创新管理方法调研报告(20120129)[1]

各单位：

按照张总的批示精神，现将《国内知名企业管理创新方法调研报告》转发给你们，该调研报告中比较详细地介绍了海尔、太钢、宝钢等国内知名企业在SBU、6σ、组织机构、绩效考评等方面的做法，对迁钢公司进一步加强自主创新管理有较强的借鉴意义。

我们应该清醒地认识到：与国内先进企业相比，我们还是“小学生”，需要的是扎扎实实、脚踏实地、厚积薄发。“他山之石，可以攻玉”，只有领悟他人的长处、正视自己的差距、找准自己的目标，才能实现自己的进步！

国内知名企业管理创新方法

调研报告

二〇一一年十二月七日

一、SBU

（一）海尔的做法—从SBU到海尔自主经营体

1、海尔线体及班组SBU的提出及内涵

1998年，海尔进入国际化战略阶段，为了“推倒企业内外两堵墙”，海尔开始推行“SBU”。2000年集团提出了以市场链管理为基础的业务流程再造，将每个员工的利益与市场目标挂钩，上下岗位、上下工序之间形成“索酬、索赔、跳闸”的市场关系，改变了过去员工只对直线领导负责的弊端，为员工的自主创新提供了良好的内部环境。2006年下半年，海尔开始在产品代表和生产线两类岗位上探索自主经营体的实践。这一阶段比SBU更进一步，是指向具体市场目标的项目经营团队。2007年，海尔明确提出打造卓越运营的商业模式，即建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程，为用户提供卓越的服务。在这一管理思想指导下，海尔的自主经营体建设开始具备了“端到端”、“同一目标”的特征，并不断优化。如图1所示。

图1 人单合一组织设计

“端到端”是指市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端

的需求。“同一目标”是指产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。“倒逼体系”即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。如图2海尔中一事业部的倒三角组织形式。

图2海尔中一事业部的倒三角组织形式

2、海尔自主经营体的分级

海尔的自主经营体分为三级：一级一线经营体、二级平台

经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。一线经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。而三级战略经营体，即原来的领导者，他们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配臵资源，帮助一级和二级经营体达成目标。三级经营体根据与用户的距离从近到远，依次为一级、二级和三级，同时也构成了海尔创新的倒三角组织结构，从上至下依次为一级、二级和三级。

三级经营体之间的相互作用，靠的是契约机制。从用户需求出发，三类经营体之间依靠签订包销合同的方式实现协同。三级经营体之间靠倒逼咬合关系，即用户向一线人员提出需求，一线人员向企业内部提出资源需求，如果企业现有资源不具备，就整合外部资源，直到满足用户需求为止。

3、海尔自主经营体的一些具体做法

（1）“倒三角形”组织结构

在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为“倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。如图3所示。

图3 “正三角”与“倒三角”组织架构

这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台——在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。

（2）自主经营体的建立和推进

自主经营体的组建首先要明确有竞争力的目标，在海尔内部叫做“亮单”。自主经营体的目标不是上级定的，而是市场决定的，是根据创造的用户价值确定的。自主经营体这种确定战略目标的方法既规避过去简单看增长率的做法，又能挑战更高目标，保证目标具有竞争力，同时也保证自主经营体能够完成目标，达到超利增值分享。目标确定之后自主经营体就会围绕竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的用户资源，与市场博弈，与自己的能力博弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实现企业和员工的双赢。

其次是自主经营体团队成员的产生。“抢”目标的过程，就是自主经营体团队组建的过程，自主经营体内的队长和团队成员的产生采取的是竞聘的方式。全集团内的员工都可以来竞聘加入经营体。只要有能力拿出完成目标的预算、预案都可以来参加竞聘，这个竞聘的过程在海尔被称作“抢单”或“抢大目标”。团队组建时的成员，不再是按照过去的资历资质由上级指派，从而打破了过去的职能部门限制，员工可以自发的跨部门

地竞聘到经营体中，充分展现个人的工作能力和激情。自主经营体的成员被低估后，也可以通过“官兵互选”的方式来更换，队长可以选成员，成员也可以选队长，但无论怎么选，其前提必然是有竞争力的预案做保障。同时，经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地完成目标而退出，总的来说在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。“进”的机制，就是建立开放的平台能够吸引外部有能力的团队进来，同时从内部来说就是能够让员工主动抢入经营体；“上”的机制，就是让经营体能够自觉地挑战

有竞争力的市场目标，这个目标是动态优化的，完成目标后有相应地升迁和发展平台；“出”的机制，就是退出机制，达不到既定目标，要有退出的机制，比如后10淘汰等。如图4所示。

图4 自主经营体及成员的产生

（3)海尔自主经营体的PK机制

海尔自主经营体之间的竞争形成了PK机制：先是班组PK，再是员工PK,最后是班长PK。对零停机、零延误、零缺陷三个指标进行PK，按日、周、月、季、年进行竞争评优，在车间内的宣传栏宣传，并给予一定的奖励，比如日明星奖励价值10元的水杯，月明星奖励价值3000元的冰箱，年明星奖励价值3万元的汽车，并将PK的结果及时公布在现场看板上。如图5、图6。

自主经营体PK机制的形成，也为人才的成长和升迁搭建了平台，这种机制下可以充分展现个人的工作能力和激情，积极主动的进入自主经营体，自觉地挑战有竞争力的市场目标，完成目标后有相应地升迁和发展平台。

图5 员工PK看板图6 班组PK看板（4)海尔自主经营体的三张表

①损益表

海尔的损益表有不同的层次，主要包括高级经理人（通常为三级经营体）和自主经营体（通常为一级和二级经营体）的损益表。对于自主经营体的员工的损益表，主要看为用户创造了多少价值，来确定损益。而自主经营体的创造的价值主要通

过“三个零”来体现，即零缺陷、零停机、零延误。各员工按照标准计划进行操作，而计划是按照客户要求进行分解的，完成计划就等于完成了客户的需求，通过与计划对比核算员工产生的效益，按照效益大小进行奖励。损益表是全新的“创造”，它的创新性贡献在于及时发现、随时调整人单合一状态下，每一个“自主经营体”在运营中存在的问题，当操作或产品偏离用户需求的时候就必须“关闭”。如图7所示。

图7 损益表

②日清表

海尔在如何关闭损益表中发现的差距？海尔依靠的是创新，通过创新去消除这些差距。管理者要从关闭差距出发，去更多地创造自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程 (包括产品开发、市场营销、供应链)等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。

把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。

图8 “零停机”日清表

③人单酬表

在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。如图9所示。

图9 自主经营体的人单酬账户

第一张损益表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张日清表精确到了任务完成的流程时效，而第三张人单酬表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。

（二）太钢SBU的做法

1、太钢SBU设立的原则

太钢SBU设立的原则，主要是围绕太钢战略目标和年度全面预算，提升产品实物质量，打造品牌、开发和培育有市场潜力，在市场上占主导地位的品种，从2003年开始太钢每年都设立重点品种SBU。。

2、太钢SBU项目推进情况

2003年设立10个SBU，奖金800万；2004年10个SBU，奖金880万；2005年对原规模较大的SBU进行了细分，设立25个SBU，奖金1750万元；2006年25个，奖金1820万。现太钢

一直在有效的以SBU的方式推进产品研发和市场开拓，效果较好。如：车轴钢SBU自2003年成立以来，开发量由2002年的4万吨增加到2005年的15.1万吨，市场占有率达到90%以上；2005年400系铁素体不锈钢产量达到26万吨以上，占不锈钢总产量比例由上年的9.7%提高到32.5%，产品质量达到进口同类产品水平，直供海尔集团用于制造洗衣机内筒。

3、太钢SBU组织形式

（1）成立由太钢总经理为组长的SBU领导组，负责对重点品种的发展战略和年度SBU设立方案进行决策，并对SBU整体工作进行推进。

（2）设立SBU秘书组，负责SBU日常管理工作，技术中心主任任秘书长，秘书组成员由技术中心、销售处、制造部、品质部、人力资源部、计财部组成。

（3）SBU项目经理由太钢总经理任命，项目经理对太钢总经理负责，采取责任目标承包形式，项目核心指标由总经理确定，采用责任目标承包形式。。

（4）SBU成员由太钢内部技术、营销、制造等部门和单位的人员组成，是跨单位、跨部门的一个战略性群体组织机构。SBU组织机构设臵副经理2-3人（产、销、研分开），技术秘书、营销秘书、生产秘书各1人，主要成员一般为8-10人。太钢介绍关键核心人物就是技术秘书和营销秘书，由于他们产线非常多，仅不锈钢就有41条产线，为生产资源平稳配置生产秘书，由于首秦产线较单一，可不配生产秘书放到公共平台中。

4、太钢SBU项目组的职责

项目经理的职责：

（1)负责本SBU销售、生产、技术、质量等全方位工作的组织、协调和推进，充分发挥SBU扁平化组织的优势，建立快速反应、灵活高效的运行机制，全面完成本SBU责任目标。

（2)SBU项目经理对合同、价格、用户投诉处理、新产品开发和生产组织等工作，要快速响应，组织各职能部门抓好落实。各部门做好对SBU横向支持和服务工作，SBU项目经理可以直接向SBU领导组组长汇报工作。

（3)快速解决本SBU品种在技术、质量、工艺、生产、市场营销等环节存在的问题，消除瓶颈环节，杜绝出现质量事故及重大质量异议；

（4)组织本SBU成员做好产品的市场调研和产品质量跟踪工作，同时在产品批量供应市场后，跟踪产品实物质量的变化情况，避免出现质量异议。

（5)负责确定本SBU项目副经理、秘书及成员，对不能胜任工作的人员有权罢免或更换。

（6)负责本SBU承包奖励的分配，并对重点人员有嘉奖权。

SBU项目组职责:

（1)瞄准国家重点工程及重点行业，加大市场开拓力度，提高产品市场占有率，形成稳定的客户群，并拓宽应用领域，扩大产品的影响力。

（2)对市场和用户需求进行前瞻性研究，开发技术含量高、市场前景好，进入国内、外尖端应用领域。

（3)以满足内、外顾客需求为出发点，以解决关键质量问

题为突破口，开展产品实物质量对标工作，使产品实物质量达到国际或国内先进水平，打造太钢品牌。

（4)做好太钢新装备投产前的工艺技术、品种和市场的储备与前期研究工作，以及现有装备的品种定位和技术储备工作。

5、太钢SBU工作制度

各SBU根据目标要求，结合本SBU实际情况，建立不同形式的工作制度，对重点课题、工艺研究、质量改进和开发过程中的瓶颈环节等可采用不同形式的分承包和抵押承包，引进风险抵押承包机制，充分发挥每个人的潜能。

建立例会工作制度：各SBU原则上每月至少召开一次例会，及时总结取得的经验和分析存在的问题，提出下步工作计划，确保SBU的高效运行；SBU领导组每季度至少召开一次SBU工作推进会议；

各SBU按月提报重点品种开发计划，并纳入公司月度生产经营计划。各SBU提报月、季、年度工作总结。相关部门提报重点品种结算量、质量指标完成情况报表。SBU秘书组向公司领导组提报SBU月、季、年度工作总结，领导批示后转给各SBU 组。

每周总经理听取一个有问题SBU项目的汇报，与之共同研究提出改进方向。

6、太钢SBU奖励和考核

人力资源部牵头，负责制定SBU奖励考核办法报总经理批准，承包奖励兑现上、下半年各进行一次；品质部负责监督、审核各SBU责任目标中质量指标的完成情况，并按月向SBU秘

书组提报各SBU质量指标完成情况报表，同时向秘书组提报各SBU负责品种发生的异常质量波动、质量事故和重大质量异议的信息；SBU秘书组负责对各SBU责任目标完成情况进行监督，并在年终对各SBU的组织、运行效率进行评价和考核；各SBU的品种出现异常质量波动和重大质量异议，视造成的损失情况减发应领奖励的5%以上；发生一般质量事故，视造成的损失情况，减发应领奖励的10%以上；发生重、特大质量事故和特大质量异议，视造成的损失情况，减发应领奖励的20%以上，直至否决全部奖励。

对SBU的激励是采取正激励的方式，并且是属于正常薪酬外的额外激励。奖励分配由项目经理进行，但事先制定相关规则，如公共支持平台如何分配，项目成员如何分配，之前做好约定、透明，原则就是让干事的人拿到钱，既要照顾到面也要照顾到点。总经理有重点嘉奖权。

7、太钢SBU实施成效

太钢通过在品种开发中采用SBU的管理模式，形成了一整套品种开发的思路和方法，锻炼了一批高素质的品种开发队伍。通过多年来坚持设立重点品种SBU，不断的对重点品种进行优化和选择，太钢已经形成了一批在国内有影响力、在市场上占主导地位的品种，同时太钢品种结构更加合理。通过围绕太钢的发展战略，开发满足重点行业和重点工程用钢的需求，整体提升了太钢产品的档次和水平，在市场竞争日趋激励的情况下，具备了较强的应对能力。

二、六西格玛及QC管理

（一）海尔六西格玛开展情况（六西格玛-海尔的世界语）海尔的创新速度在国内应该是首屈一指的，海尔在2010年10月底累计申请专利10214项，居中国家电企业榜首；仅2010年上半年，海尔就申请专利476项，其中发明专利258项，平均每个工作日申请2项。当然，海尔这些专利的取得与六西格玛断根项目、QC小组活动、全员创新活动的推进分不开。

海尔六西格玛和QC管理均采用“数”—“路”—“人”的战略规划，亦即首先确定“数”的目标，进而找到推进的“路”径，最后通过“人”的努力达成目标。“

1、明确推进战略

海尔自2004年刚引入六西格玛管理之时制定了中长期的推进计划，2005年1月-2007年12月为导入期，初步建立六西格玛推进架构，形成团队领导力，DMAIC方法论成为质量管理人员解决问题的重要思路。2008年-2010年12月为推广期，六西格玛文化与海尔文化相互融合，从集团战略进一步导入六西格玛项目，加强中层领导力，完善运营体系。2011年进入成熟期，六西格玛成为海尔集团文化的DNA。

2、围绕中长期规划，海尔建立了系统的六西格玛管理体系

（1）六西格玛推进组织机构。成立了由公司高层担任倡导者的六西格玛推进团队，各事业部也有推进团队，明确界定了六西格玛倡导者、过程负责人、资深黑带、黑带、绿带、财务

审核员等角色的职责，配备了相应的资源，从集团层面成立六西格玛认证委员会。

（2）六西格玛管理制度和流程

六西格玛推进战略流程以市场业绩为目标，以项目经营推进为中心，以人员经营为基础，以DMAIC方法论为指导，通过战略目标（DFINE）-体系完善（MEASURE）-持续改进（ANASYLE）-复制优化（IMPROVE）-标准执行（CONTROL）五个方面循环推进，制定了项目管理规定。

（3）六西格玛培训体系

结合海尔集团特点，围绕PBC（个人业务承诺）、OEC（Overall Everyone Control and Clear）、1+1+N（外1、内1、无边界团队)机制，总结出了自己的一套人才培养经营模式，建立了系统的培训体系。课程设臵上针对不同层次的培训体系，包括倡导者培训（3天24小时）、黑带大师（4周240小时）、黑带（5

周300小时）、绿带（6天60小时）、黄带培训（3天24小时）。并编制了自己的教材。

（4）信息化体系

集团对业务过程中的数据，设计了系列的数据整理和分析体系，对数据形成闭环管理。同时，搭建了项目管理平台，项目的申报、选择、CTQ（关键质量特性）的N月图都能展示，还能监控项目日清的推进状态，并由管理预警。项目教材和优秀案例在平台上共享。

（5）财务收益核算机制

设立专人负责财务收益核定，并针对不同类型的改善项目设定了核算公式。

（6）绩效评价和激励

针对项目设定绩效评估方法，并从项目改善、人员资质、财务收益上由不同专业归口部门进行评价，项目团队内部也要建立绩效评估办法，使整体考评公平、公正、合理。

项目激励标准每年进行公告：

海尔对相应带级人员设臵了管理和专业两条升迁通道。

3、推进效果

海尔推进5年多来，每年推进400个以上六西格玛项目，产生300名以上的黑绿带人员，取得财务收益3亿元，质量管理水平提升30%。六西格玛优秀案例在中国电子质量管理协会和中质协的获奖比例正逐年上升，每年包揽中国电子质量管理协会的优秀六西格玛项目前两名。在中质协的项目评审中，先后

有45个项目获全国优秀项目，2011年被评为“六西格玛持续推进企业”。

（二）太钢六西格玛开展情况-六西格玛管理为核心提升综合竞争力

1、太钢六西格玛推进简介

太钢于2004年确立了“以ISO9000标准为基础，以全面实施六西格玛管理为动力，以卓越绩效为追求目标”的质量管理总体思路，在学习借鉴韩国浦项等国内外优秀企业经验的基础上，做出了实施六西格玛管理的战略决策，成为国内最早引入六西格玛管理的钢铁企业之一。太钢引入六西格玛管理以来，到目前为止已逐步形成了“全员参与、持续改进、快速提升”具有自身特色的太钢六西格玛精细文化，逐步成为太钢提高质量水平、实现战略目标的关键路径和最重要的改进方法。

2、太钢六西格玛导入背景

（1）自身发展的需要

实现战略目标的需要。2000年以来，太钢建立了“为全球消费者提供最精美的不锈钢产品”的使命和“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”的战略目标，包涵有八大方面内涵：规模大、成本低、品种特、质量优、研发强、效率高、服务好、环保良（十二五提出环保方面是世界钢铁的典范）等。在这个战略目标的指导下，太钢开始实施以提升不锈钢产品产能和技术装备水平，实现不锈钢产品换代升级为中心内容的大规模技术改造和建设。2002年-2006年实施技改，成为世界装备最先进、产能最大的不锈钢企业，在进行大规模技改的同时，太钢领导认识到，工艺技术装备水平跨越式提升，是实现企业战略目标的硬件基础，但与

之匹配的企业管理水平、员工素质等软件要素却与世界一流的装备水平存在较大差距。太钢全球最具竞争力的战略目标，都需要强有力的运营手段来支撑。六西格玛作为当时西风东进最前沿、最高端的质量方法和业务方法改进体系，成为了太钢实现战略目标的最好抓手。

质量管理理念、方法进步的需要。与当时国内外先进钢铁企业相比，太钢的产品实物质量存在一定差距，售价也比对手低。而质量工作存在着管理粗放、原始数据不精不准、科学的统计分析方法在现场人员日常应用中很欠缺等弊端。“提高质量，既要解决观念问题，又要解决方法问题”，这是当时陈川平董事长对质量工作的要求。因此只有以推进质量管理进步为核心，以引进消化和创新运用先进的质量方法为重点，快速实现质量管理精细化和科学化，才能真正发挥技术装备的优势，消除短板制约，打造太钢以质量为主的核心竞争优势。

（2）对标的结果

当时，太钢高层领导对六西格玛进行了广泛深入的了解，同时与韩国浦项制铁（韩国浦项是2002年引入）进行了多次的深入交流，对浦项实施六西格玛管理的管理思路和成效进行了评估、分析，促使了太钢加速引进的决心。太钢还与宝钢多次对标，宝钢2002年引入六西格玛，这些都促进了太钢引入六西格玛。

3、太钢六西格玛管理推进历程

按照公司的总体规划，太钢遵循“导入-拓展-深化”的路径，持续推进六西格玛管理在太钢的实施应用和不断创新。

（1）导入阶段（2004—2005年）

公司高层统一认识，营造六西格玛推进氛围。2004年7月，太钢总经理签发《太原钢铁（集团）有限公司实施六西格玛管理