和医院当年的发展计划统一编制。各个科室的收支预算,可以由医院预算管理小组提出总的指导意见,由各个科室根据科室的发展计划各个科室自己做本科室的预算编制。让各个科室参与到预算的编制过程中,增强各个科室的预算管理意识。有管理科室的预算项目可以由管理科室代编各个科室的预算。预算编制权限可以根据医院的实际情况灵活分配。 收支预算的整体流程 预算编制层级: 单位年度预算、单位月预算、科室年度预算、科室月预算。预算执行控制方法:实时控制:事前控制;月底核销:事后分析。

预算编制内容:收支预算、项目预算、资金预算、物资材料预算。 预算管理系统功能:编制依据管理、计划管理、收支预算编制、项目预算编制、物资材料预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、支出控制。 应用流程:申请人报销人填写单据,填写单据时系统提示是否超预算. 预算调整 预算编制完成,并审核通过。在执行过程中,根据医院的实际运行情况,可对预算进行调整。 预算执行 预算执行时,系统会显示预算余额,如执行数据超预算,系统会提示是否允许执行? 预算分析 系统可产出以下报表:单位收入执行分析、科室收入执行分析、单位支出执行分析、科室支出执行分析、科室收入预算查询、科室支出预算查询等。

简论全面预算在医院财务管理的重要性

简论全面预算在医院财务管理的重要性 当前,随着人们生活水平以及法律意识的强化,对于医院工作也提出了更多的要求。就医院工作开展情况来看,全面预算、财务管理在医院工作中的核心地位越来越突出。本文就全面预算在医院财务管理工作中的重要性进行分析,总结全面预算管理概念、全面预算管理工作中的不足之处以及具体应对策略进行分析,为医院财务管理工作的开展提供参考。 标签:全面预算医院工作财务管理薄弱表现及改进策略 引言 当前,医疗制度在不断进行优化和改革,效益成為衡量医院工作、服务水平的主要指标,想要实现效益目标前提就是提高医疗技术,并进行成本的有效控制,所以要求医院有完善、合理且全面的预算管理体系,借助当下有限的资金,带动医院管理、服务水平的共同提升局面。 一、全面预算管理概念 所谓预算,即医院工作开展期间在执行国家相关法律、法规的基础上所制定的事业发展计划、年度财务收支计划。具体分析医院预算,涵盖收入、支出两个预算方面,要求医院工作开展期间涉及到的全面收支(财政拨款、自有资金等)均纳入预算管理工作中。所以,全面预算管理是涉及医院工作全程,涵盖预算编制、审批、执行等一系列过程且更加全面的管理模式,能够在优化资源的同时提高资源的最大化利用效率,确保医院工作计划目标的加快实现。 二、医院财务全面预算管理工作的不足之处 具体分析当前医院财务全面预算管理工作的不足问题,主要表现在三个方面,即预算体质不健全、管理认识落后、考核形式陈旧,下面就具体不足表现内容进行分析。 1.预算体制不健全 当前,个别医院并未对预算管理工作加以重视,所以也并未建立所谓的预算管理体制,所以出现了医院库存以及采购工作信息失真、职工责任意识不足等局面。另外,由于预算管理体制的不健全,致使资金使用缺少计划性,影响医院经济活动的有效开展。 2.管理认识落后 当前,50%以上的医院均为国有制,所以医疗资源的分配权在国家,市场力量并不会对其医疗资源造成明显的影响,运营形式更不会受到资金的影响,所以

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