麦肯锡-数字化分析
篇一：麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读
麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读
Posted on 2015年03月3日by 翠花in 用户研究, 研究报告, 麦肯锡with 0 Comments 全球管理咨询公司麦肯锡最新发布的2015年中国数字消费者调查报告指出，尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者和城市消费
者一样都是活跃的网购用户，而且他们更享受网购。麦肯锡本次调研访谈了超过6000名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约 6.3亿的用户，对其数字和意愿进行了深入的调查和挖掘。
这份名为《中国数字消费者调查报告：对选择和变化日益强烈的渴望》的报告主要聚焦了通信和移动、社交网络、游戏、在线视频、电子商务、O2O六类数字化行为，并分析了五个最新发展趋势。
一是社交商务呈现强劲增长趋势。中国是全球最热爱社交的国家之一，网民每天花在社交媒体上的时间是78分钟，美国网民是67分钟。中国网民依赖亲友推荐的人数占比差不多有50%，美国差不多40%，中国可以说是全球最热爱社交的一个国家。此外，社交媒体正在从单纯的沟通功能逐渐演变出CRM和购物的功能。社交网络在中国市场处在不断地快速演变的过程当中。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物的时间在大幅增加，观看网络视频，浏览新闻也都是出现大幅度的增加。另外，2014年，数千商户将中国流行的直销模式移植到移动平台上，通过建立半私密的50人~100人组成的微信群，向朋友和朋友的朋友销售从有机蔬菜到最新时装等各类商品。2015年这一趋势仍将继续，更多商家可以借助中国庞大的社交用户人口打造数码版的直销网络，依赖口碑和推荐，销售更多的商品(如化妆品、医疗保健和保险产品)。
二是线下实体零售店向“展示厅”的转型。麦肯锡的调查显示，目前有16%的消费电子产品是通过线上售出的，而5年前这个比例只有1%。实体店的展示效应(即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上
渠道购买)对30%的消费者而言尤为明显，他们会在店内浏览并同时用手机进行研究，而他们中只有16%的人最终选择在门店购买此产品。麦肯锡全球资深董事刘家明指出，门店将来不单纯是交易的一个渠道，更多是展示的功能。
三是线上线下融合(O2O)业务已经非常普及并将持续发展。71%的中国数字消费者已经在使用O2O服务，其中97%的消费者表示他们在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近三分之一的消费者表示他们愿意在未来6个月内进行尝试。2014年，中国消费者对O2O的预期也变得更清晰。针对货物和商品，72%的消费者希望O2O可以提供网购商品线下退货，56%的人希望可以线上下单、线下取货。
四是尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者都在使用电子商务，网购的比例分别达到了68%和60%。农村用户中的“网络达人”更是比一线及二线城市多出25%，渴望第一个尝试新的产品和服务。麦肯锡全球董事季翔说，“我们看到，中国一些领先的零售商已开始迅速行动，建立县级运营中心。这些举措不仅方便了商品的下乡，也加快了农产品向城区的输送。”这些报告指出商家可以借助这些“网络达人”在物流和分销体系还欠发达的农村地区占领市场。农村消费者由于互联网渗透率还不是那么高，很多人不一定有智能手机。但是我们看到像浙江桐庐县淘宝村店，在村里面有一间房子，里面有电脑、有宽带，村里组织会使用淘宝的人来为村民统一购买商品，他们“双十一”完成订单1229个，平均单店销售额11000元。
五是食品网购需求的大幅增长。尽管中国消费者更倾向于在线上购买服饰类商品(66%的人在过去3个月内购买过)，但他们购买得最频繁的却是常温和生鲜食品(食品购买频次是34次/年，服饰类是22次/年)。40%的中国消费者网购食品，而美国网购食品的消费者只有10%。麦肯锡专家指出，在网购食品时，有65%的中国消费者非常担忧食品安全问题，在美国和英国只有36%和26%。因为担忧食品安全，导致中国一些新的小的生鲜食品卖家开始涌现。随着上海自贸区等的大力发展，卖家开始探索在更大范围拓展生鲜食品的发展空间。
自人民邮电报
篇二：麦肯锡管理咨询策划报告全集(500套)
总目录：
01-麦肯锡_图表模板ppt格式
02-麦肯锡05年2月最新报告全球资本市场研究.pdf
03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）
04-(本文来自：https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html, 千叶帆文摘:麦肯锡研究报告)麦肯锡高层管理论丛（季刊）- 金融服务行业
05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)
06-麦肯锡经典营销分析全套
07-麦肯锡九大手册
08-麦肯锡康佳咨询
09-麦肯锡培训合集
10-麦肯锡—平安人力资源方案集成
11-麦肯锡全套管理资料PDF
12-麦肯锡—神州数码KPI
13-麦肯锡－实达项目报告（全套）
14-麦肯锡意识、麦肯锡方法
15-麦肯锡—政府教育咨询报告
16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）
17-麦肯锡资料打包
18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）
19-56个pdf文件
20-54个ppt文件
21-6个doc文件
详细目录：
【2004年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf
【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt
【海尔-电通企划全案】.ppt
031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.ppt
BOOK.chm
Mckinsey&GE矩阵法.pdf
PDCA循环_PDCA Cycle_.pdf
SWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdf
Thumbs.db
比照世界一流业绩.pdf
标杆分析法_benchmarking_.pdf
策略盲點1.htm
策略盲點2.htm
策略盲點3.htm
打败麦肯锡.doc
大中华科技高速公路.[https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html,].pdf
改造IT服务.[https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html,].pdf
高科技业的「适者生存」.[https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html,].pdf
供应链的另一端.pdf
麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt
麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt
麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt
麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt
麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt
麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT
麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt
麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt
麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页.ppt
麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt
麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt
麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt
麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf
麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt
麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf
麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT
麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf
麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt
麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt
麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt
麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书-.ppt
麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt
麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt
麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt
麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT
麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt
麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨
论.ppt
麦肯锡德隆精益生产培训.pdf
麦肯锡的7S模型.doc
麦肯锡的市场研究方法.ppt
麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc
麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt 麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf
麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf
麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt
麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt
麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt
麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt
麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt
麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT
麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt
麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT
麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf
麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf
麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf
麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt
麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt
麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt
麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt
麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt
麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt
麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt
麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT
麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT
麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt
麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt
麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt
麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt
麦肯锡逻辑树分析法.pdf
麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt
麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt
麦肯锡—木材行业调研报告.pdf
麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt
麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt
麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt
麦肯锡平安保险战略方案.pdf
麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt
麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt
麦肯锡七步分析法.pdf
麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt
麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf
麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT
麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf
麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf
麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt
麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf
麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT
麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt
麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt
麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt
麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf
麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt
麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt
麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt
麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt
麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf
麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt
麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc
麦肯锡图表绘制培训.pdf
麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc
麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf
麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf
麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt
麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc
麦肯锡新员工培训手册.ppt
麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT
麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt
麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt
麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf
麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt
麦肯锡营销新方法.pdf
麦肯锡运营效率咨询手册.pdf
麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT
麦肯锡战略报告(LG).pdf
麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf
麦肯锡战略制定流程.ppt
麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf
麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt
麦肯锡招商局项目总结报告.pdf
麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf
麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf
麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告.ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt
麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt
麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt
麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt
麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf
麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT
麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt
麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt
麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt
麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT
麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt
麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt
麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT
麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf
麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf
麦肯锡综合技能培训材料.pdf
麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt
目录.txt
软件业如何力挽狂澜.[https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html,].pdf
上海汽車城PM.ppt
塑料vs.硅—半导体业新挑战.[https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html,].pdf
投資管理.ppt
系統的解决問題方法.ppt
新行銷組織.pdf
營銷.ppt
鱼骨图分析法.pdf
在企業裏培養領導者.pdf
戰略.ppt
正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html,].pdf
知人善任1.mht
知人善任2.mht
知人善任3.htm
中国半导体产业的展望.[https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html,].pdf
中国芯片市场.[https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html,].pdf
注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[https://www.wendangku.net/doc/2712160439.html,].pdf 綜合技能培訓.pdf
組織再造.pdf
篇三：麦肯锡行业分析模板
行业分
行业分析报告
使用说明：
1. 本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按
照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。
2. 本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大
家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。
3. 本模板供大家不断积累行业资料使用，
行业分析报告
目录
行业概况7
行业简介
行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商
7 7
外部影响（政策、技术）（E）8
政策法规、行业管理模式
国外成功的行业管理模式（政策法规）技术发展趋势
8 8 8 8 9 9 9 9 9 9
行业供求分析（S）10
行业供给、行业进入者
行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）行业集中度、竞争态势
10 10 10
行业分析报告
行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）行业中的外国企业竞争模式分析行业需求、替代产品
对行业产品的需求规模、增长率及原因分析行业替代品的种类、规模、可替代性分析对产品需求的变化周期及特点需求细分市场分析
11 11 11 12 12 12 12 12
产业链、相关行业分析（S）13
上游企业分析
下游行业分析
，简介
相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介行业关系分析
13 13 13 14 14 14 15 15 15
行业厂商行为分析（C）15
营销行为
15
行业分析报告
行业典型营销模式介绍营销创新分析行业中营销大事记生产行为
行业典型生产模式介绍
行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记行业扩张行为
行业对周围行业的扩张力度分析行业扩张大事记
15 16 16 16 16 17 17 17 17
行业主要厂商分析（C）18
第一厂商：分析基本情况高层经理情况公司财务分析公司人力、业务资源分析公司战略经验、前景公司管理模式经验公司大事记第二厂商：分析
18 18 18 19 19 19 19 20 20 20 21
篇四：麦肯锡调研报告
基于核心能力的企业战略管理研究
摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式——基于核心能力的战略管理。本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。
新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
一、顾客需求的变化
随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。有能力的竞争性供给源越来越多。市场和用户都越来越成熟。顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。因此，要满足顾客需求，企业必须不断推出差异化的新产品。例如，1998年，家电行业开始大力改善产品性能，彩电生产厂家
纷纷推出采用数字化技术改造的传统彩电，期待树立技术领先的市场形象；冰箱行业则在增加功能方面大做文章，如推出保鲜冰箱、抗菌冰箱等；洗衣机行业则推出分洗式洗衣机、双瀑布洗衣机。这些产品改进，满足了市场边缘需求和潜在需求，带动了市场销量的上升。
顾客需求的变化使企业竞争范式发生转变(见表1)。在原有范式中，企业大批量生产低价、高质、少量品种的产品，以低价格提供具有基本功能的产品来满足顾客在产品数量方面的需求；而在新范式中，企业必须用不断更新的差异化产品来满足顾客在质方面的需求。范式转变对企业的能力基础提出了新的要求，即从过去少品种、大批量、低成本制造能力转向核心能力。例如，影碟机行业是一个过度竞争的行业，恶性价格竞争居我国各行业之首。从1998年6月到1999年6月，VCD、超级VCD的价格都下跌了50％。而市场的情况却是，一方面影碟机产品严重过剩，另一方面绝大多数消费者愿意购买更贵的超级VCD和DVD，市场很少有他们想买的产品。企业总在关注着竞争对手的一举一动，关注着其他产品价格的细微变化，而在怎样创造产品价值方面做得很少。在这个行业，企业必须提高综合能力，在思考竞争的基本战略时，不再以价格战为主导。这就是说，VCD产业的竞争范式需要改变，要从价格竞争转向以核心能力为基础的、不断为顾客带来价值的差异化产品的竞争。VCD产业存在
的这种现象在我国各行各业中普遍存在，各个产业的综合，在某种程度上导致了我国90年代中后期出现的产品大量积压，“扩大内需”一时成为各种经济报道中的热点词汇，这种情况在十年前是难以想象的。企业要满足不断变化的顾客需求，成为扩大内需的主体，必须建立和培育自己的核心能力，从传统的竞争范式转向以能力为基础的竞争新范式。
表1 企业竞争范式转变
二、国企改革
国有企业是我国国民经济的支柱。国有企业改革问题这一重要而艰巨的任务，既是党的当务之急，也是一项长期不懈的历史使命。1999年9月22日，中国共产党第十五届中央委员会第四次全体会议通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》认为：当前，国
有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来。为了解决这些问题，《决定》提出了推进国有企业改革和发展必须坚持的十条指导方针，并且高瞻远瞩地提出了2010年国有企业改革和发展的目标：适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整和改组，形成比较合理的国有经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度，经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力明显增强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。
正如《决定》所指出的，国企改革和发展的目标是增强国企的市场竞争能力。市场竞争能力是国有企业问题的根本。我国著名工业经济研究专家金碚多次指出，国有企业的根本问题是竞争力，培育和增强工业竞争优势成为关系我国工业化前途的生死攸关的重大问题。
纵览国有企业改革历程以及其发展趋势，我们发现，国有企业改革是逐步向增强国有企业竞争能力的方向迈进的。以1978年召开的十一届三中全会为开端，迄今为止，国企改革大致经历五个阶段(见表2)。随着改革的不断深入，国有企业面临的环境不断变化，即：市场调节因素逐步增加，直至面向全球市场竞争；竞争日趋激烈，产业动态性日益增加；不断加速的技术变革。正是这些外部因素的变化，促使企业成功的关键因素不断变化，成功模式和国企改革的英雄榜不断刷新。这种变化的大趋势是：企业只有面对市场，以自己的能力为基础，不断创新，满足市场需求，才可能在市场竞争中赢得一席之地。这就是说，由生产经营型向创新型企业转变，培育企业能力，参与全球竞争，获得以能力为基础的有计划发展是我国企业改革的主导目标模式，这既符合《决定》所指出的目标与方针政策，也是客观环境和竞争焦点变化导致的企业成功关键因素变化的结果。
表2 1978年以来国企改革五阶段
阶段时间重点措施宏观经济特点成功关键因素成功模式典型企业放权
让利78．2—83国家计划下扩大自主权，利润留成全面计划向计划为主转变充分利用利益分配方面的有限自主权，调动内部积极性，完成计划
指导任务高产量高效率生产型企业—利改税83．2—87以税代利，拨改贷，厂长负责制计划调节与市场调节相结合经营承包87—92．6大力推行承包责任制，试行租赁制、股份制市场调节为主，计划调节为辅转换经营机制；面向市
场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力生产营型：以生产量满足显在市场需求首钢石家庄造纸厂转机建制92—95四“自”主针，转机建
制(建立现代企业制度)，股份制改造社会主义市场经济体制转换经营机制；面向市场经营；抓住市场机遇，获得市场竞争力经营型：主动面向市场，满足显在与潜在市场需求正大青春
宝
东方通信邯钢整体搞活96—三改一加强，抓大放小，股票上市，技术创新，债转股社会主义市场经济体制，竞争全球化，技术变化加速以能力为基础的市场力；应对或直接参与全球竞争经营与创新型：依靠技术创新，创造市场需求中兴通信、乐凯、海尔、西湖电子
三、技术水平
从技术水平来看，我国工业企业的状况更是堪忧。我国具有较大生产能力的电视、洗衣机，年产量居世界前列，但是，要同世界上的强者竞争，技术上还有差距，还必须不断开发和努力。首先，从生产技术水平来看，我国总体技术水平落后发达国家15年—20年，重点企业关键设备达到或接近国际水平的仅占15％，属国内先进水平的占25％，2／3的设备属国内一般水平或国内落后水平，而装备行业的技术装备更为陈旧；其次，从技术开发水平来看，我国工业企业更为薄弱。不论从资金、人员等投人因素，技术开发项目开展等活动因素，还是专利产出情况来看，我国工业企业的技术开发都还远远不能令人满意。企业技术开发机构拥有的科学家和工程师仅为全国的七分之一左右，企业远未成为技术开发的主体，平均每个技术开发机构只有20名左右，力量非常薄弱。
从资金投入来看，我国研究开发经费投入整体水平偏低，只占GDP的0．6％—0．69％。企业的研究开发支出占销售额的比例仅为1．5％；
企业科研人员人均技术开发经费仅为10万元左右，这个水平不用跟国外比，就是跟国内一些高科技公司如华为、中兴通信等相比，也非常低。人员、资金投入低导致的直接结果是，企业技术开发活动少，新产品开发少。我国平均每个企业每年的技术开发项目仅为10个左右，其中7个为新产品开发项目。
投入低，活动少，决定了我国工业企业的技术开发水平低。从专利申请和批准情况可以看出，我国拥有技术开发机构的企业，每年每个企业申请的发明专利仅为0．34个，而批准的就更是少得惊人，仅为0．025个。并且，我国工业企业申请和批准的专利主要为外观设计。在申请受理专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为1：3：6。在获得批准的专利中，发明、实用新型、外观设计三种专利的比例为0．09：3：7。
技术水平低与工业产品竞争力弱是互为因果关系的，其循环构成“技术水平低→产品市场竞争力弱→企业绩效差→投入低→技术活动少→技术产出少→技术水平更低”的恶性循环怪圈。如何使我国企业跳出这个恶性循环，进入“技术水平高→产品市场竞争力强→企业绩效好→投入高→技术活动多→技术产出多→技术水平更高”的良性循环，培育核心技术能力，是摆在我国企业管理界面前的又一难题。
四、十倍速高技术与正在形成的知识经济
在发达国家宣称一种更高级的经济形态——知识经济(或新经济)时代来临的时候，我国的工业经济还远未达到发达状态。面对这种形势，我国企业如何才能迎头赶上呢?
最近20年发展起来的信息技术产业是一个典型例子。80年代初到90年代中期，是PC产业以十倍速崛起的阶段。PC产业崛起中出现的Microsoft、Intel、Compaq、Dell、Apple
神话虽然让我国企业着迷，使我国很多企业都实现了PC化，但它们并未给我国的产业结构带来强力的冲击，至少没有带来全面冲击。但是，从1995年开始高速发展的互联网(Internet)，不仅使IT行业的重心从此发展转移，也全面冲击所有的产业。从1999年比尔·盖茨的深圳之行，
及其推出的“维纳斯计划”，我们可以真真切切感觉到Internet的力量。比尔·盖茨宣布，针对中国独有的VCD市场和很低的电脑普及率，微软发布“维纳斯计划”。它是由微软中国研究开发中心，专门为中国市场设计开发的基于Windows CE的预制软件平台，它集教育、娱乐、上网浏览等多种功能于一身，是计算机技术与家电产品相融合的产物。
除了信息技术之外，生物技术、新材料技术、新能源技术、航空航天技术、环境保护技术等也日新月异。而且，从基础研究到产品进入市场的周期越来越短，从科学到市场的产业链日益缩短，对经济的影响更为直接、更为强烈。
我国政府、科技界、经济界和企业界都感觉到了以高技术产业、知识产业为代表的知识经济时代的来临。1998年，我国掀起了一阵知识经济的热潮。知识经济是生产力发展的结果，是技术创新，特别是近半个世纪以来电子信息技术创新的结果。技术创新不仅是知识经济的重要推动力量，也是企业增强自身竞争能力的重要手段。企业核心能力是技术创新的基础。因此，我国企业要在知识经济中获得竞争优势，依赖于有效的技术创新，最终取决于企业核心能力的建立和培育。
五、经济全球化、WTO与全球竞争
90年代以来，全球化已经成为企业的共同发展趋势，其深刻背景就是战后尤其是近十年来世界在技术和市场两方面发生的重大变化。技术变化主要表现在技术进步加快，技术创新的学科交叉性加强、复杂度和成本增加。相应地，市场发生的变化则主要表现在竞争焦点逐渐转移，由成本转向产品性能、质量乃至新产品开发速度，而且，竞争的地域也逐渐由区域扩展到全球。
我国企业将如何面对不可避免的全球竞争呢?海信集团总裁周厚健认为，创新是中国企业真正能够立于不败之地的强大动力源，尤其是核心技术和拥有自主知识产权的技术创新。目前中国企业大多没能掌握产业领域的核心技术，产品多处于技术的下游，被称为“无根产业”。进入WTO后，国际大企业中同类上游技术产品会大量涌人中国市场，这就对下游技术产品带来冲击，所以中国企业必须尽快形成自主知识产权的技术和产品。而自主技术的掌握，技术创新能力的提高，都要以核心能
力为基础。能否建立和培育核心能力，是中国企业在全球竞争中能否生存和发展的关键。
六、结论
虽然我国已有极少数企业开始意识到核心能力的重要性，开始思考自己现有核心能力是什么，甚至将来要建立什么样的核心能力。但是，更要看到，对绝大多数企业来说，谈核心能力还是一种奢侈。可以说，建立核心能力，实施基于核心能力的战略管理，是摆在中国企业理论界和实践界面前的一项重要议题。但是，在目前，企业能认识到核心能力的重要性已难能可贵，能够有意识地去规划自己的核心能力，并且逐步付诸实施的企业基本上没有。因为，企业对如何开展这项工作是茫然的，他们缺少有效的理论指导。这表现在以下几个方面：对核心能力的内涵，或者说其内在结构认识不足，致使他们对核心能力的认识比较模糊，从而不能明确自己现有的核心能力是什么，将来要建立什么样的核心能力，而这是成功实施基于核心能力的战略管理的重要前提；对如何建立核心能力、如何增强核心能力认识不够，因而不能明确建立和增强核心能力的途径；对如何发挥已有的核心能力，把核心能力转变为现实的竞争优势更是缺乏清楚的认识。针对以上问题进行研究，为我国企业实现战略管理范式转变提供有效的理论方法和工具，是我国企业管理理论界的当务之急，这方面的研究是既大有可为，也充满挑战，需要很多专家学者的参与和支持。
作者：清华大学经济管理学院王毅、浙江大学海纳快威科技有限公司应瑛来源：《中国软科学》2001年第3期
企业竞争战略理论的创新（一）
摘要：为了赢得国际竞争优势。西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位。从而大大地推动了企业竞争战略理论的发展和创新、呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基本大学管采学院的朋滋伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成（strategic fomation）学说细分为十个不同的学派。其中以定位学派（positioning school）最为突出，是目前最为流行，处于先驱及领导地位的学派。竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是
寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。
企业竞争战略取向的选择
当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大地推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行，处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派，堪称中流砥柱的代表人物。
以美国哈佛大学商学院的迈克儿·波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种；（1）低成本配合大市场（成本领先战略取向）；（2）低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；（3）差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；（4）差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。值得一提的是，迈克儿·波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯