班组长帮扶方案

班组长帮扶方案

一、目的

为了提升班组长的管理能力和协调能力，明确班组长在企业中的定位、要求和职责，加强班组长的基本管理方法和管理方式，最终打造企业一流班组，促进企业持续发展。

二、帮扶主题

本次活动主要针对班组长的员工管理能力、计划协调能力、工作效率提高、成本控制管理、安全生产管理、5S现场管理等六个方面来开展，旨在提高班组长的综合管理能力。

三、活动开展时间

2013年5月2日至2013年6月30日

四、活动细则

1、帮扶对象

2、组织

（1）：人力资源中心和生产管理中心确定帮扶人和被帮扶人，并制定出帮扶主题和目标。

（2）：文宣中心在活动开始之前做好前期的宣传工作，做到帮扶人和被帮扶人都了解此次活动的意义和重要性。

（3）：人力资源中心和生产管理中心组织帮扶人和被帮扶人在活动前进行动员大会。

3、实施

（1）：帮扶人每天要参加被帮扶班组的班前会和班后会，并参与工作安排和人员管理。

（2）：帮扶人要了解被帮扶人管理中的薄弱环节，做出有针对性的帮扶计划。

（3）：帮扶人要听取被帮扶人的意见和情况反馈，并根据实际情况协助被帮扶人解决生产管理中的各种问题。

（4）：在帮扶过程中，帮扶人和被帮扶人必须每周以书面的方式对帮扶情况作出总结。

（5）：帮扶人可根据实际情况适时做出帮扶主题调整。

4、总结

活动结束后帮扶人和被帮扶人都以书面的方式对两个月的帮扶活动进行总结。

四、表彰

1、人力资源中心和生产管理中心在活动结束后组织召开帮扶成果座谈会，对此次活动的成果和不足之处进行分析总结。

2、人力资源中心和生产管理中心将根据此次活动主题和意义对每个帮扶小组进行评定并对优秀帮扶小组进行精神和物质奖励。

企业《班组长培训方案》

班组长培训方案 一、培训目标 1、提高班组长在团队、质量、成本、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力； 2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履行管理职责； 3、培养和储备部门骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。 二、方案设计 1、培训方式采用：课程教育、生产车间现场学习、拓展训练、读书自学； 2、推荐部门表现优秀的员工参加，每年度受训2名员工具备班组长任职资格； 3、建立班组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。 三、课程设计 根据年度计划和培训需求，提出组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块： 班组长培训模块主要内容示例 班组长角色认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、

四、培训的展开 1、部门组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程，跟进培训实施，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进； 2、按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，培训以授课教育为主； 3、班组长的培训工作，利用会议时间、业余时间组织进行，内容主要围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。 4、指定自学书目，每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 五、培训考核和评价 1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，考核方法应当包括：出席培训的频次、每个专题的掌握情况、培训纪律、受训过程操行评分。

2、组织的每期培训结束后对受训人员进行综合考核，选取排名前两名受训人员进行当月绩效加分奖励。 3、受训人员对每个专题的培训工作进行评价，作为课题改进的依据。 班组长培训运作模式图 6 S 管 理 Q C 管 理 问 题 分 析 …成 本 核 算 专项管理工具 综 合 测 评 个人 成绩 输出 效果验证 时间：1周阶段测评阶段测评 阶段测评 安 全 知 识 设 备 知 识 生 产 工 艺 现 场 管 理 物 料 品 质 专业技术能力 读书活动 阶段测评 部门内部培训 阶段时间：3个月

储备班组长培养方案

储备班组长培养方案 Prepared on 22 November 2020

储备班组长培养方案 一、目的 为建立和完善公司人才培养机制，进一步加强储备人才队伍建设，做好车间班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职位空缺，为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，人事行政科根据公司实际状况及培训需求，特制订本方案。 二、组织分工 人事行政科负责储备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、储备班组长人才库的建立和维护等。储备班组长部门主管负责储备人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责储备班组长管理和业务知识的日常指导等。 三、人员培养 1、培养方式 采取人事行政科提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相结合的方式。实施方式有：课堂学习+自我学习+工作历练+内部教练。 根据岗位职责的要求以及储备人才个人能力需要，由人事行政科和部门主管进行培训内容甄选和确定。

1、培训时间 培训时间规划总共4个月，上课时间安排以不影响部门日常工作为前提，一个月两节课，时间安排下午17:40至19:40，部门有特别要求时除外。 2、培训方式 采用课堂授课和现场实践相结合的方式展开，通用类课程由人事行政科统一安排，专业技能类课程由各部门自行安排。 3、培训考勤 培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需提前请假，告知培训专员。 4、培训考核 培训考核主要参照以下方式进行：总成绩=培训出勤*20%+课堂表现*20%+期末考试*60%。其中，培训出勤是指学员的请假和缺勤情况，满勤该项为100分，迟到早退扣5分，请假每次扣10分，缺勤每次扣15分（婚假、病假等特殊请假不扣分）；课堂表现由培训讲师及人事行政科根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与率、互动性等方面给予评分。项目结束后依最终评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励（前三名最终给予绩效3分、2分、1分奖励）。同时，对于综合得分低于70分的学员取消其培养资格。 五、储备班组长的考核、晋升及后续跟踪 1、储备班组长考核

班组长培训计划规划与大

公司班组长培训计划 一、培训对象： 制造部班组长及其他管理人员。 二、培训目的： 帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产管理》、《班组设备管理》《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。 三、培训时间： 2017年11至2018年5月，每月培训1次，一次4小时。 四、培训方式： 每月由讲师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1 小时。 每月培训后的第一周，人事行政部了解培训效果，批阅班组长的课后作业，配合讲师辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。 五、课程安排： （一）班组安全生产管理 ★时间安排：2017年11月 ★主要学习内容： 1. 公司现有的安全生产方针与目标 2. 公司现有的安全生产管理制度等文件 3. 公司近2年安全生产事故记录、报告及结果 4. 国家相关安全生产法律法规 ★学习目标

1. 学会将公司的安全生产方针与目标落实到班组及岗位的方法 2. 学会执行班组安全生产管理的方法 3. 学会处理班组安全生产管理的异常及事故 4. 学会维护员工安全生产的权益 （二）班组设备管理 ★时间安排：2017年12月 ★主要学习内容： 1. 公司现有的设备管理制度等文件 2. 有关设备管理的法律法规 ★学习目标 1. 学会执行班组设备管理的方法 2. 学会使用班组设备管理的记录和标识 3. 学会处理班组设备管理的异常及事故 （三）班组生产作业管理 ★时间安排：2018年1月 ★主要学习内容： 1. 班组生产作业管理的原则 2. 班组生产作业管理的内容、任务与要求 3. 班组生产作业管理的规范 4. 班组生产作业管理的方法 5. 班组的目标管理 6. 班组的制度管理 ★学习目标 1. 学会理顺班组生产作业管理制度，量化、细化、过程化和可监视、可测量、

班组长培训方案

班组长培训方案一 .培训对象： 甲方的班组长20余人，其他管理人员，共40人。 二 .培训目的： 帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产与设备管理》、《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》、《班组绩效管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。 三．培训时间： 2009年7至12月，每月培训2次，一次4小时。 四．培训方式： 每月第1次培训的一周前的1天，甲方主管培训的综合办公室收集班组长对当月培训课程的需求及有关工作的困惑，反映给乙方咨询师，与咨询师商定当月培训课程的日期、重点内容及需要解决的问题。 每月由乙方咨询师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1小时。 每月培训后的第3天，咨询师到甲方现场了解培训效果，批阅班组长的课后作业，辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。 五．验收方式： 检查乙方咨询师的培训课件ppt，满足培训目标的要求。 班组长笔试合格率80％。 班组长学后运用知识纷结果，经甲方考核，合格率90％。 六．培训安排：

七．设立班组长培训工作领导小组： 设立以主管副总经理为组长的“班组长培训工作领导小组”，副组长为主管培训的综合办公室主任，小组其他成员为各车间主任和班组长代表。确认职责和权限。 制定《班组长培训工作计划》，协调与日常工作的冲突，提供资源。 制定《班组长培训管理制度》，在全员中广泛宣传，明确对所有参加培训人员的要求和期望。让所有班组长达成共识，表示对班组长培训工作的承诺。 八．开课与结业： 培训前在全体管理人员中召开“班组长培训动员大会”，总经理作动员报告，提出对班组长培训的要求和期望，表示对班组长培训的重视和支持。 动员大会上“班组长培训工作领导小组”组长宣布《班组长培训工作计划》和《班组长培训管理制度》。副组长介绍提供培训的乙方及咨询师。 培训及考试、考核结束后，在全体管理人员中召开“班组长培训结业大会”，总结经验，推动其他岗位培训工作，促进甲方的企业管理发展。由甲乙方联合颁发《结业证书》。

班组长培训培训计划及后备班组长管理使用办法

龙源四子王风电场2015年 班组长培训培训计划 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是风场建设中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着我场各种决策能否顺利地实施。为认真贯彻落实《风力发电企业班组建设标准化工作》，根据《风力发电企业班组建设标准化工作指导手册》，结合我风场工作实际，特制定风场班组长培训计划： 一、组织领导 为保证培训计划得到贯彻实施，特成立组织领导小组 组长：李杰、 副组长：郝琳 其具体责任如下： 1、组长是班组培训工作的第一责任人，具体负责培训工作的组织实施； 2、副组长负责思想宣传教育工作； 二、培训目的： 班组长是一个特殊的管理群体，班组管理是企业管理的基础，是一切工作的落脚点，班组长管理素质的高低直接影响着企业的安全生产和经济效益，也影响着企业的各项政策、方案的贯彻实施。通过培训增强班组长的全局观念，提

高班组长的安全素质、技术素质、管理素质、人文素质，以班组长为引领，带动全班组职工整体素质的提高，从而建设一支技术过硬、思想进步、作风优良的高素质班组长队伍！ 三、培训时间： 2015年1月1日——2015年12月31日 四、培训内容： 1、安全培训 （1）《班组长责任制》（安全培训） （2）《风场安全规程》、《风场作业规程》、《风场操作规程》。 （3）《安全手册》及队管理制度 2、技能专业知识培训 （1）《风力发电机组基础知识》《升压站设备知识》《华锐机组》（技能培训） 3、管理素质培训 （1）《班组管理法》（2）《班组长的管理艺术》 4、人文素质培训 5、党员班组长培训 五、培训方式： 1.领导讲课 2.座谈与经验交流 六、受培训人员 班组长及后备班组长：

班组长培训计划.docx

班组长培训工作计划 班组作为制造企业的细胞，是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石。企业所有的管理目标、管理思想、企业的发展战略、发展方向最终落实到每一个班组，企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组长实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。为进一步加强安全生产管理，提高企业安检员的安全意识和业务素质，减少人为失误，保障人民群众生命与财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》等有关文件精神，结合我厂实际，特制定本计划。 一、培训对象：洗煤厂正/副职班长/班组长 二、培训组织的开展 1.培训目的 正确认识自身角色，全面履行班组长职责，深入学习班组长现代管理知识。 2.教育和培训的课时安排 通过竞聘上岗的洗煤厂正/副职班长/班组长，年度培训课时不少于30课时，对于成熟的正/副职班长/班组长，年度培训课时不少于20课时。

3.培训内容 （1）工艺及设备基础知识参加洗煤厂二级培训，通过系统性的培训增加正/副职班长/班组长理论知识。提高他们的业务素养。 （2）针对安全理论知识及安全规章制度洗煤厂二级培训已有涉及，不在重复制定培训计划，主要针对每个月出现的安全隐患及生产事故分析总结，针对出现的问题及解决方案来确培训。 （3）管理类分为两个部分，a.成熟 b.非成熟。具体指： a.成熟 沟通技巧 （1）如何与上司沟通 （2）如何与下属沟通 （3）冲突管理 班组长团队管理能力训练 （1）员工正确选择与任用的关键 （2）如何培养和维护员工的团队精神 （3）团队发展过程中管理者应掌握哪些技能 班组长能减少的各种浪费 （1）浪费可控成本（介质电耗等）清单

班组建设培训方案

班组建设培训方案 第一篇：“班组建设”培训方案 山西铺龙湾煤业有限公司 区队“班组建设”培训方案 为进一步加强基层基础管理，提高区队班组整体管理水平和员工队伍整体素质，根据我矿10月18日董事长安全专题办公会议的要求和部署,结合《山西铺龙湾煤业有限公司区队“班组建设”活动实施方案》，制定我矿区队。 一、培训时间 11月9日---11月21日，共13天 上午：9:00-10:30 下午：17:00-18:30 二、参加培训人员 安全员、通风区班组长及瓦检员、综采队班组长、机电科班组长、运输区班组长、皮带区班组长、华煤项目部班组长、辅助队班组长。 三、培训地点 调度会议室、综采队会议室、通风区会议室、运输区会议室 四、培训内容 1、煤矿工人反习惯性违章；

2、《白国周班组管理法》、《怎样当好班组长》、《班组长如何做好安全生产工作》、《煤矿班组长安全培训教材》； 五、培训组织机构 组长：段国平 副组长：刘云龙 成员：王卫军、任建新、郭超 六、授课教师 由矿生产口副总工程师及矿领导负责授课，教材由矿统一配发，教案由各授课老师自备，并负责出试题。 七、培训形式 为不影响正常的工作秩序，上下午循环授课，内容相同。 八、培训要求 所有参加培训人员按时上课，培训期间，严格执行考勤纪律，培训期间不准请假，不得迟到、早退，更不得无故旷课。每节课由安全科、企管科对参加培训人员进行不定时抽查点名，发现迟到、早退，第一次罚款50元，第二次罚款100元；发现无故旷课者，一次罚款200元。 每位学员应自学遵守课堂纪律，上课期间不准大声喧哗，手机调为静音模式，保持课堂秩序良好。 上课要认真听讲，做好课堂笔记，遵师重教，形成良好学习氛围。 九、培训有关说明及考核规定

骨干员工培养方案

骨干员工培养方案 为加强公司各部门骨干员工的培养及储备，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，有效推动人才梯队建设，营造公司人才发展的良性竞争氛围，特制订本方案。 一、培养原则 骨干员工培养计划遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行公司统一编制指导文件、明确各级职责、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。 二、培养目标 针对目前公司目前的发展情况，综合考虑员工将来的职业发展规划，促进个人能力的提升，开发、留住人才，促进员工与公司共同发展，公司将通过培养计划对新老员工展开有计划、有目的的培养，快速提高员工队伍整体素质，增强员工岗位实际操作技能，最终达成培养目标。 三、培养对象 公司骨干员工的评定主要是针对公司内各岗位表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体分为以下三类： 1、第一梯队：部门经理等中层管理人员； 2、第二梯队：部门主管及技术骨干； 3、第三梯队：部门班组长及优秀员工。 四、申请流程

1、部门考核推荐 部门根据部门员工的表现，综合考评，推荐符合培养梯队范围的员工。部门确定人员之后，填写《骨干培养申请书》，并让被推荐员工填写《个人发展计划书》，经中心总监批准后，一起交予人力资源部审核。 2、公司审核 人力资源部对被推荐的员工进行初步审核，看是否符合骨干员工培养的条件。人力资源部初步审核之后，再由公司高层开会审核评选。 3、确定公示 通过公司高层开会审核评选之后，确定为公司的骨干员工，在公司内部进行公示，公示完成后的各梯队骨干员工正式进入公司骨干人才库。 五、培养方式 公司骨干员工的培养主要采取以下四种方式： 1、导师辅导。每位骨干员工均由公司指定总监、经理或主管等作为骨干员工一对一的指导老师，指导其职业发展、工作晋升以及个人工作技能等； 2、轮岗学习。根据骨干员工的发展需要，安排骨干员工到相关岗位进行轮岗学习，提升综合工作业务能力； 3、内外培训。公司每个季度定期组织管理层给予全体骨干员工进行管理及技能等的培训；公司每年为骨干员工针对性地提供至少一次外部培训的机会，旨在提升骨干员工的专业技能与管理能力；

企业班组长培训方案

浩荣电子科技有限公司 2010年班组长以上等生产管理人员培训计划 一、培训目标 ·了解和掌握班组长等生产管理人员的角色认知和定位，更好的为公司生产实际服务。·提升班组长的职业道德水平，明确对所有参加培训人员的要求和期望。·了解和掌握现场管理的技能提升和改善班组长的综合现场管理能力。 二、培训内容： 本次参加培训人员共约54人（生产系统班组长及主管），分三批培训，每批培训期两个星期，为全脱产培训。 培训内容分三部分进行： 第一部分是理论知识学习，为期一周，主要学习内容包括“班组长角色认知与自我发展”，介绍了班组长应具备的基础管理知识，角色分析，职业道德建设；“班组长的管理技能开发”，阐明了班组长的领导能力、激励能力、人际能力的提升和团队建设等方面的内容；“班组长的现场管理技巧”，从具体的操作层面阐述了有关现场管理的技巧，主要涉及班组长的作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、6s管理、安全管理等现场管理的基本知识和方法。 第二部分是实践学习及拓展训练，时间为一周，主要将参培人员外派到上游产品制造以及相关企业生产部门内进行实践和学习，更全面的了解和公司产品相关的知识。在实践阶段的后期将组织开展一次户外拓展训练，使学员之间增进了解，加强团结，相互学习，相互鼓励，激发学习、工作的热情，增进学员之间融洽和谐的关系，增加相互合作的团队精神。 第三部分为总结阶段，主要是学员通过以上1周的理论知识学习及1周的实践活动，所获得的体会和启发，认真总结，并结合自己的实际工作以及所在班组现存的问题撰写《培训总结报告》及《班组管理改善措施表》，谈谈通过此次的培训，以后将如何开展自己的工作，通过整改措施改善班组中所存在的问题，大大提高班组管理的质量。。三、培训安排第一部分:理论知识学习 第二部分：实践学习及拓展训练 1、聘请南京行远管理顾问有限公司专业拓展训练师开展一次户外拓展训练。快速增强团队意识，促进团队沟通、加强团队成员信任与合作，挑战自我、开发潜能，帮助企业提升团队战斗力。 2、分批安排参培人员至超远、华纳等公司学习与本公司产品相关的岗位和产品知识。第三部分：总结 在一周的理论学习与一周的实践过程结束之后的一周内，每位学员按照要求上交书面总结报告，报告的内容分为二个部分： 1、通过1周的理论知识学习及1周的实践活动、拓展训练等，每位学员所获得的体会和启发，结合自己实际工作，认真撰写《培训总结报告》。 2、找出自己所管理的班组中存在的问题，针对问题提出改善措施、实施的时间，步骤、完成时间以及值得借鉴的管理上的经验、方法等。详见《班组管理改善措施表》。 四、培训费用预算 单位：元 人力资源部 2010年6月10日 班组管理改善措施表 部门：班组：责任人：篇二：班组长培训方案 生技部班组长培训方案 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者，班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质

优秀班组长培训方案

优秀班组长培训方 案 1

谷唐精细化班组管理实战训练整体解决方案 企业利润要保障班组潜能须挖掘 [优秀班组长培训方案提出背景] 你的痛苦,我能理解! 很多企业的高层和现场管理干部经常被以下问题弄得焦头烂额: 生产效率低,辛苦拿来的订单,却常常因无法按时交货而失之交臂 产品品质不稳定,客户投诉一单接一单 生产成本高,利润越来越薄,甚至无利润可言现场管理混乱,浪费严重 人员流失率高,要冲产量了,却人手不够 员工很娇气,不好管。管严了抱怨,管松了任务完不成 上下级之间、部门之间成天扯皮,相互推诿 员工安全意识低,不按规范操作,意外事故频频发生 今天出问题,明天又卷土重来,同样的问题总是重复出现 布置下去的工作总是得不到很好的执行,与期望值总是相差甚远 现场出了问题,老板总是最后一个知道 2

那么 如何搭建起现场管理者的”黄金屋”? 如何打造起一支钢铁般基层队伍? 如何在短时间内让生产效率、质量、成本、交期、安全、士气等得以快速改进? …………… [谷唐精细化班组管理实战训练整体解决方案]是您最佳的选择! 历史上很多的战争不是输在战场上,而是输在训练场上; 如今的商业竞争中,很多企业不是输在市场上,而是输在现场上 透过现象来追寻本质—班组长的管理技能直接影响企业利润! 现场淘金的本质就是—挖掘企业班组长的潜能和激情! [方案预期收益] [整体收益] 将救火式的管理转变为预防式的管理 把管理焦点从”拖地”转移到”关水龙头” 培育企业生命发展的基因-基层组织,塑造组织核心竞争力 培育企业战略发展的基因-基础管理,提升企业的效率和效益 塑造基层管理者的素质、培育基层管理者的能力 3

班组长培训专项实施方案

锦天化2018年班组长培训专项实施方案 班组长是企业最基层、最直接的管理者，同时也承担极为繁重的生产任务。他们是各自所在工位的技术能手，也是各项工作指令传递的最终节点。班组长综合素质的高低决定着企业决策能否顺利实施。根据《华锦集团 2018年培训工作计划》、《华锦集团 2018年岗位培训工作安排意见》及《关于开展全体班组长和第一期班组长能力提升培训的通知》要求，结合我公司年度培训工作安排，特制订“锦天化2018年班组长培训专项实施方案”。 一、培训目的 强化班组长必备的管理理念和管理思想，解决管理方式单一、执行力弱化等问题；提高班组长的组织协调能力、情感沟通能力、团队管理能力，使集团的各项规章制度在基层班组得到更好的贯彻和执行；为班组长提供认知班组管理短板和自我提升的平台，提高班组的自我完善和自我提升能力，增强基层班组的执行力、凝聚力和战斗力。

二、培训对象 锦天化公司内部各单位全体班组长。 三、工作安排 此次班组长培训班自10月上旬开始启动，11月末结束，分四个阶段组织： 第一阶段 10月11日-10月25日，华锦集团必学内容，10课时 每周一课，学习华锦集团职工培训中心提供教学视频：《安全作业规范》、《有效沟通技巧》、《怎样当好班组长》。 第二阶段：10月26日-11月12日，班组管理对策交流与与团队拓展训练，6课时 按照“结合实际教”、“带着问题学”、“实践出真知”的思路，采取“课题研究+交流、讨论+团队拓展训练”相结合模式组织。

1、第一步：深入各个班组，调研目前班组培训、管理提升中存在的问题、意见和建议，将调研结论整理成若干问题发放给班组长做为下一步讨论、交流的课题。 2、第二步：以“班组精益培训、素质提升现状及管理对策”为主题组织交流会，就班组培训管理短板、班组素质提升瓶颈、团队建设难点等典型问题进行讨论，促动班组长认知能力的提升。 3、开展团队拓展训练，通过组织团队共建活动，推动班组管理由“认知”到实践的转化，促进班组长实现自我完善和管理水平的整体提升。 第三阶段：11月13日-11月27日，锦天化自选课题学习，4课时 培训内容如下： 1、新版“精益管理达标规范”中关于班组培训、提升的要求（2课时）

储备班组长培养方案

XX公司储备班组长培养方案 一、目的 为建立和完善公司人才培养机制，进一步加强储备人才队伍建设，做好车间班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职位空缺，为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，行政人事部根据公司实际状况及培训需求，特制订本方案。 二、组织分工 行政人事部负责储备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、储备班组长人才库的建立和维护等。储备班组长部门主管负责储备人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责储备班组长管理和业务知识的日常指导等。 三、人员培养 1、培养方式 采取行政人事部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相结合的方式。实施方式有：课堂学习+自我学习+工作历练+ 内部教练。 2、培养内容 根据岗位职责的要求以及储备人才个人能力需要，由行政人事部和部门主管进行培训内容甄选和确定。

四、培训管理 1、培训时间 培训时间规划总共6个月，上课时间安排以不影响部门日常工作为前提，每周一节课，时间安排在公司TPM时间，部门有特别要求时除外。 2、培训方式 采用课堂授课和现场实践相结合的方式展开，通用类课程由行政人事部统一安排，专业技能类课程由各部门自行安排。 3、培训考勤 培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需向部门长请假，并由行政人事部部长签字确认。培训缺勤每次乐捐5元，迟到15分钟以内乐捐2元，迟到15分钟之后按照缺勤计，乐捐通知一周后未及时缴纳罚款，则取消其培养资格。此笔费用不得做其他用途，在所有培训课程结束后改学员的总缺勤次数或总迟到次数未超过3次，则将其乐捐费用退还本人，若超过3次，则将该笔费用作为培训费用处理。 4、培训考核 培训考核主要参照以下方式进行：总成绩=培训出勤*20%+课堂表现*20%+期末考试*60%。其中，培训出勤是指学员的请假和缺勤情况，满勤该项为100分，迟到早退扣5分，请假每次扣10分，缺勤每次扣15分（婚假、病假等特殊请假不扣分）；课堂表现由培训讲师及行政人事部根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与率、互动性等方面给予评分。项目结束后依最终评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，第一名800元，第二名600元，第三名500元，第四名400元，第五名300元。同时，对于综合得分低于70分的学员取消其培养资格。 五、储备班组长的考核、出库及后续跟踪 1、储备班组长考核

2020年整理青年人才选拔培养方案.doc

XXXX青年人才选拔培养方案 为完善人才选拔培养机制，建立素质优良、结构合理的青年人才梯队，优化人才队伍结构，为持续发展提供人才保障，制定本方案。 一、指导思想 坚持以人才为本，遵循人才成长的时间规律、个性特征、环境条件差异，因人因时制宜，不搞模块化、灌输式培养，以XXXX现有的管理体系、管理经验、管理队伍为主要培养资源平台，适度引入外部先进理念方法，由单位确定培养目标框架和提供必要的资源平台，员工自主参与制定实施培养计划，通过阶段性培养指引人才发现职业发展方向、找到适合自己发展道路、掌握成长进步的方法、具备必要的思想理论基础和实践能力，将个人成长成才融入到企业持续发展的事业。 二、培养目标与方式 青年人才培养属人才储备培养，是为有意愿与企业共同奋斗发展的青年员工提供成长成才必要的资源和平台，单位不承诺未来职业发展，培养人员需通过个人能力平等参加岗位选聘。 （一）培养周期：利用二年时间开展二期选拔培养，每期选拔不超过XX人。

（二）培养目标：立足岗位成长成才，培养一批技术与管理实践能力均衡发展的综合型青年人才。 （三）培养方式： 采取理论支撑，实践培养，引导员工成长成才的内生动力与企业管理实践相结合，以研究解决生产经营管理实际问题和提升基础管理为课题，倡导自主培训，以小组学习方式，利用单位提供的资源平台，通过解决具体问题提升综合能力。 分阶段组织矿领导、专业部门负责人、外聘专家进行专题讲座，提供理论书籍、专家讲课视频资料，通过授课+自学方式提升理论水平；提供内部兼职、跨岗位交流、挂职锻炼、外部交流等机会丰富实践经验、拓宽视野；通过安排专人辅导考核，指导学习成长方向，通过考核、评优机制提升学习意愿，保证培养效果。 三、选拔范围 1980年1月1日（含）以后出生，参加工作满二年的生产一线岗位员工、班组长、一般管理人员（不超过15%比例）。 全日制大专及以上学历，爱岗敬业，积极奋进，勤于学习，业绩良好，群众认可。 获得露天煤业及以上级别先进表彰的可放宽至1978年1月1日（含）以后出生。 四、选拔程序

企业班组长培训方案

企业班组长培训方案

浩荣电子科技有限公司 2010年班组长以上等生产管理人员培训计划 一、培训目标 · 了解和掌握班组长等生产管理人员的角色认知和定位，更好的为公司生产实际服务。 · 提升班组长的职业道德水平，明确对所有参加培训人员的要求和期望。 · 了解和掌握现场管理的技能提升和改善班组长的综合现场管理能力。 二、培训内容： 本次参加培训人员共约54人（生产系统班组长及主管），分三批培训，每批培训期两个星期，为全脱产培训。 培训内容分三部分进行： 第一部分是理论知识学习，为期一周，主要学习内容包括“班组长角色认知与自我发展”，介绍了班组长应具备的基础管理知识，角色分析，职业道德建设；“班组长的管理技能开发”，阐明了班组长的领导能力、激励能力、人际能力的提升和团

的培训，以后将如何开展自己的工作，通过整改措施改善班组中所存在的问题，大大提高班组管理的质量。。三、培训安排 第一部分:理论知识学习 第二部分：实践学习及拓展训练 1、聘请南京行远管理顾问有限公司专业拓展训练师开展一次户外拓展训练。快速增强团队意识，促进团队沟通、加强团队成员信任与合作，挑战自我、开发潜能，帮助企业提升团队战斗力。 2、分批安排参培人员至超远、华纳等公司学习与本公司产品相关的岗位和产品知识。第三部分：总结 在一周的理论学习与一周的实践过程结束之后的一周内，每位学员按照要求上交书面总结报告，报告的内容分为二个部分：

1、通过1周的理论知识学习及1周的实践活动、拓展训练等，每位学员所获得的体会和启发，结合自己实际工作，认真撰写《培训总结报告》。 2、找出自己所管理的班组中存在的问题，针对问题提出改善措施、实施的时间，步骤、完成时间以及值得借鉴的管理上的经验、方法等。详见《班组管理改善措施表》。 四、培训费用预算 单位：元 人力资源部 2010年6月10日 班组管理改善措施表 部门：班组：责任人：篇二：班组长培训方案 生技部班组长培训方案 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者，班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是

班组长安全培训实施方案

编号：AQ-BH-06442 ( 文档应用) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 班组长安全培训实施方案 Implementation plan of safety training for team leaders

班组长安全培训实施方案 说明：实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。 根据德龙集团总部的要求，公司决定在三月份开展班组长安全培训活动。请各单位根据方案要求积极组织，提高班组长安全管理知识水平，从而提高班组安全管理水平，强化现场安全管理，实现班组安全生产。 一、安全培训目的 班组是公司的基层组织，是加强公司管理，搞好安全生产的基础。国家有关安全生产的方针、政策、法规、条例等最终都要在班组里落实。公司生产管理中的一系列安全措施、控制措施，都要依靠班组长组织员工具体实施。设备设施都要由班组员工去正确操作和维护。通过班组长培训活动，提高班组长安全生产管理水平，实现班组安全生产。 二、培训方式及对象 1、采用集中授课和自学相结合的办法，集中授课学习主要利用

班组休班、副班时间，自学由班组长个人自行安排时间； 2、培训对象主要包括班长和副班长。 三、培训具体内容 1、班组长自学主要内容： （1）车间及本岗位安全生产责任制； （2）公司安全生产规章、制度； （3）本班组危险危害因素、危险源； （4）本岗位的危险点和事故应急救援预案。 2、集中授课内容主要包括： （1）班组安全管理的意义和特点； （2）班组安全管理的原则； （3）班组安全管理的基本方法； （4）班组安全管理的主要内容； （5）班组日常安全工作的内容； （6）班组安全文化建设； （7）创建安全合格班组；

2012年班组长培养方案

班组长培养及考核方案 编制：核准：版本：V1 日期：2012-3-1 一、班组长培养目标 1、通过相关培训，使现有ART班组长基本胜任本职工作（2012年6月、12月分别进行一次考核，约25人，达标率90%以上）。 2、通过培养计划的实施，至少10名生产精英培养达到ART班组长考核要求（2012年8月、12月分别进行一次考核，约15人，达标率85%以上）。 3、建立健全相班组建设相关管理制度，并使班组长培养培养计划制度化（2012年4月30日前完成）。 二、班组长培养方案内容

三、班组长考核机制

注：上述培训及考核合计20000元，人均500元。 附件：ART班组建设的焦点冲突与班组长胜任力模型 （一）ART班组的焦点冲突 角色冲突：作为技术精英出身的班组长，现有对自身的角色认知与班组建设所要求的领导角色存在较大差距; 能力冲突：期望调动员工的积极性，主动性，与班组长管理方法的简单，粗暴，不能激活班组成员参与管理形成较大差距。 绩效冲突：严格的规章制度与执行不力、执行负效的结果有较大差距。员工队伍的职业化素质亟待提高; 管理冲突：优秀班组的成绩与相对落后班组的安于现状形成鲜明对照。优秀班组的管理经验总结，提炼，复制有较大差距。 支援冲突：班组外部环境对班组长的指导、支持与班组长的自身需求有较大差距。总体表现为要求的多，命令的多而指导的少。 投入冲突：相对投入充分的硬件设施与相对匮乏的培训、交流的经费投入差距较大。 创新冲突：相对于技术创新的高额激励，管理创新，班组建设的创新成果得不到总结，表彰，推广。 （二）班组长胜任力模型 1、角色胜任管理能力（10%）：角色认知、岗位技能、职业素质。 2、班组任务管理能力（50%）：生产效率、质量、交期、成本。 3、生产现场管理能力（15%）：班组安全、设备管理、信息、环境。 4、班组日常管理能力（10%）：制度管理、绩效管理、士气管理。 5、创新改善提升能力（15%）：QCC小组、创新管理、培训学习。 太多毒鸡汤告诉你，你想要的岁月都会给你，可它没告诉你，你想要的，岁月凭什么给你！

班组长培养方案

生产部储备班组长培养方案一、目的 为建立和完善公司人才培养机制，加强人才队伍建设，做好生产班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系统培养后，能胜任班组长（组长即A级主操）职务，适时补充生产一线基层管理职位空缺，为公司的发展储备人才，特制订本方案。 二、组织分工 人力资源部：负责储备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、储备班组长蓄水池的建立和维护等。 生产部：负责储备人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，顶岗机会的提供，以内部教练的角色负责储备班组长管理和业务知识的日常指导等。 三、培养对象及组织频次 培养对象：生产部各工序一线员工。 组织频次：每年上半年、下半年各组织一批次。 四、储备班组长初选 1、报名 员工自愿报名或由工序推荐，填写《储备班组长报名表》，经所在工序班长、工段长、经理签字同意，并将表格报送人力资源部。 2、资格审核 人力资源部根据事先确定的储备班组长任职资格及要求，对报名的储备班组长人员进行资格审核。储备班组长资格必须同时符合以下要求： （1）高中、中专（含）以上学历，特别优秀者可适当放宽要求，每批次放宽要求人员占比不得超过报名人员的20%； （2）集团工龄一年以上，特别优秀者可适度放宽至半年以上（每个工序不得超过1人）； （3）截止报名前，员工近半年内无工伤事故、无严重安全违章、无其他严重违纪行为等； （4）违反《员工劳动纪律积分管理条例》当年累计扣分达10分者，自累计积分达10分之日起，半年内不得参加储备班组长选拔。 （5）截止报名开始之日，半年内月度绩效考核平均分在80（含）以上。 3、综合评估

班组长培训方案[]

2011年云锡卡房分矿班组长培训方案 一、云锡公司卡房分矿班组长现状分析 随着卡房分矿“产业跨越、产值倍增”和现代化矿山建设步伐的不断迈进，矿部把人才队伍建设纳入十一五、十二五发展规划，为了提高班组长的素质和管理水平，发挥班组长在日常生产管理中的重要作用，以适应卡房分矿发展的需要，特制定班组长的培训方案。 1、生产一线管理人员年龄偏小，生产管理年轻化 现时，卡房分矿的生产基层管理人员（含值班长、队长、班组长）共336人，其中值班长59人，坑下队长56 人，班组长221人；其中年龄在30岁以下人员258人，占总管理人数的63%；年龄在30岁以上人员为78人，占总生产管理人数的23%。 2、在职时间短，生产管理经验不足 在现有的336名队组管理人员当中，在职时间在一年以下人数为127人，占总人数的38%；而在职一年以上的人数为151人，占总管理人数的45%，班组管理在五年以上的58人，占总人数的17%，整体的生产管理经验明显不足。 3、学历偏低，文化水平有待提高 现时，我们初中学历的管理人员占了80%，而高中以上学历的生产一线管理人员仅有67人，占总管理人数的20%。在如今“精英教育”早已成为“大众教育”，而高中、中职教育更是遍地开花的年代，我矿基层管理人员的高学历人才比例明显偏低，文化水平有待提高。 二、生产管理现状分析 企业的竞争力来自于“现场”，现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低，直接影响着产品质量、成本等各项指标的完成，影响矿部的竞争力。目前，对于我们的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，尽管基本上可以胜任，但始终无法快速而有效地处理以下问题，从而影响管理的效率与管理的质量： 1、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，生产管理现场依然很凌乱。 2、生产任务未完成找我，员工有压力找我，效率、质量搞不好也找我，感觉分身乏术，不知道该做那个好。 3、生产线变化频繁，员工效率偏低，不知道该如何提升。 4、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，实在拿他们没办法。 5、由同事变成上司，原来的好朋友成了陌生人，如何进行角色转换？ 6、员工积极性差，士气低落，但我们基层管理既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，所以“激励”亦无从谈起。 7、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？ 8、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 9、生产管理压力很大，但公司要求实行人性化管理，压力又不能转嫁到员工头上，如何进行压力管理？ 10、通告已经说了，开早会也讲了，员工就是不执行，怎么办？ 三、培训现状分析 由于班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着矿部决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是矿部一项基础性的工作，也是一项具有长远战略意义的工作。 为此，针对班组长制定了“生产管理培训及考核程序”，明确规定上述人员需接受理论类及实践类两方面的知识；同时每年制定“基层管理人员培训计划”，并邀请经验丰富教师授课，

公司班组长培训方案

公司班组长培训方 案 1

班组长培训方案 一、公司现状分析 (一)公司的目标与规划 随着珠三角地区管理成本压力的不断增加及产业转移步伐的不断迈进,越来越多的企业把发展的目光投放于”泛珠三角地区”甚至欠发达的西部地区。而我们公司的高层领导亦早已有预见性地在前便已做好了发展规划,选定了**作为公司的制造基地,并制定****的团队目标,决心把****厂做大做强,并力争把****打造成: 1、一个富于竞争性的制造基地; 2、要把总部初步运行成熟之产品在***制造基地做精、做细, 产生最大效益保持稳定的质量; 3、要逐步提高各方面控制能力特别是现场制程能力。 (二)班组长的现状分析 1、生产管理人员年龄偏小,生产管理年轻化 现时,公司的生产基层管理人员(含助拉、拉长及高级拉长)共40人,其中助拉13人,拉长及高级拉长共27人;其中年龄在25岁以 2

下人员23人,占总管理人数的63%;年龄在30岁以上人员为9人,占总生产管理人数的23%。 2、在职时间短,生产管理经验不足 在现有的40名管理人员当中,在职时间在6个月以下人数为15人,占总管理人数的38%;而在职1年以上的人数为18人,占总管理人数的45%,亦即管理经验超过1年以上的管理人员不足总管理人数的一半,整体的生产管理经验明显不足。 3、管理人员内部提升比例高,外聘比例低 当前的管理人员,主要以内部提升为主,外聘为辅。其中内部提升36人,占了总管理人数的90%;仅有10%的人员为外聘。 4、学历偏低,文化水平有待提高 现时,我们初中学历的管理人员占了80%,而高中以上学历的生产一线管理人员仅有8人,占总管理人数的20%。在如今”精英教育”早已成为”大众教育”,而高中、中职教育更是遍地开花的年代,我司基层管理人员的高学历人才比例明显偏低,文化水平有待提高。 (三)生产管理现状分析 ”万丈高楼从底起”,制造业的竞争力来自于”现场”,现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低,直接影响着产品质量、成本、交货期等各项指标的完成,影响公司的竞争力。 3

班组长培训方案

计划组长培训方案 一、培训目标 1、提高组长在团队、质量、成本、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力； 2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履行管理职责； 3、培养和储备部门骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。 二、方案设计 1、培训方式采用：课程教育、生产车间现场参观学习、拓展训练、读书自学； 2、推荐部门表现优秀的员工参加，每年度受训2名员工具备计划组长任职资格； 3、建立计划组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。 三、课程设计 根据年度计划和培训需求，提出组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块：

四、培训的展开 1、部门组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程，跟进培训实施，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进； 2、按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，培训以授课教育为主； 3、组织的培训工作，利用会议时间、业余时间组织进行，内容主要围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。 4、指定自学书目，每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 五、培训考核和评价 1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，考核方法应当包

括：出席培训的频次、每个专题的掌握情况、培训纪律、受训过程操 行评分。 2、 组织的每期培训结束后对受训人员进行综合考核，选取排名前两 名受训人员进行当月绩效加分奖励。 3、 受训人员对每个专题的培训工作进行评价， 作为课题改进的依据 班组长培训运作模式图 效果验证 时间：1周 物料品质 现场 管理 生产工艺 设备知识 安全知 识 ---- ---- - 丿 /~ QC 管理 6S 管理 成本核算 问 m 动 活 书 读 个人 成绩 输出 部门内部培训 阶

青年人才培养方案

青年人才培养方案 为创建有利于青年员工成长的良好环境，加快公司青年人才的培养，建立一支职业素养一流、业务技能一流、工作作风一流、岗位业绩一流的青年人才队伍，按照华北公司《关于加强青年人才培养的指导意见》的要求，制定本方案。 一、青年人才培养组织机构 （一）公司成立青年人才培养领导小组（以下简称“领导小组”）。 组长：成员：领导小组职责： 1、讨论决定有关青年人才培养方案、专项奖励基金的确定等重大事项； 2、对各部门的青年人才培养工作进行督导； 3、对有关青年员工成长程度的考核测评的结果给予审核并提出建议； 4、对青年人才培养的激励机制的落实给予审核； 5、提出对培养负责人的考核的意见和建议； （二）青年人才培养管理办公室 领导小组下设青年人才培养管理办公室，办公室设在人力资源部，主任由人力资源部主任，成员为各部门主任。 其职责为： 1、讨论研究青年人才培养方案的制定，并具体实施；

2、研究确定培养对象，并明确各部门培养对象名单； 3、落实有关青年人才培养过程中的激励措施； 4、对本部门青年员工的成长程度负有直接责任。 二、培养对象 公司所属正式员工中，热爱本职工作，遵守公司规章制度，具有较强的事业心和责任感，谦虚好学、工作勤奋、大专及以上学历的35岁及以下青年员工。 三、培养目标及职业发展路径 与华北公司提出的“135技能提升工程”相一致。 （一）运行和热控、继保检修专业的青年员工的培养目标及职业发展路径 1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般技能水平； 2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，使青年员工的技能达到检修专责工、运行主值岗位水平； 3、经过第四、第五年的成熟期培养后，青年员工的技能达到检修班长、运行机组长水平。 （二）设备点检专业青年员工的培养目标及职业发展路径 1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般业务水平，即在师傅的指导下，可以完成一般的业务工作； 2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，达到独立完成业务工作的能力，具备点检员岗位资格； 3、经过第四、第五年的成熟期培养后，达到专业主管