直线职能制案例分析

案例

以乐百氏为例

乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。

特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。

近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50

年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。

1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？

5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？

1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早

期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？

答：案例可以看出来前期使用的直线制，后面事业部制.(产品和区域事业部)

直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.

而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.,事业部制在管理组织中属于M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算

直线职能型组织结构模式考试试题

1直线职能型是主要的一个组织结构的模式，这个模式的特点是（）。 A.企业决策为集体决策 B.垂直式领导 C.职能部门没有直接指挥权利 D.与业务部门的关系是领导关系 E.集中决策，分散经营 2在我们设计企业的服务部门时，要求遵循一定的原则，下面的原则中，不对的是（）。 A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离 B.要考虑人数最少原则 C.动态原则 D.部门服务专业化原则 E.部门服务市场化管理方式 3工作岗位分析，取决于岗位分析的目的和要求，这些目的和要求主要有（）。 A.加强薪酬和绩效管理 B.促进企业部门设计科学化 C.加强招聘管理，促进人事管理科学化 D.设计科学合理的岗位培训规范 E.改进工作设计，创造良好的工作环境 4设计组织机构的服务部门，是要遵循一定的原则的，这些原则是（）。 A.明确分工，提供系统的服务 B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来 C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小 D.注意服务部门的社会化问题 E.服务部门工作专业化 5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面（）。 A.企业业务量或产量 B.预期的人员流动率 C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响

D.生产技术水平对人力需求的影响 E.企业财务资源对人力需求的约束 6工作地，就是工人进行生产活动的场地，要做好工作地的组织工作，主要做好以下的几个方面（）。 A.合理装配和布置工作地 B.做好工作地的安全卫生工作 C.做好5S现场管理的工作 D.保持工作地的正常秩序和良好的环境 E.组织好工作地的供应服务工作 7制度化管理，我们又称为“官僚制”或者“科层制”，它的优越性主要体现在（）。 A.个人与权力相分离 B.理性精神合理化的体现 C.适合现代大型企业 D.摆脱了传统管理的随机和易变 E.是不徇私情的管理体系 8编制人力资源管理费用预算，必须要科学，特别是要注意（）。 A.预算要客观合理，防止宽打窄用 B.注意各个项目之间的内在联系 C.总体控制 D.严肃认真，实事求是 E.分头预算 以上8道为规划部分题目 9在企业人员多余时，我们可以采取的措施有（）。 A.实行任务转包 B.缩短工作时间 C.遣散临时用工 D.对外承包劳务 E.实行提前退休 10当我们进行招聘工作时，企业内部的环境影响是必须考虑的，这些影响因素包括（）。 A.市场上劳动力构成 B.组织的战略规划 C.组织的发展方向 D.财务预算 E.组织文化 11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要，对于这些招聘人员，基本的要求有（）。 A.企业主管需要积极参加招聘活动 B.热情 C.应当是一个公正的人 D.其他更多的要求 E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人 12从狭义的角度来看，是指招聘的实施阶段，期间主要包括（）等阶段。 A.招募 B.选拔 C.面试

浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向

浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向 1051班10070802043 秦超 摘要：直线职能制是以直线制为基础发展起来的，是指在各级行政领导下设置相应的职能部门而组成专业化分工的组织形式。这种组织结构因为继承职能式的职能分工，所以既有明确的专业化分工，又兼顾直线式统一集权的特点。直线职能制组织结构在我国被广泛采用，目前我国的政府部门、大多数的企业集团，甚至学校，医院都是运用这种组织结构。但是随着时代的发展，直线职能制的弊端逐渐显露出来，如何良好的进行变革以及改良使得其能够更好的运用于当下，是一个值得我们研究的问题。 关键词：直线职能制组织结构变革 一、简述 直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。 二、直线职能制的优点 直线职能制是直线制在融合职能制的基础上发展而来的，所以兼顾了直线式和职能制的优点，当然在一定程度上，两者的缺陷也在直线职能制上有所体现。 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。而职能制却是讲究专业化的分工，各个部门都有自己的生产和行政任务，分权而立，各自为战。 1.从直线制方面看直线职能制结构简单，指挥系统清晰、统一，高层管理者拥有最高的管理决策权，在遇到重大问题是处理比较有序；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易，横向的联系少团队的效率就会高很多，省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，上下的严格的等级链，工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高，减少了行政的成本。 2.从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细，专业性强，领导者能够各司其职，业务熟悉，因此工作效率较高，同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。

管理学原理案例分析题参考答案

管理学原理案例分析题参考答案 00054 1.[答案] (2P37) (1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。 (2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。 2.[答案] (3P73) 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。 3.[答案] (3P81) (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。

(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。 (3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 (4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此,案例中该 管理者的说法是不正确的。 4.[答案] (5P100) (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据; ②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。 (2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。 1 5.[答案] (3P107-110)

行政管理案例分析

行政管理第二次作业 案例一：1460个公章与机构的"增长" 据《中国青年报》报道，某县计划修建一座水电站，从县委、县政府打第一个报告起，前后共盖公章1460个，有关公文和设计图纸重达170公斤，历时两年半才定下修建方案。 另据有关部门提供的统计材料，有个地级市定编40个局级单位，机关工作人员1294人，但实际上已膨胀到66个局，2425人。机构超编65％，人员超编近90％！其中，科局两级干部就有1413人，约占全体人员的2/3，形成富多兵少的局面。在如此严重超编的情况下，一些部门还以种种名义从所属企事业单位借调200多人"帮助工作"。因此行政经费越来越紧张，每年要从当地企业加收200多万元的管理费来维持开支。 [案例思考］ 案例列举的事实反映了我国机构设置中存在哪些问题？你对我国政府机构的改革有何设想？ 答：案例列举的事实反映了我国政府机构改革中存在机构臃肿，关卡林立，人浮于事，效率不高的问题。 设想：1.抓住转变政府职能这个关键,把政府的职能从以微观管理为主转变为以宏观管理为主; 从以直接管理为主转变为以间接管理为主。 2.以经济管理部门,特别是其中的专业管理部门和综合部门内的专业机构为改革的重点。把承担相同或相近业务的部门合并,把职能重叠的机构撤销,组建新的综合管理部门,撤销综合部门内的对口专业机构,其职能由待业主管部门承担。 3.完善行政组织法规,健全预算约束机构。把宪法和组织法中有关政府机构设置的原则规定具体化,制定机构设置和编制法,用法律的强制力来控制机构的膨胀。同时,健全已经开始实行的由编制部门控制工资基金的办法,用经济杠杆来约束机构人员的膨胀。 4.相应进行干部人事制度的改革。在开展政府机构改革的同时,积极推进干部人事制度的改革,精简政府工作人员。 案例二：项目审批何其难 据报道，某市一家工厂的一个基建项目，在申报过程中，一共盖了745个公章。每个公章代表一个局、处、科或股的"舍我莫过"的关卡，要办事就得逐庙逐神一个个礼拜磕头，甚至还要烧香进贡。无独有偶，该市的另一家集团公司开发的一个住宅小区项目，从1998年9月到2000年7月底，历时18个月，累计办理各类审批手续28项，前后盖了86颗图章，涉及33个审批部门，除土地批租费外，开发企业共支付拆迁费、墙改费、人防费等450多万元，但项目的审批手续却还未完结。

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

行政案例分析报告

案例分析报告 陷入“会海”中的领导干部 案例简介： 2013年新年开始，各地都在紧刹“文山会海”。某市地税局专门设立了周三无会日，规定周三一律不安排会议。这样做使一般干部的会议大大减少了，但是领导干部的会议却丝毫没有任何改变。据统计，一个局一周主要有以下会议：局长办公会、市局布置的会议、区政府布置的会议、分局会议。这些会议有的是每周固定时间召开的，如局长办公会；有的是安排在市局一周会议计划的；有的是区政府安排的。所以，局领导每周上班的第一件事就是打开电脑来查看本周的会议通知，以安排本周工作。这还不包括不在会议计划之中的临时通知的会议。而分局也要召开会议，因此有时就不得不牺牲分局利益了。碰到有个重要工作，那就不得不开会讨论，一周的正常工作时间就没了。如此繁多的会议使不少局领导深陷其中，不能自拔。召开会议的部门也是五花八门，有办公室、业务室、作风办、文明办等。人员也不局限于局领导，甚至一些与税收不相关的会议如计划生育会、精神病会等也请税务机关参加，你不要参加还不行。参加了，还要你发言，把你头搞大为止。值得一提的是，某些科级干部的会议也逐渐增多。有的科长每周都有会，甚至出现一周开会四天的情况。 案例分析： 一、案例中反映的公共行政现象 本案例反映了某市地税局领导干部参加的行政会议数量过多的现象，没有根据行政的具体情况与工作需要，深陷“文山会海”的现象。该局的领导干部参加会议的名目繁多，随意性大，事无巨细，造成了相关人员的奔波往返之苦。开会的部门五花八门，甚至要求与会人员准备发言，无疑增加了与会人员的负担，牺牲了分管单位利益的同时，使与会人员其苦不堪言。该局这种不论会议主次，不论必要都要参加，一律面对面集中开会的做法，不仅分散了各级领导和机关工作人员的精力，而且给工作带来很多不必要的麻烦，成为各级领导和机关正常工作的障碍，同时大大增加了行政成本，从而耗费了工作人员正常的工作时间，没有将行政会议的决定贯彻落实到实处，进一步降低了办事的效率。 二、造成领导干部陷入“会海”的主要原因分析 造成该局领导干部陷入“会海”的主要原因有以下几点：

直线职能制案例分析

案例 以西华师范大学为例 西华师范大学创建于1946年5月，先后历经私立川北农工学院、私立川北大学、四川师范学院、南充师范专科学校、南充师范学院、四川师范学院等几个阶段，2003年4月16日，经四川省人民政府和教育部批准，学校更名为西华师范大学。它坐落在中国优秀旅游城市、四川省历史文化名城、川东北经济文化中心——南充市。 西华师范大学脱胎于抗战时期的国立东北大学。1938年，在抗日战争的烽火硝烟中，东北大学内迁四川三台县办学。1946年初，东北大学回迁沈阳，部分川籍教师在四川省三台县。同年5月，原东北大学校址上创办私立川北农工学院；1949年12月，学校从三台县迁至南充市小西街并更名为私立川北大学；1950年7月，在时任中共川北区第一书记、川北行政公署主任胡耀邦的关心和支持下，学校与川北文学院合并组成公立川北大学，同年9月改称川北大学。1952年，全国高校院系调整，以川北大学为主体，合并川东教育学院、四川大学和华西大学的部分专业，改为师范性质的高等学校并迁入川北行署原址，组建为四川师范学院，成为新中国第一批本科院校和四川省第一所师范类高等学校。1956年8月，原四川师院一分为二：本科专业迁往成都，校名沿用四川师范学院（1985年更名为四川师范大学），专科留在原址南充，更名为南充师范专科学校，1958年恢复本科办学并更名为南充师范学院，1989年初，学院校名恢复为四川师范学院。2003年4月，

经教育部批准，学校更名为西华师范大学。 创校伊始，程厚之等与学校的每个员工都保持一种很深的交情，大家都感觉得到，西华师范大学就是一个大家庭，“有福同享，有难 同当”，学校的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使 西华师范大学在创校期间得快速稳定的发展。直线职能制直线为基 础，在以校长为中心的直线领导阶层，校长作为该校重大决策者，实 行主管统一指挥。各学院院长拟订计划、方案以及有关指令，分别从 事专业管理，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指 挥权，并对自己院系的工作负全部责任。各学院提议或决策决必须经 直线主管批准下达。职能部门参谋只起指导作用，无权直接下达命令， 各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。由于直线职能制适用 于学校的发展，西华师范大学将沿用该制度。 组织结构图 校长 后勤产业集团教学科研 食堂 图书馆 后勤服务集团院级 院系 研究生

现代管理学案例分析题1复习进程

案例1 丰田公司的职工管理制度 1：本案例突出体现了哪项管理职能？ 答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。 现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。 2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。 答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。 丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。 案例2 郭宁升任公司总裁后的思考 问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。 3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？ 提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。 案例3 工厂经理比尔的工作 问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。 2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以下图内容： 提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。 案例4：南机公司开发新产品与改进现有产品之争 问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？ 提示：任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。 案例5：文化到位找到新感觉 问题：1：银华公司是怎么认识到企业文化的作用的？2：银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3：怎样认识企业文化的本质和作用？ 提示：从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看作提升企业核心竞争力的重要途径。 四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。 案例6：管理理论真能解决实际问题吗？ 问题：1：你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2：如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3：你认为汉克关于激励问题的看怎么样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？ 提示：系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。权变理论学派认为，由于组织内部部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。 任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普通适用的理论。 案例7：某制药公司的目标管理 问题：1：这家制药公司的问题可能出在哪里？2：为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降？ 提示：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。 案例8：某机厂的目标管理实践 问题：1：在目标管理过程中应注意一些什么问题？2：目标管理有什么优缺点？3：你认为衽目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？ 提示：目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。 科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，有了这一前提，才能实现员工的自我管理。 案例9：K集团的新行业进入战略 问题：1：K集团在进行战略转移时是怎么分析彩电市场的？2：K集团进军彩电市场面临哪些风险？3：为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4：K集团怎么在产品结构高速中实现了扬长避短？ 提示：K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入朋电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。 案例10：把所有“鸡蛋”放在微波炉里

建设工程监理组织案例分析

建设工程监理组织案例分析 一、单项选择题 1、在建设工程监理实施中，总监理工程师代表监理单位全面履行建设工程委托 监理合同，承担合同中监理单位与业主约定的监理责任和义务，因此，监理单位应给总监理工程师充分授权，这体现了（）监理实施原则。 A. 公正、独立、自主 B. 权责一致 C. 总监理工程师是责任主体 D. 总监理工程师是权力主体 2、对建设单位而言，项目总承包模式的主要缺点是（）。 A. 质量控制难度大 B. 不利于缩短建设工期 C. 组织协调工作量大 D. 不利于投资控制 3、在建设工程施工实行平行发包时，若业主委托多家监理单位实施监理，则总 监理工程师单位在监理工作中的主要职责是（）中。 A. 协调、管理各承建单位的工作 B. 协调、管理各监理单位的工作 C. 协调业主与各参建单位的关系 D. 协调、管理各承建单位与监理单位的工作 二、多项选择题 1、下列关于委托建设工程监理的说法中，正确的有（）。 A. 项目总承包模式下，建设单位宜分阶段委托监理单位监理 B. 设计或施工总分包模式下，建设单位应只委托一家监理单位监理 C. 项目总承包管理模式下，建设单位应只委托一家监理单位监理 D. 平行承发包模式下，建设单位应只委托一家监理单位监理 E.平行承发包模式下，建设单位可以委托一家或多家监理单位监理 2、监理单位在组建项目监理机构时，所选择的组织结构形式应有利于（）。 A. 确定监理目标 B. 控制监理目标 C. 工程合同管理 D. 信息沟通 E. 确定监理工作内容 3、总监理工程师在项目监理工作中的职责包括（）。 A. 审查和处理工程变更 B. 审批项目监理实施细则 C. 负责隐蔽工程验收 D. 主持整理工程项目的监理资料 E. 当人员需要调整时，向监理公司提出建议

《行政案例分析》答案一

《行政案例分析》答案一 一、简答题 1、（1）行政案例的定义： 基于教学与研究的需要，以不同媒介是存在，对具有典型意义的某项具体的、真实的公共行政事件客观而准确的记叙。 （2）行政案例的特征： ①目的性； ②真实性； ③客观性； ④完整性； ⑤开放性； ⑥可读性。 2、行政案例教学的功能与价值体现在： (1)加深对公共行政学基本理论与方法的理解与把握； (2)培养适应社会发展要求的行政人员； (3)有利于推动公共行政理论与方法体系的不断创新； (4)有助于发现和了解当前行政活动中存在的种种问题，参与行政发展与改革过程。 3、区别： (1)目标不同(前者是开张研究，达成科学研究的目标；后者是学习—教学目标的实现，理论理解力的深化，简言之，前者重在科研价值的实现；后者重在学习与教学价值的达成。) (2)本质不同(前者是发现真理，后者没有唯一正确的方法。) (3)适用的策略与思路不同(前者强调价值中立；后者要求因材施教。) 4、行政案例的一般采编步骤 （1）案例说明书的拟定； （2）材料搜集与研究； （3）初稿的拟定; （4）反馈与修改； （5）定稿与出版。

5、学生的角色是： （1）积极的课前准备 （2）积极的表达者 （3）认真的总结者 6、基本职能： （1）政治职能。即阶级统治的职能，是指政府所承担的维护和实行阶级统治，保卫国家。具体包括阶级专制职能，军事包围职能，社会治安职能，民主职能。 （2）经济职能，指政府所承担的组织和管理社会经济建设的职能。经济职能是国家最主要，最基本的职能。具体包括：产权(私有或公有)界定和保护；基本建设投资（直接生产或提公共产品）；进行收入再分配；缓解收入分配不公（以及管理国家资产、规范稳定市场秩序以确保自由竞争）等。（3）文化职能。政府指导和管理文化建设事业，领导和组织精神文明建设的职能。具体包括：意识形态职能，发展科学教育文化事业，发展文化艺术；体育事业、加强道德文明建设；清除有害文化产品等。政府的文化职能，一般是通过文化管理机构的组织等管理活动来实时的。 （4）社会职能。执政府所承担的社会服务和社会保障职能。具体内容包括制定各种社会福利的法律、法规、制度；建立社会福利和保障体系；建立健全合理的社会福利制度；筹集社会保障基金；创办各种社会福利事业；保护生态环境。 7、意义： （1）有利于廉政、勤政、高效。可以克服部门林立、机构臃肿、层次重叠、职责不分，人浮于事等导致效率低下的情况；有利于克服任人唯亲、能上不能下、职务终身制等导致腐败的现象。 （2）有利于节省财政开支，行政管理费用中有很大部分用于人员的编制，行政管理费用在国家财政开支中占有很重要的份额。制定合理的编制员额，对国家节省财政开支有重要意义。 （3）有利于整个行政管理的法制化。编制本身就是法规。它是国家行政组织法的重要组成部分，同时又是国家各级机关设置法律依据。加强编制管理事实上就是强化行政组织的法制化。 8、阻力： (1)决策规范不完善、标准不统一。①执行机构需要进一步完善决策，提出实施决策更具体的方案。 ②由于决策规范不完善，可操作性差，增加了执行中的随机性，给随心所欲留下了可趁之机，从而影响决策目标的实现，甚至还会使执行活动走弯路。 (2)行政执行人员对决策和指令缺乏认同感和执行的动力，行政指令与大多数执行人员的价值观念和行为方式相抵触时，就有可能出现行政方面的阻力。 (3)行政执行资源不充分，人力和物力资源。

直线职能制案例分析

案例 以乐百氏为例 乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。 12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。 特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。 近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50

年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。 1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？ 2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。 3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？ 4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？ 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？ 1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？ 答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早

组织职能案例

组织职能案例 案例１：一封辞职信 尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。 昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00 前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30 分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。 这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2009、5、20 【问题】 1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。 案例２：宏伟建筑设计研究院的组织结构 宏伟建筑设计院是一所甲级设计院，专门从事工业、民用建筑的设计、预算、城市规划设计以及土建勘察和施工监理。目前，该院下设有建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土勘察设计室、技术室以及行政、财务办公室等部门，共有员工200余人，是一个自主经营、自负盈亏、独立核算的企业化管理单位，国家一级注册建筑师崔院长为法人代表。 宏伟设计院曾是当地唯一的以民用建筑设计为主的市甲级建筑设计院，人员素质高、专业水平堪称一流。在基建纷纷上马建筑市场火热的时期，它几乎垄断了当地及周边地区的所有大型建筑项目。员工的收入高，相互之间的协作愉快，整个设计院充满了活跃向上的气氛。 然而，市场经济下，由于基建下马，设计院的任务急骤减少。由于大型土建项目基本没有了，只有一些类似于住宅、办公楼这样的中小型项目，设计院的优势基本上发挥不出来。在当地存在着十几家大多数为乙级、丙级的中小型设计院和设计事务所，它们虽然没有资格从事大型项目的设计，但在中小项目的竞争上却具备相当的实力。市场竞争日渐激励，各设计院为了抢占市场份额纷纷压低取费标准，这样，小的设计院因自身费用低、灵活度大反而占据了优势。宏伟院却未能及时适应市场的变化，还一味依仗着技术力量强这张王牌坐等活源上门，很少主动去揽活，结果是设计任务渐渐消失，经济效益直线下滑，职工的工作热情消失。单位又因外欠款收不回，各种费用又高，入不敷出。设计院原本和气的各科室之间也变得矛盾重重。 1994年以前，宏伟的设计室分为四个综合设计室，每个室都配备了各专业的技术人员。技术实力相当，各科室可以独立从事工程项目的设计工作。四个室之间比效益、比速度、比技术水平，竞争气氛强烈。现今，院长却常常为分配任务时遇到的问题而焦头烂额。有一次，

行政案例分析范文

行政案例分析范文各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 篇一：行政与案例分析小论文1 学习中心：_湘潭______ 分数：_______ 北京大学现代远程教 育作业论文 论文题目_ 案例分析报告-S市暂住证风波___ 课程名称__行政案例分析____________ __________________ 2015 年 3 月10 日 案例分析报告----S市暂住证风波 案例简介： S市政府及相关行政部门为了追求自身的既得利益而不按正规程序对办理暂住证的外来务工人员胡乱收费，导致暂住证办理秩序紊乱，相关部门的利益性突出，服务性减弱，政府管理难以到位，行政目标难以有效实现，同时，在

进行政策调整时，政府部门未能全面考虑社会实际状况，而导致政策执行困难，引发新的社会问题。 案例分析： 一、本案例反映了S市对外来民工的暂住证管理。 本案例反映了S市对外来民工的暂住证管理。涉及市政府、劳动局、人事局、公安局等行政主体。其职责分别是执行国家宏观管理、劳动与社会保障、人事行政、维护公共安全等。 二、从行政目标与利益价值相关理论角度，分析暂住证风波出现的原因。从行政目标与利益价值相关理论角度而言，本案例主要说明某些地方政府行政目标错位、一味追求政府部门自身利益，以至造成不良影响。 1.某些政府部门的价值取向出了问题。 在行政权力的运作过程当中，首先是行政权力的出发点是要为公共利益考虑，是为了维护和促进公共利益，而不

是为了某个个人、集团或群体的利益，更不能谋取行政部门自身的利益。 2.行政权力没有体现服务行政的精神。 行政权力运作过程就是为公共利益服务的过程，行政权力主体与相对人的关系，从以往的“命令—服从”关系，变为“服务—受益”关系，政府为社会创办的公共设施、公共福利、公共安全、公共生活等公益事业，都是直接为公众服务的。 3.行政权力运行过程中没有贯彻公平原则。 行政权力的行使依法进行，在法律面前人人平等，不因性别、种族、民族、体貌、财产、地位等而不同，行政权力应为公众提供公平的服务。 4.行政权力活动的公开性和透明度较低。 行政权力不仅要为公众做好服务，而且要让公众知道其服务情况。其公开性和透明度是增强公众对行政单位信任

《行政案例分析》任务一

《行政案例分析》任务一 一、案例选择题（共 2 道试题，共50 分。） 1. 在很多国家包括欧洲福利国家，电信基础设施和电信服务都曾经是被少数企业甚至是一家国有企业垄断的，低效、高价引起了公众的愤怒。20世纪80年代英国政府推行改革极力改变不列颠电信的国有特征，并为其引入竞争者，改变管制办法，以期开辟一条“独家垄断——双头垄断——多家竞争”的路径。这个进程受到互联网技术、移动电话技术进步的有力帮助。在政府管制重点走向保证互联互通的前提下，移动通信、IP电话的进入使得政府一直期望的多方竞争局面终于形成，价格下跌而消费者的满意度提高。 中国的电信服务领域市场从1993年开始引入竞争。1993年，中国对国内开放了非基本电信业务，1994年成立了中国联通公司和吉通公司，除了允许开展非基本业务外，还允许他们向用户提供基本电信业务。1999年，中国政府对电信市场的重组，是促进国内电信竞争的又一重要举措。此次重组包括两方面的内容：一方面，政府决定将原中国电信一拆为四：(1)新中国电信主要负责国内固定网络的运营以及国际业务、数据业务；(2)中国移动负责原中国电信的移动业务；(3)负责无线寻呼业务的国讯寻呼，从中国电信分离后整建制划归联通； (4)中国卫星集团公司则负责卫星转换器的管理以及卫星通讯的业务。另一方面，政府进一步扶持竞争，包括批准成立了网通公司，主要经营数据宽带网络业务；加大了对联通和主要经营互联网接入服务的吉通公司的支持力度；以及后来又批准中国铁通进入公用电信市场。通过上述改革，中国电信市场形成了新的结构，中国电信、中国移动和中国联通三大电信运营商占据了市场的主体。2001年上半年6个月间，全国电话用户新增了5167.2万户，总数已达2.81亿户。其中，固定电话用户新增2017.7万户，达到1.64亿户；移动电话用户新增3149.5万户，达到1.17亿户。 1). 电信服务在很多国家都曾经是被少数企业甚至是一家国有企业垄断经 营的，这是因为（）。 A. 电信服务是一种纯公共物品 B. 电信服务在传统上被认为是自然垄断行业 C. 电信服务具有正的外部效用 D. 电信服务关系国家安全 2). 20世纪80年代英国电信改革的基本方向是（）。 A. 民营化 B. 引入竞争机制 C. 引入竞争并解除政府管制 D. 民营化并引入竞争机制 3). 英国电信服务制度变迁的有利情景主要是（）。 A. 制度竞争 B. 文化竞争 C. 技术进步 D. 市场竞争 4). 20世纪80年代英国的电信改革是（）。

举例说明直线职能制组织结构优缺点

举例说明直线职能制组织结构优缺点 班通信2 田婉君13180813

直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。 优点： 1.简单 例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。

每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权，制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下： ◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点：

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。

案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部