精益六西格玛咨询公司改进的背景

精益六西格玛咨询公司改进的背景

在进入DMAIC的具体操作之前，不妨想象一下流程和流程工具会在哪些背景下投入应用，这会对你很有帮助。

在最广泛的层次上说，公司冠军、业务部门经理、业务部门冠军以及其他的一些人都会发现大量的机会，这些机会与客户需求和核心价值流有明显的联系，同时对于增加股东价值也有很大的潜力。这些机会一旦得到批准，就会由(与业务部门经理密切合作的)业务部门冠军分配给不同的黑带和他们的团队去实施。人们预期，这些团队将采用精益六西格玛改进流程，交付预期收益。

最高优先级的项目，通常属于关键质量因素的问题，例如，制动软管装置泄露的问题。在该案例分析中，软管泄露影响到与客户的关系、能否留住客户和公司的声誉。在其他的案例中，机会可能会以内部失效或高成本问题(影响了账本底线而不是客户)的形式出现。这些“隐性工厂”成本对于项目来说完全有可能出现，尽管它们与从客户的关键质量因素并没有什么关系。事实上，这是精益六西格玛项目的一个很常见的类型。着手利用这些机会，通常会使差异、质量成本和周期时间同时大幅降低。

要成立一个精益六西格玛组织，其中意味着从心理上就要将精益六西格玛融入到你工作的每一个方面，而不是只应用在分配给自己的项目上。精益六西格玛的工作包括管理流程各步骤之间的界限，而不仅仅是管理流程内部的事情。因此，当冠军和经理人完成最初的定义范围的工作之后，将项目转移给黑带或绿带团队时，有几个流程界限问题需要引起你的注意。例如，为了推进项目理念达到目前状态而已经使用过的信息，以及你希望黑带或团队下一步调

查的问题和假设，这些你都要记录存档。

在项目选择和团队实施之间，有几个关键步骤:

①每一个业务部门的冠军必须判定哪些机会能在最短的时间内产生出最大的价值，然后分派一个黑带或绿带到每个选定的项目中去；

②一旦做出了这样的分配之后，黑带就必须参与到确认目标和生成数据的活动中来。尽管项目选择最初应该是冠军的责任，但黑带也可以使用这些信息来向冠军确认这些商业机会，并向绿带和团队指出方向。

确认的工作需要对数据进行仔细的分析，与流程负责人进行讨论，如果数据不是非常清晰，那么还要做出最终判断。如果你有数据能够证明问题确属关键质量因素范畴，有关客户投诉的现成记录，或者有能用来揭露不希望出现的倾向的现成数据，那么这项工作就会相对容易一些。否则，在其他情况下，确认工作可能需要展开广泛的调研工作，这种工作可能由黑带团队实施，而不是由部门冠军或黑带大师来实施。

文章来源：https://www.wendangku.net/doc/236308947.html,/jingyiliuxigema/1076.html

原创』锂电池行业精益六西格玛推行经验

锂电池行业精益六西格玛推行经验 近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂 离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。但行业 的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。 总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户 集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客 户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。比如说，一两起 电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。 总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄 所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。 六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是 六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过 对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。 DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等 六西格玛常用改善工具: 一、产品质量控制的几个阶段 品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来 的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。在DFM这个阶段，产 品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时 间、最高的质量制造出来。每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展 开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。 设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。 同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出 来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求， 过程能力都没有问题。

精益六西格玛案例分析(绿带项目).docx

SIX Sigma BB Pro ject Improvement Of P569 G1G2GAPNG

1. Projoot (Y) Btatownt i 2. Projeot Soope: 4. Start date: ?nd date: 5. Interior ouotoaor and exterior Custowr Benefit ? B. Soft oosting 7.T MH Meabor and signatory Six Sigma Project Authorization ?Project No: ?Project name: 'Departnant: ?GB/BB: 3.BaselIne and Goal: 6. Project Estimated $ impact: A. Hard oostlng

D1 Project Selection Background : 为了创造品质 Company ,从2U01 年 1 月至6月，初造部 门开展“飞向900”活动，在 此基础之上，为了实现最高 品质和客户品质革新，给顾 客提供更高品位的产品。从 2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0” 活 动。制造一科为了满足顾客 对ZkCOEK特性的要求， 以及提高内部执行率。 定G1G2 GAP不良 率最高的P569为改善 PROJECTo Example only

D2 Problem Statement Example only 73-5

D3 Strategic relation |M|A|T|C 宏观经营目标 效率/成本中心 经管目标 径营深化 确保品质及生产 性第一的XXX Project 目标 P569 G1G2不良率下| Example only 73-6

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64册质量管理图书免费下载地址链接汇总 1.两种质量诊断理论及其应用电子书 2.供应商质量控制实用统计技术 3.优秀品管员工作技能手册 4.供应商的系统选择与管理电子书 5.现代质量工程电子书 6.过程控制与统计技术 7.精益六西格玛案例 8.零缺陷质量控制：根源检验与防差错系统 9.六西格玛基础教材（绿带读本） 10.六西格玛试验设计 11.六西格玛核心教程黑带读本(2006修订版) 12.产品质量法百问公民实用法律百问丛书 13.Excel在经济与数理统计中的应用 14.注册质量工程师手册第二版 15.ISO9001质量管理体系的理解与运作(管理体系理解与推行培训丛书) 16.QC成果与价值关注 17.CQI-16 ISO TS16949：2009 指南手册 18.ISO9001：2008标准图解快易通(快速精通ISO9001：2008系列丛书) 19.5S推行问题与对策 20.质量改进六步法 21.现代企业工艺技术员现场管理运作实务 22.库存管理入门 23.不良品管控李军腾悦然编著 24.最新统计抽样检验与过程控制实用教程 25.统计学的世界(第五版) 26.测量系统分析(MSA)手册中文第四版 27.ISO9000审核案例大全(2009-2010) 28.车间主任安全管理必读(第二版) 29.质量工程师资格考培辅导与习题集-石岩主编.rar 30.质量工程师国家教材 31.企业计划书制作手册电子书 32.现场改善：低成本管理方法电子书 33.六西格玛控制阶段电子书 34.企业安全生产管理实务电子书 35.做事的科学：细节与流程(第2版) 电子书 36.点燃心火—员工激励手册电子书 37.质量专业技术人员职业资格考试课本 38.质量考试习题库1500多道习题陪你一起学 39.WTO操作平台图解全面质量管理

呼叫中心的精益六西格玛的改善案例

呼叫中心的精益六西格玛的改善案例 案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。 根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。 1 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：

图1技术支持咨询流程图（细化流程） 上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。 2 测量与分析 实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。 图2 流程审核结果 发现的问题汇总如下： 对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。 某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。 对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。 结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。

精益生产与六西格玛的联系

精益生产与六西格玛的联系 1.精益生产与精益六西格玛的联系 精益思想是一个管理系统,包括从接订单到产品设计,生产,供应链管理,将货送到客户手上,以及把货款收回来的整个商业流程。其精髓是发现问题,解决问题;浪费是一种问题,因此如何消除浪费是精益的重点之一。 六西格玛应用统计的方法,来分析过程中每个工序可能的变异,并找出产生这些变差的原因。希望经过改正后,能将变异的范围减到最小,把作业的程序变成一个标准化,提高产品或服务的一次合格率,也是体现消除浪费的一种具体措施。因此六西格玛是精益工具箱中一个重要的解决问题的方法。 六西格玛与精益之间的关系,六西格玛是一个解决问题的好工具,而精益系统的着眼点是公司营运的全面,因此两者可以互补相得益彰。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。 根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益: (1)减小业务流程的变异,提高过程的能力和稳定性,提高过程或产品的稳健性; (2)减少制品数量,减少库存,降低成本; (3)缩短生产节拍,生产准备时间,能准确快速理解和响应顾客需求;

(4)改善设施布置,减小生产占用空间,从而有效利用资源; (5)提高顾客满意度,提高市场占有率。 2.六西格玛的综合框架、基础要素和管理特点 (1)综合框架的核心是一种形式化的改进方法,包含五个步骤:定义、测量、分析、改进、控制。 (2)实施六西格玛必须具备的基础要素主要有:①建立数据采集系统。六西格玛是数据运行的过程,只有数据才能描述过程,揭示波动规律,才能抓住问题本质。因此,实施六西格玛活动的企业必须建立数据库,制定相应的数据收集制度,以及进行数据准确性验证的测量分析程序。 ②规范清晰流程。六西格玛关注过程。六西格玛离开了流程无异于鱼儿离开了水,所以在企业内无论是生产过程还是管理过程都要规范详细的流程图,这是六西格玛活动的载体。③确定关键质量特性指标。六西格玛的创意之一就是产生了一些新的评价指标,比如企业内所有活动的质量都可以用“σ”水平尺度来衡量。针对顾客关注、影响效益的关键质量特性及过程特性,建立评价指标,如流通合格率、RTY、劣质成本COPQ等都是六西格玛常用的有效关键指标。④熟悉基本工具方法。六西格玛项目方法可以有效地将问题抽丝剥茧,营造出六西格玛漏斗效应,逐步将各个影响结果的原因,针对其影响力之深浅,予以排序,找出最显著的因子并加以严格控制。在六西格玛的改进过程中,必须采用并灵活应用大量的统计工具,否则难以形成漏斗效应。 ⑤掌握应用软件技术。MINITAB软件是六西格玛实现的重要工具。经过数据的分类和分析,用MINITAB软件对数据进行加工,可方便的获得分析结果,使工作事半功倍。 (3)六西格玛管理模式的特点主要有:①比以往更广泛的业绩改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求业绩突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值;②强调对业绩和过程的度量,通过度量,提出挑战性的目标和水平对比的平台;③提供了业绩改进方法,针对不同的目的与应用领域,这种专业化的改进过程包括:六西格玛产品服务过程,改进DMAIC 流程,六西格玛设计DF-SS流程等。 (4)通过确定和实施六西格玛项目,完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月。 (5)明确规定成功的标准及度量方法,以及对项目完成员工的奖励。 (6)组织文化的变革是其重要的组成部分。 3.成功导入和实施六西格玛管理的“秘诀” (1)“高层领导的承诺是关键”。一个管理方式和管理模式,无论是自上而下的推动,还是自下而上的推动,企业高层领导的承诺和参与是成功导入和实施六西格玛管理的关键所在。 (2)“培训”。在导入阶段,只有通过对领导和员工的培训,才能使大家了解什么是六西格玛,尤其是正确认识六西格玛的文化理念和哲学内涵;在项目实施阶段,只有通过培训,才能掌 握六西格玛管理尤其在改进的DMAIC各个阶段,即从定义D、测量M、分析A、改进I到控

精益六西格玛简介

精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。 一、精益六西格玛管理 1. 精益生产 精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理 六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛 精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。 精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的

问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

精益六西格玛绿带黑带培训认证简介.

中 管理协会成立于一九七九年,是经民政部批准登记注册的全国性法人社团组织, 六、课程大纲: 周期主要内容时间周期主要内容时间 第一周 绿带 黑带?LSS(精益六西格玛概论 ?LSS项目管理 ?QC Tools(质量工具 ?团队建设 ?水平对比及财务收益分析 ?FMEA(失效模式与效果分析 ?Process Mapping(流程分 析&CE矩阵 ?统计基础 ?统计软件介绍 ?项目选项辅导 5天 第

二 周 绿 带 黑 带 ?假设检验介绍 ?方差分析 ?七大浪费 ?SPC(统计过程控制 ?快速换模 ?VSM(价值流图析 ?不良成本分析 ?5S与目视化 ?报告书写与呈现技巧 ?数据输入与操作处理Minitab ?项目辅导 5天 第三周

黑带?新QC七大手法 ?工程能力研究 ?MSA(测量系统分析 ?假设检验进阶 ?独立性检验 ?非参数检验 ?标准作业 ?相关及回归分析 ?部分因子试验 ?防错与防呆 ?项目辅导 5天 第 四 周 黑 带 ?QFD(质量功能展开 ?APQP(产品质量先期策划

?特殊控制图 ?控制计划 ?DOE(实验设计介绍 ?单因子试验 ?二阶全因子试验 ?TPM(全员生产维持 ?响应曲面法 ?看板及拉动式生产 ?项目辅导 5天 七、报名方式:咨询热线:0755-******** 26751127 蒋老师 1. 填写好报名表传真或邮件至深圳市谋事精益信息咨询有限公司招生办(传真:0755-********,邮 箱:service@https://www.wendangku.net/doc/236308947.html,,接到报名表我们会发出正式确认函。 2. 完成培训费用的支付,支付方式:现金、支票、转账。若转账请将转账回执单传真至招生办,同时 请将发票抬头名称提交给招生办,以便准确开具发票。 3. 培训证及教材开课时统一发放。

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1.doc

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。 在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如

何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。 上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实 施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。 在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要

(六西格玛管理)精益六西格玛简介

（六西格玛管理）精益六西 格玛简介

精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。壹、精益六西格玛管理 1.精益生产 精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2.六西格玛管理 六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。

2018年企业开展精益六西格玛改进项目的套路

2018年企业开展精益六西格玛改进项目的套路 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，两者相结合可以产生不同寻常的能量，这是因为六西格玛可以减少流程波动并实现流程的稳定，精益能够消除浪费并提高流程效率。精益六西格玛通过充分吸收对方的优点，弥补各自的不足，以达到更佳的综合管理效果。 开展精益六西格玛项目得有一定的套路，否则容易走样，达不到项目预期的目的。必须遵循DMAIC 五步法来推进项目，并且可以运用项目管理的要素(The Foundamentalsof Project Management 对项目进行控制。项目的实施步骤及常用工具： 1、定义阶段 透视分析顾客真正需求，确定CTQ(Critical-To-Quality, CTQ )-Y。在此阶段要完成问题陈述，充分利用顾客信息系统数据及其它有用数据，挖掘出客户需求，确定具有一定挑战性，但通过努力基本上可以实现的改进目标。 常用工具：SIPOC分析、FMEA(Failure Mode&Effect Analysis, FMEA)分析、COPQ(Cost Of Poor Quality, COPQ)分析、Kano分析、QFD、头脑风暴、项目管理、鱼刺图、亲和图、流程图等。 2、测量阶段 分析流程(Y)目前的实际状况，并制定相应的“Y"数据收集及分析计划。通过测量来分析、识别、记录那些与顾客有关的过程业绩及产品过程参数，对客户需求进行分类和量化。 常用工具：流程图、因果图，散布图、直方图、排列图(帕拉图)、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析MSE (Measurement System Evaluation, MSE)等。 3、分析阶段 追根索源找到问题的关键因素“Xs”，测量“X”对结果的影响及影响程度。在这一阶段要对数据归类分析，找出根本原因(Root Cause)，确定关键因素及与目标间存在的差距。 常用工具：鱼刺图、排列图、头脑风暴法、因果矩阵、假设检验、FMEA分析、回归分析、多变量分析、方差分析等。

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例(详细版)

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛DMAIC？ 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程

流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。

精益六西格玛

先进制造模式——精益6西格玛 摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。 关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛 引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。 20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。 六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。 90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。[2]一．国内外现状分析 精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开始在

精益六西格玛在临床医疗的应用案例

精益六西格玛在临床医疗的应用案例 运用于制造业和服务业的精益和六西格玛管理理论正逐步被医疗管理者引入到临床医疗中.本文系统阐述了精益六西格玛理论,并通过实例列举了其在医疗管理改造中的应用及取得的成效.

土耳其公立医院运用精益六西格玛理论改善白内障手术流程： 白内障在土耳其是导致患者失明的重要原因,手术是首选的治疗方法.手术的关注重点是术前等待时间和手术并发症.漫长的预约时间和手术本身可能会对患者造成负面影响比如视力下降、生活质量降低.2008年,土耳其一家公立医院的工作人员决定重新设计白内障手术流程以提高其成功率,减少并发症,改善服务质量.作为一种成熟的流程改善管理方法,精益六西格玛理论被该院管理层采用.它的DMAIC等结构化工具在整个流程改进过程中得以贯彻使用.

D:医院组织了跨部门的团队,进行黑带和绿带的培训,涉及 手术医师、助理医师、护士.他们将手术的成功定义为没有并发症,提升助理医师经验,提高患者视力,提供安全的治疗方法,维持医院形象和服务质量. M:他们对现有流程进行数据统计,根据并发症类型、发生率将并发症分为5类,然后列表统计了最近18个月内5类并发症在每个月的发生情况. A:团队成员使用鱼骨图对5个并发症类型列出主要因素和次要因素. I:根据并发症的严重程度和发生率来制定改进计划,通过讨论提出改进措施比如选用高质量人工晶体、更详细的病史记录和全面检查.另外几个措施包括助理医师得到进一步培训、手术医师增加术后回访、严格执行设备消毒及空气过滤、护士加强对患者术后护理. 最后,该小组建立了一个新系统来分配预约手术,即紧急的 患者首先手术,病情加重的其次,老年患者和其余患者第3

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』 精益六西格玛是关于改进对客户重要关键质量特性(CTQ) 。Y是需要改进的关键质量 特性的测量，项目的任务是找出引起负面变异的X并进行、进。模型如下图: 这个方程用来阐述项目完成的内容。如果Y是X的应变量，那么确定X有足够的精度，首先改进这些X然后控制它们。一旦X得到控制，那么Y就会被控制住。 基本概念一:总质量成本 美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、内部故障、外部故障。 大部分公司只抓住最明显的成本如不良品，返工，典型浪费，退货等等，而忽略掉一 些不良品质的隐形成本如过多库存，处理投诉，过多流失率等等。 基本概念二:变异 所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿，但随着时间的推移，变得缺乏对什么样 的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。过程中太多的变异使得产品或服务 变得低效，不仅侵蚀了利润，也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根 本原因必须被消除。 基本概念三:标准偏差和六西格玛 “西格玛原为希腊字母σ，又称为Sigma。其含义为“标准偏差”，在统计学上用来表示 数据的分散程度。一个过程输出的标准偏差告诉你产品中有多少变异。服从正态分布 的过程是对称的，结果在均值(中间)两侧的3个标准偏差之内达到99.7%。一个“六西 格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏差的距离。在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是，许多过程水平仅2-3西格玛。

基本概念四:价值 精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务，来定义产 品和过程能力的价值。一个将材料和信息转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之，哪些花费时间和资源，但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动，称之为浪费，常见的8大浪费为:生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。 基本概念五:拉动 材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时，向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉 动上游过程来对消耗的材料进行补充。 文章来源：https://www.wendangku.net/doc/236308947.html,/jingyiliuxigema/738.html

公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴

公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴 当企业确定实施精益六西格玛.并且确定精益六西格玛的企业定位及推行规划后，必须面临的事是确定推行方式。良好的开端是成功的一半，精益六西格玛的推行需要快速决策，尽快执行有效的推行方式对企业精益六西格玛的成功实施关系重大。 1、选择推行方式与合作伙伴的目的 选择精益六西格玛推行方式的目的:为推行精益六西格玛确定适当的方式，即确定由谁、以何种方式展开精益六西格玛。 选择精益六西格玛合作伙伴的目的:在确定选择借外力推行精益六西格玛的推行方式后，选择和评价合适的精益六西格玛咨询服务商。合作伙伴的选择对实施企业能否成功推行十分重要。 2、选择推行方式与合作伙伴时面临的基本问题 本阶段，企业可能面临以下问题: ①有哪几种推行精益六西格玛的方式? ②以何种方式实施精益六西格玛成功率高，实施成本低? ③企业能否只凭借自身力量来推进精益六西格玛? ④如果自己推行，该如何展开呢? ⑤别的企业是如何确定推行方式的? ⑥各种推行方式的优劣如何? ⑦如果选择精益六西格玛咨询机构，该如何选择? ⑧别的企业是如何选择咨询机构的?得失如何? 3、选择推行方式与合作伙伴的基本流程 企业在实际选择精益六西格玛推行方式时的选择有两种:企业内部自行推行和借外力的推行。 企业内部自行推进的选择也有两种: ①从市场招聘或通过猎头获得已推进精益六西格玛企业如通用电气、三星、西门子等公司的MBB。由这些人负责组建推进小组，起草文件，进行规划和推行； ②企业买回精益六西格玛方面的书籍，自学或组织集中学习，边学习边研讨摸索、实践精益六西格玛。 借助外力推进精益六西格玛方面有较多选择: ①分阶段选派企业精英人员参加BB/GB公开课培训班，然后由这些种子在企业里边做项目边充当培训师，将所学知识进行普及； ②请咨询专家入厂进行内训，然后自己做项目； ③与一位咨询师进行长期合作，以长期驻厂服务方式合作推进精益六西格玛； ④请外部咨询机构进行全面精益六西格玛项目咨询服务。 请外部咨询机构进行项目咨询模式下又分完全外包模式即不以BB/GB培训为主，而以解决

美国斯坦福医院 精益六西格玛 应用案例

美国斯坦福医院精益六西格玛应用案例 斯坦福医院是一家私人的、非营利性的学术医疗中心。多年来，斯坦福医院一直致力于发展和创新。这是美国第一家实现心脏移植的医院，也是世界上第一家成功移植心肺的医院。 在精益和六西格玛的基本术语出现之前，斯坦福医院一直在使用它们。然而，在20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了变化，HMO（health care organization）的出现使得医务工作者不得不在财政收入和他们的主要使

命——为病人提供优质服务之间找到一个平衡点。正是在这一时期，斯坦福医院开始应用质量和过程的原则。 在实施全面质量管理的同时，医院还开展了一项独特的项目“业务改进”。该项目的关键是将改进动机与年度计划和预算联系起来。它不是简单地规定所有的改进指标，也不是任意停止一些职能部门的工作。相反，它关注他们的运作，识别浪费或过剩，并使用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。 在实施初期，重点和核心是找到降低成本、提高效率的方法；经过几年的实施，增加了跨职能部门对临床治疗进行评估，全面清晰地查看患者住院期间的所有经历。在此期间，医院率先培养了一批人员成为专职培训师，并从这批专职人员中选拔出能成为优秀班长的管理人员，对组织内其他人员的业务能力进行再培训。在为期三天的TQM导入培训中，从鱼骨图到项目推广，共有1500多名员工和管理者接受了质量知识和精益原则培训，占员工总数的30%。 尽管如此，很难详细说明OI项目的所有结果。然而，大多数管理者通过精益六西格玛（包括消除医疗差错、减少缺陷、

通过消除非增值工作重新定义流程等）为医疗一线和管理工作提供指导。 斯坦福医院通过实施精益六西格玛管理，取得了显著的进步。因此，你要看一些数据： （1）一个病人在重症监护病房需要照顾的小时数从80年代的29.6小时减少到1995年的20.5小时，2001年减少到19小时，大大节省了医护人员的人力。 （2）节省材料成本。主要是以患者每天医疗保险支付的保险金额为指标计算的用品成本的减少。这家医院每年节省2500万美元的材料费。 （3）心脏置换管移植手术的成本节约。斯坦福医院的目标是每例2400美元。