浅谈如何加强协作队伍管理

浅谈如何加强协作队伍管理

随着社会主义市场经济的发展，施工企业管理形式也随着转变，由原来的人员密集型企业逐渐向管理型转变，施工项目对外来劳动力的需求不断增加，这就对协作队伍的需求存在了市场。外来协作队伍的使用，弥补了项目施工高峰期劳动力的不足，为施工企业解决了不少人力和现有的施工设备，减少了资金投入与成本，同时减小了工程施工的利益风险。

不是所有的协作队伍能给施工企业带来利润，减小风险，如何管理好协作队伍，发挥他们的长处，为企业创造利润是施工企业管理工作的重点，也是难点。施工队伍的管理是一个比较大的难题，施工队伍管理应在过程中控制，对施工队的单价、质量、进度、资金去向、材料、人员、机械均要进行全面的监控，这些因素中又有着相互的制约，管理的到不到位是项目经理部管理的关键环节，在质量上管得过严，会出现进度上不上去，工期滞后；片面的强调进度，忽视质量会给经济上带来损失，严重的影响工期、企业形象。施工队一般在工程前期会注入大量的资金来表现个人的经济实力，在施工过程中会慢慢抽出注入的资金，如果在资金转移的过程中发现资金回拢有问题或工程亏损的时候，施工队会不惜一切手段来抽回资金，有时会卖掉项目部提供的材料，甚至会引进其它施工队伍从中谋取利益，或从引进的队伍中吸纳资金后转移资金。我们在工程中不断的进行改进，在施工中注意质量控制的全面性、全员性、科学性、服务性。即在施工中对工作的各个环节进行严格的监督管理，通过多年的协作队伍管理，

对协作队伍了解，通过以下几方面进行管理，达到施工单位与协作队伍互赢互利，达到双赢的最佳效果。

一、协作队伍选用管理

可靠的队伍、得力的人手、严格的卡控机制，是决定项目经营成败的关键因素，这样不仅从源头有效制止违规违纪、违反党风廉政建设问题的发生，而且较好地推进了协作队伍与施工企业的“双赢”。加大审核把关力度，对协作队伍要采取实地考察、网上检索、电话咨询等形式，认真核查协作方资质证件、委托函件是否齐全、真实，要对协作单位的工程经历和经济实力进行实地考察，不能听说的或是看见的，听说是根本行不通的，看见的不一定是真实的，比如一个协作单位带着去看他们的施工工地，工地上有许多机械设备、人员等等，这并不能代表是他们自己的东西，要通过调查核实才能确认东西的归属问题，没有调查就没有发言权就是这个道理。严格采用竞标方式选用协作队伍，协作队伍招标过程中弄虚作假的一经发现，永不再用。实行谁介绍谁负责的灵活机制，介绍好的有实力的施工协作队伍可给予一定的奖励，对于不负责任的一些人，从介绍当中谋取利益的应给予处罚，情节严重的给予革职查办；实施动态考评，定期组织协作队伍资质、设备、资金、业绩、信誉综合考核，排头去尾，分级分等，优胜劣汰；建立资源档案库，实现资源共享,通过动态考核，优中选优，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的外协队伍。

二、严把合同关，摸清队伍实力及协作单位信誉

施工企业承包工程，必须与发包单位签订承包合同。总包单位与分包单位之间也要签订分包合同。合同是双方互相制约和权益的准绳，在合同谈判的过程中，通过谈判来了解协作单位的经济、技术、业务能力，谈判的过程也是了解协作单位综合能力的过程。从施工组织、人员、设备的配备、资金来源、管理模式、单价分析等各方面来综合评估，不能仅从单价、人员、设备上来衡量施工队的能力，单价、人员、设备只是衡量的一个标准，协作队伍是以盈利为目的的，单价会存在陷阱，单价过低，中途运转不了也是一个严重的问题，协作队伍会提出诸多不平等要求，会让项目陷入困境，既延误工期又损害了信誉。谈合同的时候并不是代表已进场的数量，这与协作单位的信誉有很大的关系，信誉是一个企业的根本，但信誉这是一个看不到的东西，要从以往的工地进行了解调查核实，这个难度是相当大的。签订合同要从规范合同管理流程做起，严格合同考察评估，明确合同签订的权限和主管、辅管部门的职责，对一些关键条款，深入做好调查，严格把关。坚决杜绝和克服先进场后签合同、机械套用合同范本的情况，防止因双方出现认识上的偏差，产生矛盾和纠纷，钻法律的空子，漫天要价，恶意阻挠正常施工，给企业造成损失。

三、过程控制，层层把关，重在落实

协作单位的管理施工过程中的控制是管理中的关键环节，此环节所包含的内容较多，主要包括施工当中的质量控制、材料成本控制、进度控制、资金控制、内部管理控制等诸多环节。

在过程控制当中，项目要因地制宜，根据项目部的管理模式制定

一套适应本项目的管理体制，健全各职能部门的机构，分工明确，分清各部门的责权问题，该哪个部门负责的一定要担起责任，把每项工作落实到位。

质量控制是根本，没有质量就无法谈效益，无法控制成本，质量主要由总工程师牵头，工程技术部、试验室、现场技术负责人进行质量监督控制，从技术交底、施工工序、成品检测各个环节进行控制，总工程师督促，具体由现场技术负责人进行落实，工程技术部门、试验室进行定期、不定期的进行检查落实情况，并制定奖罚措施，对工作出色的给予奖励并予以表扬。

材料成本控制是协作队伍获取利润的关键环节，此环节要求协作单位材料的浪费，还要注重成本核算。成本控制由总经济师牵头，经营部、材料部、现场技术人员进行监督控制。材料部建立各协作队伍进出材料台账，限额发料，定期盘点，发现问题及时反馈意见，及时处理，防止事情扩大化。有时协作队伍因管理不善，出现漏洞，在我们合宁项目收料的过程当中就发现过这种现象，协作队伍收料人员因索取送料方钱财，在收料单中大做文章，本月混凝土产量为731.5方，理论中粗砂用量为321.45方，实际收砂量为1200多方，而现场又无大量中粗砂库存，月底盘点后，发现数据不对，项目部对收料进行核查，并要求协作单位负责人晚上一起去对现场收料数据进行核查，发现收料人员收一车料竟然开出两车材料的单据。我部要求协作单位辞退收料人员，并按制度进行罚款处理，从供料方追回损失。控制协作队伍的成本，最主要的就是加强协作队伍的成本意识，有成本意识，

协作队伍的成本控制自然而然的就会得到控制，现场技术人员要帮助协作队伍出点子，发现失控的地方及时提醒，以得到有效的解决，及时控制。

在工程结算上，要严格按照双方签订的合同办理，工程结算要考虑适当扣留工程质量保证金、安全保证金和民工工资保证金，扣留金额要在10%左右，太高协作队伍周转困难，太低无法控制住协作队伍，特别是在大额资金的调度与使用上，必须慎之又慎，要把资金安全放在首位，把财经纪律放在首位。对每笔资金的用途、去向、金额，要做到心中有数，严防超付超拨、违规担保、挪用资金情况发生。要坚持和落实党政联签制度。费用结算要做到“四不结算”、“五不付款”：没有合同不结算、工程量超出合同不结算、超出合同单价不结算、不符合协作队伍管理办法规定不结算；白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不符合财务规定和不使用统一的付款凭证不付款。同时，要加大审计、监察力度，对内外勾结，串通一气，私设小金库、收支不入帐等严重违反财经纪律行为，要严肃查处，形成高压态势，确保“不敢”犯规。对协作队伍管理不能游离于施工生产之外，应纳入以我为主的管理范畴，信任它但要防范它，依靠它但要监管它。对少数施工能力较强但信誉较差的队伍，要引入竞争机制，同一标段要多选择几家队伍，以形成互相制衡、对比竞争的态势，防止恶意刁难现象发生。在设备管理、人员培训、安全质量、技术方案上，要逐步纳入企业一体化管理渠道，与企业员工同等对待，同教育、同考核、同奖惩，对于事关企业形象信誉与成本效益的验工

计价、变更索赔、技术资料、实验检测、临时隐蔽工程等，特别是农民工工资发放，必须坚持以我为主，全程监控，避免产生不必要的纠纷。

四、深入基层，认真调查，主动分析

做为一个好的经营管理人员，就必须深入基层，走进协作单位施工人员的生活当中去，了解他们的生活，了解他们的收入方式，收入来源，从他们口中能够调查出协作单位的真正成本。

在我项目部，协作单位为了争取最大的利润，以种种借口来要求增加协作单价，到项目部来叫苦连天，有时故意夸大其词。要想揭穿他们的面纱，就必须要有第一手的资料，掌握他们的真实成本，这样才是说服他们最有利的证据。我部赵辉瑶施工队以亏损为由，故意拖延，有时与项目部不积极配合，让项目部在业主面前很被动，进度上不去，质量意识下滑，有时竟然说出不给补偿就不干的要求，我部对其资金一直控制较严，为了占据主动，项目部早就从基础工作做起，对其所发生的成本进行了核实，他口口声声说T梁预制、钢绞线单价过低的原因造成他亏损的主要原因，要求对该部分进行调整单价，不调整单价就要求材料损耗予以补偿，钢筋以2.5%、水泥按2%、钢绞线按2%的损耗补偿，并要求对后张法钢绞线的工作长度给予结算。我部将其与下面的分包单价早已了如指掌，将我部上表分析的成本给他看，而且材料在哪买的，价格多少，用了多少均有据可查。我们说出毛利润是多少，除去相应的管理费用，有多大的利润空间，和他的说法有很大的悬殊，我们指出管理不到位的地方，主要不在于单价问

题，而在于管理，自己内部成本控制不好，就想到项目部来出面承担损失，那绝对不可能，项目领导班子经过几次会议研讨，都搭成了这同样的结论。经过几翻交涉，项目部不同意补偿，而且要求他增加投入，按照合同完成合同工程量，他看不到明处，最后自愿退场。其实这并不是我们想要的结果，因为我们想是共同把工程顺利的干到结束，大家都有利可赚，这是共同的心声。

四、重在服务，共建信誉，实现双赢

目前我们的经营理念在不断的改善，由原来的施工型企业逐渐向管理型企业转变，我们的思路也应该转变，不但发强化管理，还要重在服务，在服务的基础上树立企业形象，建立企业信誉，为企业健康发展保驾护航。

有的同志认为君子之交应淡若水，与协作队伍只要保持距离，持“不愿作为”的态度，与协作队伍少打交道，不吃拿卡要，划清界线，就不会出现廉政问题；还有的同志认为协作队伍和我们是合同履约关系，工程干的好坏，到时候要以合同来评判，日常生产是协作队伍自己的事，精力不愿过多投入，管理上不愿多介入，情感上不愿多付出，以致在配合协调上产生隔膜，施工管理上监控不力，往往导致协作队伍管理的失控，给企业带来被动和损失。有的管理人员“不敢作为”，怕承担与协作队伍一团和气的嫌疑，日常工作中，总是站在旁观者的角度看问题，发现存在协作队伍施工能力不足、技术力量薄弱、无法履行合约的苗头和弊端，仍持观望、迟疑的态度。牵涉到设计变更、工程数量清算敏感问题时，也不及时帮助协作队伍出主意，在建

设单位和我方领导面前，不敢为协作队伍争取正当利益，一心想转化、回避风险，在利益上该让步的时候不让步，如果协作队伍的利益没有保证，他们也不可能很好地分担风险，矛盾就会激化，协作就会不愉快和以失败告终。在施工管理工作中，要树立一个原则，就是在不影响公司利益这个大的原则下，要与协作单位打成一片，积极服务与协作单位，急及之所急，提供其所需，从技术上提供优质服务，保障协作单位又快又好的完成任务。

管理过程中，要建立健全自下而上，自上而下的一套灵活机制，不能完全教条主义，生搬硬套。管理要有遇见性，对协作单位没有考虑到的问题要帮他们考虑到，技术问题、资金问题、安全问题等各个方面都要考虑。比如我项目主桥协作单位在完成下部施工后，结算金额并不多，而且面临主桥施工一次投入较大，短时间不能创造出效益，当时协作单价进场了130T的挂蓝两套，工字钢约30吨，60型的钢管支架60吨，挂蓝施工模板两套，这么大的投入进场后，不能立马形成产值，下一步施工周转资金没有着落，经理部早就考虑到会出现资金断链的现象，早就准备了20万元的资金，以备主桥顺利施工，但协作单位结算款已基本用完，经协作申请，项目部立即反映到处机关，并制定相应的应急预案，最后以挂蓝等现场设备作为抵押，借资20万元。协作队伍有了资金，施工开展的非常顺利，后经几期结算后逐渐扣完。在以后的施工中，此协作队伍能够顺利完成项目部的各项任务。在业主下达的抢工期的关键时刻，能够挺身而出，把艰巨的任务都能按时保质保量的完成。在样，对我们的企业有了很高的信誉

度，同时，我们对协作单位也建立起一种信誉。在今后的工作中也能达到互荣互利的效果。

协作队伍与施工企业相辅相承、互为依存的整体，协作队伍管理是不可能完全掌握的学问，我们只有通过自己的努力，进一步加强对管理工作的理解和掌握，建立一个团结协作的项目领导班子，具备较强的凝聚力、号召力，在管理方面能够面面俱到，在管理上少出漏洞，减少不必要的损失。在发展企业的同时，也壮大协作队伍实力，达到双赢是我们企业发展的必有之路。

协作队伍安全生产管理办法

协作队伍安全管理办法 一、目的 为进一步强化对协作队伍的安全管理，完善安全管理体制，特制定本办法。 二、适用范围 凡在项目部有分包劳务、分包工程或其他施工任务的外来协作队伍，均应遵守本管理规定。 三、工作程序 1、一般要求 （1）为规范项目部协作单位在施工过程中的安全管理，进一步强化协作单位的安全责任意识，防止和减少协作单位生产安全事故，保障协作单位员工生命和财产安全，促进协作单位安全管理水平的不断提高，特制订本管理办法； （2）本办法所指协作单位是在金沙江白鹤滩水电站新建村承包商营地建安及市政工程项目部范围内承揽有工程分包、劳务分包或其他施工任务的非本项目的所有施工单位； （3）所有协作单位的安全管理，必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针； （4）所有协作单位的安全生产工作必须服从项目的统一管理，并在本办法的指导下，加强安全生产管理，建立、健全本单位安全生产责任制度，保证安全生产的有效

投入，不断改善安全生产条件，确保施工生产安全； （5）项目部协作单位的选用实行安全“一票否决”制，各部门、工区不得选用未经安全资质审查或审查不合格的协作单位； （6）项目每年对协作单位进行定期评审，对不合格的予以辞退。 2、安全职责 （1）项目安全管理部门代表项目部对项目所属各协作单位的安全生产行使总的监督管理职能，并对各协作单位安全生产进行业务指导； （2）各协作单位专职安全员对本单位安全生产进行监督管理；负责本单位安全规章制度的建立、现场安全检查、班前会、安全巡查、作业人员平时的安全教育与学习、安全活动的开展、安全生产情况的统计、安全生产事故的报告、参与相关事故调查等日常安全管理工作，业务上接受项目安全办的统一管理； （3）各协作单位必须全力支持本单位专（兼）职安全人员的工作，服从本单位专职安全人员的监督与管理； （4）项目部各职能部门按其职责分工，在职能范围内配合安全管理部门做好本项目协作单位的安全管理工作； （5）项目各工区对所辖区域内的协作单位施工人员及设备运行情况行使安全监管职权。 3、工程施工实行安全生产准入制

加强精细化管理 促进队伍建设

“找差距、转方向、抢机遇、上水平” 促进我们的精细化管理 通过学习“四新”形势任务教育“找差距、转方式、抢机遇、上水平”。结合我们自身实际，从队伍管理、安全以及各项制度的落实进行精细化管理做起，扎实有效地做好我们的工作。 “找差距”就是找自身的工作中存在的问题，自身的工作是否与分公司和支队的要求还有距离，应当怎样去克服，找差距，其目的就是让每名员工“从新认识自己，修正自己”。只有从新认识自己了，才能知道怎样去克服。通过学习我们认为只有加强自身的学习，加强精细化管理才是提高我们战斗力和凝聚力的有效手段，才能全面推进我支队的队伍建设，走出具有消防特色的管理模式，紧抓战训科安全管理和稳定工作，才能实现战斗力的全面提升。 “转方式”就是转变我们思想中存在的老一套想法和思路，开创出新的举措，细抓执勤战备管理，创新管理模式和训练方法，提升人员与装备的契合程度，加强指挥员的业务知识学习，提高火场指挥效率，演练统一作战编成模式，提高灭火救援实战能力。 “抢机遇”就是抓住现在的有利时机搞好我们队伍建设。当前是二连分公司大力抓产能建设、科技创新时期，我们更

要利用这一有利时期，健全责任区中队消防路线、地名标实、消防水源等基本资料，健全信息资源共享，加强对公共消防设施、消防安全重点单位及火灾隐患单位的监督检查，提高火灾的防范安全性。 “上水平”就是在现有的基础上更进一步增强我们管理者的各项管理水平，培养全新的复合型人才，健全重大火灾隐患预案的熟悉，定期组织员工开展“六熟悉”和实地演练，结合实际更新完善灭火救援预案的制定，实现灭火预案与隐患对象无缝对接。在发挥新的管理模式的同时，利用信息化建设，加强火场组织指挥及人员调动的能力。 总之“找差距、转方向、抢机遇、上水平”就是要我们找问题，查不足，明确发展方向，转变思维方式，深化精细管理，提升发展能力。在把握新趋势的同时，变被动为主动，化机遇为现实，增强管控能力，提升发展质量。通过自身建设来构筑二连油田消防安全“防火墙”，通过自身建设以打造二连油田消防铁军，为油田的发展夯实基础，为更全面实施精细化管理，提高消防队伍的战斗力做出积极的贡献。 。 战训科 2012年4月26日

项目部与协作队伍安全质量责任书

项目部与协作队伍安全质量责任书 甲方：XXX项目经理部 乙方：XXX建筑工程有限公司 为了认真贯彻执行国家、行业有关安全生产、工程质量、环境保护和职业健康的法律、法规、标准、规范以及项目经理部、建设、设计、监理单位的相关规定,全面完成项目经理部年度安全质量目标,按照 层层包保,分级负责的原则,经协商,签订本责任书。 第一条责任范围 依据工程专业分包或劳务分包合同规定的乙方所有作业现场、作业人员和施工生产活动。 第二条责任目标 2.1安全目标 杜绝违章作业和违章指挥,杜绝轻伤及以上生产安全责任事故,杜绝 道路交通事故和火灾事故,确保零事故；施工现场达到XX省“XXX”标准要求。 2.2质量目标 每道工序质量“三检”合格率100%,检验批、分部、分项工程验收合格率100%,单位工程一次竣工验收合格率100%；工程质量达到XX省“XXX”优质工程标准。

2.3环境保护 污染物排放达到国家及工程所在地政府主管部门规定的排放标准,杜绝环境污染、环境投诉等事件。 2.4职业健康 为作业人员提供符合安全卫生标准的劳动保护设施和个人防护用品；杜绝职业病,杜绝急性、群体性职业中毒中暑事件的发生。 第三条责任承诺 乙方承诺服从甲方管理,严格遵守安全、质量、环保和职业健康法律、法规、标准、规范以及甲方制定的各项管理制度,做到以下相关要求：3.1在签订施工合同或劳务合同前,提供营业执照、企业资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证等,在资质许可范围内进行专业分包或劳务分包。 3.2 施工队伍人数在50人以上的设专职安全质量管理人员,50人以下的,设兼职安全质量管理人员,同时按公司有关规定配备群众安全 监督员。专兼职安全质量管理人员、群众安全监督员接受项目经理部的日常业务管理。 3.3组织作业人员进场后,及时将其真实的身份证、安全质量岗位证、特殊工种操作证和技术等级证件等复印件和花名册及时报甲方备案,相关证件到期前及时组织送培复审,将复审合格的证书复印件报甲方更新台帐。 3.4组织作业人员进场后,按照提供的花名册名单组织作业人员接受项目经理部组织的安全质量岗前培训,考核合格后方可上岗。组织开

协作队伍分包单位管理办法实施细则

协作队伍管理办法实施细则 第一章总则 第一条：为加强分公司协作队伍的管理，规范管理行为，明确分公司各部门的职责权限、工作流程，制定本实施细则。 第二条：协作队伍指与分公司签定合同劳务或专业分包队伍。 第三条：协作队伍管理执行的九项管理制度 1、协作队伍先签合同后进场制度； 2、工程项目职能部门集体负责制度； 3、各部门审核会签合同领导审批制度； 4、以合同为管理对象，合同补充更新制度； 5、按期结算制度； 6、结算过程量价分离，职能部门会签制度； 7、财务拨款制度； 8、协作队伍使用评价制度； 9、管理台帐制度。 第二章协作队伍的选择 第四条：协作队伍优先选择公司及上级发布的合格名单之列的协作队伍。严禁选择列入不合格名单之列的协作队伍。 第五条：协作队伍除具备《合同管理办法》第七条规定的条件外，依据《安全生产许可证条例》（国务院令397号），必须提

供进入当地市场的《安全生产许可证》。 第六条：严禁分公司领导或职能部门负责人私自介绍协作队伍，对介绍过来的协作队伍，与其它协作队伍同样管理，同时推 荐人负有推荐责任。 第三章合同签订及报批 第七条：坚持协作队伍先签合同后进场的原则，严格执行公司的《合同管理办法》。报公司审批的合同，3个工作日内完成上报。 第八条：合同单价可参照当地当年行业市场价，并不得超出内部预算单价（或成本管理部下达的指导价），对超出部分的项目单价报成本管理部核实、审批。分包合同必须有清单，清单的组成与内部预算清单相对应，并明确组成各项综合单价的主材价格。 第九条：依据沪建建管（2005）第109号文件，在沪工程项目在劳务分包合同、专业分包合同签定后7日内督促分包方到所在地劳务、分包市场办理合同备案。外地工程项目执行当地或行业相关的规定。 第十条：工程项目策划阶段，必须对分包需求进行策划，制定《工程项目分包计划书》随同施工调查报告送工程管理部备案。 第十一条：工程项目长期使用的大型机械设备租赁合同必须报公司审批后签定，临时使用的机械设备必须明确工作内容，签定协议按完成工程量结算，严禁以机械台班、油料、构配件等形式进行结算。 第四章协作队伍使用管理

施工队伍管理的新模式.doc

合理选择、规范管理、 构建企业施工队伍管理新模式 随着社会主义市场经济的日益成熟和建筑市场的逐步规范，提高企业核心竞争力，强化内部管理机制已成为现代企业发展的必然选择。面对新的形势和挑战，如何选择好施工队伍，优化队伍结构，规范队伍管理，构建企业施工队伍管理的新模式，是确保项目运作有序可控，有效把握企业管理“源头”，千方百计扩大市场份额，提高企业信誉，增强企业发展实力和经济效益的当务之急，也是企业领导需要认真研究和解决的重要课题。 一、当前企业在选择、管理施工队伍中存在问题的分析。为了适应施工企业的管理水平和竞争能力，施工企业普遍推行了项目管理，通过重组企业组织结构，聚集工程技术，经营管理人才，以提高经营管理层的智力密集程度，从而增强了项目管理的能力。但是，由于近几年对企业自有职工队伍的基础建设重视不够，受“重揽轻干”和“自已的队伍难带，自己的职工难管”等片面认识的影响，在施工队伍的选择上过于依赖“挂靠”队伍和素质不高的农建队伍来完成工程项目的作业或施工，已经严重地妨碍了项目管理的健康发展，重要表现有以下几个方面。 （一）、企业自有职工队伍基础建设滞后。长期以来，企业始终没有摆脱效益低下的困境，资金积累少，只能保职工吃饭保证职工的基本工资，企业负债经营现象严重，在技术更新、设备更新改造等方面较少。因此，设备陈旧、技术含量低下的矛盾日益突出，已不能适应企业发展的需要。同时，受用工机制的约束，企业多年不招工，职工队伍老化，缺乏朝气，高薪职工偏多，用工成本居高不下。加之，管理基础薄弱，管理效益不高，形不成竞争的整体优势。因此，在选择施工 队伍时，往往不愿意用企业自有的职工队伍。 （二）、过于依靠“挂靠”队伍经营，无限耽误工期，加大企业成本投 入。

保安队伍的管理方案

保安队伍得管理方案 保安队伍建设必将走向规范化‘法制化进程,而这需要队 伍管理着提高自身素质,创新管理模式。建设一套科学高效’严格得队伍管理机制,运用科学管理方法,提高队伍得服务能 力与竞争力。 转变观念,不断学习管理理念,增强管理能力,建立科学得保安 队伍管理机制,建立完善得队伍管理制度。 一按照标准招聘保安队员精心制定培训方案 急于保安公司树立形象,打造特色品牌发展方向及建设“高素质,专业化”得保安队伍为目标,首先要从招聘与培训 入手。 1、按照标准招聘保安队员按照公司要求,对信赖队员得 要求,条件,从年龄,形象,健康状况,职业背景等方面一一考量, 严格按照招聘要求,选拔优秀合适人员,确保以良好得品格优 秀发展潜质与较强得可塑性进入保安队伍,做到宁缺毋滥。 2、精心制定培训方案。针对目前保安队伍现状,制定培训方案,对培训目标,形式,进度作明确且详细规定为培养工作顺利进行奠定基础,制定针对性交钱培训方案,通过分类培训方式各个击破。另一方面,针对新招聘保安员,一要从职业道德与思想素质上进行教育,树立尽职尽责,爱岗敬业精神,摆正思想,改善思想上得机械性及活跃性,从根本上杜绝保安员做事庸庸碌碌,打混过日子,甚至不安于现状,,频频跳槽等不良现象发生,增强保安员对保安

业得认同与自豪感,进而把保安员谋求个人发展努力整合成为实现公司发展得驱动能量。二要从专业知识及技能上进行培训,对于保安专业知识要进行统一集中培训。并且以考代训,不断强化专业知识,针对各个岗位特性及相关要求加强各方面技能培训,比如消防培训,各种物防技防得相关使用方法等,要通过先集中,再分类,在个别加强培训方式,定期或不定期进行岗中培训及轮岗轮训,逐步深化技能,熟练运用。 二管理者要本着负责任态度对队员面对面教育,引导 帮助队员 管理者要注重以人为本得人性化管理,保安管理工作核 心就是人,管人核心就是管人心,在队伍管理中,制度约束固然 重要,但要就是队员使出能量常常激励队员。重视与队员之间得情感交流,形成奋发向上得氛围与与谐融洽得人际关系,加 强管理层与队员之间得理解与支持,充分调动队员得工作积 极性,使所有队员都能齐心协力开展各项工作。 在工作中我们作为管理者,始终坚持把握原则: 1、创建与谐宽松工作氛围,队员工作单调,要让队员心情愉快得工作,就要满足精神上得需要,形成与谐得人际关系,工 作之外得关系要平等相处。 2、积极鼓励队员敞开思想,各抒己见,为保安队伍得发展出谋献策,对反映队伍中存在得问题及时整改,如保安管理部 与保安队解决得问题做到及时上报,认真解决,做到上情下达,

机械设备管理办法 (1)

机械设备管理办法 为了加强工程项目的机械设备管理，明确经理部与各工区机械管理职责，提高项目机械设备管理水平，促进项目管好用活以设备形态存在的资产，提高设备资产经营效益，根据《中水集团公司机械设备管理办法》结合项目管理特点，制定本办法。本办法适用于经理部及所属各单位。 1、机械设备管理贯彻执行“依靠技术进步，促进生产发展”的方针，坚持“实物管理、技术管理与价值效益管理相结合，优化配置设备资产增量与盘活设备资产存量相结合，闲置设备内部调剂与市场处置相结合，购置、自制与集约运用相结合”的原则，以机械装备的技术进步配合促进工程施工的技术进步。 2、机械设备管理模式:“统一领导，分级管理”。实行经理部物资设备部、工区物资设备部两级管理。 3、管理职责划分 物资设备部职责（机械管理方面）： 3.1.1贯彻执行集团公司制定的机械管理制度、规程、标准、办法等。结合项目实际，制定本项目机械设备管理办法，并组织落实。 3.1.2负责审核项目机械配备方案及临时用电方案，并监督落实。施工过程中不断优化。 3.1.3指导、检查所属工区机械使用、保养、修理、机械使用成本控制及机械安全情况。 3.1.4根据设备配备方案及设备进场情况建立机械设备台帐，掌握本项目机械设备使用和分布动态。 3.1.5积极推行现代管理办法，认真作好现场服务，监督、协调、指导各项业务管理工作，解决机械设备在使用中的重大问题。 3.1.6按时收集汇总上报规定的机械管理统计报表。 工区物资设备部职责：

3.2.1组织实施上级颁发的机械设备管理制度、规程、标准、办法等，结合本单位情况补充实施细则。 3.2.2根据批准的施工组织设计，编制机械设备配置方案及施工用电方案，并负责组织实施。 3.2.3负责新购设备的验收、鉴定工作；负责本项目机械设备的管理、使用、维修、保养、检验、标识、记录工作；并负责重大非标设备的使用和管理工作。 3.2.4掌握本项目机械设备的技术状况，根据生产需要合理安排机械设备的使用，确保生产设备满足施工生产的需要。 3.2.5编制本项目机械设备的养修计划，并负责组织实施。 3.2.6负责设备台帐登记管理，做好原始资料的收集、积累、保管、分析并及时准确上报。 3.2.7负责编制机械设备的应急预案，并对实施过程进行指导检查。 3.2.8负责一般事故的调查、分析、处理；协助上级部门作好重大事故和特大事故的处理工作。 3.2.9开展机械使用费的核算工作，为科学使用、配置设备提供依据。 参与机械设备技工培训与考核工作。 定期或不定期开展机械设备检查工作；每月定期进行一次机械设备大检查，并根据检查评比情况进行奖罚；重点大型机械设备是检查重点，每次必须检查。 4．前期管理： 机械设备资源配置 4.1.1机械设备资源配置实行“弹性配置，动态进出、随用随进、用完即撤”。设备资源配置要满足工程工期、质量和安全的要求。 4.1.2各工区是设备资源配置的责任主体； 4.1.3机械设备采购程序，执行中水集团公司机械设备购置管理规定执行；利用集团优势，项目部实行集中招标采购制，降低采购成本。 4.1.4大型专用设备配置应履行投标书承诺。

协作队伍考核管理办法

协作队伍考核管理办法 为全面加强项目部建设，规范协作队伍管理，建立严格的协作队伍考核管理机制，提高协作队伍和项目部整体的工作效能及管理水平，确保各项工作任务的圆满完成，经项目部领导班子及各部门负责人共同研究决定指定以下协作队伍考核管理办法。 经营部考核内容：（100分） 1、考核各协作队伍是否在现场及时确认变更工程数量及临时用工（临时用机）签证单。（10分） 2、考核各协作队伍现场签认的变更工程数量及临时用工（临时用机）签证单是否上交及时（要求为每天上交一次）。（15分） 3、考核各协作队伍提供现场变更照片是否全面。（10分） 4、考核各协作队伍是否按照经营部要求在每月16日之前上报签字齐全的结算工程数量签证单。（20分） 5、考核各协作队伍上报结算工程数量签证单是否与实际工程量存在差距，并负责核实工程数量签证单在技术主管及现场负责人签字确认之后有无协作队伍私自修改现象发生。（15分） 6、及时与现场、各部门负责人、领导班子核实乙方是否按照工程施工合同合同相关条款进行履约，并每月汇总考核。（10分） 7、考核各协作队伍是否能及时有效的完成经营部相关人员安排的其他任务。（20分） 技术质量部门考核内容： （一）工程部 1、检查各队伍作废施工图纸回收情况。工程部下发图纸后作废的必须全部上交工程部，杜绝各队伍私自将作废图纸用在施工中。 2、路基队伍土方开挖施工时路基开挖标高及宽度必须符合设计要求。 3、路基队伍换填施工时检查山皮石回填厚度、山皮石粒径和级配。 4、路基队伍强夯施工时检查夯点布置情况，夯机能必须达到设计要求。 5、路基施工结束后检查路床弯沉、宽度、坡度、平整度、中线偏位。

最佳的团队管理模式

最佳的团队管理模式 引言：团队管理是所有成功管理的基础，在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。下面我们为大家讲解一下，仅供各位HR们参考学习。 团队管理是所有成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依赖期——》独立期——》互赖期。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。 领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。 1、先锋式领导 这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。

先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。 2、资源式领导 资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。 先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。 与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。 也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，”情境领导“就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。 员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。 相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 “情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员

协作队伍管理办法

项目施工协作队伍管理办法 为加强协作队伍管理，确保工程安全、优质、建精品目标，使协作队伍管理上档次，队伍上层次，特规定本办法，施工现场队伍必须遵照执行： 一、协作队伍建设 1、协作队伍须提供劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件等。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须要求其立即退场。 2、参加施工人员必须身体健康（体检合格），思想素质好。 二、现场劳动纪律 1、协作队伍必须按分公司管理规定，严格管理好自己的队伍，遵守现场劳动纪律，按要求准时上下班；进入施工现场的协作队伍工作期间必须佩带安全帽，高空作业期间必须配戴安全带，同时接受业主方、现场管理方、总包方的安全监督管理，对违反规定、不服从管理的协作队伍负责人处以200~2000元罚款；如发生业主、现场管理、总包方对我公司罚款，则此罚款必须由协作队伍承担。 2、施工住地宿舍要保持清洁、卫生、内务整齐，服从甲方宿舍管理制度。 3、遵纪守法，增强法制观念。严禁赌博、嫖娼、打架斗殴、聚众闹事等违法违纪行为。

三、现场施工管理 1、认真履行劳务分包合同，严格按照安全规范要求操作；组织劳务人员完成约定的工程内容。 2、协作队伍必须服从现场项目管理人员的管理，凡不服从以下各条规定，管理者一律按照分公司规定处理，并对协作队伍负责人处以200~2000罚款。 2.1协作队伍必须按照分公司规定做好项目现场标化工作，并无条件配合甲方所安排的各类检查 2.2协作队伍入场前要进行安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育，施工时必须按照作业指导书要求作业，按图纸施工。 2.3必须按照行业规范规定做好的质量控制工作，如因安装质量不合格而造成工期及材料的损失由协作队伍承担；同时项目管理人员根据产生的后果对协作队伍采取适当的处罚，协作队伍不得有任何异议。 2.4协作队伍需按照项目管理人员的指令做好材料接收工作并合理安排好材料堆放，材料必须分类堆放，并按照材料类别进行登记、挂牌；材料装卸时必须轻拿轻放，由于保管不力或装卸发生的损坏，其损害所产生的经济损失由协作队伍进行赔偿。 2.5协作队伍所配备的施工机具、电器产品必须具有相应检测合格证，并于5天内上报项目部主要施工机械进退场报审表；产品检测

协作队伍安全生产管理办法

协作队伍安全生产管理办法 第一章总则 第一条：为加强对协作队伍的安全生产管理，认真落实安全生产责任制，根据《劳动法》、《安全生产法》、《四川省安全生产管理条例》等相关的法律法规，以及公司实际情况制定本办法。 第二条：工程分包分为专业分包和劳务分包。协作队伍是指根据项目施工实际需要，引进的具有法人资质、完成项目某单项工程施工任务的单位。 第三条：协作队伍的资质必须符合《工程项目管理办法》（2016版）的相关要求；协作队伍的选择必须是经审批合格，且在公司合格供方信息库内，履约能力强，信誉良好的；具有不少于分包合同金额20%的注册资金；具有合法有效的安全生产许可证等相关证照及具有从事类似工程经验的管理与技术人员；具有分包工程所需的施工设备；具有类似的施工业绩；公司信誉评价为B级及以上的。 第四条：项目经理部受总承包单位或承建公司的委托，代表公司管理项目，并对公司负责。 第五条：安全生产管理必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针；坚持“谁主管谁负责”、“管生产必须管安全”的原则，层层落实安全生产责任制，坚决杜绝“以包代管”。

第二章协作队伍安全生产管理 第六条：项目经理部对协作队伍的安全生产纳入项目统一管理，并与协作队伍签订“安全生产管理协议”，明确双方的责任和义务。 第七条：专业承包，协作队伍专职安全员配置应按照《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》（建质【2008】91号）“专业承包单位应当配置至少1人，并根据所承担的分部（分项）工程的工程量和施工危险程度增加。”在公司所属项目专业承包特长隧道、瓦斯隧道、大型桥梁、高边坡、深基坑、高墩柱等危险性较大的分项工程的专业分包协作队伍应当根据工程量及危险程度增加1-2名专职安全管理人员。 第八条：劳务分包，协作队伍施工人员在50人以下的，应当配备1名专职安全生产管理人员;50人-200人的，应该配备2名专职安全生产管理人员；200人以上的，应当配备3名及以上专职安全生产管理人员，并根据所承担的分部（分项）工程施工危险实际情况增加，不得少于工程施工人员总人数的5‰，专职安全员必须持国家有关部门颁发的《安全资格证书》，做到持证上岗。 第九条：协作队伍用工必须符合《劳动法》的规定，不得使用未成年人，禁止使用童工；用工人员必须持有县级以上医院健康证明，经项目相关部门登记审查合格后上岗。

浅谈如何加强协作队伍管理

浅谈如何加强协作队伍管理 随着社会主义市场经济的发展，施工企业管理形式也随着转变，由原来的人员密集型企业逐渐向管理型转变，施工项目对外来劳动力的需求不断增加，这就对协作队伍的需求存在了市场。外来协作队伍的使用，弥补了项目施工高峰期劳动力的不足，为施工企业解决了不少人力和现有的施工设备，减少了资金投入与成本，同时减小了工程施工的利益风险。 不是所有的协作队伍能给施工企业带来利润，减小风险，如何管理好协作队伍，发挥他们的长处，为企业创造利润是施工企业管理工作的重点，也是难点。施工队伍的管理是一个比较大的难题，施工队伍管理应在过程中控制，对施工队的单价、质量、进度、资金去向、材料、人员、机械均要进行全面的监控，这些因素中又有着相互的制约，管理的到不到位是项目经理部管理的关键环节，在质量上管得过严，会出现进度上不上去，工期滞后；片面的强调进度，忽视质量会给经济上带来损失，严重的影响工期、企业形象。施工队一般在工程前期会注入大量的资金来表现个人的经济实力，在施工过程中会慢慢抽出注入的资金，如果在资金转移的过程中发现资金回拢有问题或工程亏损的时候，施工队会不惜一切手段来抽回资金，有时会卖掉项目部提供的材料，甚至会引进其它施工队伍从中谋取利益，或从引进的队伍中吸纳资金后转移资金。我们在工程中不断的进行改进，在施工中注意质量控制的全面性、全员性、科学性、服务性。即在施工中对工作的各个环节进行严格的监督管理，通过多年的协作队伍管理，

对协作队伍了解，通过以下几方面进行管理，达到施工单位与协作队伍互赢互利，达到双赢的最佳效果。 一、协作队伍选用管理 可靠的队伍、得力的人手、严格的卡控机制，是决定项目经营成败的关键因素，这样不仅从源头有效制止违规违纪、违反党风廉政建设问题的发生，而且较好地推进了协作队伍与施工企业的“双赢”。加大审核把关力度，对协作队伍要采取实地考察、网上检索、电话咨询等形式，认真核查协作方资质证件、委托函件是否齐全、真实，要对协作单位的工程经历和经济实力进行实地考察，不能听说的或是看见的，听说是根本行不通的，看见的不一定是真实的，比如一个协作单位带着去看他们的施工工地，工地上有许多机械设备、人员等等，这并不能代表是他们自己的东西，要通过调查核实才能确认东西的归属问题，没有调查就没有发言权就是这个道理。严格采用竞标方式选用协作队伍，协作队伍招标过程中弄虚作假的一经发现，永不再用。实行谁介绍谁负责的灵活机制，介绍好的有实力的施工协作队伍可给予一定的奖励，对于不负责任的一些人，从介绍当中谋取利益的应给予处罚，情节严重的给予革职查办；实施动态考评，定期组织协作队伍资质、设备、资金、业绩、信誉综合考核，排头去尾，分级分等，优胜劣汰；建立资源档案库，实现资源共享,通过动态考核，优中选优，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的外协队伍。 二、严把合同关，摸清队伍实力及协作单位信誉

洗罐协作队伍管理办法示范文本

洗罐协作队伍管理办法示 范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

洗罐协作队伍管理办法示范文本 使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 第一章总则 1.1目的 为做好油品、化工品储罐（包括车、船，以下相同） 清洗工作，加强安全管理工作，规范施工行为，防止和减 少生产安全事故，确保清罐作业安全、顺利、高效地完 成，特制订本管理办法。 1.2 适用范围 本管理办法适用于营口港清洗舱有限公司及清罐协作 队伍。 第二章协作队伍的选择 2.1协作队伍须向营口港清洗舱有限公司提供以下资质 审查材料，审查需提供资质材料原件，备案存档复印件，

备案文件如下： 1）公司营业执照复印件（加盖公章） 2）公司税务登记证复印件（加盖公章） 3）公司组织机构代码证复印件（加盖公章） 4）公司港口经营许可证、港口危险货物作业副证（加盖公章） 5）公司领导及管理人员安全资格证书花名册及复印件（加盖公章） 6）清罐操作人员明细、相关操作证花名册及复印件（加盖公章） 7）公司清罐作业规章制度及应急预案（加盖公章） 8）公司清罐设备、物资清单；应急物资清单（加盖公章） 9）清罐作业人员的《港口消防安全知识培训合格证》及港行处培训的《危险品操作上岗证》

机械管理办法

中铁二局第四工程有限公司 机械设备管理办法 第一章总则 第一条为了加强机械设备管理，提高企业装备水平和经济效益，不断改善设备技术状况，保证设备安全生产和正常运转，根据集团公司《机械设备管理实施细则》，结合四公司施工生产实际，特制定本机械设备管理办法，本办法适用于全公司各单位的机械设备固 体情况制定补充规定和实施办法。 2、负责本公司机械设备寿命周期全过程的综合管理。 3、根据本公司的经营目标和生产任务的需要，编制机械装备长、短期发展规划。 4、结合专用资金情况及实际需要，编制和下达设备购置计划和大（项）修计划，负责全公司机械设备购置和选型，并认真做好机械设备经济、技术指标的综合评价和论证。

5、督促检查设备保养计划和修理计划的执行情况，全面贯彻落实岗位责任制和安全技术操作规程，提高设备技术状况，保证设备安全运转。并随时监督、检查各基层单位的设备使用情况。 6、参加新上工程的施工调查，结合施组方案，编制机械设备使用计划，并组织落实、协调、调剂和实行招标采购工作。 4、组织并参加本单位的机械设备大检查和安全检查以及评选活动，总结推广先进管理经验，表彰奖励先进集体和个人。 5、参加本单位机械事故的调查、分析和提出处理建议意见，制定文明生产措施，并组织实施。 6、健全完善设备台帐，技术档案和各项规章制度的管理，做好各项原始记录和统计资

料的汇总和填报，及时上报规定的各种统计报表。 第三章前期管理 第七条设备的购置申请： 各基层单位因生产经营需要购置设备时，应事先向公司物资设备部申报设备购置申请，并注明设备名称、型号规格、数量、参考单价和用途，物资设备部提出初步意见，经公司 ， 填写通知单和交接记录时，内容要齐全、准确，报送公司财务部列帐组资。并将设备技术资料、设备照片、保管司机姓名等，一并报公司物资设备部。 第十条机械设备组成固定资产后，使用单位要建立设备档案（设备台帐、履历书等），并认真、及时、准确记录设备档案。 第十一条设备在使用时各单位要作运转记录，运转记录的内容包括：运转小时、油料

团队管理模式

“团队管理模式”的意见和建议 任磊 自今年3月份来公司以来，对咱公司了解不是很多，但是我觉得咱公司是一个决定信誉的公司，这样让我在这公司里有呆下去的渴望。 人无完人，而一个团队却可以完美。我认为一个理性的团队最好由不同类型的成员组成，长短互补，从而保持功能上的均衡。如果一个团队内既有长于主外，又有长于主内；既有长与理想，又有长于现实；既有举重若轻，又有举轻若重；既有长于事，又有长于人；既有长于立，又有长于破；八面玲珑无所不包。那么这个团队一定不会失败。 建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老板选拔后备干部的一个途径。而如果由经理来报告，事情的准确性往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受，老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。

经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性，他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。如果经理也要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。老板在上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用，就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去修改，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。 总的来看，把建议权给基层，发挥创新和服务客户的精神，把决策权给职业经理，发挥经理的专业性，公司保留否决权，老是做最后的拍板。这样的权力分派是站在老板和基层员工，信息通畅的角度来设计的，适合于中小的高科技企业，如果企业有别的目的，这些权力的安排也会有不同。 ———任磊

洗罐协作队伍管理办法-最新范文

洗罐协作队伍管理办法 第一章总则 1.1目的 为做好油品、化工品储罐（包括车、船,以下相同）清洗工作,加强安全管理工作,规范施工行为,防止和减少生产安全事故,确保清罐作业安全、顺利、高效地完成,特制订本管理办法。 1.2 适用范围 本管理办法适用于营口港清洗舱有限公司及清罐协作队伍。 第二章协作队伍的选择 2.1协作队伍须向营口港清洗舱有限公司提供以下资质审查材料,审查需提供资质材料原件,备案存档复印件,备案文件如下： 1）公司营业执照复印件（加盖公章） 2）公司税务登记证复印件（加盖公章） 3）公司组织机构代码证复印件（加盖公章） 4）公司港口经营许可证、港口危险货物作业副证（加盖公章） 5）公司领导及管理人员安全资格证书花名册及复印件（加盖公章） 6）清罐操作人员明细、相关操作证花名册及复印件（加盖公章） 7）公司清罐作业规章制度及应急预案（加盖公章） 8）公司清罐设备、物资清单;应急物资清单（加盖公章） 9）清罐作业人员的《港口消防安全知识培训合格证》及港行

处培训的《危险品操作上岗证》 2.2协作队伍提供的资质材料经审查通过后,与营口港清洗舱有限公司签订协作协议并向营港港清洗舱有限公司缴纳一定数额的安全保证金。 第三章协作队伍的安全管理要求 3.1清罐协作队伍必须设置具备其所从事作业活动相应的安全生产知识和管理能力的安全生产管理人员。 3.2清罐协作队伍的作业人员必须具备相应资质,即《危险品货物上岗资格证书》、《消防安全知识培训合格证》。每次清罐作业前配合营口港清洗舱有限公司清罐作业现场安全管理人员对清罐作业人员资质的审查工作。 3.3清罐协作队伍的作业人员必须参加在施工作业前由营口港清洗舱有限公司施工现场安全管理人员组织的培训活动,未经培训人员不得进入作业现场参与此次作业。 3.4清罐作业实行许可证制度,即《受限空间作业许可证》,每天施工前清罐协作队伍的安全管理人员在属地单位办理许可证后才可以进入施工作业现场。 3.5作业用电要在属地单位办理用电许可证,要设立临时电箱,禁止违章乱拉、乱接电线。 3.6清罐作业中如需进行高处作业,必须按照相关要求办理好相关手续,做好防护措施。 3.7协作队伍必须服从营口港清洗舱有限公司和属地公司监

协作队伍机械管理办法

中交第一公路工程局有限公司穗莞深城际SZH-5标项目经理部架子队机械设备管理制度 中交第一公路工程局有限公司穗莞深城际SZH-5标项目经理部 2014年2月20日

架子队设备管理制度 为了满足现场施工需求，规范现场机械设备管理，制定架子队设备管理制度。 第一条架子队施工设备进场需结合工程需要，制定施工机械需求计划，并有序组织相关机械设备进场。 第二条架子队进场设备需进行统一标识，按照需求计划进行现场核实并登记建档，对特种设备要求“三证”齐全，塔吊、门吊等的拆、装应有资质和方案，司驾人员必须持证上岗，否则不允许使用。 第三条如遇特殊情况项目部有权统一协调使用架子队的机械设备，使用价格按双方约定的价格执行。对于架子队设备不能满足工程需要时，项目部有权要求乙方增加设备，架子队应无条件服从。否则，项目部有权调整架子队所承担的工程量或终止合同，因此造成的损失由架子队自负。 第四条项目部定期对架子队机械设备的使用、维修、保养状况进行检查并保留记录。 第五条劳务合同中约定的机械设备由架子队自行解决，但需满足项目部规定的施工机械需求计划和施工进度的需要，如遇特殊情况需项目部协调，项目部应予以协助但不免除架子队责任。 第六条施工期间各队伍机械设备应服从项目部的协调，对不服从正确指挥的司驾人员，项目部有权责令架子队限期撤换。 第七条架子队负责所属设备的日常管理,建立机械使用运转台帐并报项目部登记。架子队机械设备应保持状况良好、排放达标，使用、

维修、保养过程不得污染环境。机械设备用燃油、润滑油架子队自行解决（合同有约定的按合同执行），费用包含在相应工程价款内。 第八条架子队机械设备操作人员必须持证上岗、安全操作，严格遵守操作规程；造成的自身及第三者人身及财产损害，均由架子队承担相应的经济和法律责任。 第九条本管理制度自2014年3月1日起执行，由中交第一公路工程局有限公司穗莞深城际SZH-5标项目经理部解释。 第十条附件 附表1架子队机械设备台帐 附表2架子队机械设备进场验收单 附表3架子队机械设备维修、保养记录表 附表4架子队机械设备运转记录台帐 附表5架子队机械设备交接班记录表

创新队伍管理模式 激发数学基础课教师正能量

创新队伍管理模式激发数学基础课教师正能量 摘要：建立和完善教师队伍的分类管理、分类评价和分类激励的机制，激发队伍创新活力，提升教育教学能力，是当今高校聘用制度改革的热点和难点。本文介绍了西安交通大学数学与统计学院在创新队伍管理模式方面所做的探索与实践，以期为我国高校在现行体制下激发数学基础课教师正能量，解决数学基础课教学“谁去投入，谁愿投入”的问题提供一种新模式。 关键词：数学基础课；教学；分类管理；正能量 数学与统计学院（以下简称数学学院）作为西安交通大学的一所“基础性”学院，肩负着学校发展的两个方面的重任：一是数学和统计学的专业人才培养和学科建设，二是服务学校其他学科的数学基础课程教学与教学研究。这不仅要求数学学院具有一批有科研基础、担负学科发展责任的“教学科研型”教师，也需要有一大批教师投入到基础课教学任务中。然而，在现行的“教学与科研并重”的考核体系下，从事基础课教学的教师在职务晋升、考核分配等方面，与“教学科研型”教师相比存在明显的劣势，他们的教学工作热情受到一定影响。 当前，如何对不同特点和专长的教师提供不同职业发展平台与通道，做到“人尽其才、才尽其用”，以调动基础课教师的积极性和创造性，激发他们的“正能量”，是关乎人才培养质量的根本问题。数学学院针对本学院数学基础课教师的现状，就这一问题，在创新队伍管理模式方面做了一些探索与尝试。 一、西安交通大学数学基础课教学师资队伍的现状和面临的问题 数学学院承担了全校的数学基础课教学任务，包括高等数学、线性代数、复变函数、积分变换、概率论与数理统计、微分方程、数学物理方程、数学建模、数学实验等。这些基础课有以下三个特点。量大：全校144个大班，17421名学生，总学时达9216。面广：涉及全校所有院系。层次多：比如，“高等数学”一门课就有8个层次，“代数”有5个层次。这些基础课程非常重要，直接关系到学校人才培养的整体质量。因此，这些课程的教学和建设任务很繁重，需要教师投入很大的精力。但是，在现行的考核评价体系下，“重科研而轻教学”的问题日益凸显，教学—科研的天平已严重失衡，数学基础课的教学与建设受到了严重影响。“谁去投入、谁愿投入”，是当前我国高校基础课教学面临的普遍问题。 目前数学学院现有教师96人，其中有科研基础的教师约50人左右，其余40余名教师由于长期囿于大面积基础课教学工作，缺乏科研基础。这部分教师在现行考核标准下，难以同时完成“教学”与“科研”两个方面的结构任务。另外，由于学校下达给学院的基础课教学任务较重，许多科研基础较好的教师不得不承担大课时的教学任务。这又使得这部分教师难以充分发挥其作用。 面对这样的问题，数学学院从解决“谁去投入、谁愿投入”的问题入手，革新教师队伍管理模式，以激发数学基础课教师的正能量。