产供销运行流程及考核办法

产供销运行流程及考核办法

1 目的

确保生产、供应、销售各部门有效衔接，保证生产任务与销售计划的按时完成，产品及时到货，避免因原材料采购周期较长而导致销售、生产、供应等环节问题的发生，以便安排销售计划、生产及采购订单计划，特制定本流程。

2 适用范围

销售科、安全生产科、质检科、供应科、机电科、各生产厂（车间）

3 操作流程及考核办法

3.1销售科

1、将销售计划（产品名称、规格型号、数量、提货时间、产品特殊要求等内容）用纸质报表及OA提交安全生产科，提货时间应考虑原、辅材料采购时间以及产品的生产周期等因素，结合实际确定。

2、销售科将产品库存周报（产品名称、型号、数量等内容）每周五17:00前按时上报安全生产科，库房管理员负责每日生产厂（车间）产品入库事项。每日17:00前将当日生产产品办理入库，加班生产的产品于次日办理入库，保证帐、卡、物相符，做到日清日结，保证产品及时入库，不准脱岗，并负责库房卫生清洁工作，否则每次处

罚部门负责人300元。

3、负责产品交付后质量信息反馈和售后服务工作，如用户需上门服务，通知安全生产科，由安全生产科落实，生产厂（车间）安排专业人员上门服务。交付后的产品出现质量问题，应及时通知安全生产科，质检科，由安全生产科落实，有关部门进行调查处理，销售科做好质量信息反馈记录。

4、负责销售产品出厂、出门证件审核批准手续，如未按规定办理手续，每次处罚负责人300元。

3.2 安全生产科

1、依据销售计划，分类整理后向生产厂（车间）下达生产任务单。

2、接到生产厂（车间）原、辅料，外购产品采购申请计划后，向供应科下达原、辅料采购单，外购产品采购单。

3、当日四点前接收的计划当日下达，四点之后接收的计划于次日上午下达，如遇紧急计划，特事特办，由安全生产科牵头，协调相关科室、生产厂（车间），保证紧急计划的落实，随后补充计划手续，计划未按时下达每次处罚部门负责人300元。

4、由安全生产科组织每日17:00召开生产调度会，协调解决有关生产过程中存在的问题：①如未请假无故不到会者，每次罚款300元，迟到者每次罚款100元；②如具体落实到生产厂（车间）、部门，

未全力配合，发生推诿、延误现象，每次处罚有关生产厂（车间）、部门负责人300元。

5、负责整理生产、库存周报及生产月报，并向相关领导及有关部门上报。

3.3生产厂（车间）

1、接到任务单后，结合生产周期及提货时间，并将任务单中产品按需分为自行生产产品和外购产品。针对自行生产产品，生产厂（车间）需按照任务单上产品数量准确核算生产所需原、辅材料数量，向库房管理员申领，办理申领手续，如库房中缺少材料，核实缺少数量，以纸质报表及OA向安全生产科提交材料申请计划，申请计划必须将材料名称、规格型号、单位、数量、用途、厂家、联系方式及特殊要求填报完整；针对需外购的产品，以纸质报表上报安全生产科。

2、负责由供应科购回材料进生产厂（车间）的卸车工作，严格按照材料卸车要求，规范卸车，保证卸车过程中材料的完好，并按库房管理员要求进行存放；负责销售科提货时的装车、捆绑、固定工作。保证材料、产品及时装卸，否则每次处罚生产厂（车间）负责人300元。

3、负责生产过程中的自检、互检及相关检验记录台账，按照标准做好记录。

4、负责产成品清点、装箱、打包以及装箱单的填写，装箱单需

包括装箱时间、数量、装箱人姓名等内容，否则每次处罚部门负责人300元。

5、将产品生产周报（每周五17:00前）及月报（每月27日前）及时上报安全生产科，生产月报内容应包括产品名称、规格型号、数量及产值。

6、因生产任务急需加班、加点，须及时上报安全生产科审核，经分管领导批准后方可加班，否则，每次处罚负责人300元。

7、如因销售订单急需供货，而库存原材料不符合加工产品型号规格，须及时上报安全生产科审核，经分管领导批准后方可生产，否则，每次处罚单位负责人300元。

8、负责车间设备、设施的清洁、维护保养工作，否则每次处罚部门负责人300元。

3.4质检科

1、接到供应科材料进厂通知时，按时到达现场，按照产品标准要求进行检验，检验结果（合格、不合格）必须出具检验报告，报告需质检科、供应科双方签字认可，检验合格后供应科负责办理入库手续。不合格材料进生产厂（车间）造成产品质量问题，按照产品造价的30%对部门负责人进行经济处罚。

2、负责生产厂（车间）生产过程自检、互检记录的监督检查和指导工作；负责生产厂（车间）生产过程的半成品工序检验及出厂检

验，及时填写相关记录（需包括产品生产日期、批次）并负责合格证的填写，否则每次处罚部门负责人300元。

3、负责对外购产品、生产过程半成品及最终产品的检验，对检验不合格外购产品及产成品出具不合格通知单，产生不合格品按照不合格品控制程序处置。否则每次处罚部门负责人300元。

4、负责检验设备的维护保养，保证设备完好及正常使用，保证材料随到随检，不准脱岗，影响检验工作，否则每次处罚部门负责人300元。

5、负责完善补充原、辅材料，生产过程，产成品检验规程。

3.5供应科

1、根据原、辅料采购单、外购任务单中产品的名称、规格型号、数量、交货时间，货比三家，严格按照采购控制程序执行，保质保量采购，如需对采购材料进一步了解，直接与材料申报单位相关负责人沟通。

2、采购原、辅材料进库房，通知质检科检验，经检验合格后，出具检验报告，并经质检科、供应科双方签字认可后通知生产厂（车间）卸车，供应科负责清点核实产品名称、规格、数量等信息后办理入库手续，负责生产厂（车间）原、辅材料领用手续，做到日清月结。

3、为减少环节，组装生产配件直接进入生产厂（车间），通知质检科，检验完成后出具检验报告，并经质检科、供应科双方签字认可，

由库工核实产品名称、规格、数量等信息后办理入库手续存放，待检验合格后交付生产厂（车间）并办理领用手续；外购成品类通知质检科检验，检验完成后出具检验报告，并经质检科、供应科双方签字认可，合格后通知销售科，由销售科清点核实后办理入库手续。

4、采购计划在规定时间内确实不能完成，必须以书面形式说明原因，并由部门负责人签字盖章，及时上报安全生产科，未上报影响生产，每次处罚部门负责人300元。

5、负责生产厂（车间）废旧物资的回收处理，未按时处理影响生产，每次处罚部门负责人300元。

6、负责原、辅材料入厂、废旧物资出厂、出门证件审核批准手续，如未按规定办理手续，每次处罚负责人300元。

3.6机电科

1、负责各生产厂（车间）的机电设备（包括特种设备、防雷、避雷设施）的大、中型检修以及生产厂（车间）设备的年检等工作。设备出现小故障当日处理，大故障连夜组织抢修，如不能处理，联系外部维修人员处理，否则每次处罚部门负责人300元。

2、负责园区用电管理，做好日常检查维护工作，杜绝用电事故，否则每次处罚部门负责人300元。

3、负责园区弱电、监控系统及电视电话维护、修理，出现故障需及时处理，如不能处理则联系外部技术人员进行处理，否则每次处

配送作业流程

配送作业流程 【学习要求】 重点掌握 名词解释：1．配送作业 2．电子订货 3．拣货 4．送货作业 重点问题： 1．配送作业的基本环节 2．配送作业的一般流程 3．配送的典型作业流程，如进货作业、订单处理、拣货作业、补货作业、配货作业以及送货作业等 一般掌握 1．退调作业 2．配送中心的信息处理 3．配送组织的模式 了解 1．配送作业组织工作的基本程序和内容 2．配送组织工作中应注意的要点 动 配送作业是配送企业或部门运作的核心内容，因而配送作业流程的合理性、以及配送作业效率的高低都会直接影响整个物流系统的正常运行。配送作业的一般流程如图

7-1所示。 （一）进货作业 1．进货作业基本流程 进货作业包括接货、卸货、验收入库，然后将有关信息书面化等一系列工作。进货作业的基本流程如图7-2所示。在其流程安排中，应注意以下事项： （1）应多利用配送车司机卸货，以减少公司作业人员和避免卸货作业的拖延； （2）尽可能将多样活动集中在同一工作站，以节省必要的空间； （3）尽量避开进货高峰期，并依据相关性安排活动，以达到距离最小化； （4 2 （1 （2 （3 （4 （5 （6 3 上下两层输送同时进行。 再决定归属上 ②上、分门别类到各个储存线上。 ③在每条储存线的切离端，箱子堆满一只托盘后，一长串货物即被分离出来；当箱子组合装满一层托盘时，就被送入中心部(利用推杆，使其排列整齐)，之后，箱子在托盘上一层层地堆叠，堆到预先设定的层数后完成分类。 ④操作员用叉式堆高机将分好类的货物依类运送到储存场所。

4．货物验收检查 货物验收是对产品的质量和数量进行检查的工作。其验收标准及内容如下： （1）货物验收的标准 ①采购合同或订单所规定的具体要求和条件 ②采购合约中的规格或图解 ③议价时的合格样品 ④各类产品的国家品质标准或国际标准 （2）货物验收的内容 ①质量验收 ②包装验收 ③数量验收 5．货物入库信息的处理 到达配送中心的商品，经验收确认后，必须填写“验收单”，并将有关入库信息及时准确地登入库存商品信息管理系统，以便及时更新库存商品的有关数据。货物信息登录的目的在于为后续作业环节提供管理和控制的依据。此外，对于作业辅助信息也要进行搜集与处理。 （二）订单处理 1．订单处理的含义 从接到客户订单开始到着手准备拣货之间的作业阶段，称为订单处理。通常包括订单资料确认、存货查询、单据处理等内容。 2．订单处理的基本内容及步骤 订单处理分人工和计算机两种形式。人工处理具有较大弹性，但只适合少量的订单处理。计算机处理则速度快、效率高、成本低，适合大量的订单处理，因此目前主要采取后一种形式。订单处理的基本内容及步骤如图7-3所示。 3 （1 间。 （2 以确定其是 度。 （3）订单形态确认 ①一般交易订单 交易形态：一般的交易订单，即接单后按正常的作业程序拣货、出货、发送、收款的订单。 处理方式：接单后，将资料输入订单处理系统，按正常的订单处理程序处理，资料处理完后进行拣货、出货、发送、收款等作业。 ②间接交易订单 交易形态：客户向配送中心订货，直接由供应商配送给客户的交易订单。 处理方式：接单后，将客户的出货资料传给供应商由其代配。此方式需注意的是客户的送货单是自行制作或委托供应商制作的，应对出货资料加以核对确认。 ③现销式交易订单 交易形态：与客户当场交易、直接给货的交易订单。

岗位标准作业流程运行总结(皮带安装二队)

岗位标准作业流程运行月度分析报告 单位：胶带机服务处皮带安装二队 队长： 时间：2018年5月24日

一、岗位标准作业流程培训开展情况： 本月度按照上级要求制定了培训计划，按培训计划组织了培训，共举办岗位标准作业流程培训班6期，累计培训416人次，及时消除了员工掌握流程不熟悉现象。不断强化培训管理的实效性。班组长及以上领导通过问答、讨论等形式不定期对员工培训情况进行抽查、考评，确保培训达到预期效果。 经过近期培训，员工在安全方面，都能牢记本岗位标准作业流程，理论与现场做到紧密联系，增强了员工的安全自保、互保、联保的意识，为安全生产奠定了坚实基础。在技能方面，员工能在生产情况下按流程作业，本岗位操作流程清晰。 二、岗位标准作业流程运行情况： 在流程的运行管理上，我们以稳定运行为目标，以质量标准为抓手，逐步深入岗位标准作业流程运行管理工作，本月进行了115次检查，查出问题82条，并已按考核标准处理并要求现场整改，有效促进流程正常运行，保证了员工的安全。 严抓现场标准作业流程执行情况，要求队干部现场检查员工对标准作业流程是否熟悉和现场流程执行情况，对掌握不熟悉或未按标准作业的按本队考核标准处罚并录入系统，并在企业微信岗位标准作业流程群里通报，促使员工按严格标准流程作业。 依据《皮带安装二队考核管理办法》坚持由各班组每月按要求分别上报流程学习心得和操作体验、宣传报道，区别评比质量佳的分别给予200元，积极参与的给予100元奖励。

并上报班组级“流程之星”对三个班组综合考核进行评比排名，评比出区队级“流程之星”，区队并分别给予奖励，并上报中心。 本月度通过我们努力，顺利完成岗位标准作业流程安全运行，深化岗位标准作业流程运行的工作，为安全奠定了有力的基础，提供了有效的保障。 三、流程运行存在问题及改进方案： （一）存在问题： 1、岗位标准作业流程运行监管力度不够。 2、考核管理制度执行不严。 3、流程运行存在问题分析不到位。 3、个别员工流程掌握不熟悉。 （二）改进方案： 1、进一步深化岗位标准作业流程运行工作，加强监管力度。 2、严格执行考核制度，做到早发现，早预防，早处理。 3、有效的进行流程运行分析。认真做好检查问题记录并进行分析，总结经验，做到防微杜渐。 4、加强培训管理工作。 四、下月流程运行工作实施计划： 1、及时按要求做好流程管理系统的更新工作。 2、利用企业微信及网络做好流程培训工作，做到理论实践

员工绩效考核的执行力提升(新颖!)

如何提高绩效考核执行力? 考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性；

6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是

医院采购部工作流程

采购管理制度与工作流程 一、目的： 为规范采购流程，提高采购工作的效率，特制定本制度。 二、适用范围： 适用于本医院采购管理。 三、内容： 1、总则 为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 2、采购基本流程 采购需求---采购计划---寻找供货商----询价、比价、议价----采购洽谈----合同的签订（确定付款条件、配送方式、售后服务）----交货验收（仓管）---质检（不合格退货）---入库---计划对账---财务结算 采购流程图如下图所示：

1）采购计划：采购员应根据请购单和公司销售计划制订采购计划。2）供应商的选择和考核：

供应商的选择与考核，一般从经营情况、供应能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分。 3）询价、比价、议价。 4）合同的签订：买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需与财务部核实确定付款条件、货运方式、售后服务等情况。 5）交货验收：采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。以采购员的确定和合同为验收数据。 6）质检：货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货。 7）财务结算：货物入库后，财务结算 3、申请商品采购流程图 1）各部门提出采购需求， 2）采购部制定采购计划，由采购部负责人报院长、财务审批； 3）审批通过后，由采购主管下单。 4、申请付款流程图 1）采购商品入仓后，做应付款计划

人力资源管理全套流程图(管理制度+工作标准+作业流程)

人力资源管理全套流程图及工作标准

1．招募形式 招募有内部与外部两种方式。对已确认需求的招聘，行政人事部可在公司范围内优先考虑内部余缺调剂和进行内部招募，用人部门应予以支持。对有特殊要求的增补岗位，经公司内部平衡调剂或内部招募不能解决的，再面向社会公开招募。 2．招募途径 2.1参加人才招聘洽谈会； 2.2专业人才网站招聘(免费、付费)； 2.3报纸广告招聘； 2.4猎头公司合作； 2.5公司内部推荐； 2.6与学校及相关专业机构合作； 2.7行政人事部自己挖掘。 3．招募程序 3.1 用人部门填报《职位空缺申请表》，行政人事部与用人部门共同确定招聘方案。 3.2 行政人事部负责收集人员增补申请表，即行拟订招募计划，内容包括下列项目：3.2.1招聘岗位及人数； 3.2.2希望到职时间； 3.2.3工作职责； 3.2.4任职资格。 3.3 发布招募信息。 3.4 应聘信息处理。 3.4.1需求信息发出后对收到的求职资料，行政人事部将根据岗位要求与应聘者的情况对应聘人员进行初步筛选，并将比较合适的应聘资料推荐给用人需求部门； 3.4.2用人需求部门应在接到应聘材料两天内将需要面试的应聘材料交由行政人事部安排，经审核后，行政人事部对合格应征者发出“初试通知”，通知应聘者前来本公司接受甄选。 (1)对于不合格应聘资料，归档一个月后销毁； (2)因违纪等原因，被公司开除的员工不具备再录用资格。 4．甄选 4.1 由用人部门、行政人事部组成招聘小组；并明确各方职责： 4.1.1用人部门 (1) 负责提供专业技术测试题； (2) 负责招聘人员专业胜任素质项的考察、评价； (3) 协助参与涉及本业务职位人员专业胜任素质项的考察、评价。 4.1.2行政人事部 (1)负责整个招聘过程组织、安排； (2)负责招聘人员基本胜任素质项的考察、评价及涉及公司薪酬、福利、培训发展等事项面谈；

关于工作执行力管理办法 )

关于工作执行力管理办法 为确保公司战略、各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展，加强工作管理，强化公司各层级上情下达有效沟通与协作，按职责分工，通过目标管理和过程控制，全面提升工作效率和效果，完成预定的工作目标，特制订本办法。 一、各部门工作执行力管理机制： 1、董事长指示要求个人或各部门负责承办的工作，接受工作的负责人应做好以下工作： （1）须在第一时间与需配合的相关负责人或直接下属传达到位。 （2）上级指示的工作，接受工作的负责人接待协作部门或直接下属工作时须明确工作要求与工作标准或流程及工作完成时间，并按要求做好跟踪与督查工作。（3）应在董事长指示时间内，将工作完成情况与结果反馈给董事长助理，董事长助理统一反馈至董事长或董事长秘书；若紧急工作应第一时间直接与董长反馈。 （4）工作执行过程中若须呈报董事长征求意见时，若第三方无法详述或遇到紧急问题，应直接呈报董事长批复意见；若一般性问题，负责人应明确事件的执行情况及须沟通的具体事项，交由董事长助理呈报董事长批复意见。 2、公司制度、政策下发，各部门应做好以下工作： （1）公司各部门下发文件，由与之文件相关的执行部门（例如：采购部下发门店政策，与之文件相关的部门为销售部各门店）的分管领导或直接负责人应及时传达到位，并下达任务，确定任务分配和执行能力。 （2）董事长指示的任务，董事办与总经办应在接到任务的第一时间传达董长指示精神，相关人员应做好任务计划，分解任务，确定责任部门、责任人，并时时跟踪汇报。 二、管理办法： 1、各部门的岗位职责及制度须规范化，须确定各部门的任务分配和执行能

力，事先进行必要的沟通，研究并确定可行性的协作方案。 2、各相关部门都必须对所负责的分项进行有效管理和协调，相互配合以实现最终的工作任务分配及完成，从而实现各项工作的高效完成。 3、所有部门都应该遵循企业的内部管理体系，按照“三利原则”，承担相应的责任，并行使相应的职权。 三、考核机制： 1、如有相关工作负责人未按时间、要求及时汇报工作进度，将给责任人给予500-1000元/次处罚，情节严重者将按降级降薪处理。 2、对未按要求完成工作者给公司造成的损失，公司进一步追责。 四、机制流程

配送中心作业流程图

配送中心作业流程图 实体物流信息流 进货作业流程图 进货作业 进货作业是指对物品实体上的接收，从货车上将物品卸下，并核对该物品的数量及状态（数量检验、品质检验、技术检验、开箱检查等），然后将必要信息书面化等。它是配送的基础环节，又是决定配送成败与否、规模大小的最基础环节。同时，它也是决定配送效益高低的关键环节。 进货作业流程图

订单处理 订单处理的含义 从接到客户订单开始到着手准备拣货之间的作业阶段，称之为订单处理。通常包括订单确认、存货查询、单据处理等内容。订单处理是与客户直接沟通的作业阶段，对后续的拣选作业、调度和配送产生直接的影响。 订单处理流程图

注：订单形态 1.一般交易订单：接单后按正常的作业程序进行拣货、出货、发送、收款的订单；

2.现销式交易订单：与客户当场交易，直接给货的交易订单； 3.间接交易订单：客户向配送中心订货，直接由供应商配送给客户的交易订单； 4.合约式交易订单：与客户签定配送合约的交易订单；处理合约式交易订单，应在约定的送货期间，将订货资料输入系统处理以便出货配送；或一开始便输入合约内容的订货资料并设定个批次送货时间，以便在约定日期系统自动产生所需的订单资料； 5.寄库式交易订单：客户因促销、降价等市场因素先行订购一定数量的商品，往后视需要再要求出货的交易订单。处理寄库式交易订单时，系统应检查客户是否确实有此项寄库商品，若有则出此商品，否则应加以拒绝； 拣货作业 拣货作业的含义 拣货作业是依据客户的订货要求或配送中心的送货计划，迅速准确地将商品从其储位或其他区域拣选出来，并按一定的方式进行分类集中，等待配装送货的作业过程。在配送作业的各环节中，拣货作业是非常重要的一唤，它是整个配送中心作业系统的核心工序。

配送作业流程

配送作业流程 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

配送作业流程 【学习要求】 重点掌握 名词解释：1．配送作业 2．电子订货 3．拣货 4．送货作业 重点问题： 1．配送作业的基本环节 2．配送作业的一般流程 3．配送的典型作业流程，如进货作业、订单处理、拣货作业、补货作业、配货作业以及送货作业等 一般掌握 1．退调作业 2．配送中心的信息处理 3．配送组织的模式 了解 1．配送作业组织工作的基本程序和内容 2．配送组织工作中应注意的要点

备货指准备货物的系列活动,它是配送的基础环节。严格来说,备货包括两项具体活动:筹集货物和存储货物。 （二）理货 理货是配送的一项重要内容,也是配送区别于一般送货的重要标志。理货包括货物分拣、配货和包装等经济活动，其中分拣是指采用适当的方式和手段,从储存的货物中选出用户所需货物的活动。分拣货物一般采取两种方式来操作：其一是摘取式；其二是播种式。 （三）送货 送货是配送活动的核心,也是备货和理货工序的延伸。在物流活动中,送货实际上就是货物的运输。在送货过程中,常常进行三种选择：运输方式、运输路线和运输工具。 二、配送作业的一般流程 配送作业是配送企业或部门运作的核心内容，因而配送作业流程的合理性、以及配送作业效率的高低都会直接影响整个物流系统的正常运行。配送作业的一般流程如图7-1所示。 到一切发货准备就绪，司机便可将货品装在配送车上，向用户进行“送货”作业。另外，在所有作业进行中，可发现只要涉及到物的流动作业，其间的过程就一定有“搬运”作业。

配送作业的流程涉及很多作业环节，这里选择进货作业、订单处理、拣货作业、补货作业、配货作业、送货作业、退调作业以及信息处理等在第三至第六个问题中进行重点介绍。 三、进货作业和订单处理 （一）进货作业 1．进货作业基本流程 进货作业包括接货、卸货、验收入库，然后将有关信息书面化等一系列工作。进货作业的基本流程如图7-2所示。在其流程安排中，应注意以下事项： （1）应多利用配送车司机卸货，以减少公司作业人员和避免卸货作业的拖延； （2）尽可能将多样活动集中在同一工作站，以节省必要的空间； （3）尽量避开进货高峰期，并依据相关性安排活动，以达到距离最小化； （4）详细记录进货资料，以备后续存取核查。 2 （1 （2

现场标准化作业管理制度、工作流程、考核1.doc

现场标准化作业管理制度、工作流程、考核 1 生产现场标准化作业管理制度 第一章总则 第一条为强化生产现场标准化作业，规范生产作业人员行为和各专业生产流程，真正实现生产现场的规范化、标准化和程序化，建立常态的标准化作业管理和考核机制，特制订本制度。 第二条本制度规定了输电设备运行、检修、技改和试验等标准化作业指导书的编制原则。工区所属班组参照本制度执行。 第三条本制度所称的标准化作业是指工区对电网输电设备运行、检修、技改和试验等现场生产作业的全过程为主要内容，按照工区安全生产的客观规律与要求，制订作业程序和工艺标准的一种有组织的活动。 本制度所称的全过程控制是指针对现场作业过程中每一项具体 的操作，按照电力安全生产有关法律法规、技术标准、规程规范的要求，对电力生产现场的作业活动全过程进行细化、量化、标准化、程序化，保证作业过程处于“可控、在控”状态，不出现偏差和错误，以获得最佳秩序与效果。 本制度所称的标准化作业指导书是指对每一项作业按照全过程

控制的要求，对作业计划、准备、实施、总结等各个环节，明确具体操作的方法、步骤、措施、标准和人员责任，依据工作流程组合成的执行文件。对生产现场标准化作业起指导作用，并作为各级管理人员、技术人员和作业人员平时学习和生产培训主要教材。 第二章标准化作业的管理部门及职责第四条南电生产技术管理部门和工区生产技术管理部门负责标准化作业归口管理工作，负责制定输电设备运行、检修和试验等标准化作业指导书，负责拟定标准化作业指导书的培训内容和考核标准。 第五条南电安全监察部门负责标准化作业监督管理工作，负责监督标准化作业指导书的培训质量。 第六条南电人力资源管理部门负责分期分批，分专业对各级生产管理人员、生产技术人员和现场作业人员进行标准化作业指导书的培训组织工作。 第七条南电生产技术管理部门和工区生技管理部门负责本单位现场标准化作业的归口管理，指导现场标准化作业的全过程管理，组织对标准化作业指导书审查。 第八条南电安全监察部门负责工区现场标准化作业执行情况的监督，与相应的生产技术部门共同审查标准化作业指导书。负责监督本单位生产一线人员的培训质量。 第九条南电教育培训主管部门负责本单位生产一线人员培训的组织实施，指导员工制定个人学习培训计划，并检查落实。 第三章标准化作业指导书的编制

员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因分析及解决办法

员工队伍工作能力不足、执行力不强的 原因分析及解决办法 管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在与行”。一个企业的成功运营，执行力是须臾不可或缺的因素。一直以来，员工队伍工作能力不足、执行力不强的问题制约着和政县局（营销部）科学发展的步伐，县局（营销部）在市场监管、卷烟营销、客户服务、基础管理等工作都存在一些不足和问题。此次调研拟通过开展问卷调查、自查剖析、能力模型测试等措施找准员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因，研究和探索解决问题行之有效的措施和办法。 一、员工队伍工作能力及执行力不足的原因分析 通过调研和与员工的交流，我们发现县局（营销部）员工执行力不足的原因有以下几点： （一）指令不明确 管理层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，一般有以下两种情况:（1）所下达的指令抽象，下属员工不知如何去做;（2）下达指令时太啰嗦，长篇大论，下属员工听来听去不知道哪些是重点，哪些不是重点,甚至于听来听去，最后不知道上级下达了什么指令。这些不明确的指令一般会导致三种后果：（1）下属员工努力的去完成任务，但由于指令

不明确，被迫停止工作，再去询问指令；（2）不知如何去做。收到“注意点，不要做错了”类似这样抽象的指令，属下一般都习惯性地忘记了，没有真正去执行,因为他不知道怎样去执行；（3）按自已想法去做。当下属员工被批评之后，下次就会注意了，但他仍然不知道怎样去做，一般都会按自已的理解去做。可能会导致执行的结果出人意料，让你大吃一惊。所以如果没理解指令就按自已的想法去做，还不如不做，以免造成更大的损失。 （二）渠道不畅通 渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。 （三）跟踪不到位 企业在整个管理活动中，“重结果、轻过程”，对员工日常工作缺乏有效指导和监督。由于在执行过程跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。 （四）标准不统一

配送作业流程

配送作业流程 一、配送作业的基本环节 配送作业是按照用户的要求，把货物分拣出来，按时按量发送到指定地点的过程。从总体上讲,配送是由备货、理货和送货三个基本环节组成的。其中每个环节又包含若干项具体的、枝节性的活动。 （一）备货 备货指准备货物的系列活动,它是配送的基础环节。严格来说,备货包括两项具体活动:筹集货物和存储货物。 （二）理货 理货是配送的一项重要内容,也是配送区别于一般送货的重要标志。理货包括货物分拣、配货和包装等经济活动，其中分拣是指采用适当的方式和手段,从储存的货物中选出用户所需货物的活动。分拣货物一般采取两种方式来操作：其一是摘取式；其二是播种式。 （三）送货 送货是配送活动的核心,也是备货和理货工序的延伸。在物流活动中,送货实际上就是货物的运输。在送货过程中,常常进行三种选择：运输方式、运输路线和运输工具。 二、配送作业的一般流程 配送作业是配送企业或部门运作的核心内容，因而配送作业流程的合理性、以及配送作业效率的高低都会直接影响整个物流系统的正常运行。配送作业一般流程图如下：

当收到用户订单后，首先将订单按其性质进行“订单处理”，之后根据处理后的订单信息，进行从仓库中取出用户所需货品的“拣货”作业。拣货完成，一旦发现拣货区所剩余的存货量过低时，则必须由储存区进行“补货”作业。如果储存区的存货量低于规定标准时，便向供应商采购订货。从仓库拣选出的货品经过整理之后即可准备“发货”，等到一切发货准备就绪，司机便可将货品装在配送车上，向用户进行“送货”作业。另外，在所有作业进行中，可发现只要涉及到物的流动作业，其间的过程就一定有“搬运”作业。 三、各环节任务分析 （一）进货作业 1．进货作业基本流程 进货作业包括接货、卸货、验收入库，然后将有关信息书面化等一系列工作。在其流程安排中，应注意以下事项： （1）应多利用配送车司机卸货，以减少公司作业人员和避免卸货作业的拖延； （2）尽可能将多样活动集中在同一工作站，以节省必要的空间； （3）尽量避开进货高峰期，并依据相关性安排活动，以达到距离最小化； （4

企业管理执行力考核办法

企业管理执行力考核办法 为提高公司员工工作效能和工作水平，提升管理人员工作贯彻能力，统一公司管理体系，推进公司管理水平向新的台阶迈进，特制订本办法。 一、范围： 1.适用于公司各部门工作执行力考核。考核内容包括工作类计划、专项工作、管理类要求、领导临时交办的工作、需配合相关部门完成的工作及会议召开的情况。 2.企业管理部是执行力考核的归口管理部门，落实各项工作执行力的考核； 3.监审部是工作执行力的督查部门，对工作任务部门进行督察督办； 4.各职能部门是各工作事项的安排、督导、考核部门，部门负责人是工作事项的具体管理者； 5.各基层区队、施工单位是工作任务的执行单位，部门负责人人是各工作事项的具体执行者，保证工作按时按量完成；对各职能部门安排不到位、配合不积极、瞎指挥者有权进行考核。 6.公司管理体系建设，规范流程化管理，统一公司制度建设，防止乱发文件，不按标准制定各类检查牌板、宣传展板、喷绘、条幅等。 二、要求

1.各责任单位接到工作任务后，应在当日内进行任务分解，任务分解要细化到责任人，完成时间要确定具体完成时间；并于每天调度会上通报该工作完成情况； 2.对期限较长的连续性工作任务应每周一调度会上通报上周任务完成情况，直至该项工作完成为止； 3.执行力考核结果必须出具考核单，经主管领导签字并于当日公示。 4.管理体系类文件的下发，牌板、展板等的制作，必须经企业管理部审核通过后方可下发及制作。 三、考核： 1. 执行部门或职能部门未按规定在调度会上通报工作完成情况，考核执行部门100-200元/项次，相关职能部门同等执行； 2.企业管理部负责公司工作执行力的落实与跟踪，督促职能部门积极完成，未按时完成的考核职能部门200-500元/项次；对多次催促仍未完成的考核职能部门500-2000元/项次，配合单位减半执行； 3.各职能部门负责对本部门安排的各项工作落实与跟踪，对未按时完成的考核基层区队200-500元/项次，配合单位减半执行； 4.对工作安排后既不能按时完成，又不与相关上级沟通，消极怠慢，互相推委等现象，除要求继续完成工作外，另考核执行部门500-2000 元/项次，配合单位减半执行； 5. 凡对工作任务完成情况不知情，弄虚作假，虚报谎报者，

物流配送流程图

物流配送流程图 一、货物入库 1．物流配送中心根据客户的入库指令视仓储情况做相应的入库受理。 2．按所签的合同进行货物受理并根据给货物分配的库区库位打印出入库单。 3．在货物正式入库前进行货物验收，主要是对要入库的货物进行核对处理，并对所入库货物进行统一编号（包括合同号、批号、入库日期等）。 4．然后进行库位分配，主要是对事先没有预分配的货物进行库位自动或人工安排处理，并产生货物库位清单。 5．库存管理主要是对货物在仓库中的一些动态变化信息的统计查询等工作。 6．对货物在仓库中，物流公司还将进行批号管理、盘存处理、内驳处理和库存的优化等工作，做到更有效的管理仓库。 二、运输配送 1．物流配送中心根据客户的发货指令视库存情况做相应的配送处理。 2．根据配送计划系统将自动地进行车辆、人员、应的出库处理。 3．根据选好的因素由专人负责货物的调配处理，可分自动配货和人工配货，目的是为了更高效的利用物流公司手头的资源。 4．根据系统的安排结果按实际情况进行人工调整。 5．在安排好后，系统将根据货物所放地点（库位）情况按物流公司自己设定的优化原则打印出拣货清单。 6．承运人凭拣货清单到仓库提货，仓库那头做相应的出库处理。 7．装车完毕后，根据所送客户数打印出相应的送货单。 8．车辆运输途中可通过GPS车辆定位系统随时监控，并做到信息及时沟通。

9．在货物到达目的地后，经受货方确认后，凭回单向物流配送中心确认。 10．产生所有需要的统计分析数据和财务结算，并产生应收款与应付款。 配送流程 一、配送的主要操作 （一）备货 配送的准备工作和基础工作。备货工作包括筹集货源、订货、采购、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。 配送的优势之一，就是可以集中若干用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送的效益。 （二）储存 配送中的储存有储备及暂存两种形态。 1.储备 配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量较大，储备结构也较完善，视货源及到货情况，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。 2.暂存 另一种储存形态是暂存，是具体执行配送时，按分拣配货要求，在理货场地所做的少量储存准备。由于总体储存效益取决于储存总量，所以，这部分暂存数量只会对

执行力建设考核办法

执行力建设考核办法(2007-09-03 17:07:17) 标签：职场/励志分类：人力资源制度新汇编第一章总则 第一条根据-----集团公司委员会----公司《关于进一步加强执行力建设的意见》文件精神，为进一步加强集团公司执行力建设的力度，推动集团公司又快又好发展，确保集团公司各项目标任务的圆满完成，特制定《------集团公司执行力建设考核办法》。 第二条本《办法》适用于集团公司所属各单位、机关各部门。 第二章组织领导 第三条为加强执行力建设的考核力度，增强考核工作的严肃性，确保执行力建设取得明显成效。经集团公司研究，特成立集团公司执行力建设考核领导小组。 组长：----- 畐寸组长：---- 成员：--------- 第四条领导小组下设办公室： 主任：-------- 畐寸主任：------ 办公室成员由领导小组成员部门组成。集团公司执行力建设考核办公室是执行力建设考核的责任主体，具体负责组织实施考核的具体工作。 第三章考核形式 第五条执行力建设考核实行百分制量化考核。 第六条执行力建设考核实行目标管理，各单位按季度向执行力建设考核领导办公室下设的各系统考核小组报送工作计划。 第七条考核实行按季度考核，年终兑现的形式进行。 第八条执行力建设考核与集团公司综合考核共同进行。参加执行力建设考核的部门由执行力建设考核办公室成员部门组成。 第四章考核细则 第九条根据集团公司执行力建设的目标任务，把执行力建设的目标分解为四

个大项。 （一）安全管理目标（100分）： 1?安全指标（50分）2?安全制度（30 分） 安全制度的考核范围为集团公司《安全管理制度汇编》以及新出台的安全管理制度。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由安全监察局牵头负责制定实施细则。 3 ?安全指令（20分） 安全指令的考核范围为安全会议的召开、安全规章制度的学习、安全工作的日常检查和以会议、便函、电话、传真、电子邮件等安排布置的临时性工作。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由安全监察局牵头负责制定实施细则。 安全指标和安全制度、指令实施细则见附件一。 （二）生产管理目标（100分） 1?产量（产值）指标（50分）2?生产制度（30 分） 生产制度的考核范围为集团公司《生产管理制度汇编》以及新出台的生产管理制度。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由总调度室、生产技术部、规划发展部牵头负责制定实施细则。 3 ?生产指令（20分） 生产指令的考核范围为生产会议的召开、生产制度的学习、生产工作的日常检查和以会议、便函、电话、传真、电子邮件等安排布置的临时性工作。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由总调度室、生产技术部、规划发展部牵头负责制定实施细则。 产量（产值）指标和生产制度、指令实施细则见附件二。 （三）经营管理目标（100分） 1 ?盈亏（经费）指标（50 分）2?经营管理制度（30 分） 经营管理制度的考核范围为集团公司《经营管理制度汇编》以及新出台的经营管理制度。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由企业管理部牵头负责制定实施细则。 3?经营管理指令（20分）

配送中心的作业流程及其管理

配送中心的作业流程及其管理 不同模式的配送中心作业内容有所不同，一般来说配送中心执行如下作业流程：进货一进货验收一入库一存放一标示包装一分类一出货检查一装货一送货。归纳而言，配送中心的作业管理主要有进货入库作业管理、在库保管作业管理、加工作业管理、理货作业管理和配货作业管理。 1．进货入库作业管理 进货入库作业主要包括收货、检验和入库三个流程。收货是指连锁店总部的进货指令向供货厂商发出后，配送中心对运送的货物进行接收。收货检验工作一定要慎之又慎，因为一旦商品入库，配送中心就要担负起商品完整的责任。一般来说，配送中心收货员应做好如下准备：及时掌握连锁总部(或客户)计划中或在途中的进货量、可用的库房空储仓位、装卸人力等情况，并及时与有关部门、人员进行沟通，做好以下接货计划：①使所有货物直线移动，避免出现反方向移动；②使所有货物移动距离尽可能短，动作尽可能减少； ③使机器操作最大化、手工操作最小化；④将某些特定的重复动作标准化；⑤淮备必要的辅助设备。 检验活动包括核对采购订单与供货商发货单是否相符、开包检查商品有无损坏、商品分类、所购商品的品质与数量比较等。数量检查有四种方式：①直接检查，将运输单据与供货商发货单对比；②盲查，即直接列出所收到的商品种类

与数量，待发货单到达后再做检查；③半盲查，即事先收到有关列明商品种类的单据，待货物到达时再列出商品数量； ④联合检查，即将直接检查与盲查结合起来使用，如果发货单及时到达就采用直接检查法，未到达就采用盲查法。 经检查准确无误后方可在厂商发货单上签字将商品入库，并及时登录有关入库信息，转达采购部，经采购部确认后开具收货单，从而使已入库的商品及时进入可配送状态。 2．在库保管作业管理 商品在库保管的主要目的是加强商品养护，确保商品质量安全。同时还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。商品储位可根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。储存商品的数量管理则需依靠健全的商品账务制度和盘点制度。商品储位合理与否、商品数量管理精确与否将直接影响商品配送作业效率。 3．加工作业管理 主要是指对即将配送的产品或半成品按销售要求进行再加工，包括：①分割加工，如对大尺寸产品按不同用途进行切割；②分装加工，如将散装或大包装的产品按零售要求进行重新包装；③分选加工，如对农副产品按质量、规格进行分选，并分别包装；④促销包装，如促销赠品搭配；⑤贴标加工，如粘贴价格标签，打制条形码。加工作业完成后，商品即进入可配送状态。

执行力考核办法

（试行） 佛山地区各管理处： 为了不断提高管理人员自身综合素质，加强安管主任统筹计划能力，同时提高工作执行力，以确保高效、长效的完成各项工作任务，特制定本考核办法。 一、考核目的 1、统一思想，提高认识：计划第一，有无执行也是第一； 2、明确执行就是核心竞争力； 3、通过考核以鉴别管理人员的计划意识和执行能力； 4、提高管理人员执行力，使其根据公司意图和实际要求，做到高效率的完成各项工作。 二、考核周期 每月考核一次，强制排名 三、适用范围 各管理处安管主任 四、职责 1、人事行政部负责组织执行考核、统计分数、结果反馈； 2、专业综合部、管理处经理共同负责管理处安管主任考核工作； 五、考核内容： 1. 月工作计划：

工作计划制定以月为单位，每月1日上交管理处经理审核，3日交由部门审核，未按时上交扣3分，每超一日加扣1分； 计划需结合管理处目标任务书制定，与目标任务书工作内容同步，不同步或发生遗漏，一项扣2分； 计划需针对不同时期治安形势、自然条件、气候因素等因素安排有针对性的各类工作，不合理或不具专业性，扣2分； 安管主任工作计划内必须涵盖每月员工关爱工作具体安排，发生遗漏，扣3分； 根据上月人员流失情况，进行合理分析后，在月计划内做出相应调整，开展具有针对性的招聘、留人工作，不合理或不具专业性，扣1分； 如上月发生安全事件事故，需在本月计划内制订应对手段，整改措施，不合理或不具专业性，扣5分； 各项工作计划必须设定完成的详细时间节点，未设定或设定不合理，扣2分； 2.月工作总结： 每月工作总结必须涵盖上月工作计划的全部内容，遗漏一项扣1分；工作总结需具体说明上月工作计划完成情况，如有未完成项，需说明原因，扣1分，无特殊原因发生工作漏项，扣3分； 因特殊原因不能完成工作并已向考核人员说明原因，不予扣分；未及时说明原因，扣2分； 因工作安排不合理、统筹不周导致工作未完成，扣3分；

配送中心作业流程

配送中心的内部布局 配送中心内部布局规划包括物流作业区域、辅助作业区和建筑外围区域三部分。与物 流作业区域相对应，辅助作业区域和建筑外围区域也统称为外围辅助活动区域。 1物流作业区域布置 以物流作业为主，仅考虑物流相关作业区域的配置形式，由于物流配送中心内的作业 形态大部分为流程式作业，不同的订单有相同的作业程序，因此适合以生产线式的布置方 法进行规划。若是订单、物品特性或拣取方法有很大的差别，则可以考虑将物流作业区域 分为数个不同形态的作业线，以区分处理订单内容，再经由集贷作业予以合并，如此可有 效率地处理不同性质的物流作业，类似与工厂中群组布置的观念。物流作业区域包括收货区、理货区、保管场所、分类区、流通加工区、发货区。 2辅助作业区域的布置 除了物流作业以外，物流配送中心还包含一些管理或行政性的辅助作业区域。这些区 域与物流作业之间无直接流程性的关系，因此适合以关系型的布置模式作为区域布置的规 划方法。物流作业区可视为一个整体性的活动区域，分析各辅助作业区域及物流作业区域 之间的相关活动关系，以决定各区域之间相邻与否的程度。采用此方法较为简便，可以减 少相关分析阶段各区域间的复杂度。但是由于配置方位与长度比例的限制会增加，因此配 合规划者的经验判断，仍需作适当的人工调整，或者以人工排列方式取得初步的布置方 案。 3建筑外围区域的布置 建筑内的相关区域布置完成后，还需对建筑外围的相关区域，如厂区通道、停车场、 对外出入大门及联外道路行驶等，规划整个物流中心的厂区布置。在建筑外围区域布置时，特别需要注意未来可能的扩充方向及经营规模变动等因素，以保留适当的变动性。 4配送中心内部道路设计 物流中心总体设计的成败很大程度上决定于车流规划的合理与否。因此，配送中心的 设计必须包括“车辆行驶线路图” （1）为了保证配送中心内车辆行驶秩序井然，一般采用“单向行驶，分门出入”的原则。

岗位作业流程标准化推行方案

岗位作业流程标准化推行方案 为切实推进我矿岗位作业流程标准化建设工作，确保岗位作业流程标准化建设工作取得实效，现对推行岗位作业流程标准化工作做出如下规定： 一、各连队提供人员名单 连队要全面梳理本队岗位人员，列出清单报至安标办，清单内容要覆盖本队全部在岗人员，样表如下： 二、岗位作业流程标准周通报 具体实施步骤： 1.各科室管理人员利用日常入井，对井下岗位人员进行考评，评定周期为上周五至本周四，各科每周四将考评记录表交至安标办。 2.每周随机考评岗位人员不少于5人次； 3.对考评中被评定为“不熟悉”的岗位人员，安标办汇总后于每周五调度会议上进行通报及处罚。 奖惩制度： 1.未完成考评指标或未及时报送考评表，对责任科室负责人进行通报批评； 2.对评定为“不熟悉”的岗位人员，考核20元/次。

3.对评定为“不熟悉”且思想认识差的岗位人员，考核100元/次。 三、岗位作业流程标准周考核 具体实施步骤： 1.各连队组织制定“岗位作业标准流程推行办法”，内容须涵盖本队关于岗位作业标准流程的学习计划及奖惩制度，报至安标办。 2.由安标办牵头以月为周期，根据人员清单对所有岗位人员进行3-4次闭卷考试； 3.每月前三周，每周四连队负责人根据工作安排情况，组织当日16点班人员参加考试，每月第四周安排前三周因各种原因未参加考试人员进行考试； 4.每周考试完成后，安标办对所有试卷进行审核阅卷，成绩在80分以上判定为合格，80分以下判定为不合格。 奖惩制度： 1.每周为一个考核周期，对周期内考试合格率低于80%的连队，考核连队队长200元/次（第一周考试成绩不计入考核）； 2.从第五周开始，对周考核合格率仍然达不到80%的连队，考核连队队长500元/次； 3.每周考核结果整理汇总后由分管矿领导进行审核，签字确认后交财务科进行奖惩兑现。

物流配送流程图

精品文档 物流配送流程图 一、货物入库 1．物流配送中心根据客户的入库指令视仓储情况做相应的入库受理。 2．按所签的合同进行货物受理并根据给货物分配的库区库位打印出入库单。 3．在货物正式入库前进行货物验收，主要是对要入库的货物进行核对处理，并对所入库货物进行统一编号（包括合同号、批号、入库日期等）。 4．然后进行库位分配，主要是对事先没有预分配的货物进行库位自动或人工安排处理，并产生货物库位清单。 5．库存管理主要是对货物在仓库中的一些动态变化信息的统计查询等工作。 6．对货物在仓库中，物流公司还将进行批号管理、盘存处理、内驳处理和库存的优化等工作，做到更有效的管理仓库。 二、运输配送 1．物流配送中心根据客户的发货指令视库存情况做相应的配送处理。 2．根据配送计划系统将自动地进行车辆、人员、应的出库处理。 3．根据选好的因素由专人负责货物的调配处理，可分自动配货和人工配货，目的是为了更高效的利用物流公司手头的资源。 4．根据系统的安排结果按实际情况进行人工调整。 5．在安排好后，系统将根据货物所放地点（库位）情况按物流公司自己设定的优化原则打印出拣货清单。 6．承运人凭拣货清单到仓库提货，仓库那头做相应的出库处理。 7．装车完毕后，根据所送客户数打印出相应的送货单。 8．车辆运输途中可通过GPS车辆定位系统随时监控，并做到信息及时沟通。 . 精品文档 9．在货物到达目的地后，经受货方确认后，凭回单向物流配送中心确认。 10．产生所有需要的统计分析数据和财务结算，并产生应收款与应付款。 配送流程 一、配送的主要操作 （一）备货 配送的准备工作和基础工作。备货工作包括筹集货源、订货、采购、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。 配送的优势之一，就是可以集中若干用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送的效益。 （二）储存