第三章 跨国公司
第三章跨国公司
一、填空题
1.跨国经营指数（TNI）是、和这三个参数所计算的算术平均值。指数值越高说明该跨国公司国际化经营的程度?。
2.跨国公司职能一体化战略演变经历了、和三个阶段的演变。
3.跨国公司地域一体化战略演变经历了、和三个阶段的演变。
4.跨国公司全球性组织结构主要有、、和等几种形式。
5.近年来，跨国公司的组织结构向着、和方向发展。
二、选择题
1.最保守的观点认为，在（）个国家或地区以上拥有从事生产和经营的分支机构才算是跨国公司。
A 2个?
B 3个?
C 5个?
D 6个
2.子公司完全复制母公司价值链的战略是（）。
A 独立子公司战略?
B 多国战略?
C 简单一体化战略?
D 复合一体化战略
3.一个子公司主要服务于一国的东道国市场，而跨国公司母公司则在不同的市场控制几个子公司的经营战略是（）。
A 独立子公司战略?
B 多国战略?
C 区域战略?
D 全球战略
4.在任何地方营运的任一子公司都可以独自地与其他子公司或母公司一起，为整个公司行使职能的跨国公司经营战略是（）。
A 独立子公司战略?
B 多国战略?
C 简单一体化战略?
D 复合一体化战略
5.职能一体化战略最高级的形式是（）。
A 独立子公司战略?
B 多国战略?
C 简单一体化战略?
D 复合一体化战略
三、是非题
1.凡是在2个以上的国家或地区拥有分支机构的企业就是跨国公司。（）
2.规模越大的跨国公司其国际化经营程度就越高。（）
3.近年来，跨国公司的数量急遽增长，跨国公司的集中化程度也随着降低。（）
4.跨国购并是推动跨国公司规模日益扩大的重要原因。（）
5.根据价值链原理，跨国公司国际化经营是根据价值链上各环节要素配置的要求，匹配全球区位优势，实现公司价值最大化的途径。（）
四、名词解释
1.跨国公司
2.价值链
3.职能一体化战略
4.跨国经营指数
5.网络分布指数
6.世界经济一体化
五、简答题
1.简述20世纪90年代以来跨国公司发展的主要特点。
2.简述跨国公司职能一体化经营战略的演变。
3. 简述跨国公司地域一体化经营战略的演变。
4.简述跨国公司组织结构的变化。
六、论述题
试述跨国公司投资对世界经济的影响。
一、填空题
1.国外资产比重、国外销售比重、国外雇员比重
2.独立子公司战略、简单一体化战略、复合一体化战略
3.多国战略、区域战略、全球战略
4.职能总部、产品线总部、地区总部、矩阵结构
5.变扁、变瘦、网络组织
二、选择题
1.D
2.A
3.C
4.D
5.D
三、是非题
1.√
2. ╳
3. ╳
4. √
5. √
四、名词解释
1. 答：跨国公司是具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的实体，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
2. 答：价值链是企业组织和管理与其生产、销售的产品和劳务相关的各种价值增值行为的链结总和。
3. 答：职能一体化战略是跨国公司对其价值链上的各项价值增值活动，即各项职能，所作的一体化战略安排。
4. 答：跨国经营指数（Transnationlity Index,简称TNI），这是根据一家企业的国外资产比重，对外销售比重和国外雇员比重这几个参数所计算的算术平均值，是衡量跨国公司国际化经营程度的重要指标之一。计算公式：TNI=（国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇员/雇员总数）/3
5. 答：网络分布指数是用以反映公司经营所涉及的东道国数量的指标，是公司国外分支机构所在的国家数与公司有可能建立国外分支机构的国家数之比，也是反映跨国公司国际化经营程度的重要指标之一。
6. 答：世界经济一体化是指取消不同国家之间商品、劳务以及生产要素流动的障碍并相应建立不同程度、不同地理范围的国际联系，是经济全球化的重要体现。
五、简答题
1.答：20世纪90年代以来跨国公司发展的主要特点是：
（1）跨国公司数量急遽增长。
（2）集中化趋势更加明显。
（3）国际化经营程度更高。
（4）跨国购并已成为跨国公司对外直接投资的主要手段。
（5）发展中国家的跨国公司取得长足的进步。
（6）知识型投资日益成为跨国公司的致胜之道。
2.答：跨国公司职能一体化战略演变的趋势是：
（1）独立子公司战略
（2）简单一体化(寻求外源)战略
（3）复合一体化战略
3.答：跨国公司地域一体化战略演变的趋势是：
（1）多国战略
（2）区域战略
（3）全球战略
4.答：跨国公司组织结构主要经历了以下变化：
（1）出口部
（2）国际业务部
（3）全球性组织结构
①职能总部；
②产品线总部；
③地区总部；
④矩阵结构；
⑤网络结构。
六、论述题（提示）
答：跨国公司国际投资对世界经济的影响主要表现在以下几方面：
1.加速生产与资本国际化
2.推动技术创新与推广
3.促进国际贸易的发展
4.推动国际金融的发展
5.推进世界经济一体化
孟祥民 跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来
跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资. 1、经营业务归核化－中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地 二战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。 最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。 2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点 马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为－融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等－安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。 对于实行全球战略的公司来说，已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。
供应链端到端管理及全面协作含沙盘模拟挑战
供应链端到端管理及全面协作（含沙盘模拟挑战） 培训时间/地点：2019年4月11~12日（星期四~星期五）/上海 报名电话：400-086-8596 课程背景： 面对当今市场激烈竞争和变化的时代，供应链管理人员所面的挑战更加复杂，不仅要处理好公司内部的多部门合作，做好产与销的平衡，还面对着更加广阔的渠道与客户端服务协同，以及对参差不齐的供应商管理与发展，供应链提升与变革将难以单从某一局部的努力来获得。所以，对整个供应链管理的全面系统性认识是供应链管理人所必备的且急需的。 由此，本培训从公司及供应链战略开始，由宏观至微观，由虚至实，尤浅至深的向供应链管理人介绍供应链管理的整体思路和全局观。同时借助模拟日常端到端供应链管理的沙盘挑战形式，帮助供应链管理人深入反思一些看似简单和普遍问题但蕴含深刻供应链管理思想的道理。 在课程的讲解过程中将介绍众多当前国际主流的供应链管理核心知识与管理思想，同时还将引用众多国内广为熟悉的企业案例来帮助供应链管理人更快的理解理论并结合实践。此课程的主题内容已得到多家知名企业及大学MBA/EMBA项目的认可，现介绍给广大的供应链管理人。 参训学员： 供应链管理、计划、采购、物流等相关职能的管理或专业人员。 课程大纲： ?供应链的管理思想及战略 ?供应链配置及架构 ?供应链计划体系 ?供应链产销协同 ?库存与分销管理 ?供应链采购及客户协同 ?供应链端到端沙盘模拟挑战，及多个最佳实践和案例介绍 课程安排： 第一天| 09:00 -17:30 1. Supply Chain Concept 供应链概念及其发展 2. Supply Chain Strategy and KPIs Overview 供应链战略和关键指标 From Business Strategy to SCM Strategy 从公司经营策略到供应链策略 SCM strategy and competitive advantage 供应链策略及竞争优势 Supply Chain Performance and Metrics 供应链关键指标 3. End to End Supply Chain Collaboration Simulation沙盘模拟挑战 Supply Chain Simulation 供应链沙盘模拟挑战和协作 Bullwhip Effect and Solution牛鞭效应的产生和解决
一、跨国公司全球战略的定义和特征
一、跨国公司全球战略的定义和特征 1、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念。 2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 3、全球战略决策具有如下性质： （1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料 （3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化 4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用： （1）提高公司的应变能力和竞争能力 （2）有效地发挥经营活动的整体功能 （3）统一跨国公司内部职工的思想行动 二、跨国公司全球战略的基本内容 1、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次： （1）整个公司的全球总战略 （2）各个国家和地区市场的经营战略 （3）子公司、分支机构层次的经营战略 （4）经营业务类别和产品类别的战略 从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成： （1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策 2、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念（2）全球竞争观念 （3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念 2.影响跨国公司全球战略的因素 （1）符合发展现代商品济的要求 （2）要符合国际社会发展的要求 （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求 3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。 3、全球战略目标的内容 （1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向
第三章 跨国公司战略管理
跨国公司的全球经营战略 摘要:本文通过对跨国公司全球经营策略中标准化和本土化的优劣势比较，探讨了企业应该选择适当的经营战略来满足不同国家、地区市场的特有需求，也就是要走一条标准化与本土差异化相融合的道路，即全球本土化的战略模式，并引发了对企业开展跨国经营的一些思考。 正文：随着经济的进一步发展，经济全球化已经成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产经营活动都将被纳入全球经济之中。全球将形成一个统一的网络化的市场体系，在全球范围内开展经营活动成为了跨国公司的必然抉择。但针对跨国公司经营策略的选择，一直存在着标准化和本土化(差异化)的争论。前者认为企业选择标准化经营战略可以通过规模经济和经验曲线实现成本的大幅度节约，而后者则认为企业选择本土化经营战略是着眼干满足各国、各地区当地市场所特有的需要。究竟这两种经营策略孰优孰劣？跨国公司在实施全球经营时又该如何选择？本文将对此进行探讨。 一、标准化是一种常规的做法 标准化指的是跨国经营的公司在一个国家、地区或全球市场上提供统一的产品。在其他情况相似的条件下，公司通常会选择标准化。有专题研究也表明，公司在海外市场更倾向于经营战略的全部或部分标准化。主要因为采用这种经营策略有如下的好处： 1．获取规模经济，实现价格优势。研发和大批量生产标准化产品会给企业带来产品开发和研究以及制造过程中的规模经济，如果能实现相当程度的规模经济性，则在降低成本的同时也能降低售价。增强企业在全球竞争中的竞争力和推动世界各地顾客接受该企业的产品。如果企业降低成本和价格同时提高质量，顾客将偏好世界标准化的产品。这种成本的节约不仅表现在生产和研发方面，而且表现在采购、分销、促销、广告和物流等方面。另外，标准化能改善计划和控制，更好地利用人员。从而为管理方面带来规模经济。 2．塑造统一形象，形成世界品牌。采用标准化经营的企业通过设计世界通行而且统一的技术先进、性能功效优良的产品标准。然后为此产品设计一套在大多数国家和地区都不至于与当地文化发生冲突的品牌名称和品牌标志。采用能被大部分消费群体共同接受的传播媒体，通过周密的CI形象设计，在世界范围内进行信息传播和沟通，从视觉。听觉等不同层面对消费者进行刺激，使消费者对产品形成一个统一的、个性鲜明的、难以忘记的品牌形象。从而增加消费者对该品牌的忠诚度。 当然，标准化经营策略忽略消费者需求的差异性。认为全部消费者只存在一种相同的需求，置个性需求于不顾，把那些对公司来说也许是很重要的细分市场抛在一边，这种做法在为企业带来规模经济效益的同时，也为企业带来了潜在的危险。毕竟每个消费者的需求是有天然差别的，特别是在当今这样一个崇尚“个性”和“自我”的时代。标准化经营不能满足不同消费者的差异需求正是它的致命弱点。 一、本土差异化经营策略的竞争优势 本土化经营是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化经营战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求。而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。具体来说，
第三章 跨国公司
第三章跨国公司经营管理战略 第一节跨国公司经营与管理的战略类型 一、珀尔马特的EPRG架构 1969年，珀尔马特（Perlmutter）首创EPRG体系。 该体系将企业的国际营销战略分为四类， 即：E （Ethnocentrism）——本国中心主义； P （Polycentricism）——多中心主义：R（Regiocentrism）——地区中心主义； G（Geocentrism）——全球中心主义。 （1）母国导向战略 以母国或母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。（二）东道国导向战略 战略重心在于更好地适应东道国的环境,更注重东道国的反应。（三）区域导向战略 战略重心是兼顾区域内同系子公司的一体化以及各个东道国的反应，尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。 （四）全球导向战略 全球导向战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。 二、BG(Bartlett 与Ghoshal)和希尔的跨国公司战略分类法 (一)BG跨国公司战略分类法 1、多国组织（Multinational）。 管理程序靠非正式的私人协调及简单的财务控制系统，主要的管理心态是视世界据点为一连串位于不同国家的独立事业。 2、国际组织(International)。 这种组织更需要仰赖母公司的新产品、管理程序及各种观念，母公司大量运用正式制度与控制来加强总部与分支机构间的联系。 3、全球组织（Global）。该类组织实施资产、资源和责任中央集权化，海外分支机构的角色只限于销售和服务，也可能在当地设装配工厂。
4、跨国组织（Transnational）。 追求效率不是目的，而是全球竞争手段。 跨国组织的做法是将总部和各国子公司的资源放在一起，然后才开发出一套世界性的战略规划。 （二）希尔跨国公司战略分类法 1、国际战略(Internationalization Strategy) 国际战略就是提供给所有国家的顾客以标准化的产品。海外子公司仅对授权产品作些许修正，以符合当地的偏好和需求。 2、多国本土化战略 （1）含义 多国本土化战略又称多国战略，是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。 （2）与国际战略的比较。 不同之处：要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务； 相同点：这种战略是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。 （3）多国本土化战略的优/劣势 优势：可以将公司的竞争策略同东道国的环境匹配起来。 劣势： 第一，很难跨越国家的边境，利用和转移公司的能力和资源； 第二，不会促进建立一致的统一的竞争优势。 3、全球性战略 主要只追求低成本策略。由某些具有低成本优势的地方生产标准化产品，然后供应全球市场，且仅以有限的修改以适应不同的需求状况。 4、跨国性战略 企业利用以经验为基础的成本效益和位置经济，转移企业内的特异能力，同时要注意当地的相应力。 第二节跨国公司的全球战略
探讨欧、美、日、韩汽车跨国公司在华供应链关系比较
探讨欧、美、日、韩汽车跨国公司在华供应链关系比较 一直以来，汽车供应链管理是被国际所公认的最复杂、最专业的技术。在世界汽车制造业日益重视供应链管理，千方百计降低成本以提高供应链效率，拓展更大利润空间的今天，供应链管理被认为是降低企业成本，提高企业竞争力的最有效的方法。 在中国汽车市场上，欧、日、韩系车的外形最受消费者青睐，而其中又以欧系车中法系车的外形最为动感时尚；在动力、可靠性方面，德系车的口碑甚好。此外，由于欧系车在中国市场的“先入为主”，再加上成熟的营销服务网络，欧系车保持了中级车市场上的最高份额。然而进入2005年，随着日韩系车市场份额的不断增加，欧系车成为中国经济型车市场的最大输家。欧系车在中国市场失利的原因除了众所周知的品牌知名度一般、偏高的市场售价和维修成本费用居高不下等，背后隐藏的真正原因是什么呢? 我们认为汽车产业的供应链是影响欧、美、日、韩汽车跨国公司在华市场份额的最重要的因素。汽车产业的供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，如此庞大的零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的供应链体系。 供应链管理包含许多方面，如供应链的质量、供应链的长度、供应链的稳定性、供应关系等，下面我们就针对日、韩、美、欧系车在中国的供应链状况做一个简单的分析。 第一、供应链上下游关系方面 从供应链上下游关系来看，相比而言，美系车企业的整车厂和零部件厂的关系更为紧密，他们与供应商之间在业务交往方面更多的是采用亲自交往，而不是通过电邮或电话，他们在产品设计和工艺改进方面能互相交换许多有价值的建议。这种亲密的合作关系就为双方共同营造完美的价值链，降低企业成本提供了良好的基础。 第二、供应链质量方面 供应链的质量主要包括两个方面：劳动生产率和产品质量，从总的情况来看，日资整车厂和供应商的劳动生产率平均水平相对于欧洲企业较高，产品缺陷率较低，更能够以较低的成本获得较高的利润。 第三、劳动力成本方面 从供应链的角度而言，人力成本也是日韩偏低。在广州，日系车的员工工资并不算高，但在上海，欧系企业的员工工资和福利都可能算是中上等。欧系车企业对人的尊重和关怀及企业内部决策民主化的程度远超日韩，这些都是需要成本的。因此也造成了欧系车企业的生产成本相对较高。 第四：供应链的稳定性方面 从供应链的稳定程度来看，最近几年来，欧系车特别是一些新进入中国的中高端汽车企业一直无法解决零部件供应的问题。其根本原因是其价格也就是供应链的缺陷明显，无法提供有效的成本管理。而日系车的许多零部件供应商已经从进口转为国内合资企业或中资企业，美系车也有一定程度的改善，相对于欧美车厂，日本车厂在亚洲的供应链优势最明显。无论是本田还是丰田，处于东南亚（如泰国等地）的零部件厂家可随时提供标准规格的部件，日本车厂可以从容地等待规模量产后在中国布下配套零部件厂家，以便下一步的零库存管理。韩系车如现代，索那塔推出的速度非常快，其原因是零部件供应商在很短的时间内就完成了在本地的布局，供应链极为高效。此外，天津港与韩国的釜山近在近在咫尺，也不搞什么本土开发，所以很快就可以装配成整车。这样高效率供应链优势在成本上的反应的是欧系车厂无法比拟的。所以从零部件供应链来说，日韩车厂无论从规格标准到成本效应均领先于欧洲车厂。 因此，通过以上分析，我们不难相信，日韩汽车在中国由于在供应链上的成本优势必将在其产品定价上游刃有余，一步步打击已陷入困境的欧洲对手。可以预计，2006年车市的主题不再是品牌之争，而是供应链之争，由于日、韩、美系车相对于欧系车企业在供应链方面做得更好，在单车相对材料成本和制造成本以及固定成本控制方面更占有一定的优势，其市场份额也将逐步增大。而欧系车厂正面临越来越大的压力和挑战，他们只有改善上下游供应链关系，降低企业成本，才能提高自己企业的竞争力，在竞争日益激烈的市场上立足不败之地。
跨国公司经营的基本理论
四、国际生产折衷理论◇ 邓宁在1977年撰写的《经济活动的贸易区位与多国企业：一种折衷理论的探索》(Trade Location of Economic Activities and the MNE：A Search for an Eclectic Approach)中提出了国际生产折衷理论 （The Eclectic Theory of International Production）。邓宁认为，过去的各种对外直接投资理论都 只是从某个角度进行片面的解释，未能综合、全面地分析，因此需要用一种折衷理论将有关理论综合起 来解释企业对外直接投资的动机。 （一）基本观点 该理论的核心是，企业跨国经营是该企业具有的所有权特定优势、内部化优势和区位优势这三优势 综合作用的结果。 第一，所有权特定优势（Ownership Specific Advantage），又称垄断优势（Monopolistic Advantage）， 是指企业所独有的优势。所有权特定优势具体包括：①资产性所有权优势，指在有形资产与无形资产上 的优势，前者指对生产设备、厂房、资金、能源及原材料等的垄断优势，后者指在专利、专有技术、商 标与商誉、技术开发创新能力、管理以及营销技术等方面的优势；②交易性所有权优势，指企业在全球 范围内跨国经营、合理调配各种资源、规避各种风险，从而全面降低企业的交易成本所获得的优势。 邓宁认为，企业开展对外直接投资必然具备上述所有权特定优势，但具有这些优势并不一定会导致 企业进行对外直接投资，也就是说，所有权特定优势只是企业对外直接投资的必要条件，而不是充分条 件。企业仅仅具有所有权特定优势，而不具备内部化优势和区位优势时，国内生产出口销售或许可也是 企业实现其优势的可行途径。 第二，内部化优势（Internalization Advantage），是指拥有所有权特定优势的企业，为了避免外 部市场不完全对企业利益的影响而将企业优势保持在企业内部的能力。内部交易比非股权交易更节省交 易成本，尤其是对于那些价值难以确定的技术和知识产品，而且内部化将交易活动的所有环节都纳入企 业统一管理，使企业的生产销售和资源配置趋于稳定，企业的所有权特定优势得以充分发挥。 但邓宁同样认为，内部化优势和所有权特定优势一样，也只是企业对外直接投资的必要条件，而不 是充分条件，同时具有所有权特定优势和内部化优势的企业也不一定选择进行对外直接投资，因为它也 可以在国内扩大生产规模再行出口。 第三，区位优势（Location Specific Advantage），是指某一国外市场相对于企业母国市场在市场 环境方面对企业生产经营的有利程度，也就是东道国的投资环境因素上具有的优势条件，具体包括：当 地的外资政策、经济发展水平、市场规模、基础设施、资源禀赋、劳动力及其成本等。如果某一国外市 场相对于企业母国市场在市场环境方面特别有利于企业的生产经营，那么这一市场就会对企业的跨国经 营产生非常大的吸引力。 邓宁认为，在企业具有了所有权特定优势和内部化优势这两个必要条件的前提下，又在某一东道国 具有区位优势时，该企业就具备了对外直接投资的必要条件和充分条件，对外直接投资就成为企业的最 佳选择。 （二）理论评价 邓宁的折衷理论在理论渊源上融合了以往各种学说的精华，并加以归纳与总结，使理论更加丰富， 较以往的各种理论更全面地解释了企业国际经营的动因，从而形成了一个具有普遍性的理论体系。但是， 该理论的不足之处在于，它过于注重对企业内部要素的研究，忽略了企业所处的特定社会政治、经济条 件对企业经营决策的影响。 一、垄断优势理论◇ 垄断优势理论（The Theory of Monopolistic Advantage），又称特定优势
跨国公司重视供应链的管理.
跨国公司重视供应链的管理 全球经济一体化的背景下，跨国公司在全球经济中的影响越来越大，中国在加入WTO后，直接面临跨国公司的竞争与挑战，由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。 IBM就十分重视供应链管理。1988年，IBM的市场收入从170亿美元掉到80亿美元，差不多要垮掉了！但到今天，IBM也没有垮掉！其秘诀就是对供应链进行更新变革。当时，IBM自己开发了150个ERP系统，自己来更新，从端对端到跨部门、跨工厂运作。结果使整体成本下降至45%，客户的满意度则从96%上升到99%，IBM实现了成功转型。 现在，全球顶级企业都在把供应链及其影响业务性能的能力提升至最高层次，由高级执行官们负责这一过程。在长期的实践中，跨国公司创造了供应基础管理的方法，用这些方法去鉴别和选择长期供货商，在供货商发展初期通过有效配置资源来提高业绩，有时还涉及供应链中某些供货商的剔除等。根据不同供货商的情况，向业绩不理想的供货商提供可能的改善意见。供应链管理的核心思想是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩展至全社会、乃至全球范围，核心企业通过与供应链中上下游企业之间建立战略联盟，使每一个企业都能发挥各自的优势，从而在价值链上达到“共赢”的效果。采购不再仅仅强调压低价格，减少库存和缩短交货期，而是通过相互协作共同降低供应链成本。 另外，许多跨国公司在其良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上，还逐步采用现代供应链管理技术和管理手段整合原有供应链。跨国公司在供应链上的可谓“用心良苦”，这更可证明跨国公司对供应链的重视。 国内企业将面临跨国公司严峻的竞争，最重要的就是体现在供应链之间的竞争上。中国的企业还没有大规模建立海外供应链网络，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的供应链体系。同时中国企业可以根据自身的比较优势，加入跨国公司相关的供应链体系中，努力使企业适应全球供应链竞争的要求。
浅议跨国公司供应链管理的主要理念
引文：随着新技术的不断涌现和市场的迅速变化，仅仅依靠产品本身维持企业竞争优势已经变得越来越困难，压缩成本、提高运营效率已经成为全球化环境之下企业生存的必然要求。而一个良好的供应链管理流程能缩短产品交付时间、减低总体采购成本，甚至从根本上变革包括生产和销售在内的整个运作流程，形成全新的用户体验。基于这一认识，零售业、制造业等领域的跨国公司利用各种先进的管理理念及ＩＴ技术实现了供应链系统管理的优化和变革。其主要特点是：“即时制”（Ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ）、精益制造（Ｌｅａｎ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）及供应链的信息化和整合、供应链战略合作。 １．供应链管理的概念及价值 ａ．供应链及供应链管理的概念： 从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至产品最终交给顾客的过程是一个环环相扣的链条，总称为供应链；供应链管理（英文为ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，简写为ＳＣＭ）是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（Ｒｉｇｈｔ Ｐｒｏｄｕｃｔ）能够在正确的时间（Ｒｉｇｈｔ Ｔｉｍｅ）、按照正确的数量（Ｒｉｇｈｔ Ｑｕａｎｔｉｔｙ）、正确的质量（ＲｉｇｈｔＱｕａｌｉｔｙ）和正确的状态（Ｒｉｇｈｔ Ｓｔａｔｕｓ）送到正确的地点（Ｒｉｇｈｔ Ｐｌａｃｅ）、交给正确的客户（Ｒｉｇｈｔ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）——即“７Ｒ”， 并使总成本最小。 ｂ．供应链管理的价值 上世纪９０年代以后，产品和服务的同质化、经营的跨地域化、运营成本的压力以及客户需求的多样化越来越明显。为进一步满足客户需要，增强自身竞争力，企业界的领先者开始将研究重点从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统，部分跨国企业的对供应链的改革已经收效明显。 ２、跨国公司优化供应链管理的 主要理念及特点 在改善供应链管理（ＳＣＭ）过程中，跨国公司主要强调的是基于信息技术的新管理方法与管理理论的综合，即以流程管理为中心的“即时制”生产（Ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ）、精益制造（Ｌｅａｎｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）、全程质量控制（Ｔｏｔａｌ ｑｕａｌｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）、供应链管理的信息化和全面整合等等的综合，其核心理念是以客户需求为中心的管理。 ２．１、供应链的整合 过去，许多企业的物流与采购、仓储等职能部门的管理是分立的，最新的供应链管理理论认为，这些方面的管理应该进行整合，整合成了供应链管理的重中之重。 Ａ、部门与流程的整合：１９８９年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基 准比较，发现由于存货水平过高，大量资金 沉淀在供应链中。施乐公司认为，造成高库 存的主要原因是部门间相互冲突的工作目标。 于是，施乐将各分公司的物流管理人员全部纳 入供应链部门，并将其命名为整合供应链 （Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ）。后来，“跨职 能小组”成了整个优化战略的守护者与最直接 的利益相关者。它使第一线的经理可以参与到 战略制订中；在某个部门内业已证实可行的创 意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组 确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总 体目标，不会被重复进行；顾客的不满意之处 迅速得到改进；较复杂的绩效指标得以简化，以 便操作人员控制；在欧洲和美洲，改善后的运 输系统解决了分批运输的问题；充分的信息被 传到每个业务单元，鼓励彼此之间存货共享；资 产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间 得到了推广。 Ｂ、标准的统一：实际上，供应链的整合还 包括加强对供应商的管理，跨国企业为了提高 自身ＳＣＭ供应链的竞争力，往往会主动要求和 其主要的中小企业合作伙伴的信息系统整合。 比如：Ｃｉｓｃｏ就要求其分销商建立符合 Ｒｏｓｅｔｔａｎｅｔ标准的供应链和销售管理系统。尽 管对于不发达国家的企业来说比较困难，但这 种整合能够促进双方的合作效率，因而意义重 大。 ２．２、以信息化主导供应链管理 供应链的信息化管理是指将供、产、销各 个环节中的信号、数据、消息、情况等通过电 脑和软件进行双向式甚至多向式的沟通和处理， 并配合决策支持技术，对供应链中涉及的各部 门，发出协调指令，及时获得终端反馈和掌握 信息的过程。最新的供应链管理理念要求综合 利用ＤＲＰ（分销资源管理）、ＥＲＰ（企业资源配 置）、ＣＲＭ（客户关系管理）、ＳＣＭ（供应链管 理）等软件系统和ＲＦＩＤ（无线射频识别）等硬 件技术来对供应链进行精确灵活的管理。过去， 企业对管理软件的认识往往失之片面，ＳＣＭ软 件系统得到的投入较小，而ＣＲＭ等则被认为与 供应链管理无关甚至存在矛盾，有些企业甚至 认为ＥＲＰ可以取代一切。如今，企业逐渐开始 通盘考虑这些软件系统之间的关系，加大资金 投入，目标直指供应链管理。作为全球第一的 零售商，沃尔玛的做法被认为明显弱化了ＣＲＭ 的作用，但这并没有影响到它的效率，通过强 大高效的ＳＣＭ系统，沃尔玛同样做到了对客户 需求的快速响应，这正是系统地进行信息化管 理的结果。另外，沃尔玛还率先使用了ＲＦＩＤ电 子标签，尽管在短期内这将影响供应商的数量， 但将大大提高其物流、仓管的管理效率。此外， 沃尔玛还不惜重金，专门购置了几颗卫星来保 证其供应链的信息传递。这一切都将继续扩大 它的供应链优势。从某种意义上讲，没有信 息技术，就没有现代供应链管理。 ２．３、精益制造、即时制与供应链战略合 作 精益制造的意义是：通过杜绝生产全过程 的一切浪费以持续地改进生产系统、实现客户 最大满意的一组原则、观念和技术。这种丰田 汽车首创的生产方式被戴尔发挥得淋漓尽致， 戴尔的按单定制为其实现了零库存。而即时制 则指的是压缩生产和销售流程中的时间空隙， 从而避免浪费。要实现准时生产或精益制造，企 业必须有密切的供应商关系作基础，保证供应 商愿意而且能够经常性地提供小批量的高质量 产品。 问题是，传统的采购方式多源采购，在避 免被单一供应商所困的同时造成供应商数目多， 单次采购量少，双方的信任度不够，在供货条 件紧张时，需求量难以得到保证。面对这一问 题，相当多的跨国企业，如ＩＢＭ、日立、思科 （Ｃｉｓｃｏ）、戴尔（Ｄｅｌｌ）、沃尔玛、丰田、尼桑和 耐克等公司，通过构建灵活和有效的供应链联 盟，极大地提高了经营效率。作为一种战略合 作方式，供应链联盟具备动态性、网络性、开 放性和需求导向性。供应链联盟将竞争的重点 从供应链内的节点企业之间转移到不同的供应 链之间，在供应链联盟内，竞争机制让位于竟 合机制，既保证了企业的独立性，也使得企业 运营的安全性大大提高。 实际上，供应链战略合作还有利于跨国企 业进行本地化采购。一些国际品牌的企业集团 将自己的配套供应商引导到自身所在工业园区 周边，以非控股、参股的形式获得了日本企业 集团的垂直整合优势，就是一种成功的战略合 作模式。如以诺基亚为龙头的北京星网工业园， 有近１５０亿元的相关配套企业入住；以摩托罗 拉为核心的天津塘沽开发区，有众多供应商在 区内建有分厂；三星在世界７个国家建立了工 业园。这些工业园把原来需要空运、海运等方 式才能实现的原料和零部件的采购变得简易， 使库存成本几乎降至为零，并保证了自己的产 能和产品质量。 另外，除了供应商，物流公司也是供应链 中的重要节点。在新的供应链管理思想中，利 用专业化的集配中心几乎成了供应链革新的必 由之路，戴尔的高速运转和零库存就是由著名 集配商伯林顿保证的。当然，专业化的物流运 作并非只能依赖于第三方公司，沃尔玛等企业 始终坚持建立自己的仓储中心。总之，供应链 管理对物流部门的要求是能与企业整个生产销 售水平相匹配，能够从优化整个供应链的高度 来实现与其它部门的整合。 浅议跨国公司供应链管理的主要理念 陈弘斐 北京友信通信设备有限公司 摘 要：在全球化环境下，产品和服务的同质化、经营的跨地域化、运营成本的压力以及客户需求的多样化越来越明显，采购、生产、销售分立的管理模式已经无法适应竞争。基于这一认识，零售业、制造业等领域的跨国公司利用各种先进的管理理念及ＩＴ技术实现了供应链管理系统的建立和优化，进一步加强了它们在全球竞争中的优势。本文将简要介绍供应链管理理论并分析跨国公司供应链管理的主要理念，以期为中国企业进军国际市场提供启示。 关键词：供应链管理；跨国公司；即时制；精益制造 （下转第５５页）
跨国公司索尼的全球经营战略精品
【关键字】指南、环节、领域、质量、增长、监控、战略、有效、大力、密切、充分、整体、良好、持续、合作、沟通、保持、提升、发展、建立、提出、研究、特点、位置、关键、内涵、信念、理想、地位、精神、基础、利益、政策、项目、活力、资源、体系、需求、方式、作用、标准、结构、形势、关系、进取、分析、搞好、着眼、借鉴、拓展、树立、推广、推行、规划、管理、坚持、维护、确保、服务、帮助、支持、调整、方向、扩大、创新、适应、实现 跨国公司索尼的全球经营战略 摘要： 世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。 本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。 前言： 索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。 如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。 索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。 理论知识：第四讲跨国公司经营战略
“欧、美、日、韩”汽车跨国公司供应链关系比较.
“欧、美、日、韩”汽车跨国公司供应链关系比较 一直以来，汽车供应链管理是被国际所公认的最复杂、最专业的技术。在世界汽车制造业日益重视供应链管理，千方百计降低成本以提高供应链效率，拓展更大利润空间的今天，供应链管理被认为是降低企业成本，提高企业竞争力的最有效的方法。 在中国汽车市场上，欧、日、韩系车的外形最受消费者青睐，而其中又以欧系车中法系车的外形最为动感时尚；在动力、可靠性方面，德系车的口碑甚好。此外，由于欧系车在中国市场的“先入为主”，再加上成熟的营销服务网络，欧系车保持了中级车市场上的最高份额。然而进入2005年，随着日韩系车市场份额的不断增加，欧系车成为中国经济型车市场的最大输家。欧系车在中国市场失利的原因除了众所周知的品牌知名度一般、偏高的市场售价和维修成本费用居高不下等，背后隐藏的真正原因是什么呢？ 我们认为汽车产业的供应链是影响欧、美、日、韩汽车跨国公司在华市场份额的最重要的因素。汽车产业的供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，如此庞大的零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的供应链体系。 供应链管理包含许多方面，如供应链的质量、供应链的长度、供应链的稳定性、供应关系等，下面我们就针对日、韩、美、欧系车在中国的供应链状况做一个简单的分析。 第一、供应链上下游关系方面 从供应链上下游关系来看，相比而言，美系车企业的整车厂和零部件厂的关系更为紧密，他们与供应商之间在业务交往方面更多的是采用亲自交往，而不是通过电邮或电话，他们在产品设计和工艺改进方面能互相交换许多有价值的建议。这种亲密的合作关系就为双方共同营造完美的价值链，降低企业成本提供了良好的基础。 第二、供应链质量方面 供应链的质量主要包括两个方面：劳动生产率和产品质量，从总的情况来看，日资整车厂和供应商的劳动生产率平均水平相对于欧洲企业较高，产品缺陷率较低，更能够以较低的成本获得较高的利润。 第三、劳动力成本方面 从供应链的角度而言，人力成本也是日韩偏低。在广州，日系车的员工工资并不算高，但在上海，欧系企业的员工工资和福利都可能算是中上等。欧系车企业对人的尊重和关怀及企业内部决策民主化的程度远超日韩，这些都是需要成本的。因此也造成了欧系车企业的生产成本相对较高。 第四：供应链的稳定性方面 从供应链的稳定程度来看，最近几年来，欧系车特别是一些新进入中国的中高端汽车企业一直无法解决零部件供应的问题。其根本原因是其价格也就是供应链的缺陷明显，无法提供有效的成本管理。而日系车的许多零部件供应商已经从进口转为国内合资企业或中资企业，美系车也有一定程度的改善，相对于欧美车厂，日本车厂在亚洲的供应链优势最明显。无论是本田还是丰田，处
基于物流供应链的跨国公司模块化管理策略
王霄宁，经济学博士，中央财经大学政府管理学院一、问题的提出经济全球化的发展使企业面临的市场环境瞬息万变，产品的生命周期越来越短。需求的多样化和个性化的趋势要求产品结构越来越复杂，由此，跨国公司面临大规模生产和个性化需求之间的矛盾，这一客观需求迫使跨国公司调整发展战略，以充分满足快速变化的个性化需求。大规模定制是根据每个用户的特殊需求，用大规模生产的效益完成定制产品的生产，从而实现用户的个性化和大规模生产的有机结合。正因为综合了大规模生产和多品种生产的优点，能够同时达到产品的低成本和品种多样化的目的，因而使企业和用户都能获得利益，达到双赢的目的。由此可见，跨国公司实现大规模定制，可以解决大规模生产和个性化需求之间的矛盾。而大规模定制必须满足标准化和灵活性两个方面，那么在当前信息时代下如何实现大规模、多品种、高效率与高质量的生产是跨国公司面临的新挑战。二、模块化系统及其优势1.模块化内涵“模 块”(modularity)是一种半自律性的子系统。“模块化”则是把这些子系统和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的更为复杂的系统和过程。换句话说，模块化就是将模块按照一定规则进行组合和分解的过程。传统的以零件直接构成产品的结构模式，由于除了少量通用件外，其他大部分是全新的，生产上及技术上的继承性甚差，导致新产品设计周期长，工艺装备及生产准备工作量大，生产线需做很大调整，不能满足市场需求多样化的需要，无法适应激烈的市场竞争形势。运用标准化理论，掌握用最少要素的组合来构成最多产品品种的标准化设计技术，将产品构成单元中分成不变的(通用的)固定部分和为实现多样化效果的变动部分巧妙地组合起来构成新产品或使产品多样化。即：新产品(系统)=通用模块(不变部分)+专用模块(变动部分)这个式子表明，新产品不是由新的零件及元器件直接构成，新产品设计主要变成为少量新(专用)模块的设计。从标准化观点着眼，模块化是标准化的高级形式，其目的与宗旨与标准化是相同的，都是确保产品质量，提高生产效率。在激烈竞争的市场环境下，在多样化需求和多品种、小批量生产方式下，如何在合理的价格和稳定供给的前提下，不断开发产品品种，改进产品质量和可靠性，提高生产效率，取得质量、品种与效益的有机统一，这就是模块化的基本目的。从模块化的基本目的来看，我们认为跨国公司模块化发展包含两个方面的含义：一方面是生产和技术的模块化，另一方面是指跨国公司经营模块化。跨国公司生产和技术的模块化可以实现高效的小批量、多品种这样大规模定制的生产方式，解决大规模生产和个性化需求之间的矛盾。跨国公司经营模块化可以解决全球范围内的市场地理上的分散化和生产系统一体化的矛盾。2.模块化发展使跨国公司更具有优势模块化的产品结构模式具有柔性化的特点，因为它可以简化系统及复杂产品的设计、制造，缩短新产品研制周期，而且可以用巧妙、灵活而多变的方式组合出多样化的产品，增强的创新能力更加扩大市场占有领域。由于模块可以通用于多种产品，扩大了生产批量，延长了它的寿命周期，可取得批量生产的效益，实现了多品种、小批量与经济效益的有机统一。福特公司灵活的柔性制造系统就是基于模块化理论上的代表，它的生产线是由不同功能的模块单元所组成，诸如生产单元、运输单元、仓库与计划管理单元等。功能单元是柔性的载体，它的结构可保证快速、简便地过渡到新的生产计划上去，柔性的功能模块可以组合成柔性工艺生产线或系统。组合的方式取决于工段、车间或企业的生产规模。跨国公司实现生产和经营上的模块化的发展，具有强大的优势。(1)跨国公司可以通过模块化生产的标准化和灵活性来解决大规模定制
跨国公司的全球化战略
跨国公司的全球化战略 跨国公司为了适应经济全球化的发展，对其发展战略也作出了相应调整，体现在跨国并购、战略联盟、当地化和研发国际化都出现了与以往不同的特征。跨国公司的这些战略调整，既是外部环境刺激的结果，又是为了获取全球竞争优势尤其是战略资产的需要。 一．引言 跨国公司的产生可以追溯到1600年英国的东印度公司。跨国公司的发展与全球化的进程基本一致,在全球化的中级阶段以前,没有得到充分发展。二战以后,全球化进入了第三个阶段,跨国公司在国际投资、国际金融、国际贸易等方面得到了广泛发展;对全球化起到了重大影响。20世纪90年代以来,跨国公司在全球化中的作用更加重要。 伴随着全球的进程,跨国公司的经营形式由单一的贸易全球化,向生产、投资全球化转变,向R&D全球化形式,乃至全球性公司转变。贸易全球化主要包括全球性的直接出口,全球性分销机构(连锁店、代理商等)的建立;生产全球化主要包括直接投资建厂、合资合作建厂、许可证转让等;90年代以后,跨国公司的R&D全球化经营越来越广泛;跨国公司的兼并、合并与收购发生了巨大变化,其主要动机由短期获得利益向寻求优势互补、携手并进、共同应付各种挑战转变。全球性的跨国公司形成了越来越稳固的研究与开发———生产———销售的全球化网络 跨国公司全球化行为的特征主要表现在三个方面:经济资源流动全球化、全球性市场控制加强、经营管理网络化。跨国公司的全球性思维与全球性行动,目的是为了充分利用全球性经济资源的优势,以达到人力资本、物质成本、信息成本等多方面的优化组合,直接推动了各种经济资源的全球性快速流动。随着全球化进程的加快,跨国公司更加重视对全球性市场的控制,从发达国家到发展中国家的各种市场都有跨国公司的印记。 二．跨国公司的全球化具体策略 为了实现全球化经营战略的目标，赢得全球市场竞争的胜利，跨国公司采取了以下一些具体的行动策略。 （一）人力资源策略
全球战略下跨国公司的营销战略变革教学提纲
全球战略下跨国公司的营销战略变革 营销变革战略管理的认识 中国企业已经意识到销变革战略实施越来越成为企业决战市场的制胜的法则；营销变革战略的制订是为了应对“单一”和“多重”竞争对手的竞争策略选择；为了判断不同竞争对手之间营销战略的有效性作者曾在“网道营销”理论系统中作过比较性的研究，在这里我只是想就营销战略管理的变革认识转型作以下对比性的分析；为了判断传统的或单一营销力量的优劣，以便给营销计划的制订和实施提供必要的依据，不同竞争对手之间都会根据企业自身的发展层面按自身资源去调整营销变革战略。然而，现代企业在信息化、国际化的市场条件下，从“内部环境”向“外部环境”方向的发展变化，营销变革战略竞争性策略选择或制订正在发生很大变化。 一、营销变革战略管理从“个人能力”向“系统能力”的转型 在中国改革开放初期的市场竞争环境，企业的发展初期，在一定市场份额的前提下，不同的产品属性引导企业营销变革战略的计划与实施；通常情况下都是企业主与所谓的“裙带关系”在有一定的公共关系资源的情况下市场中的个人能力的展现；在这种营销生态和模式里; 很多中国企业忽视战略对企业发展的重要性，凭借市场机会、市场感知、终端取巧，贴身博弈;无暇顾及竞争对手在营销变革战略系统方面去进行对比性分析，以经销商为导向，在非均衡经济、非理性消费、非市场饱和、机会主义等因素的作用下，偶尔也能找出相应的一定的比值；并以此来判断不同的竞争对手，预测、评估市场的结局。这种对比，主要表现为个体能力的主观体现。而在市场信息化条件下的营销变革战略，是系统与系统之间的对抗。营销变革战略系统是由情报信息系统、指挥控制系统、危机处理系统、品牌维护系统、服务保障系统等子系统构成的一个大系统。就是要从战略角度思考营销变革问题，要把营销变革战略作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销效益提升到长期营销行为，要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，要以营销策略调整渠关系。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力，首先来源于它的战略管理能力。在各种市场信息网络的联动下，形成了一个互为依存的严密整体体系，营销变革战略能力的强弱表现为整个系统“合力”。单个能力都强的一方，系统合力未必就强。因此，要科学地判断营销变革战略能力的优劣，就不能只进行单方面的单个能力对比，而应把经营策略、品牌策略、竞争策略、产品策略、销售策略、价格策略等“系统结构能力”的连动与协同作为主要指标。营销变革战略的“系统能力”首先是营销组织的问题，为了提高组织速度与组织效率。中国企业在营销组织管理中往往高层专业能力与中层环节处于发育不良的状态，造成管理失控；所以，中国企业的营销组织变革的核心要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本；通过发育高端职业管理能力，化组织对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。