如何做好岗位工作量调查

如何做好岗位工作量调查

岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。

这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。

一、设定岗位工作量化判定标准

岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。如下表所示：

二、进行岗位工作量调查

一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司产品调运计划岗为例，如下表所示：

需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，可以得到每一工作步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。

三、对岗位设置进行判定

有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调查统计结果，得出岗位调整建议。如下表所示：

调运处岗位设置判定表

通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建议。需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点：

1、区别岗位工作性质的不同

根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性工作为主的岗位。以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位），可以采用一些变通的方法，比如将日常性工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗位日常工作量进行评估等。

2、内部专家的选定

在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难。因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必须由对岗位工作特点非常了解的人员组成，一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。

3、公司业务发展和员工素质的影响

由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位工作量调查只可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有

一个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还是服从于企业总体目标要求，在不断变化中调整，是个动态调整的过程。我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历史数据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实际需要。

岗位工作量调查

岗位工作量调查 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较;二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别;三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。 一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。如下表所示： 量化判定标准 1、岗位工作量标准 ?工作量百分比法：工作量饱满度=岗位有效工作时间/平均正常工作日×%;如岗位年实际工作量/年有效工作日(250天)%;一般饱满度达到70%以上时，说明岗位工作量饱满 ?很饱满：90%以上;饱满：70%-90%;基本饱满：50%-70%;不饱满：50%以下 2、岗位工作结构标准 ?按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的60%以上

如何做好岗位工作量调查

如何做好岗位工作量调查 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。 一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。如下表所示：

工作饱和度分析与流程与表单

工作饱和度分析与流程与表单 工作饱和度分析与流程与表单 工作负荷分析的意义流程与表单 在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及到工作负荷分析所取得的成果。具体说来，工作负荷分析有如下几方面的作用： （1）选拔和任用合格的人员。通过工作负荷分析，可以建立明确而有效的标准，从而可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员； （2）工作负荷分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据； （3）通过工作负荷分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件，从而设计积极的人员培训和开发方案； （4）可以为工作考核和升职提供标准和依据； （5）通过工作负荷分析可以使干部和职工更合理地运用技能，分配注意和记忆等心理资源，增强他们的工作满意度，从而提高工作效率； （6）为建立先进、合理的工作定额和报酬制度提供重要依据； （7）通过工作负荷分析，可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，也有利于改善工作设计和工作环境； （8）可以为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。 工作分析流程 实施背景：随着公司规模扩大，员工人数相应增加本应该是正常现象。但是由于目前各部门工作职责描述不是很清晰，岗位说明书与实际岗位有不匹配之处，各岗位说明书看似工作饱和，可实际并非如此。本应该一人可完成的工作，可能这期间设置2个岗位，无形中又让企业承担了本可节约的人力成本。 目的：1.重新修订各部门岗位的岗位说明书，使其与实际岗位相匹配。 2.工作流程能否再优化 3.确定各岗位工作量是否饱和，其人员编制调整是否合理 4.员工工作效率如何

实施过程 一、准备阶段 整理公司现存的各部门岗位说明书。目前岗位编制情况、目前工作流程及公司组织结构。 二、实施阶段 A、核查阶段 1. 确定各岗位职位说明书是否全面，规范 不规范----重新编订岗位说明书（参见附件，重新收集关键指标，整理岗位职责） 2. 各部门岗位编制是否合理 3. 设定部分关键岗位进行工作负荷调查（关注岗位工作日志，工作时间，工作效率、工作流程等,此内容一起带入工作分析调查问卷中分析） B、实施 1.设计工作分析调查问卷（附件一） 目的一：确定其工作重点、任职资格、与其他部门的联系------岗位职责 目的二：确定其实际工作时间。工作效率、工作流程关键点等-------工作负荷 2.工作现场的初步观察 目的一：分析工作现场的工作环境、条件。了解其工作使用的工具、设备等 目的二：记录工作内容，与其填写的工作日志相核实 3.深入访谈 目的一：对调查对象进一步详细了解 目的二：针对关键事件的了解 目的三：针对绩效考核对其工作的影响了解 4.工作现场深入观察 目的一：确认以上资料，进一步了解之前通过访谈和调查得出的信息是否准确 目的二：观察不应该仅仅停留在观察上，应多于工作人员交流，挖掘新需求 5.整理数据与资料

(调查问卷)岗位分析调查问卷

岗位分析调查问卷 本问卷目的在于了解您所在岗位的工作职责以及工作内容，以便更好地帮助您完成目前的工作。作为在职者，您最有资格提供关于您自己工作领域和相关技能水平方面的信息。本问卷只是为岗位分析工作提供参考，不会作为您的职位变迁或工作绩效考核的参考，同时我们保证为您填写的内容进行保密，所以请您务必据实填写。我们知道您花费在填写问卷上的时间非常宝贵，对此我们深表感谢！ 一、您的基本资料 姓名：现任主要岗位名称： 所在部门： ________________ 在现岗位工作的年限： ________________ 二、岗位工作描述 １、任务综述：请用您自己的语言简要叙述您的主要工作内容： 2、您所从事的岗位工作应达到什么目标？ 3、具体工作内容 填表注意事项 ①请尽可能按主次顺序列出您的全部工作内容，并说明您在从事该具体工作时所负有的责任。 ②请根据您工作经验粗略估计出下列各项工作占您全部工作量的比重或在周、月、季、年内发生的次数。 ③“具体的工作职责”是指应对什么负有责任，如设备运行正常良好，财务安全保管，保证产品达到质量标准，提交的图纸准确、及时等。 ④“责任程度”可用全权负责，经主管、上级批准，具体承办，具体执行等分出等级。

三、工作责任 １、假如您的工作出现失误，将可能造成： Ａ、较为严重的经济损失Ｂ、一般的经济损失 Ｃ、影响公司的管理效率Ｄ、影响部门的管理效率 Ｅ、使公司形象受到一定影响Ｆ、影响公司的业务拓展 Ｇ、其他可能造成的损失或影响（请在补充中注明） 您的答案是（）若有补充 ２、假如您的工作出现失误，可能影响的范围： Ａ、不影响其他人工作的正常进行Ｂ、影响本部门内少数人 Ｃ、影响到整个部门Ｄ、影响到其他几个部门 Ｅ、影响到整个公司 您的答案是（）。若有补充 四、工作责权 1、您上级主管的岗位名称是什么？ 2、在一般情况下，遇到何种情况需要向您的上级主管汇报？ Ａ、遇到重大决策或方向性问题才请示汇报 Ｂ、工作中的关键问题需要向上级主管请示汇报 Ｃ、工作中的一般疑难问题需要请示汇报 Ｄ、工作中的任何问题均向上级主管请示汇报 您的答案是（）。若有补充 3、在日常工作中，是否出现过由于处理杂事而影响了本岗位主要工作的情况？如果出现过这种冲突，发生的频率如何？ 4、您岗位的工作量是否饱满，负荷程度如何？ Ａ、超负荷Ｂ、满负荷Ｃ、半负荷Ｄ、无负荷 您的答案是（）若有补充

岗位工作量测评分析报告(模板)

岗位工作量测评分析报告 一、目的 为适应汽车产销下滑的行业形势，相应配合上级单位对于合理配置人力资源的总体要求，同时为了解员工的实际工作情况，提高员工工作效率，优化组织架构，合理利用人工成本，特开展此项工作。 二、测评范围 公司职能及辅助岗位。 三、测评时间 *年*月*日-*年*月*日。 四、采用方法 工作量化分析法，即根据各岗位所写的岗位说明书，将职责细化为日常的工作步骤，对工作步骤完成的时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断。 五、基本情况 1.测评部门 综合管理部（食堂、司机除外）、财务部、采购部、质量部、技术部（行政专员）、制造部（技能岗位除外），测评人员共计52人。 2.结合工作情况，将工作分为日常性、阶段性、突发性工作；年岗位工作量统计，1天按8小时，1周按5天，一年按250天计算，即50周。 3.本月共31天，周六、周日放假合计8天，本月实际出勤天数23天（按标准工作时间计算），共10166H。 六、公司整体数据分析 总体来说，本次员工岗位工作量测评虽有些方面不尽人意，但作为推行的一项管理措施，基本上没遇到较大的抵触，测评人员也算比较配合。 （一）工作日志完成情况 工作内容：通过近半个月的工作日志的核对，工作内容与岗位说明书一致。 （二）岗位工作结构占比 1.职能岗位工作结构 图标 2.辅助岗位工作结构 图标 根据部门评定后的数据可看出职能岗位日工作量饱满度范围为：50%-100%，日常工作量占总工作量比例范围为：48.92%-89.85%；辅助岗位日工作量饱满度范围为：71.25%-133.75%，日常工作量占总工作量比例范围为：55.30%-95.19%；测评岗位主要以日常性工作为主。 （三）工作日志数据、岗位测评填报数据与考勤数据对比

工作量统计表(第周)

图书馆园地 （第四十期） 山东科技职业学院图书馆主办2015年6月 目次 热点关注 (2) 理论学习 (3) 信息参考 (6) 科教新知 (9) 美文欣赏 (11)

☆热点关注 我们是否在见证一场新的教育革命？ 从微课、慕课、翻转课堂到创客运动 回顾人类教育的发展史，社会形态的更替和媒介技术的发展一直是推动教育产生变革的根本性力量。至今为止，人类社会已经经历过三次教育革命，目前我们正在见证着第四次教育革命的发展和演变。 第一次教育革命发生在原始社会向农业社会的过渡期，其标志是文字和学校的出现。世界上最早的文字和学校是苏美尔人的“楔形文字”和“泥板书屋”。中国最早的文字“甲骨文”和最早的教育机构“校”、“庠”、“序”都出现在夏商周时期。文字是人类书写语言的符号和交流信息的工具，学校是专门进行教育的场所。文字和学校出现后，教育才变成了有计划、有组织和有专职人员的活动。 第二次教育革命发生在农业社会，其标志是造纸术和印刷术的发明。中国是最早发明造纸术的国家，目前考古发现最早的纸张出现在西汉时期。到了东汉，蔡伦改进了造纸术。北宋时期，毕昇发明了世界上最早的活字印刷术。欧洲文艺复兴前期，德国人古登堡发明了活字印刷机。造纸术和印刷术的出现，有利于书籍的印刷出版和知识的传播普及，由此带来了人类教育史上的第二次革命。 第三次教育革命发生在农业社会向工业社会的过渡期，其标志是班级授课制的出现。1632年捷克教育家夸美纽斯出版了《大教学论》，

形成了系统化的班级授课制理论。班级授课制以“班”为单位，按学生年龄和受教育程度编成固定的班级。班级授课制可以进行大规模教学，有助于提高教学效率。这满足了工业大生产对人才的需求,也保证了知识传授的系统性和连续性。 第四次教育革命发生在工业社会向信息社会过渡的当下。由计算机和互联网为代表的信息技术正在引发教育系统的全面变革：教学对象由“数字移民”变为“数字原住民”;教学环境由线下的教室课堂变为线下线上融合的“O2O”环境;教学资源由纸质的教材课本变为海量的在线资源;教学模式由以教师为中心的知识传授转变为以学生为中心的混合式教学和翻转课堂等。 与前三次革命一样，第四次教育革命也是一个漫长的过程。当前微课、慕课、翻转课堂和创客运动是第四次教育革命的最新发展态势，也是这场革命的重要推动力量。微课是短小精悍的在线教学视频，它能很好地满足学习者自定步调的个性化学习，既可查缺补漏又能强化巩固知识，是课堂学习的重要补充。慕课是大规模在线开放课程的简称，它有助于优质教育资源的广泛共享，能够促进教育公平和学习型社会建设，有利于国际化和信息化教育生态的形成。翻转课堂是在信息化环境中，教师提供以教学视频为主要形式的学习资源，学生在上课前完成对教学视频等学习资源的观看和学习，师生在课堂上一起完成作业答疑、协作探究和互动交流等活动的一种新型的教学模式。“创客”源自英文单词“Maker”或“Hacker”，最初是指活跃于网络社区，借助开源软硬件制造出创新产品的科技动手派，现在泛指乐于动手实践和分享交流，努力把创意转

人力资源如何进行岗位工作量调查

如何进行岗位工作量调查 岗位工作量调查，也称为岗位工作饱满度测试，是企业领导和人力资源管理部门了解在岗员工工作状况的主要手段，也是企业进行定岗定编的重要依据。但很多企业在开展这项工作时感觉非常棘手，往往半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的原因： 一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较： 二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别： 三是受制于本单位人员能力素质和管理制度，调查结果不能反映岗位真实情况。 笔者根据多年的咨询管理经验，总结出一套容易操作的岗位工作量调查方法，能够较好地应对以上问题。这套方法首先是从工作分析入手，明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，提出相关岗位职责调整方案以及岗位编制建议。本文重点讨论岗位工作职责明晰以后如何进行岗位工作量调查。 岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准是根据岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度来确定相应标准，以此作为判断岗位设置是否充分以及岗位是否需要调整的依据。岗位工作量化判定标准如下： 1、岗位工作量标准工作量百分比法：工作量饱满度=岗位有效工作时间／平均正常工作时间×100％ 统计工作时间一般以日、周、月或年为单位，如岗位年实际工作饱满度=岗位年实际工作日／年有效工作日×100％。一般饱满度达到70％以上时，说明岗位工作量饱满。 岗位工作量饱满度判别标准如下 很饱满：90％以上； 饱满：70％－90％： 基本饱满：50％－70％， 不饱满：50％以下。 2、岗位工作结构标准 按照日常性、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是指依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量／总工作量×100％，比值在50％以上，说明岗位设置依据充分，一般

员工工作饱和度调查

员工工作饱和度调查 员工工作饱和度调查 为能清楚阐明论点。先举两个例子。大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。如果换个角度分析这个故事。则会有不同的结论。兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。试看一个说明工作效率与工作饱和相矛盾的例子：某工厂的一位计算机技术人员，现场发生了微机故障，从他的办公室到达故障点的方式有两种选择，其一是步行，需要l0分钟；其二是骑自行车，只需2分钟。我们设步行到现场的为甲，骑车到现场的为乙，最后统计：两人去处理同样的一个工作，甲用了30分钟，而乙只用了l5分钟，（这里是假设两人故障的修复时间相同，但事实上甲这类人在故障修复中要花更多的时间）。乙在剩下的l5分钟又可以做其它更多的事情，单从这点出发，甲与乙在工作成效上就不仅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的时间，乙做了N件事）的差距。但在现实中，甲往往成了“工作量饱满、劳动模范”的象征；而乙却常常恰好相反，这是管理人员认识上的一大误区，长此下去必然带来管理上的一系列问题。 工作效率由员工的自身因素决定，但如何激励员工提高工作效率，目前仍是管理上的问题。首先是工作分配的合理化，它直接影响工作的效率，让乌龟去赛跑，显然是不合理，所以对工作的合理分配是提高效率的首要条件，这与管理人员的工作密不可分，要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内的工作内容，而且要对被管理人的基本情况有清楚的认识。 工作分配合理后，那如何主动去提高每个员工的工作效率呢？竞争是个好方法，奖惩也是个好方法，另一种就是让员工自身有好的素质，拥有正确的人生观及世界观，提高效率便成为很自然的事。前两种方法是被动的，也是目前企业管理中普遍采用的方法，而第三种方法突出了“人自身的因素，希望通过发挥主观能动性来提高工作效率。因为当一个人具有一定知识水平（包括综合知识和技能知识），拥有正确的人生观及世界观，那么我们说，从主观上他会自觉主动地提高效率，从效率中求饱和，再从饱和中追求效率。这样看来采用这种方法，不仅仅能提高效率，而且同时无形中也解决了效率与饱和间的矛盾。 由此可见，通过主观能动性来提高效率，关键就是如何提高员工的综合素质问题，这个素质并非仅仅指的员工的技术知识水平，更重要的还包含道德修养、情操和理想等一些深层次东西。目前企业对员工的素质教育，仅仅是偏重于技能知识的教育，认为员工只要有好的技术和熟练的操作，便有了效率，这是远远不够的。因此，素质的提高在于两方面：①个人专业技能及社会知识要丰富，这是效率的基本前提；②同时应丰富其它的各类知识，如自然知识及人文知识等等。企业管理中在对提高员工素质方面应该投人更多，这样可以更快的从被动地提高工作效率转变为主动地提高工作效率。 以上谈了工作效率问题。现在再来看看工作量问题。评价一个人工作饱和度高不高（注意这里是针对同一个工作），答案就只有两种：低效率饱和度高；高效率饱和度低。可见效率与饱和度存在着矛 盾。而“工作饱和”的含义应该是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等 或近似相等，这里的工作时问是指有效的工作时间，强调“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的 意思。这又体现了效率与饱和度有统一的一面。而在现实的管理工作中，管理人员常常忽略“有效”的重要性，虽然这种“忽略”往往并不是有意的，自然也就无法正确评价如何才算是工作饱和，于是便出

如何做好岗位工作量调查模板

如何做好岗位工作 量调查 1

岗位工作量调查, 也称为”岗位工作饱满度测试”, 它是公司领导 和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段, 同时也是各单位进行定岗定编的重要依据, 它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往 感觉非常棘手, 经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来, 主要有以下几方面的问题: 一是缺乏科学有效的操作方法, 导致调 查结果形式各异, 无法比较; 二是缺乏明确的衡量标准, 对调查结果不能进行有效判别; 三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约, 调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决, 岗位工作量调查就难以达到预期的效果, 对人力资源管理的 指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目上的经验, 总结出一套岗位工作调查的方法, 在实际运用中能够较好地应对以上提到的问题, 并得到了客户认可, 现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手, 首先明确岗位的具体工作职责, 并将职责细化为日常的工作步骤, 然后对这些工作步骤的完成时间进行统计, 与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比, 结合岗位 任职人员的能力素质, 对各岗位的工作量进行评估判断, 最后根据 本单位实际情况和未来经营目标, 对岗位设置合理性进行评判, 对 相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。在上述步骤中, 明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴, 在很多文章中均有阐述,

因此不作为本文讨论的重点, 本文是从岗位工作职责明晰以后入手, 重点讨论如何进行岗位工作量调查。 一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手, 根据经验数据, 确定相应标准, 以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。如下表所示:

车间部分岗位薪酬调查报告(1)

天缘公司车间部分岗位（工种）薪酬 调查报告 年前，根据领导安排，对车间部分岗位（工种）现有工资情况进行了调查与基本的了解，现将所了解的基本情况做如下报告： 一、化产车间 1、冷凝泵工：现工资3000元。 车间认为：该岗位大多时间属室外作业，兼顾焦油装车，控制焦炉喷洒氨水质量，控制焦油产品质量，操作、维护设备，环保尾气回收系统运行操作，对岗位的责任心要求较高。该岗位原计划配置每班为2人，因人员缩减后现为每班1人，工作量增大。该岗位仅次于脱硫蒸氨工，为了平衡本岗位工资，建议适当培训该岗位工资。 人力资源意见：结合期初工资核定原则及现在工作实际，该岗位工资适当提高200元较为合适。 2、脱硫组长：现工资3450元。 车间认为：该岗位工作量大，事情较多，相对粗苯、冷鼓的组长要操心多，但其3450元工资较冷鼓低50元，较粗苯组长低150元。

人力资源意见：根据粗苯、冷鼓、脱硫三个工段的工作性质及岗位环境特点，各工段小组长以往的工资核定的还是较为合理，也符合实际情况。虽说都具有有毒有害气体，但硫脱工段还是较为好些，其岗位的重要性来比较也没有比冷鼓工段还是弱些。所以建议暂不作调整。 3、生化主操岗位：现工资3300元 车间认为：生化工段无带班组长，主操工担任着组长的职能，生化岗位是环保处理重要环节，原定岗位操作人员为主操、运行两个岗位，目前因人员紧张只保留主操一个岗位，生化系统运行操作（如：添加药剂、操作设备、控制指标及在线监测岗位相关工作）由一个人完成，工作量明显增大；车间认为，目前此工种介于带班组长与操作工之间，建议公司适当提升该岗位工资，与粗苯洗苯工调为一样。 人力资源意见：根据岗位工作量，和岗位环境，期初岗位工资核定3300是较为合适的，该岗位与粗苯洗苯工的工资量相当，但环境与洗苯工的好很多。暂不建议调整。 二、炼焦车间 1、熄焦车司机：现工资3300元 车间认为：该岗位工作量大，且岗位环境较差，以现在的岗位工资标准，无人愿意干，现车间从超产奖中优先拿出200元预以补助。

岗位分析表

岗位分析表 敬启者： 这是一项有关公司职位分析方面的调查，旨在通过您对您所在职位的理解与描述，明确员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格，实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向的规划，建立一套完善的职位说明书体系，从而进一步规范与完善公司职位管理，提高公司管理成熟度与组织绩效。 您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值，希望您尽可能的提供深思熟虑、客观诚实的答案，方便我们统计整理。如有疑惑，请您向您的上司或人力资源部咨询。 请于月日，交于人事行政部，谢谢您的参与及合作，祝您工作愉快！ 一、岗位基本信息分析（请根据您个人的实际情况填写下表）who 二、工作目的与岗位职责分析why

三、职责与权限

四、职业规划 五、工作关系分析whom 本职位的工作者有哪些关系？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。

六、工作时间分析 七、任职资格分析What qualificatiaons：

八、设备、工具及劳动环境分析where 1、请尽可能列出您工作时所需的设备及工具，并列出使用该设备、工具的频率比重。 2、请尽可能从“湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉尘、油渍、设备、工具对身体的危险性、工作的孤独程度等”因素列出您工作的环境状况，并从对您身体有影响的严重程度列出您和这些因素接触的时间。 上级补充、修改、调整意见： 填写人：上级签名： 四、其他信息 1、您对您所在部门的工作分配及职责划分有何建议？您对您自己这个岗位的工作安排有何建议? 2、觉得比较困难的工作事项是什么？您通常是如何处理的？ 3、简述您的上级如何指导和监督您的日常工作? 4、您的下属经常汇报的工作类型或性质是什么？ 5、工作中直接接受哪些主管或部门的监督 6、最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆有。 这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 7、您认为每隔多长时间对您的工作进行考核是适当的？您是否愿意部门对您的工作成果进行

企业如何进行岗位工作量调查

企业如何进行岗位工作量调查 岗位工作量调查，也称为岗位工作饱满度测试，是企业领导和人力资源管理部门了解在岗员工工作状况的主要手段，也是企业进行定岗定编的重要依据。但很多企业在开展这项工作时感觉非常棘手，往往半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的原因： 一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较： 二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别： 三是受制于本单位人员能力素质和管理制度，调查结果不能反映岗位真实情况。 笔者根据多年的咨询管理经验，总结出一套容易操作的岗位工作量调查方法，能够较好地应对以上问题。这套方法首先是从工作分析入手，明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，提出相关岗位职责调整方案以及岗位编制建议。本文重点讨论岗位工作职责明晰以后如何进行岗位工作量调查。 岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准是根据岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度来确定相应标准，以此作为判断岗位设置是否充分以及岗位是否需要调整的依据。岗位工作量化判定标准如下： 1、岗位工作量标准工作量百分比法：工作量饱满度=岗位有效工作时间／平均正常工作时间×100％ 统计工作时间一般以日、周、月或年为单位，如岗位年实际工作饱满度=岗位年实际工作日／年有效工作日×100％。一般饱满度达到70％以上时，说明岗位工作量饱满。 岗位工作量饱满度判别标准如下 很饱满：90％以上； 饱满：70％－90％： 基本饱满：50％－70％， 不饱满：50％以下。 2、岗位工作结构标准 按照日常性、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是指依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量／总工作量×100％，比值在50％以上，说明岗位设置依据充分，一般日常性工作应占总工作量的60％以上。如果日常性工作低于50％，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况。 3、岗位工作强度分布标准 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰(一天工作量达到10小时以上)，而其余时间出现了波谷(一天的工作量不足4小时)：或者持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效日的30％以上，应认为工作强度分布不均。 进行岗位工作量调查 一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性：工作、阶段性：工作和临时性工作。日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周／月／季／年做的工作，临时性工作指上级单位／领导或相关部门临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司产品调运计划岗为例，如表1所示。

员工工作量分析报告

2009年5月份员工工作量分析报告 一、概述： 为了解公司员工5月份的实际工作量，提高员工工作方法，增强员工办事 效率，改善公司组织结构，合理利用人力成本。特进行本次调查分析，本次 分析辖营销部，拓展部，行政办，技术工程部（除施工人员），财务部，办事处。共计24人（新入职员工不例入分析范围）。以《周工作动态表》和《月 度工作完成情况表》为依据，对员工各项工作指标进行拆解并列出数据，采 用对比法进行图例分析。找准岗位特性，为下一步更好的进行员工工作量分 析确定模块及方法。 本次分析因为数据真实度和数据完成性有待进一步验证和加强，因此分析 结果只做为参考。 全公司详细分析数据见《5月份各员工工作量数据分析表》 二、分析方法： 1、本次分析采用工作量化分析法，即按照各部门岗位职责分解成： V：客户拜访（V isit）包括电话拜访和当面拜访所用时间； M：会议时间（M eeting）包括参与公司例会、甲方会议、工作安排、工作汇报、公司活动所用时间； R：工作准备时间（R eady）包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间； C：工作洽谈、联系时间（C ontact）包括陪客户或公司上级聊天、询问、检查所用时间； E：应酬时间（E ntertainment）包括吃饭、活动、打牌等用于应酬时间； F：撰写时间（W rite）包括编撰各类报告、申请，及审核票据、填写各类日常表格、登/统计、分析等所用时间； S：履行岗位职责时间（S tatus）主要是行政、财务部人员履行本职岗位所

用时间以及各部门经理、主管用于部门人员管理所用时间； P：技术处理时间（P rocessing）主要是处理各类技术问题所用时间； T：培训时间（T raining）主要是授课人培训所用时间； D：路程时间（D istance）包括往返于工地、客户场所、出差旅途所用时间； O：其它时间（O ther）不属于上述范围内的时间，主要是指帮助别人工作所用时间。 2、以上分解时间，除D(路程时间)和O（其它时间）不计入有效工时，其余均列入有效工作时间。 3、优点： （1）工作分解量化分析，是激发员工工作责任感，紧迫感和积极性最有效的措施； （2）由于工作量化是通过数字和图表形式体现，其结果简单明了，直观性和可视性强，便于做纵横各项对比分析； （3）由于所有员工的工作量都用一样的量化考核标准进行考核计算，所以对员工评价更现公平、公正； （4）便于市场需求与现有人员配置的对比分析，从而能够及时准确地根据市场需求对人员进行调整。 三、5月份基本情况 1、本月共计31天，除“五一”、“瑞午”放假三天，周六、周日放假合计4.5天，31日未列入分析范围，因此本月个人有效工作日:19.5天，计8190小时。 2、本月有14人要求做出工作计划，共计划127项。 3、本月计划完成经济指标100万。 四、公司整体数据分析：

工作量调查方案

岗位工作量调查思路 根据前期已制定岗位说明书，本着“因事设岗”，提升工作效率，合理利用人力资源的原则，重点考察员工工作量、工作饱满程度、人员配置合理性等问题。以每天8小时、每周5天40小时、每月22天176个小时计算。如遇节假日再行计入。 一、调查内容 1、采用工作量化分析与人员访谈相结合，按照岗位职责对员工工作事项、每项工作用时、发生频率等进行调查统计，分析计算该岗位工作量大小、实际有效工作时间等。 2、为了数据真实、准确，员工需要填报基础性日常工作内容；周、月或季度、年度阶段性工作内容，不含临时性工作。 3、其他工作时间： （1）工作准备时间，包括技术沟通、测试所用时间；（2）会议时间，包括参与例会、工作安排、工作汇报所用时间；（3）培训时间，以讲课人培训所用时间；（4）活动时间，包括吃饭、休息、聊天、工作协调等时间；（5）填写、统计报表单据的时间； 4、5、时间要逐项详细列明。 二、具体步骤 1、员工根据调查表填写工作事项(即第一步工作事项是什么，第二步工作事项是什么等等)、每一工作事项的每次用时、周期及频次、可证明的结果、上下工序岗位/人员等。 2、根据提交的调查表，对应具体工作职责、每一工作事项发生的频次、用

时、结果进行访谈确认。 3、计算每位员工实际工作量总值及时间的占比，形成数据及图表。 4、计算同岗位人员全部工作量，分析岗位人员编制。 三、配合工作 1、由于缺少工作日志记录，员工所提供的数据会存在偏差，这需要部门及班组主管必须对其工作事项进行认真审查。 2、部门总经理及班组主管工作量表需分管领导核查。 3、试用期员工不做调查。 四、实施时间 员工填写7-10天左右，审核时间大约10天，计算、分析需要15-20天，总计时间大约30-40天。 五、评估报告 附：调查表

如何做好岗位工作量调查

如何做好岗位工作量调查 你的员工工作饱满吗？ 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。 一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。如下表所示：

员工满意度调查统计分析表模板

员工满意度调查统 计分析表

有限公司 员工满意度调查统计分析表

有限公司 员工满意度调查目的 一、调查目的: 为更好了解到您对公司的管理、 工作环境、 薪酬福利等各方面 情况的真实看法或意见, 以便公司能针对出现问题或不足之处进行整改。 二、调查时间: 5月17-18日 三、调查内容: 共四个方面, 涉及工作职业发展培养、 公司文化/制度和管理、 薪酬福利、 人事工作。 四、员工参与情况: 本次满意度调查时工厂总人数192人, 其中参与本次满意度调查的员工共有164人, 参与数占公司总人数的85.4%, 其中书面问卷有35人, 口头问卷129人, 调查结果基本可信, 各部门参与情况如下图所示: 102030405060708090包装 冲压 喷粉 仓库 品管 采购 办公室 后勤

五、全公司员工工龄分布图如下图: 全公司工龄分布图 6-9年 结果分析: 员工在公司工作1-3年者居多, 上一年度为一年以下者居多, 可见公 司多让员工参与各项会议提出意见, 制定并实施保护员工的长远目标, 是有利于稳住员工的。

问卷结果分析 1、您认为自己在公司的发展前景如何？ 努力工作也无济于 事0.61% 只要努力工作必能 成功97.56% 望渺茫1.83% 结果分析: 员工对认为自己在公司的发展前景还是挺满意的, 占97.56%, 这个数 据在同行业中应该是比较高的, 需努力也是希望很小的, 只占1.83%, 努力工作也无济于事的只占0.61%, 这个结果是非常意外惊喜的, 说明公司给了大部分工员发展的希望。大家都觉得能够在公司能有更好的发展空间。

员工工作量分析报告

员工工作量分析报告 一、概述： 为了解公司员工X月份的实际工作量，提高员工工作方法，增强员工 办事效率，改善公司组织结构，合理利用人力成本。特进行本次调查分析，本次分析辖营销部，拓展部，行政办，技术工程部（除施工人员），财务部，办事处。共计24人（新入职员工不例入分析范围）。以《周工 作动态表》和《月度工作完成情况表》为依据，对员工各项工作指标进 行拆解并列出数据，采用对比法进行图例分析。找准岗位特性，为下一 步更好的进行员工工作量分析确定模块及方法。 本次分析因为数据真实度和数据完成性有待进一步验证和加强，因此 分析结果只做为参考。 全公司详细分析数据见《X月份各员工工作量数据分析表》 二、分析方法： 1、本次分析采用工作量化分析法，即按照各部门岗位职责分解成： V：客户拜访（V isit）包括电话拜访和当面拜访所用时间； M：会议时间（M eeting）包括参与公司例会、甲方会议、工作安排、工作汇报、公司活动所用时间； R：工作准备时间（R eady）包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间； C：工作洽谈、联系时间（C ontact）包括陪客户或公司上级聊天、询问、检查所用时间；

E：应酬时间（E ntertainment）包括吃饭、活动、打牌等用于应酬时间； F：撰写时间（W rite）包括编撰各类报告、申请，及审核票据、填写各类日常表格、登/统计、分析等所用时间； S：履行岗位职责时间（S tatus）主要是行政、财务部人员履行本职岗位所用时间以及各部门经理、主管用于部门人员管理所用时间； P：技术处理时间（P rocessing）主要是处理各类技术问题所用时间； T：培训时间（T raining）主要是授课人培训所用时间； D：路程时间（D istance）包括往返于工地、客户场所、出差旅途所用时间； O：其它时间（O ther）不属于上述范围内的时间，主要是指帮助别人工作所用时间。 2、以上分解时间，除D(路程时间)和O（其它时间）不计入有效工时，其余均列入有效工作时间。 3、优点： （1）工作分解量化分析，是激发员工工作责任感，紧迫感和积极性最有效的措施； （2）由于工作量化是通过数字和图表形式体现，其结果简单明了，直观性和可视性强，便于做纵横各项对比分析； （3）由于所有员工的工作量都用一样的量化考核标准进行考核计算，所以对员工评价更现公平、公正； （4）便于市场需求与现有人员配置的对比分析，从而能够及时准确地

如何做好岗位工作量调查word版本

如何做好岗位工作量 调查

如何做好岗位工作量调查 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。

一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。如下表所示： 二、进行岗位工作量调查 一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工

工时分析报告

设备科员工及零工工时、工资、假期统计分析 1、分析目的 本报告主要为了了解设备科员工、零工薪酬结构、水平及工时情况，为完善公司的薪酬体系和人员工作量分析提供参考性意见。 2、数据来源 2015年1月-10月设备科员工、零工工资 3、数据统计 3.1人员组成、工时、月休 部门岗位人数工时月休天数备注 设备32人外修 5 标准工时（8小时）21人夜班，上24休24（汤线生产时）电工8 标准工时（8小时）22人夜班，上24休24 内修9 标准工时（8小时）22人夜班，上24休24 锅炉 6 三班倒（8小时）28-16时、16-24时、0-8时 制冷 3 标准工时（8小时）21人夜班，上24休24 消防 1 标准工时（8小时）4内维兼职1人，夜班上24休24 外协零工 2 8小时左右7：30-11：30，13：00-17：00 3.2薪酬构成 公司设备科员工薪酬构成：基本工资+津贴（班长津贴100元/月、特岗津贴50元/月）+产量工资+考核工资 部门岗位基本工资津贴产量工资考核工资备注 设备外修1200 浮动浮动基本工资执行聊城最低工资标准电工612 浮动浮动跟车间关联密切，部分基本工资从产 量工资中调整 内修571 浮动浮动 锅炉1200 浮动浮动 制冷1200 浮动浮动 消防1200 浮动浮动 零工：日工资（90元） 3.3日均工资 3.4用工成本情况统计 零工2人：2015年1-10月共用工485人次，用工成本为43650元，人均21815元。 外维5人：2015年1-10月用工成本（不含津贴）为116461元，人均23292元。 4、分析 目前公司设备员工有32人，其中外修5人，内修9人，电工8人，锅炉6人，制冷3