人力资源分析报告指标

人力资源分析指标

（1）人力资源基础信息层面指标：主要包括与人力资源相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、职称等方面的指标；

（2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——员工关系等反映各个环节运作能力的基本指标；

1.人员数量指标

【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。

1.1员工增长率

【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。

【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％

【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。

新员工入职人数

【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。

【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。

新员工转正人数

【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。

【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。

2.1流动率

【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年

【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数

【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培

训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

2.2 净人力资源流动率

【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。

【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100%

【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

人力资源离职率

【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。

【公式】

离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100%

【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。

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非自愿性的员工离职率

【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。

【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数）÷统计期平均人数]×100％

【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

自愿性员工离职率

【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。

【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％

【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

关键岗位员工离职率

【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。

【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％

【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

内部变动率

【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数的比例。

【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数）÷报告期内员工平均人数

【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关注调动员工的工作情况

【收集渠道】人力资源部员工花名册

员工晋升率

【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。

【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工平均人数。

【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

人力资源结构分析

人员岗位分布

【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人员的数量以及所占总人数的比重。

【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。

【说明】通过数据，观察不同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构性的变化

【收集渠道】人力资源部员工花名册

【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定

人员入职年限分析指标

【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。

【说明】

（1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。

（2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为6月以下、5年－10年、10年－15年、15年-20年，20年以上五个区间。

人员直接结构

【定义】是指按照职级体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。

【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。

【说明】某公司职称结构根据职能不同设定4-5个不同级别，具体参见《某公司职位职称体系手册》。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

新增职位数量

【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量

【说明】该项数据可以反映职位管理系统的变化程度

【收集渠道】人力资源部员工花名册

某部门/职位人员更换频率

【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。

【说明】如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题

【收集渠道】人力资源部员工花名册

二、人力资源运作能力

1 .招聘指标

1.1招聘成本评估指标

1.1.1 招聘总成本

【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。

【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。

【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。

【收集渠道】人力资源部、财务部

1.1.2单位招聘成本

【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。

【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数

【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部

录用人员评估指标

录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。

应聘者比率

【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率

【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100%

【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。

一般来说应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。

【收集渠道】人力资源部

员工录用比率

【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率

【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100%

【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。

【收集渠道】人力资源部

招聘完成比率

【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率

【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100%

【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。

【收集渠道】人力资源部

员工到位率

【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率

【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100%

【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员工实际到岗人数越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工，且所有员工按期到岗。

【收集渠道】人力资源部

同批雇员留存率

【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例。

【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％

【收集渠道】人力资源部员工花名册

同批雇员损失率

【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇员初始人数的比例。

【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％

同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率

【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

招聘渠道分布

【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职。

【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数）×100%

外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100%

以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。

【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。

【收集渠道】人力资源部

填补岗位空缺时间

【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候选人的平均天数。

【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数

【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人

候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。

如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花费的时间比较长。

【收集渠道】人力资源部

2. 培训指标

2.1培训人员数量指标

2.1.1 培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。

【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn

其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。

【收集渠道】人力资源部

2.1.2 内部培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。

【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn

其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。

【收集渠道】人力资源部

2.1.3 外部培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。

【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn

其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。

【收集渠道】人力资源部

2.1.4内外部培训人次比例

【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式培训人数的比例。

【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数

【收集渠道】人力资源部

2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率

【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。

【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷接受培训的员工总人数

【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。

【收集渠道】人力资源部

2.2培训费用指标

2.2.1培训费用总额

【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培训费用之和。

【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用

＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用

【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。

【收集渠道】人力资源部

2.2.2人均培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。

【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数

【收集渠道】人力资源部

2.2.3岗前培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。

【收集渠道】人力资源部

2.2.4岗位培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。

【收集渠道】人力资源部培训中心

2.2.5脱产培训费用

【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。

【收集渠道】人力资源部

2.2.6培训费用占薪资比

【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。

【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％

【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5％，表明企业（部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。

【收集渠道】人力资源部、各单位

2.2.7 内外部培训费用比例

【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比例。

【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用

【收集渠道】人力资源部

2.3 培训效果指标

2.3.1 平均培训满意度

【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。

【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数

其中TAn是指某次培训的平均满意度。

或者：平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次

【说明】培训满意度越高培训效果越好。

【收集渠道】人力资源部

2.3.2 培训测试通过率

【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率

【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数

【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。

【收集渠道】人力资源部

3. 绩效管理指标

3.1 绩效工资的比例

【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例

【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100%

【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬福利管理制度》

【收集渠道】各单位

3.2 员工绩效考核结果分布

【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。

【公式】X类员工比例＝（绩效考核结果为X的员工数÷员工总数）*100%

【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者存在人为因素。

【收集渠道】人力资源部

4.薪酬指标

4.1 外部薪酬指标

4.1.1 行业薪酬水平

【定义】是指行业平均薪酬水平状况

【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平。

【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等

4.2 内部薪酬指标

人均工资

【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。

【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数

【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。

【收集渠道】人力资源部

年工资总额增长率

【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。

【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1

【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据

年人均工资增长率

【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。

【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1

【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。

三、人力资源效率指标

人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映人力资源利用的效率。

1.全员劳动生产率

【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。

【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数

【说明】

（1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。

（2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。

【收集渠道】财务部人力资源部

2.人均销售收入

【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。

【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数

【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。

【收集渠道】财务部人力资源部

3.人均净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。

【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数

【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。

【收集渠道】财务部人力资源部

4.万元工资销售收入

【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。

【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额

【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。

【收集渠道】财务部人力资源部

5.万元工资净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。

【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额

【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。

【收集渠道】财务部人力资源部

6.万元人工成本净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。

【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本

人工成本=工资总额+保险总额

【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。

【收集渠道】财务部人力资源部

关于人力资源调研报告

关于人力资源调研报告 世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。 3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。 4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。 5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊

工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励 员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按20000元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。 2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术 含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。 3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。 4、激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了技师津贴、班组长补贴、中级以上技术人员津贴、主办科员待遇提高（上述均为公司已聘人员）。

2015XX公司年度人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析

公司人力资源结构分析分析报告

人力资源结构分析报告分析对象：XX集团职能部门分析日期：2011年11月7日 一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。 二、调查统计分析结果 概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： （一）部门人员分布情况及分析 表一 各部门人数分布 部门名称现有人数 集团办公室16 经营计划发展部 2 人力资源部 2 党委办公室 3 财务部17 安全环保监督管理部 3 商贸部 3 防伪信息部 4 工会 2 后勤部 4 质量管理部 3 设备动力部 4 治安防火部 2 资产监管部 4 成都项目 2 总计71 由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团高层管理人员。

结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。 财务管理管控模式特点： 1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 财务管理管控模式各项权限划分： 根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的

集团人力资源现状分析报告

集团人力资源现状分析 报告 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

x x集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图：根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图： 从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。

人力资源分析报告范文

公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 （一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X 年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 例图（仅供参考）： 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。 可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2年龄结构 年龄龄区间划分 为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上 四个区间。 仅仅对年龄分布 进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分 人工效率指标完成情况 1 2 3 2 3 5 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 7 201X 201X 201X 人均净利润 万元人工成本净利润 人均销售收入

某公司人力资源分析报告

XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７

人力资源管理——招聘分析报告模板

人力资源管理——招聘分析报告模板人力资源部月聘请分析报告

目录1、简介 1.1 目的 1.2 范畴 2、衡量指标定义 3、数据源 4、衡量指标分析 4.1 简历初选通过率 4.2 有效简历率 4.3 初试通过率 4.4 复试通过率 4.5 报到率 4.6 聘请打算完成率 4.7 人均直截了当聘请成本 4.8 聘请渠道分布 4.9 录用人员信息分布 4.10 月聘请指标汇总 5、发觉的问题及改进措施 5.1 问题一 5.2 问题二 5.3 问题三 5.4 问题四

人力资源部月聘请分析报告 关键词： 简历初选通过率、有效简历率、初试通过率、复试通过率、报到率、聘请打算完成率、 人均直截了当聘请成本、聘请渠道分布、录用人员信息分布。 摘要： 本月人力资源部共对份简历进行了初步选择，简历初选通过率为，有效简历率为，初试通过率为，复试合格率为，报到率为，聘请打算完成率为，最终录用人，人均直截了当聘请成本为元。 缩略语清单：

1简介 1.1目的 本报告是对各部门及各子公司聘请工作的衡量和分析，适用对象为公司高层领导、各部门经理、聘请专业人员等 1.2 范畴 本报告衡量和分析的范畴为年月及各子公司聘请打算完成率，并通过简历初选通过率、有效简历率、笔试通过率、复试通过率、报到率、聘请打算完成率、人均直截了当聘请费用、录用人员信息渠道分布等指标进行说明。 2 衡量指标定义 本报告使用的衡量指标的定义可见各表标题 3数据源 本报告运算使用的原始数据来源为由拟制，经公司主管领导批准的月聘请打算、月份聘请工作总结。 4衡量指标分析

4.1简历初选通过率=人力资源部初选合格简历数/收到的简历总数 自月日－月日 图表1：简历初选通过率

人力资源年终总结报告

人力资源年终总结报告 篇一：人力资源部年终总结 行政及人力资源部年终总结 XX年注定是不平凡的一年，是收获的一年，是公司飞 速发展的一年，本部门在公司领导的正确引导和全体同仁 的共同努力下，紧紧围绕公司“诚实守信、勇于负责、共 享共赢、创新精进、仁爱之心、坚持到底”的核心价值观，努力学习，积极工作，齐心协力，力争将公司及领导交办 的任务出色完成。 一、人力资源基本情况： 1、人员配置：XX年度按照公司的招聘计划为各部门进行人员配置，生产部入职6人，电子装配岗位4人；测试 调试岗位2人。质量部补充质量管理岗位1人。技术部配 置技术部长1人，软件工程师1人。自公司成立至今，根 据公司构架及部门需求，现公司人员已达到41人，基本达到人岗匹配且人员保有情况稳定。 2、人员培训：本年度所做的培训包括企业内训和外训。内训主要通过对员工职业技能、职业素养，企业文化的培训，提高人员整体水平和团队凝聚力。外训通过分批输送 企业中层管理人员参加世华集团的“总裁执行风暴”课程 及EMBA管理课程的学习，吸收和借鉴并应用于公司的实际管理之中，使公司得管理水平有快速的提升，使管理更加

合理化、人性化。 3、管理制度： （1）绩效考核管理制度：在公司副总经理的积极参与下汇同各部门的大力配合，制定了绩效考核管理制度。该制度的实施，充分调动了同仁的工作积极性，开发同仁的工作潜能，促进公司内部管理的改进和完善，提高经济效益，获取持续的竞争优势。 （2）人力资源管理制度及行政管理制度：根据公司的实际经营情况制定相应的考勤、请休假制度，培训制度，薪资制度，招聘制度，人事变动制度，绩效考核制度，奖惩制度，福利制度，保密制度等。行政管理制度包括员工日常行为规范，员工着装管理规定，会会议制度，车辆管理制度，复印制度，计算机使用管理制度，印鉴（章）管理制度，环境卫生清扫制度，公文管理制度，节约能源管理制度。 4、员工福利：与新进员工签订劳动合同，办理合法用工手续。为员工安排健康体检。按劳动社会保障部门的规定，依法办理社保（包括养老、医疗、工伤、 失业、生育及补充医疗保险）。组织员工参加园区举 办的乒乓球、象棋、跳棋，拔河等活动，并取得优秀成绩。公司在今年8月份组织员工外出旅游，豫西大峡谷的勇士漂流及美丽的自然风光带留给大家一段非常美好的回忆。

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分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图： 分析：

人力资源分析报告样本

XX有限公司 人力资源管理问题分析报告

前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述 (2) 1.1公司背景 (2) 1.2公司的人力资源现状 (2) 1.2.1中高层管理人员 (2) 1.2.2技术人员 (4) 1.2.3一线生产人员 (6) 第二部分人力资源管理现状诊断 (7) 2.1概述 (7) 2.2公司人力资源管理方面存在的问题 (7) 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 (7) 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 (8) 2.2.3人力资源管理部门存在问题 (8) 2.2.4组织结构 (9) 2.2.5人力资源规划 (9) 2.2.6工作分析 (10) 2.2.7招聘与选拔 (14) 2.2.8员工培训及开发 (15) 2.2.9绩效考核 (19) 2.2.10薪酬 (25) 2.2.11企业文化 (32) 2.2.12结论 (33)

前言 为了更好地深化XX有限公司的人事制度改革，协助XX公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2002年10月—2003年5月，XX大学MBA人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX 公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。 本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了XX公司人力资源管理的现状，并对XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。 本报告分为两大部分，第一部分分析XX公司人力资源现状；第二部分着重分析XX公司在人力资源管理方面存在的问题。

人力资源诊断分析报告

公司2015年度 人力资源诊断分析报告 2016年4月 为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了

人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。 一、诊断工作总体情况 （一）诊断范围 诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。 （二）诊断方式 采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。 二、人力资源现状 从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下： （一）用工总量 截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表： 表1：全口径用工总量情况表

（二）素质结构 1.职工 截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下： （1）学历结构：

公司人力资源状况分析报告

公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。

51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人

6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。

8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、

职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑

年度公司人力资源工作报告

2012年城源工程建设有限公司 人力资源报告 2012 年即将结束,在此对2012年人力资源的各项工作进行回顾。 一、2012年公司人员基本情况： 截止至2012年12月12日，我公司在职员工 86人，其中男性65人，女性 21人，其中本科以上学历 12人，专科学历38 人，专科以下学历 36人，专业匹配度较高，本年度入职员工17名，离职员工14名。入职率为19.8%，流失率为16.5%。 二、公司组织架构建设： 根据公司运转模式，我公司组织结构图如下： 总经理职责：

（1）、对本企业经营管理和生产技术工作的统一指挥。 （2）、制定企业方针目标和企业发展规划。 （3）、制定并组织实施公司发展规划、年度经营计划和投资方案。 （4）、提出年度财务预算方案、利润分配方案和亏损弥补方案。 （5）、决定企业机构和人员配备。 （6）、聘任或解聘经理职权范围内的管理人员，创立高效有序的管理机制和运行机制。（7）、领导企业标准化工作，完善标准化管理制度，并经常督促工作，检查工作。（8）、协调各部门工作,主持总经理办公会，解决生产经营中的重大问题。 （9）、审核企业年度、季度、月度计划。 （10）、按照公司制度和有关奖惩条例,实行奖惩。 （11）、公司财务及资金管理。 （12）、预算外的财务审批权。 （13）、公司重大对外关系的管理，新项目拓展。 （14）、董事长交办的其他工作。 副总经理职责： （1）、贯彻国家相关标准和法规，建立健全项目管理体系和制度流程。

（2）、负责新项目前期投标和组建工作。 （3）、负责与建设单位的接洽工作。 （4）、负责新项目施工方案等的审核工作。 （5）、负责施工项目的报建和协调工作。 （6）、负责组织项目施工计划的制订工作。 （7）、负责公司项目施工计划与进度执行的监督工作。 （8）、负责施工现场安全文明、质量和成本等的控制工作。 （9）、主持项目工程施工日常管理工作；负责签署项目工程施工日常行政、业务文件；定期向总经理汇报日常工作情况。 （10）、在得到总经理授权下，负责处理项目施工过程中的突发事件。 （11）、由总经理授权处理的其他重要事项。 综合部职责： （1）、公司的行政管理工作。 （2）、公司的人力资源管理工作。（含招聘、转正、考核、晋升、辞退等） （3）、公司的计划管理工作。（含周、月、季、年度计划的制定、监控、考 核等） （4）、公司对外关系管理工作，项目施工建设手续办理及备案。

2016年公司年度人力资源状况分析报告

2016年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分公司的人力资源现状 一、集团总部人力资源结构分析 (一)集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员24人，占20.2%,基层84 人，占70.6% 注： 1、高层：董事长，执行总 裁，副总裁，总工、总 监 2、中层：部门经理，副经 理 (二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 注： 1、女性职工：主要集中 于公司行政部、人资 部、经营管理部、财 务部和检测公司。 (三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在 大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练， 在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

1、优势是：中青年30－40 岁偏多，既有一定工作经 历，同时渴望突破成长， 有一定工作执行力和指导 力。 ◆中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于 这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%，中专以及下占25%。通过函授或其它 在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任 何职称。资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五)基层队伍结构分析 ◆基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： 注： 1)年龄大 于40 岁的 主要 ◆基层队伍的第一学历结构如下： 注： 1、学历在中专及 以下的员工主 要分布在行政 ◆基层队伍工龄结构分析

人力资源分析报告

人力资源分析报告说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、

分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图：

集团人力资源现状分析报告

xx集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图： 根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布

的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图：从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。 （四）岗位类别分析 公司现有员工162人，按岗位类别分高层管理人员、中层管理人员、经理级人员、其他人员四个类别，各类别人数分布情况见下图： （1）从管理幅度（管理岗位人数与其他岗位人数的配置比例）上看，我公司的管理幅度为1：2.4，科学的管理幅度一般为1：5～7，最合适的比例为1:7，通过比较可以看出，因部门分散，架构不清晰，造成管理岗位人员过多，此种情况导致头重脚轻、交叉管理增多，有时会出现员工无所适从的现象；同时也会造成沟通不畅、部门协作不得力、相互推诿等不良现象。 （2）从管理层级上看，职位层次比较繁杂。 （3）从岗位结构上看，综合管理、后勤等支持类岗位过多，专业、销售类岗位配置不足，应适当优化人员结构。 （五）司龄分布分析 员工在企业的工作年限，可以看做是对企业文化、经营理念的认同，是对企业发展前景的信任，也是对企业忠诚的表现之一，老员工是企业文化传播的渠道，是企业核心价值观和企业精神的延续，也是企业发展的助力，我公司员工的司龄分布见下图：

人力资源状况分析报告

人力资源状况分析报告 (截至2016年7月) 分析的目的：通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告： 一、公司人力资源的总体状况 截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%,中层人员(核心员工)19人，占比30%，基层普通人员39人，占比61%。 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，或核心员工3、基层员工：专员或助理 二、人员组织分布 从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、江西、安徽)28人，占比44%。

从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。 随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。 从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题：区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。 三、年龄结构分析 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，部门负责人3、基层员工：专员或助理 从公司年龄结构分布上看：各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43.3岁及32.2岁，正值年富力强之际；作为执行层的基层队伍平均年龄26.8岁，以青年工作者为主。

人力资源结构分析报告模板.doc

人力资源结构分析报告 分析对象：集团职能部门分析日期：年月日 一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。 二、调查统计分析结果 概述：截止年月日，集团职能部门在岗在册员工人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： （一）部门人员分布情况及分析

由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有集团高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。 财务管理管控模式特点： 、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 财务管理管控模式各项权限划分： 根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，

集团公司人力资源分析报告书

集团公司人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述............................................................................................ ３1.1公司背景.............................................................................................................................. ３1.2公司的人力资源现状....................................................................................................... ３1.2.1管理人员........................................................................................................................... ３1.2.2技术人员........................................................................................................................... ５1.2.3市场人员........................................................................................................................... ６第二部分人力资源管理现状诊断................................................................................... ７2.1概述....................................................................................................................................... ７2.2公司人力资源管理方面存在的问题............................................................................ ７2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性......................................... ７2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念.................................................................... ８2.2.3组织结构........................................................................................................................... ８2.2.4人力资源规划.................................................................................................................. ９2.2.5工作分析........................................................................................................................... ９2.2.6员工培训及开发......................................................................................................... １２2.2.7绩效考核....................................................................................................................... １４2.2.8薪酬................................................................................................................................ １７2.2.9企业文化 (17) 2.2.10结论............................................................................................................................. ２１