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平衡计分卡在军队医院战略管理中指标设计与权重的确定

平衡计分卡在军队医院战略管理中指标设计与权重的确定
平衡计分卡在军队医院战略管理中指标设计与权重的确定

平衡计分卡管理

平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC) 平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡的出现,使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的 管理工具。 平衡计分卡的出现,使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具。 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因

素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 [编辑] 平衡计分卡的发展 平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代平衡计分卡时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡:驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号,基本上,平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素),因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是:财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(Internal Business Processes)、创新与学习(Innovation and Learning)。 藉着这四项指标的衡量,组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略,它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向,并且透过一连串的互动因果关系,组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来,以衡量指标与其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部与内部绩效之间的平衡。

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述: 平衡计分卡管理(BSC)是一种管理思路,是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段,即是BSC的管理延伸,又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具,直到形成绩效考核体系为止,我们需要掌握的管理工具有:平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中,我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案: 他山之石,可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中,依据各行各业的情况有不同的方法,但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程,以便大家参考,帮助我们少走弯路,直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核,我们要注意做好四方面的工作: 1.依据平衡计分卡进行指标分解; 2.设置绩效考核指标权重; 3.做好执行过程管控;

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解,关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时,上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的,那么,如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作?这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面,通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型,并参照此模型内容进行员工素质培训,建立清晰且具有激励意义的考核体系,设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面,信息系统的建设与知识管理既相辅相成,又互为因果。在信息系统建设上,我们通常要建设的科目有:客户管理系统;进销存系统;财务系统;办公OA系统。很多企业都希望可以

沟通平衡计分卡和战略管理.

沟通平衡计分卡和战略管理 摘要:本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。文章首先回顾了战略和战略管理,并识别了战略管理可能的三个要点,然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因,最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。关键词:战略;战略管理;平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统,本文致力于研究这一转变的内在原因。一、识别战略管理的三个要点1.战略的历程。有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的,而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel(2001)的努力给战略管理这个领域带来了秩序。设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。战略形成既是判断设计的过程,又是直观想象的过程,也是自然学习的过程;它既永恒又变化;它既涉及到个人的认识,又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突;它必须先经过分析,又经过规划,其间还必须经过协商;而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略,人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。现实中,优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功,但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法,也融合了多种学派的思想。但是,当我们对战略是什么都很迷惑时,直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。Simons(1994)另辟蹊径,提出了用控制杠杆来管理战略的思想。公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成,边界系统起到规避和控制风险的作用,而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。Otley(1999)从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。纵览战略的历程,作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点:(1)一定的通用性;(2)目标和控制系统;(3)组织学习。2.战略管理应具有一定的通用性,使得由其制定出来的战略多样化。企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。战略本质是差异化,战略管理体系必须是全面的框架性的,非局部的细枝末节的。它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的,这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。3.战略管理也必须是一个目标和控制系统。对于一个分散经营的复杂组织而言,战略管理需要建立一个目标体系,将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。无论是目标体系,还是行动计划,因果联系是它们存在的内在逻辑,也是管理控制的基础。 King和Cleland(1979)对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出,目标是有效战略管理的前提条件,Thomson(2002)提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程,而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。4.战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。在机遇和威胁面前,组织需要双向循环的学习能力。在这种情况下,管理者们对基本的假设提出质疑,他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。诚然,管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈,但更要的是,他们需要知道战略本

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的应用探析

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具,正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上,结合一两家已成功实行了该工具企业的经验,分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)

引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击,对于企业来说,这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中,“不确定”才是唯一可以确定的因素,因此,企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手,探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡(Balanced Score Card)最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑,易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人,将战略变成企业各层级的具体行动,成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出,是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27

平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡(The Balanced Score Card,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法,而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于 平衡和完善,利于组织长期发展。 1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上,发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后,人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏,而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年,关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡:化战略为行动》出版,标志着这一理论的成熟,将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡,Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上,又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中,Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡,依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式,要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前,平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一,根据美国Gartner Group的调查,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有75%用了平衡计分卡系统。 传统绩效管理以财务为主,忽视非财务指标的作用,不能准确评估企业价值,没有和企业的长期战略结合,在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 (1)把业绩考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系,并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程;绩效管理不等于绩效考核。 (2)缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是,很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 (一)基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(Cause and Effect Links)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起;而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义;另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统(见图7-9)。之所以称此方法为“平衡(Balanced)”计分卡,是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二)特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作,做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较,具有如下特点: 1.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3.注重团队合作,防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。 4.平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而,无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5.平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加的。这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。 (三)运用前提 通过理论探索与实践检验,要运用平衡计分卡,一般应具备以下四个前提条件: 前提之一是组织的战略目标能够层层分解,并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益,这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到,或者说针对不同职位类别的个人,计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的,包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,在此基础上研究一个战略业

平衡计分卡战略管理的工具

平衡计分卡:战略管理的工具 《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章:《总裁失败的原因》,文章中指出,大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章:《总裁失败的原因》,文章中指出,大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。一种是没反应,因为在他们的公司里,首要的问题就是在市场上生存下去,所以目前并没有战略可言。而另一种则是深有感悟:对啊,为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致?为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差?为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情? 我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢?被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。 解决之道 平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫·诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后,发明的一种绩效管理模式,后来在实践中扩展为一

种战略管理工具。目前,平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一,根据美国GartnerGroup的调查,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有55%用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡最早进入中国约在1996年,当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。在最近的一年中,平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说:“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业,而是中国的民营企业。” 很多成功的民营企业,最初是靠着创业者的干劲、魅力、才智发展起来的。但是发展到一定规模,比如资产达到几亿到几十亿的时候,它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。“平衡计分卡的好处就在于,不是老板一个人说了算,而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。”孙永玲说。 那么,对于那些现在还在市场上求生存的企业,平衡计分卡能起什么作用呢?孙永玲说:“其实它可以帮助很多从前比较短视的公司。通过实施平衡计分卡,整个公司的管理、思维方法要完全不一样,从短期的生存行为转变到长期的战略思考,这的确要经过一次脱胎换骨的转变。” 平衡计分卡是什么

运用平衡计分卡成功实施企业战略

运用平衡计分卡成功实施企业战略 罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫.P.(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后,发明了"平衡计分法",并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain & Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢?因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具,它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同,弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在

了解财务结果的同时,对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标,而是对其加以补充。 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且,平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标,因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 此外,传统的财务指标只能报告上期发生的情况,不能告诉经理下一期怎样改善业绩;而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息,可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法,它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷:不能把公司的长期战略和期行动联系起来。 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划,如程序重建、全面质量、雇员授权等,但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点,向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。

平衡计分卡管理制度

花样年集团(中国)有限公司 平衡计分卡(BSC)管理制度(试行) 标题:平衡计分卡管理制度页数:16 编号:花集战制[2014]001号 初审:战略管理部直接上司颁布日期: 2014年 3 月 1日 批准:总裁致:已开发平衡计分卡的相关单位 目标: 1、规范平衡计分卡管理流程; 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准; 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.BSC: Balanced Score Card,简称平衡计分卡,是从财务、客户、内部运营和学 习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.OSM:Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.BSC管理部门:特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理 工作的部门(一般为人力资源部门兼管)。 4.BSC协调人:特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。 5.集团公司:特指花样年集团(中国)有限公司。 6.业务集团:指花样年集团(中国)有限公司控股的各一级利润中心,如深圳市花 样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门:指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司:指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司,如深

圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会:集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组:战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、 总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析 摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分,是企业战略管理的一个重要构成要素。在介 绍平衡计分卡的概念和优势的基础上,分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析,进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征,指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。 关键词:绩效管理;平衡计分卡;指标;指标体系 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业 的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善

做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争 能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获 得率、顾客获利能力和市场份额等。 ⑷学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习 与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理 和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极 性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。

平衡计分卡资料——平衡记分卡与企业战略

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法,它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架,用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理,能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士,上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出:“大多数企业(70% 以上),他们失败的真正原因不是因为策略不好,而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后,发明了“平衡计分法”,并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初,平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式,用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来,一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用,他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略,帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain & Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动,但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序,而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且,平衡计分法要求经理从四种角度(它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标)一一选择数量有限的关键指标,因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

平衡计分卡管理制度(试行)

平衡计分卡管理制度(试行) -标准化文件发布号:(9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

花样年集团(中国)有限公司 平衡计分卡(BSC)管理制度(试行) 标题:平衡计分卡管理制度页数:16 编号:花集战制[2014]001号 初审:战略管理部直接上司颁布日期: 2014年 3 月 1日 批准:总裁致:已开发平衡计分卡的相关单位 目标: 1、规范平衡计分卡管理流程; 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准; 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.BSC: Balanced Score Card,简称平衡计分卡,是从财务、客户、内部运营和 学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.OSM:Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.BSC管理部门:特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管 理工作的部门(一般为人力资源部门兼管)。 4.BSC协调人:特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。 5.集团公司:特指花样年集团(中国)有限公司。

6.业务集团:指花样年集团(中国)有限公司控股的各一级利润中心,如深圳市 花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门:指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司:指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司,如 深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会:集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组:战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源 部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用

平衡计分卡(BSC)在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述 1.1绩效管理概念 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 1.2绩效管理背景 对现今的企业来讲,面对外部竞争和不确定性的经营环境,企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力,依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施,高层忙得不亦乐乎,而身处企业中低层的员工却我自巍然不动,从而使这些变革措施难以达到预期的效果。 而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核,较少与企业组织的绩效进行关联,以致产生员工绩效不错,而企业经营目标没有达成;或者组织业务已经调整了,而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联,也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解,在执行过程未进行有效计测和监控,难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标,增加战略执行力,让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系,在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现,同时通过监测重要绩效指标的变化,及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施,使企业的经营管理处于适当控制状态,确保经营目标的实现。 1.3绩效管理流程 根据网上资料查询,我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。 1、制订考核计划。包括:明确考核的目的和对象;选择考核内容和方法;确定考核时间。

论述基于平衡计分卡的战略管理流程

论述基于平衡计分卡的战略管理流程 一:概述 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图,分六个阶段:开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。二:关键字 战略,组织,流程。 三:论述 (1)开发战略 1,明晰使命、价值观和愿景 在形成战略以前,高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的,愿景虽然不像使命和价值观那样稳定,但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。 (1)界定使命。使命是组织在追求利润之外的根本原 因,不能将其和特定的目标和战略混为一谈。具体 操作是,可以从职责和价值两个方面面对组织的使 命进行陈述。 (2)提炼核心价值观。核心价值观源于组织创始人或最 高领导者的个人信仰,是组织领导者长期倡导的、 全体员工一直信奉的价值观念。提炼核心价值观 时,要严格控制数量,使用泰山压顶的语言加以陈 述,避免千篇一律。 (3)描述愿景。一个有效的愿景陈述能够反映组织的使 命和核心价值观,指引战略的形成,并指导所有员 工执行战略的行为,确保组织沿着正确的方向前 进。 为了进一步阐明和沟通愿景,平衡计分卡引入了“战略变革 日程”这一管理工具,以明确组织的变革历程,告诉组织成

员从过去到未来所需要进行的战略转型的项目。 2,开展战略分析 在愿景最终确定以后,组织要通过战略分析来审视内外部环境,了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素,尤其是上一轮战略制定后发生的变化,以便组织做出正确的战略选择。 3,制定战略 接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论,制定新的战略活对既有战略进行必要的调整,以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。 (2)诠释战略 战略诠释的主要任务就是讲战略转化为基于战略注意的战略地图,为战略地图中的每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值,以及开发打成战略目标的行动方案和资源计划。 1,开发战略地图 开发战略地图是一个系统性的规划工作,既要将静态的理论和概念贯彻其中,选择合适的目标和指标,也要融入动态的因 素,实现目标的量化和可操作化,并确定具体的时间线。 (1)基本步骤 1)确定股东价值差距,对于政府组织和事业单位来说则是确定利益相关者差距。 2)选择或调整客户价值主张。 3)确定价值提升时间表,即确定如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值。 4)确定创造价值的关键流程。 5)确定和协调无形资产,即提升人力、信息、主张等战略资产的准备度并使其协调一致。 6)确定战略行动方案并安排预算。 (2)设计模板。 平衡计分卡理论针对总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的战略提供了相应的设计模板。 2,确定目标和选择指标 (1)财务方面的目标和指标。平衡计分卡在财务层面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标,即提升 长期股东价值。 (2)客户层面的目标和指标。制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户,以及明确为目标

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景: 许多企业在实施平衡计分卡的过程中,只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业,这本身就是对平衡积分卡工具的误用,使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题,对平衡计分卡产生抵触情绪,这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前,还没有一种全面的战略管理的方法,而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法,能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中,如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡,不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标,而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示,战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而,调查结果显示,只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程,并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比,更容易在竞争中成为“胜出者”。因而,越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标: 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲: 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1.什么是战略管理?战略管理的目的是什么? 2.什么是绩效管理?绩效管理的目的是什么? 3. 什么是平衡计分卡(BSC)? 4.BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标(KPI)有什么关系? 5. 实战研讨:企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1.战略管理的关键因素 2.战略管理的主要任务

平衡计分卡与战略管理在光明乳业中的应用

平衡计分卡与战略管理在光明乳业中的应用

随着全球化的进程日益加速,外部需求状况的不断变化,企业面临着更加激烈的生存环境的竞争。作为企业经营的重要一环,战略绩效评价越来越受到企业管理层的重视。平衡计分卡作为企业管理的有效工具日益被广大企业使用至实践层面。平衡计分卡集战略化与系统化于一体,充分实现企业、部门和员工的有机统一,更好的提高企业战略执行力,从而有效的完成企业的战略目标。尽管国内很多企业运用平衡计分卡进行经营管理,但是,大量企业还存在着对平衡计分卡理解不充分,不能很好的将平衡计分卡完整的运用。因此,本文以光明乳业集团为例,剖析平衡计分卡对一般企业的实践过程。 关键词:平衡计分卡战略管理绩效

As the process of globalization is accelerating, some demand is changing, and the enterprises are facing more intense competition in the living environment. As an important part of enterprise management, strategic performance evaluation has been paid more and more attention by the enterprise management. As an effective tool for enterprise management, the balanced scorecard is increasingly used to the practical level. Balanced Scorecard Strategy and system integration, fully realize the organic unity of enterprises, departments and employees, and better improve the implementation of enterprise strategy, so as to effectively complete the strategic objectives of the enterprise. Although many domestic enterprises using the Balanced Scorecard for business management, but a large number of enterprises still exist on the balanced scorecard is not fully understood, can not be a good use of the balanced scorecard. Therefore, this article take the Bright Dairy Group as an example, analyzes the balanced score card to the general enterprise's practice process. Key words: Balanced Scorecard Strategic Management performance-related

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