员工成长通道的建立

建立多种员工提升通道，提高企业竞争力

石雅（西安电力机械厂，陕西西安710038）

摘要为促进员工与企业的共同成长，实现个人和企业的双赢，本文分析了企业现有员工提升通道，并就如何建立多种员工提升通道，激励员工不断成长的方法做了分析，旨在将员工的自我实现和企业的发展紧密结合起来，并转化为企业的竞争优势。

关键词：建立提升通道竞争力

0引言

现代人力资源管理的目标是提高员工工作生活质量，满足他们成长和自我实现的需要，而作为企业的管理者，就应搭建员工自我实现平台，建立多种提升通道，让员工与企业共同成长。

1 员工成长过程分析

1.1 从“经济人”到“自我实现人”发展过程。

资本主义初期的企业，把员工视为受雇人，采取的是比较残酷的手段管理员工。19世纪末20世纪初，西方企业把员工看作“经济人”开始运用经济手段管理员工，“经济人”假设把管理重点放在生产管理

上，重物轻人，管理方法是物质刺激：20世纪30年代，西方企业把员工视为“社会人”更多的是以行为科学理论管理员工，“社会人”假设

则将满足人的社会和心理需要作为管理之重点，重视人的作用和人际关系，物质因素置于次要地位，管理方法是满足人的社会需要，搞好人际关系等外在因素激励；1958年．西蒙和马奇在《组织》一书中提出了“决策人”的假设，提倡企业给予员工一定的决策权。在当代，人们生活水平普遍提高，努力追求自我价值实现的需要，我们可以假定其为“自我实现人”。而“自我实现人”假设的专注点却转移至工作环境上，即创造一个适宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。即采用更深刻、更持久的内在激励[1]。

1.2“自我实现人”的管理特点

所谓“自我实现人”，是指人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，以及人格趋于完善的一种人性假设。这一人性假设认为，自我实现是人的最高层次需要，只有使每个人都能有机会将个人才能、智慧发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的。控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法[1]。人在执行任务的过程中，具有自我指导和自我控制力。在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任。大多数人都具有相当程度的

想象力、智谋和创造力，在不为外界因素指使和控制的情况下，可以得到正常发挥。员工自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给员工以机会，他会自动地把自己的目标与组织的目标相结合。所以，管理者的职责在于，排除使人的才智难以充分发挥的障碍，创造适宜的工作环境，根据不同人的不同需求，确立不同的提升方法，将个人目标的实现和组织目标的实现相结合。

随着社会的发展和科技的进步，以及人的价值追求的改变，员工由“经济人”到“自我实现人”方式的转化，人有自我发展、自我实现、自我价值体现的本质要求，所以，作为企业人力资源管理的要求，就应为员工的自我实现建立多种通道，以满足不同层次，不同人员的需求，帮助员工实现自我，激发内在的积极性，实现企业发展和员工进步的共同要求。近年来，管理层提出的工作扩大化、工作丰富化，专项奖励基金的设定、企业内的民主参与制度以及自我培训计划、培训的重点转移，即为提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训等方法的采用，均是激励员工内在积极性的方法[2]。建立多元化的职业发展路径，引导员工建立职业生涯理念，搭建多样化自我价值实现平台，促使员工重新思考职业定位，了解自身与职业发展序列之间转换的关系，发现自身与职业目标之间的差距和不足，激发学习

和自我价值实现，从而全面提高职工队伍素质，提高企业的市场竞争力。

2企业建立员工提升通道的若干途径

2.1 建立三维岗位发展通道

所谓三维岗位发展通道指的是企业构建起一个X-Y-Z轴的岗位体系，员工可以在这个三维空间上有序发展。其中，X轴表示同一个岗位的纵深发展，员工的岗位等级没有晋升，但是随着个人经验、学识、技能的不断提高，员工可以从初级工，向着中级工、高级工、技师、高级技师等纵深发展，每个级别对应不同的薪资水平；Y轴表示岗位等级的晋升，可以从普通员工，向着专责、主任、部门主管等职位等级向上晋升；Z轴表示岗位系列，员工可以在管理、技能、技术、生产等不同系列之间调整轮换，寻找到最适合的匹配系列，在每个系列中，同样开始X-Y轴的纵深发展或者向上晋升。按照这种思路，每个职位对应于相应的薪酬标准和培训发展机会，这样，员工可以很好的寻找自己的坐标，同时，又有一定得发展空间，从而明确下一个空间目标。三维岗位发展通道，即职业发展路线图的建立，改变了以往员工单纯追求职位晋升的现状，拓宽了岗位成长通道，有利于不同能力特点和水平的员工有序发展。

2.2 建立员工资质升级通道

所谓员工资质升级通道指的是企业根据员工的学历、职称、技能等级、职业资格等四个资质要素的升级，实现员工薪酬晋升、培训发

展的通道[3]。企业建立员工职称（技能等级）考评体系，定期对员工的职称、技能等级进行评定，通过这个考评，员工在日常工作中，将通过自觉积累业务知识，不断创造业绩来促进职称（技能等级）的晋升；同时，企业鼓励员工利用业余时间参加学历教育和职业资格的考取认定。员工取得某个资质要素，就能得到对应资质等级的薪酬标准。以上四个资质要素的升级不仅可以鼓励员工自身的成长，还可以为企业积累大量的知识储备，促进企业内部知识的更新换代和业务水平的不断提升，形成一种良好的学习、钻研氛围。

2.3 是建立员工技术技能评优通道

员工技术技能评优通道包括内部和外部两个平台，内部平台指的是企业建立内部的岗位练兵和技术比武平台，在这个平台上，定期组织不同工种、不同专业、不同岗位的练兵和比武竞技；外部平台指的是企业选拔员工参加行业和国家相关部门组织的技能技术竞赛。通过技术技能评优通道，每年均可以产生一系列各工种、各专业、各岗位的带头人和业务能手，带头人和业务能手按照不同等级享有不同的荣誉、待遇和权威。员工技术评优通道的建立，大大鼓励了员工立足本岗位，埋头苦干，埋头钻研，真正成为业务专家。

2.4 建立员工绩效评价成长通道

员工绩效评价成长通道指的是企业根据员工月度绩效考核结果和年度考核结果，设定不同成长方式的一种通道。按照员工在企业内部的成长周期和月度、季度、年度等关键点对员工进行考核，考核结果直接和员工的薪酬待遇、培训发展、岗位调整挂钩。通过绩效评价

成长通道的建立，促使在注重个人资质、业务技能提升的同时，还要注重成果的迁移应用，这种成果最终又直接体现在企业的效益和效率上，提升了企业的整体绩效。

2.5本企业建立“师带徒”的双赢提升模式

师徒关系，曾是我国企业最普遍、烙印最深的人际关系。师徒传承起着“传宗接代，代代相传”的作用。多少年来，师带徒是我国企业快速提高青工或转岗工人技能水平行之有效的办法。实践证明，师带徒可大大缩短青工掌握知识、技能的进程。特别是在电子、纺织、烹饪和机械制造等行业。企业应建立一套科学有序的考核机制，在师带徒时签订长期合同，将徒弟与师傅的利益实行“捆绑式”考核，如对师徒同奖同罚，发放津贴等。通过妥善处理师徒关系，消除师傅们的思想顾虑，提高师傅的传技积极性。将徒弟与师傅的利益捆绑起来，形成教者毫无保留、倾囊相授，学者孜孜不倦的良好局面，使徒弟的技能在短时间内有长足的进步，而师傅在带徒过程中技能更上一层楼，师徒共同创造出了非常有价值的成果，实现了技能提升双赢的格局。

2.6员工提升通道一览表以上几种方法可以概括为下表

员工提升通道一览表

提升通道实现方法适合人群

资质提升参加相关组织的资质考试，获

得与岗位相关的学历、职称、

技能等级、职业资格

专业管理人员、技

术、技能人员

经验提升

员工在本岗位工作一定年限，

通过考核晋升普通管理岗位、后勤服务岗位

技能提升

单位内、外的岗位练兵、技术

比武等

技能人员

业绩提升季度、年度的绩效考核成绩

经销人员、各控股

公司总经理

同一岗位晋升通道根据生产、管理、后勤、技术

等不岗位系列，设立不同系列

的岗位等级其实现方法还是要

通过资质、经验、技能和业绩

的提升方法来考核

所有人员

3 结束语：

通过以上五个通道的发展，每年产生10-20%的优秀员工，这种产生不是人为的划定，而是员工在企业大环境中的自我选择，是通过一系列的考核机制评定的。进入优秀群体的员工不是固定不变的，每年都将通过竞争、择优的形式不断更新，这无形之中又对员工产生了一定的压力和动力。这种多渠道的成长通道实现了员工多样化的发展，可以使员工在企业发展过程中找到成长的路线图和发展空间，从而激活和带动了企业人力资源管理体系的优化。实现个人进步和企业发展的共赢。

参考文献

[1]周三多、陈传明.管理学. 北京：高等教育出版社.2005

[2]谢晋宇.人力资源开发概论.北京:清华大学出版社,2005.

[3]于法鸣、陈宇.企业人力资源管理. 北京:中国劳动社会保障出版社.2006

如何构建真正的员工职业发展体系

如何构建真正的员工职业发展体系 管理机制及配套体系主要包括： 组织体系支持 1、管理支持 员工职业发展体系建设是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项涉及到培训、绩效、薪酬体系设计的系统工程，关系到每一位管理者及员工的切身利益。而一个管理变革和系统工程的推进和实施必然需要投入资源、产生成本，也会面临一定的困难、挑战，甚至风险。 如果失去高层领导及各级管理者的支持和推动，项目推进实施的难度会非常大。因此必须想法设法取得高层领导及各级管理者的认可与支持，促使他们积极投身于这一体系的倡导与推动。 那么如何去争取管理支持呢？一句话，抓住他们的诉求与“痛点”，清晰阐述这一体系对他们的价值点与利益点，帮助他们解决实际问题。例如：

对高层领导来说，我如何推动企业战略落地，如何实现我的“情怀”，如何在激烈市场竞争中存活和发展，如何达成业务目标…这些或许就是他们考虑的问题：组织、战略、人才。而员工职业发展体系正是盘活人才资源，强化组织能力，打造组织竞争优势，推动战略目标达成的重要人才策略；同时，员工职业发展体系的设计还可以将企业对员工价值观、行为、绩效产出的期望融入其中，成为推动员工价值观念、思维方式和行为方式转变的“导向器”，营造一个进取、创新的组织文化氛围。 对各级管理者而言，我如何调动下属的工作积极性、如何有效激励和保留我的核心人才、如何去激发员工潜能、带好队伍、达成我的部门业绩指标…这些问题是他们考虑的重点。而员工职业发展体系可以通过拓宽员工职业发展通道、设计能力标准、给予相应激励回报，不断牵引员工自我提升，有效激励和保留人才队伍，从而推动部门业务目标有效达成，是他们进行团队管理的利器。 简而言之，可以通过深度访谈和日常的沟通交流等方式不断挖掘他们的“业务痛点”和“管理痛点”，并在合适的时机不断“灌输”这一体系对满足他们诉求、解决他们痛点的有效性和价值，不断引导，并赢得他们对这一体系的价值认可，直至获得管理支持与推动。 2、机制建设和职能分工 员工职业发展体系的建设与运营，是一项涉及范围广、工作量大的工作，需要建立相应的组织机构或配备承担相应职能的人员，才能顺利推进和实施。这些职能主要包括：员工职业发展体系的整体规划及实施推进； 员工职业发展体系方针政策及相关制度规则的制定与完善； 任职资格标准的开发与完善； 考核测试题库的开发与更新； 员工任职资格认证评审工作的组织及实施；

人才成长的规律

人才成长的规律 春暖花开，冬雪纷飞。大千世界，每个生命和事物都有其成长的规律，人才成长也亦是如此。 小热带鱼在不同大小的水域中成长的快慢不同，罗杰塔尔的实验证明寄予更大期望的学生成绩的提高更快。这些事情所体现出的是人才成长规律的外因，即环境。狼对周围的事物充满好奇心，并不断体验，从而躲避危险，这样生存下来则说明的是人才成长规律的内因，即自身。 环境是人才成长的奠基石。俞敏洪如果没有考入北大这样一个大的平台，又怎会有现在的成就，全国最大的外语培训学校（新东方）创始人?卡耐基如果没有继母对他寄予的期望楁信心，又怎会激发出他内心潜在的创造力和想像力，使他成为20世纪最有影响力的人物之一？罗尔·罗杰斯如果没有小学时校长对他的期望与鼓励，又怎会让纽约州的州旗作为人生之信念永飘心中并实现，成为纽约历史上第一位黑人州长。所以，环境对于人才的成长极为重要。亦如那条热带鱼和那些被选中“最有前途者”的孩子们一样。在大的环境中成长的快速，在期望和信心中成长的壮实。 环境是人才成长的基础，自身的努力更为重要。试想俞敏洪自己不努力的话，也许北大就放弃了他，自己的余生也就过着面朝黄土背朝天的生活。试想卡耐基不上进的话，不管继母再怎么对他有期望和信心，也无法使他成为有影响力的人。试想罗尔·罗杰斯在他以后的人生中，语言上继续夹杂着污言秽语，衣服上继续沾满泥巴，不挺直腰杆做人，无论校长对他再怎么鼓励，亦不会让他出人头地。所以，不可轻视内因，自身的力量对于人才培养的影响意义重大。狼没有对周围事物的探索体验，空有好奇心，也不能顽强的生存下来。 环境和自身是人才成长的规律，正如世界万物都有其成长规律，只要找到各个事物的规律性，万物都会向其最自然的方向发展，人才的发展也应遵循其应有的规律。 正是因为从小受到音乐的熏陶，对音乐的热爱近乎痴迷，并日复一日的刻苦练习，才能有如今声名鹊起的钢琴家郎朗；正是因为少时受到偶像的影响，对网球的坚持近乎疯狂，并日复一日的刻苦训练，才能有代表“中国力量”的法网冠军李娜；正是因为自小受到”硅谷”的影响,对电子学的追求近乎狂热，并年复一年的辛苦工作，才能有如今“改变世界”的苹果CEO乔布斯。 中国现在正处于发展中，只是需要大量人才之时。所以在培养人才之时更应该注重人才成长的规律。唯有这样，才能使我泱泱之中国更加强大，在世界的舞台上绽放属于自己的独特之美。 1

三种晋升通道激发员工动力

三种晋升通道激发员工动力 “人才”是推动企业发展的主要动力，一个企业飞发展速度，排除其他客观的因素外，取决于企业内部的核心高端人才，随着传统企业的转型以及互联网的发展，各行各业都迎来了新一轮的发展机遇，顺应了经济的发展，可谓是最有前景的行业。所谓机遇与挑战并存，如何在互联网这个大环境下，站稳脚跟，立足发展呢，那么留住人才是至关重要的一点。众所周知，招聘的需求量是远远多于其他行业人才需求量的，招聘的市场现状是需求大于人才，这会导致人才选择的机会增大，那么如何留住企业内部的人才，并使之发挥最大的功效呢？ 针对这些方面，总结出三种晋升激励员工方式，能够有效激发员工动力： 1、晋升通道与企业发展战略相关 企业定期制定发展目标和方向，企业从上至下都应该为未来发展目标提供服务。认为员工的晋升通道从企业战略出发，根据企业战略发展需求描绘出企业所需人才，在这些基础工作上进行分析，评估各部门岗位的设置是否合理。另外，在人员编制上需要做到合理分配，根据企业规模和发展等因素驱动员工成长。这样，企业员工能够明确自身的发展方向、发展机会和对企业的意义在哪里，这样也更好的促进人才投身到晋升通道中。 2、企业晋升通道应与员工需求结合 谈到晋升通道很多人都想到是晋升主管或者更高的职位，其实现实工作中，

并不是所有人的晋升都要走单一的行政通道，员工也未必想要成为管理者。另外，企业的管理者本身有限，过度的晋升和竞争容易导致人员流失。企业应到考虑到员工的职位需求，开辟多种职位序列，如工程序列、营销序列、服务序列等，在这些序列中根据不同的等级进行划分等级。例如，技术人才很多并不想做管理，他们在自己的领域技术精湛，因此企业可以为这类人才建立技术水平的晋升通道，晋升后为他提供相应的薪资标准和福利。 3、企业晋升通道应与任职资格制度挂钩 通过第二点我们知道了技术类员工特殊的晋升通道，它是根据工作任务和难度，将工作划分为多个等级，并且明确标明每个级别的知识、技术和经验等要求，建立人才任职资格体系，使人才通过越来越高的任职资格达到晋升。但是需要强调的是，简单的标出等级差距是不够的，需要在此基础上进行细化，使员工清楚自己晋升的具体点，这样对任职的员工对自己的要求有了更明确的认知，并为之努力。 此外，要做好员工晋升，配套的薪酬激励政策一定是必不可少的，企业应实施阶梯形的薪酬制度，将薪酬与晋升制度挂钩，通过对岗位价值的评估，合理的拉开不同职位薪酬差距。

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

XX公司员工职业生涯设计

报告X 山东鲁能积成电子股份有限公司 员工职业生涯规划 二零零一年五月

员工职业生涯规划 第一部分前言 职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力，来实现企业人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡。它是人力资源开发与管理的深化与发展，核心是最大限度地发展本公司的人才。 成功建立公司的职业生涯发展系统，前提是公司树立职业生涯开发与管理的理念。在此基础上，需要做到三点： 第一、公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划； 第二、公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会； 第三、公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。 职业生涯发展规划主体是员工和企业，分别承担个人职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能，这两个主体彼此之间是互动、协调和整合的关系，最终推进职业生涯规划工作。

第二部分管理细则 一、明确公司的远景、发展方向及价值观 明确公司的远景及发展方向不仅能明确企业未来发展阶段中哪些知识和技能对企业是最重要的，企业会为拥有哪些知识技能的人员提供更大的发展空间。同时，员工对企业需要什么样的人才有较深刻的认知，并将结合自身的具体情况考虑职业发展方向，使自己的努力方向自觉与企业的方向与重点保持一致。 公司远景： 公司发展方向： 公司价值观： 二、明确员工职业生涯规划 员工是职业生涯规划的主体，职业生涯规划是否成功取决于员工职业兴趣、资质和技能与员工所从事职业的匹配程度。对此员工未必有充分的认识和把握，这需要企业提供帮助和支持。公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。公司帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作： （一）实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向； （二）进行个人特长及技能评估。人力资源部及部门主管领导指导新员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善； （三）新员工对照目前所在通道种类及岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》； （四）人力资源部每年对照检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况优劣及晋升情况，并提出员

打造成长型企业人才培养流水线

打造成长型企业人才培养流水线 M集团是一家从事装备制造业的民营企业，经过十几年的艰辛发 展，从一家名不见经传的区域性公司一跃成为该行业的翘楚，人员规模也从创业时的几十人迅速发展到2000人。伴随着企业经营规模的快速扩张，企业人力资源的短板也逐渐凸显：公司的领导团队大多是跟着老板一起打江山的老员工，眼界不高，管理方式也较为简单，经常跟不上老板的思路；一线员工整体素质不高，成分杂，流动性也比较大。 陈经理是该集团公司的人力资源总监，他明显感到集团的人才培养工作面临着很大的压力： 采购外部品牌课程，成本高，很多大牌讲师都请过了，培训的边际效用在递减； 集团中高层领导都有极强的学习能力，对培训效果要求也水涨船高； 外部培训总感觉到隔靴搔痒，不能解决企业经营管理中的现实问题，很多时候听听很激动，培训结束后一动也不动，难以满足员工的个性化需求； 培训组织工作费时耗力，但员工不领情，各级领导干部也不配合，培训成为了重要但非紧急的“福利品”； 内部培训课程设置零散而不系统，各部门抱怨连天； 集团关键技术、经验掌握在少数人员手中，个别人员消极工作，业务就“玩不转”； 一方面高层领导不断催促人才培养工作需要深入落地，另一方面面对培训工作开展过程中重重困难，陈经理陷入了沉思。 M集团是国内众多快速成长型企业的一个缩影——这些企业在度过了自身的初创期，他们不缺乏资金，也不缺乏市场机会，甚至还拥有众多自主知识产权和先进技术，但当他们迈开步伐准备冲向成功的彼岸时，回身一看，身边能够将企业做强、做大、做久的人才可谓凤毛麟角。如何在打造企业产品流水线的同时，打造一条人才流水线，大规模定制化培养企业急需的各方面人才，是快速成长型企业面临的最关键课题之一。 三个“90-10规律” 重新审视企业的人才培训工作

人才储备人才梯队发展员工晋升通道设想

人才储备人才梯队发展员工晋升通道设想 公司现状分析：公司业务发展迅猛，业务布局18个省、直辖市、自治区，管理着120多个城市服务项目，员工有20000余人。随着n+1智慧网概念的推出，公司务必在人才素质上、人员种类上都会有所增加。由于我们行业的人员稀缺，招聘压力增大，由此对人才储备，人才培养提出了要求，人才梯队建设和员工晋升通道也需要相辅相成。本部对员工选拔、调配存在缺少掌控，项目公司之间交流少，彼此缺少了解与合作。对总部归属感也差。 环卫行业现状：专业运营人员较少，且素质和业务技能参差不齐，因环卫行业特殊性，普遍存在职员工文化水平不高，接受教育较少，在原队伍中选拨中、高层人员的机会较少。 人才储备：指导和规范后备人才梯队的培养工作，人才储备工作分两手准备，一方面现有工作人员中挑选合适人员（结合任职资格评判标准，性格测试）。内部培训、轮岗选拔人才，储备的人员轮岗不限于某个项目公司，多个项目公司、多个岗位轮换工程中，实现人与岗互相选择的结果。（轮岗岗位、轮岗时间、培训课程、）另一方面，招募相关专业的应届毕业生，与各大院校建立适应业务工作需要的学生档案信息，并把部分优秀学生提前安排到项目公司实习锻炼。应届毕业生的培训课程规划，可采用导师制，在不同的岗位时，由资格、经验、能力综合比较强的人来带领。 建立任职资格体系：任职资格体系的建立能使员工能上能下，配合集团每年核定的人员晋升名额及降职、裁减名额来考核。 内训师培养：2018年组织各区域事业单位、平台公司及项目公司，推荐的内训师，统一培训，兼顾基础培训及专业知识培训。为了调动内训师的积极性，是否可以适当有补助，按课时算。内训师不仅兼顾本区域或平台，各区域或平台之间也有互动需求，可以从内训师培训交流开始，开展各公司之前的传帮带活动。 组织学习体系：内训、外训、轮岗、互联网+平台课程学习。 内部培训师；企业文化教育、岗位职业道德、岗位技能操作培训 读书小组，不定期的分享读书心得； 互联网+平台课程学习：个人可以利用碎片化时间通过互联网上获得某种职业或生产劳动所需要的职业知识、技能和职业道德的教育。 企业，平台是移动、便捷的知识人才教育管理平台；是提高企业组织科学水平的重要工具；是互联网+大趋势下企业进行员工职业教育的必要手段；是企业专业人才培养的孵化器；是企业与员工互动和企业文化建设的最佳纽带。 根据行业、公司的特点，可以设计具有特色的培训课程，形式包括word、pdf、视频、动画。保证培训时间与积分。 项目公司经理培训，先制定项目经理任职资格标准，根据每项评分，来制定培训课程。

员工职业发展通道

员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队；3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。

图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和实操层。 职族：根据岗位分工不同，共划分4大类职位族，具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级：即薪酬管理规定中的职级。

企业员工职业发展通道

企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足，结合相关理论知识和实践进行调整和开发。

员工成长通道的建立

建立多种员工提升通道，提高企业竞争力 石雅（西安电力机械厂，陕西西安710038） 摘要为促进员工与企业的共同成长，实现个人和企业的双赢，本文分析了企业现有员工提升通道，并就如何建立多种员工提升通道，激励员工不断成长的方法做了分析，旨在将员工的自我实现和企业的发展紧密结合起来，并转化为企业的竞争优势。 关键词：建立提升通道竞争力 0引言 现代人力资源管理的目标是提高员工工作生活质量，满足他们成长和自我实现的需要，而作为企业的管理者，就应搭建员工自我实现平台，建立多种提升通道，让员工与企业共同成长。 1 员工成长过程分析 1.1 从“经济人”到“自我实现人”发展过程。 资本主义初期的企业，把员工视为受雇人，采取的是比较残酷的手段管理员工。19世纪末20世纪初，西方企业把员工看作“经济人”开始运用经济手段管理员工，“经济人”假设把管理重点放在生产管理

上，重物轻人，管理方法是物质刺激：20世纪30年代，西方企业把员工视为“社会人”更多的是以行为科学理论管理员工，“社会人”假设 则将满足人的社会和心理需要作为管理之重点，重视人的作用和人际关系，物质因素置于次要地位，管理方法是满足人的社会需要，搞好人际关系等外在因素激励；1958年．西蒙和马奇在《组织》一书中提出了“决策人”的假设，提倡企业给予员工一定的决策权。在当代，人们生活水平普遍提高，努力追求自我价值实现的需要，我们可以假定其为“自我实现人”。而“自我实现人”假设的专注点却转移至工作环境上，即创造一个适宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。即采用更深刻、更持久的内在激励[1]。 1.2“自我实现人”的管理特点 所谓“自我实现人”，是指人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，以及人格趋于完善的一种人性假设。这一人性假设认为，自我实现是人的最高层次需要，只有使每个人都能有机会将个人才能、智慧发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的。控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法[1]。人在执行任务的过程中，具有自我指导和自我控制力。在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任。大多数人都具有相当程度的

资源型企业年轻管理人才的成长路径

E nterprise E conomy 2012年第5期(总第381期)资源型企业年轻管理人才的成长路径 □杨新忠 [摘要]通过理论研究和实证研究相结合的研究方法，得到资源型企业年轻管理人才的成长路径特征。资源型企业年轻管理 人才的成长大致可划分为3个阶段：见习阶段、实践阶段和定岗阶段，从参加工作到从事中层副职管理岗位，平均用 时8．14年， 从中层副职岗位到中层正职岗位平均用时3．8年，学历、性别、岗位均对人才的成长发展有一定的影响。本文提出加快年轻管理人才成长的措施建议主要是：打破传统人才选拔方式，不断改革和完善人才人事管理制度；加大年轻后备人才的使用力度，促进其快速成长成才；加大年轻管理人才选拔力度，优化人才队伍年龄结构。 [关键词]资源型企业；年轻管理人才；成长路径 [中图分类号]F272．92[文献标识码]A [文章编号]1006－5024(2012)05－0086－05 [作者简介]杨新忠，中国石化胜利油田分公司劳动工资处处长、高级政工师，EMBA 硕士， 研究方向为人力资源开发与管理。（山东东营257000） Abstract ：By using theoretical and empirical research methods，the characteristics of the growing path of young management talent in the resource －based enterprises can be found．The growing path of the young management talent in the resource －based en-terprises can be roughly divided into three periods:the probationary period，the practical period and the post －fixing peri-od．It usually takes average 8．14years from taking job to be engaged in the middle deputy management position，and it usually takes average 5．59years from a mid －level deputy post to a mid －level chief post．All of the education，gender，and post have a certain impact on the growth and development of the talent．On the basis of analysis above，the suggestion and measures concerning accelerating growth of young talents will be put forward as following:to reform and perfect talent per-sonnel management system continuously by breaking the traditional way of selecting talents;to promote the young talents to grow faster by making more use of reserved young talents;and to optimize talent team age structure by selecting more young management talents． Key words ：resource －based enterprises ；young management talents ；growing path 一、问题的提出 （一）资源型企业的概念及现状 21世纪以来，国内外形势发生了较大的变化：国 际方面，各国之间的竞争加剧，在能源和矿产资源方面 的控制和争夺激烈；国内方面，对外开放进一步扩大， 消费结构和产业结构不断演变升级。缓解资源瓶颈制 约，是促进国民经济持续、健康、协调发展的重要举 措。资源型企业是国家的经济命脉，资源型企业在国民 经济中占据着特殊的地位，肩负着重要的历史使命，其 所代表的产业往往是国家战略性和基础性产业。王锋正(2007)认为:“资源型企业是相对于劳动密集、资金密集、技术和知识密集而言，有别于制造型企业、技术型企业、服务型企业的一类企业，是指基于自然资源(主要是地下的矿产资源和地上的动植物资源)的占有或独占(数量和成本)，以自然资源的开采和初级加工为基本生产方式，初级原材料产品为最终产品，在产品成本结构中，自然资源占据主体地位的，依靠资源的消 耗来实现企业的增长，以资源占有优势为核心竞争力86人力资源|Human Resources

畅通人才职业发展通道-深化人才成长通道建设

畅通人才职业发展通道，深化人才成长通道建设 现代竞争归根到底是人才的竞争。人才是企业的第一资源，人才开发是企业发展的第一要素，人才资本是决定企业核心竞争力的第一资本。谁拥有了人才，占领了人才的制高点，谁就能在激烈的竞争中处于主动地位、立于不败之地。 当前人才队伍建设工作中存在的突出问题分析 1、缺乏对科学人才观的认识。人才战略思想不突出。现代企业人力资源管理观念滞后。没有从根本上解决对人力资源是企业的第一资源的认识。没有从思想根源上树立科学的人才观。企业人才资源开发没有实现向战略性人力资源管理转变。在企业价值链中作用地位不突出。一些企业在人才队伍建设上一味等政策、要政策，缺乏创新思维，说起来重要，做起来次要。存在“见物不见人”的倾向。这些观念上的落后影响了人才成长通道建设的进程，影响了人才成长和发展的活力。 2、缺乏有利于成长发展的通道，人才事业发展不通畅。长期以来，受“干部”与“工人”身份限制，即使是高技能人才，其在地位上、收入上、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。特别是在“官本位”思想环境下，技能人才水平再高，也只能担任班组长，享受不到实质性的地位和待遇，除非离开技能操作岗位，转入管理或技术岗位。在收入上，拔尖的高技能人才群体与经营管理和科技人员中拔尖群体的差距更大。在人才成长通道上，局限于传统的单一行政晋升通道为主，缺乏多层次立体性，仍然以管理职务的升迁作为人才自我令人价值实现的主要渠道，存在各类人才争挤“管

理”职位独木桥的现象。在对人才的管理方面，尚未完全从身份管理转向岗位管理，套用政府行政级别的管理模式尚未从根本上改变。“官念”严重，根深蒂固。在选人工作中，计划经济条件下的任命制，委任制依然占据主导地位，局限于伯乐相马行政任免式。缺乏竞聘制激励性。 3、缺乏培养人才的机制，目前，国有企业在人才成长通道建设上重管理、轻开发的现象普遍存在。人才资源培训上缺乏制度化建设，开发上普遍缺乏系统性，难以形成对人才成长的有效支持，形成人才的不断增值。人才管理中“重使用，轻培训”的现象在国有企业中也不同程度地存在，只注重对人才现有才能的使用，不注重人才的学习培训增值；只注重企业中高层管理人员的培训，不注重其他层次和类别的人才的培训，尤其是一线技术人员和操作人员的培训机会就会更加少。企业培训教育多流于形式。没有形成制度化、规范化，普遍存在机制不健全、管理不到位，计划在纸上等情况，影响培训工作的开展和提高。在困难国有企业，这引起现象就更为严重。在人才开发上，缺乏系统性分析，普遍存在培训针对性不强，个性化不足，往往是对某一层次的人员被动地进行培训。由于人员的知识、能力结构差异较大，对培训的需求不一，造成培训开发效果不明显。 4、部分国有企业对技能人才重要性认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失，思想观念受思维惯性影响转变较慢，在制定的具体政策制度中还存在着过多的身份限制，仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展的问题，导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大，收入也比较悬殊，青年人不愿意从事技能工作，在岗技能人才学习技能的热情也不够。 对策

员工职业发展通道

员工职业发展通道设计 职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径，是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件，设置职业通道，给员工发展予以帮助，是组织一项重要的任务。同时，员工是组织中的人，员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件，组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面要能够激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。 职业通道设计的内容包括： （1）纵向职业发展通道设计，纵向职业发展通道是职业发展通道的主体； （2）横向职业发展通道设计，横向职业发展通道是职业发展通道的辅助，是对纵向职业发展通道的补充； （3）职位说明，职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质，同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。 一、职业发展通道设计的理论背景和方法 （一）职业发展通道设计的理论背景 根据职业锚理论，不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的，其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功，公司应当为他们设计专业职务发展通道，以满足该类员工在专业技术上发展的要求；管理能力型职业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理权力，公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。 另外，随着组织机构的扁平化发展，公司所能提供的经理人岗位进一步减少，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人，在基本需求得到满足后，都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下，帮助员工实现事业的成功、实现自我价值，作为公司应当在经理人发展通道之外，为全体员工提供专业职务发展通道，让绝大多数员工走专业技术发展道路，通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升，达到职业发展的目的。 （二）职业通道设计的方法 首先是进行职业分析，分析各项职业对人的要求，确定职业簇，同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的；其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来；最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体，就得到一个职业发展通道系统。如下图所示：

创新人才培养模式促进学生快速成长

创新人才培养模式促进学生快速成长 罗田理工中专教师金定山 2010年秋，我校开办了旅游服务与管理专业，为罗田“旅游兴县”培养急需的专业技能型人才，让学生在活动中学习，在学习中快速成长。 旅游服务业的工作性质，要求我们改革人才培养模式 旅游服务与管理专业的学生，毕业后要面向游客，为游客提供“食、宿、行、游、购、娱”服务，工作的对象是人，要成为一名合格的服务员和管理者，必须具备较强的语言表达能力、组织协调能力和营造愉悦气氛的能力，而这些能力，单靠听老师讲、从书本中学是不行的。具备这种能力的人才，须在实践活动中培养，所以旅游专业必须改革传统的人才培养模式。 中职生源基础条件差，需要我们改革人才培养模式 我们罗田是山区，我们的学生又绝大多数来自农村初中，大多胆小；就读中职学校的学生大都学习上有困难，自信心不足；农村初中学校由于师资条件限制、重读书做题轻实践锻炼等多种原因，造成中职学生的活动能力“先天不足”，因此，必须改革人才培养模式，加强能力训练，帮助学生解决从业的障碍。 一、目标 改革人才培养模式，为学生搭建活动平台，让学生在活动中开阔眼界，得到锻炼，为社会输送具有良好职业道德、必要文化知识、熟练职业技能的高素质复合技能型人才。 具体目标如下： 1、思想品质方面: ①具有良好的职业道德（职业时间观念、职业态度和责任心）。 ②具有优良的服务意识、服务态度和职业认同感。 ③具有良好的团队精神与协作意识。 ④具有健康的身体和心理素质。 2、基础能力方面: ①具有较强的人际交往沟通能力。 ②具有较强的语言表达能力和思辨能力。

③具有旅游服务与基层管理的基本知识。 ④具有继续学习和适应职业变化的能力。 3、专业技能方面 ○1能够胜任地接导游员、讲解员工作。 ○2具备旅行社外联、计调、文秘、票务等方面的知识和技能。 ○3具备宾馆前台接待与客房管理、餐厅管理与服务的能力。 ○4具备旅游产品、本地特产推销的能力。 二、方法 1、改革传统的课堂教学方法 ○1从训练“说话”入手，让学生成为讲台上“说”的主角。 从新生入学作自我介绍开始，让学生养成积极发言、大声说话的习惯。每节课老师让一半以上的学生参与说话训练，教给学生把话说明白，说得有条有理，说得别人爱听。学生读课文、读报、班干部讲话、讨论发言都上讲台，前面同学“说”了以后，后面的同学接着进行点评。一学期以后，学生面对众人说话再也不紧张了，随时可以登台演讲。 ○2以学生为中心，老师主导，学生主演。 每节课老师都要设计活动，让学生在活动中主动学习，既对所学的知识加深了印象，感受到学习的乐趣，又锻炼了即兴发挥的创新能力。课堂上，老师常常只是导演兼点评嘉宾，渐渐地由学生执导和点评了，老师甚至只是“观众”的角色而已。 ○3借助多媒体，提高教学效率。 我们旅游班的教室配有多媒体，还新建了导游实训室，让学生跟着视频中的人物说，看着变化着的画面说，学生获得了直观的视觉感受，教学效果良好。 ○4把技能名师请进课堂 为了让学生学到真本事，我们聘请了优秀的兼职教师： 楚天技能名师、湖北省金牌导游员、薄刀峰旅行社经理徐菲，担任导游实训指导教师； 湖北省民歌大赛一等奖获得者、罗田县非物质文化传承人、大别山民歌专业

企业内训：人才梯队建设与岗位职业发展通道体系

企业内训：人才梯队建设与岗位职业发展通道体系 明阳天下拓展 培训主题：后备人才梯队建设职业发展通道设计岗位胜任力模型构建天数：2 天 课程目标： 1、帮助学员掌握人才梯度建设与岗位职业发展通道设计体系的基本理论； 2、掌握人才梯队建设的基本方法与职业发展通道设计体系的方法； 3、掌握岗位胜任力模型的构建与典型评价技术； 课程大纲： 一、人才梯队、职业发展的基本概念和原理； 二、人才梯队、职业发展通道在组织中的作用； 三、领导力发展的六个典型阶段； 四、当前企业核心人才短缺的典型问题分析； 五、解决当前人才梯度建设的对策 1、进行人力供求分析 （1）企业战略经营； （2）建立岗位胜任力模型； 2、后备人才挑选 （1）进行后备人才推荐注意的问题； （2）进行后备人才岗位素质模型测评技术； 简历分析

1、简历分析的流程 2、简历分析中需要注意的问题； 3、简历实战模拟训练； 结构化面试 1、结构化面试的基本内容； 2、结构化面谈必须避免的问题 3、结构化面谈提问的几个基本技巧； 4、结构化面谈需要掌握的七个关键点； 5、结构化面谈评价的维度； 6、小组实战模拟实训 无领导小组 1、无领导小组的概念； 2、无领导小组讨论试题的形式； 3、无领导小组讨论小组的要求； 4、无领导小组讨论评价的维度； 5、无领导小组讨论特点的分析； 6、无领导小组实战模拟训练； 公文筐评价技术 1、公文筐评价技术的基本概念 2、公文筐测量的维度分析； 3、公文筐提问的方法及要点； 4、公文筐文件安排技巧及注意的问题；

5、公文筐实战模拟训练 即席演讲 1、即席演讲的维度设计 2、即席演讲过程中注意事项； （3）背景调查技术以及注意的问题；（4）笔试试题出题的方法和注意的问题3、后备人才培养的技巧和方法 （1）后备人才培养通道设计的技巧 （2）人才梯队建设的动态管理 4、继任计划实施过程中需要注意的问题 六、识别领导梯队模型存在的问题 七、职能主管的职业发展路径分析。 八、职业发展通道的类型及开发途径选择 九、领导人才培养体系建设 十、有领导潜质的人才如何把握机遇。 本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。

【发展战略】快速成长企业的人才发展策略

快速成长企业的人才发展策略People Development Strategy for Fast Growing Company

q Business aspiration q From growth strategy to growth of organization q Close the organizational gaps

5005 growth aspiration globally 50% growth from 2000 to 2005 TP China ’ s 2005 volume target: 8.6 billion packages 01000 20003000400050006000700080009000100002000 20012002200320042005

3 Key Strategies to Achieve the Aspiration q Move from traditional sales to KAM model §Grow together with customers §Long-term partnership q Penetrate into category management §Manage the value chain §Identify business opportunities §Develop category strategies §Innovation of products and systems §From concept to commercialization q Provide integrated customer service §Technical §Sales and Marketing

集团员工职业发展通道

集团员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队； 3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努

力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和操作层。