管理学基础作业参考答案
《管理学基础》作业参考答案
《管理学基础》作业答案作业（一）
（一）为什么说管理既是一门科学又是一门艺术
管理学是一门纯书本的课程,但用科学的方法运用可以把他用活,而管理的对象主要人,人与人之间沟通、接触是要有技巧的,即一些手段、方法,照搬书本上的东西只会把关系越处越差,所以说科学地艺术地运用才是最佳的方式.即活学活用.而这个艺术就是指一种巧妙的手段.
管理是既是科学也是艺术。
管理科学作为社会科学的一种，是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统。成为理论。因此是当之无愧的科学。何况现在的大学里也在开设经济管理。财务管理，工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。
说管理是一门艺术。此话亦真，我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理。理论上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：“一个管理人员应该同时是一个军师,一个元帅,一个花匠、一个战士等。”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过。何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。
管理肯定是科学，但同时又是艺术。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。这就是管理的艺术所在。只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。
自然，管理是在人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态；从艺术角度来看，则有具体的管理艺术，特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化……所以说管理既是科学也是艺术。管理既是科学又是艺术！管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生
了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术！！！
（二）综合实践题（提供案例仅供参考）
例（1）
怎么样做一个合格的酒店基层管理者
合格的酒店基层管理:提高生产管理者的素质，首先要明白生产管理者素质的构成。管理者的素质可以分为：基本素质、专业技术素质和管理素质。
（1）基本素质包括：生产管理者要有道德伦理素质，有良好的职业道德和信誉等；有良好的心理人格素质，有宽广的胸怀、开放的心态、坚韧的毅力和意志力、个人的自我控制力；另外作为管理者，要有扎实的基础知识，完善的知识结构。（2）专业技术素质。作为生产管理者，应该对生产工艺、工作流程非常熟悉，知道哪些动作或工序对生产质量或效率产生什么影响。
（3）管理素质。作为管理者，必须熟悉管理的计划、组织、协调、控制等基础管理知识，市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识，还要了解产业、行业知识。能熟练运用企业管理的计划、组织、领导、激励、沟通、创新、危急管理、合作团队等技能。
明白生产管理者素质要求后，需要做出生产管理人员素质现状调查，通过调查发现他们有哪些不足，需要补充什么，然后有针对性地培训。
培训的方法有：（1）工作培训。企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了解其它部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，提高处理特殊事务的能力。在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。
（2）外部培训。将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。这种培训方式的优点在于系统化、规范化。特别适合提高企业管理者的理论修养。
（3）内部培训。由企业组织的较短期的、专题性的培训，要求企业管理者参加，
提高某一方面的能力和技巧。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。这种培训一般由企业内部更高层的管理者来讲授。
（4）企业管理者自我修养。企业的培训教育不是万能。基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。
从生产现场提升的管理人员大多擅长专业技术，而缺乏管理知识和技巧，所以应该加强他们管理知识和技巧的培训，特别培训他们的沟通能力、影响别人和驾驭环境的能力、心理学的知识，这些可以通过外部培训和内部集中培训来提升其系统的管理基础知识，通过在岗锻炼和自身的努力来提升其运用管理技巧的能力。总之，管理人员的素质不是一蹴而就的，需要运用多种方法，经过其他管理者和生产管理者自身共同努力，经过长期的培养和学习，才能有大的提高。
正确对待顾客的三个要点
对顾客过度殷勤，反而吓跑他们；傲慢冷淡的顾客服务，却让他们趋之若骛。怎样对待顾客是正确的？
顾客是利润之源，是现代企业的核心因素之一。企业非常重视与顾客之间的关系，常常使出浑身解数，却还是会出现尴尬的情况。
过度殷勤地对待顾客，有时候会把顾客赶跑；而傲慢冷淡的服务，如奢侈品品牌LV（路易威登）等，却让顾客趋之若鹜。顾客对于服务的期待并不是统一，会随着一些因素而发生转变。LV的傲慢服务恰恰体现了奢侈品牌所诉求的高贵气质，满足了顾客对于LV的想象和期待。但是，其他类型的品牌这么做却很可能会失败。
顾客究竟是上帝还是朋友？要尽量满足顾客还是不要“宠坏”了顾客？究竟怎样才能够正确对待你的顾客，使顾客真正成为利润之源呢？
管理大师专家肯?布兰佳与吉姆?巴拉德、弗雷德?芬奇所著的《别把你的顾客丢了》一书指出，以正确的方式对待顾客是建立以顾客为中心的公司的核心步骤之一。该书总结了正确对待顾客的三个要点。
首先，构造顾客的期望。要清醒地思考和分析企业的发展目标和企业战略，为满足顾客需要建造平台；
其次，了解顾客的期望，把顾客需要和企业愿景紧密结合；
最后，授权给一线员工，给他们插上有力的翅膀，在服务中体现企业的理念、愿景和顾客需要
一．自身素质。
1．个人形象
作为一个公司管理人员，自身的形象极为重要，首先必须给人留下比较严肃而亲近的感觉，那么就要不断提升自己的形象，比如；衣着的得体，工作及会客时必须身着黑色及灰色的西装，白色的衬衫，浅色的领带，黑色皮鞋黑色袜子，这样给人一种正式而严谨的作风形象。头发要精干，不应该留长发，长指甲，每天必须刮胡子，保持清晰明亮的笑容。这样的外在形象给人第一感觉就是；严谨，认真，塌实。
2．语言水平
作为公司的管理人员，每天必须不断的和员工交流，向上级汇报。那么对管理人员的语言要求就比较严格，管理人员的每一句话都要慎重，什么话在什么场合说，怎么说？说的话有没有影响力？这样都是管理人员必备的水平。最重要的一点就是语气的控制，一句相同的话用不同的语气说出来，会收到不同的效果。重在把握，重在观察。
3．行为规范
一个合格的管理人员，他自身的行为，不仅影响个人的威性及形象，甚至影响到公司的发展和管理。一个行为举止端庄，正直，严谨，公开的管理者，必能影响到整个公司的人员行为规范。如果自身稀拉，随便，目中无人，大大咧咧，那么他的员工一定也会稀稀拉拉，松松跨跨，这就是“表率”作用，中国有句古话：“看人学样，上梁不正下梁歪。”什么样的领导带什么样的员工。所以，管理人员的行为必须做到规范。
二．管理能力
1．对公司的制度管理
一个公司的制度落实的好坏，不是制度本身的好坏，而是管理的好坏，而管理就是利用有效的制度来制约不规范的行为。那么怎么样才能利用好制度管理公司呢？首先必须制定好合适于公司的管理制度，及日常经营制度。做到有章可据，有法可依。所以管理人员必须从自身开始率先落实制度，并时刻监督制度。
2．对公司员工的管理
员工是公司最重要的部分，把员工管理好了，也就把公司管理好了，只有把员工管理好，提高员工的工作积极性，才是最主要的工作。对待员工管理必须做到，一。制管，也就是制度管理，很实际，很简单，错了就罚，没有理由，人人如此。二。情管，也就是以情感人，以情动人，错了，不重要，重要的是知道自己错了，会改，会虚心，这就要求管理人员不仅要会说，还要会做思想工作，会与员工交流。
3．怎样提高员工对公司的信任度及工作积极性
作为管理人员，能不能把员工的积极性调动起来很重要。怎样才能调动起员工的积极性呢？首先必须使员工了解公司，对公司的前景充满信心，对公司领导抱有信任，愿意为公司付出，能与公司同发展，共进步。平时能够和员工亲密接触，做到工作上的领导，生活上的朋友，没有级别的限制，这样的管理人员才能使员工产生信任感，愿意跟随，愿意塌实工作，积极进取。
三．对公司的经营管理能力。
1．对市场的预见性
公司的发展离不开市场，而市场又是变化莫测的，市场经济就是“十面埋伏”。作为经营管理人员，必须具备这种预见性，要擅长分析市场，了解市场，适时调整市场，不能照旧经营，墨守成规。多去外面走走，多从员工那里了解第一手资料。目光要远见，思想要开放。
2．提升公司在市场的形象及知名度
结合公司的实际情况，适当配合市场，利用各种媒体多做宣传，广告。树立以客户为中心，以市场为导向，自身为基础，打好自身的基础，合理的开发市场，建
立一套完善的客户管理体系，定期开展必要的市场调查，积极的树立品牌效应。四．创新能力
1．制度创新
任何公司都不可能一尘不变，循规蹈矩，要根据市场及内部的需要适时调整各项规章制度。创新制度，有利于公司的发展，也有利于员工的管理。新的制度能适合新的发展，必须在制度上创新，才能不至于影响公司的整体发展。
2．管理创新
“管理是活的”，这句话说的是，“管理永远没有模式，没有规定”，对员工的管理就像培养花草，有耐心，有时间性，根据不同的性格，不同的事情做不同的处理。这里指的管理创新，主要是针对员工。
3．经营创新
公司的业绩和发展，主要来自经营的好坏，公司的经营好坏，不仅和市场有关，也和经营模式的好坏有关，就算有最好的产品，没有最好的经营模式和方法，也不能打开好局面，只有不断的根据实际情况，制定新的经营方式，才能立于市场不败。创新是永无止尽的。但是绝对不能盲目创新，这样只会弄巧成拙，事倍功半！
《管理学基础》作业答案作业（二）（提供案例仅供参考）
用指标数据什么的来分析汽车行业的国际竞争力
汽车产业的国际竞争力评价研究是一项基础性的研究工作，可为汽车产业中的众多课题(例如产业损害调查、贸易保护等)的研究打下坚实的基础，并起到有力的推动作用。入世以后，我国的汽车生产企业要在更加开放的环境中与国外跨国公司竞争，如何在更加复杂的环境中获得生存和发展，是摆在生产企业和行业管理部门面前的新课题。因此有必要对我国汽车产业的国际竞争力现状进行总体评价，通过建立汽车产业国际竞争力的评价指标体系，进行国际竞争力比较，揭示中国汽车产业的优势所在和存在的差距，系统分析中国汽车产业发展过程中存在
的各种问题，为指导我国汽车产业的发展提供理论依据，以全面提高我国汽车产业的国际竞争力。
一、前提界定及研究方法概述
1.前提界定
(1)研究(评价)主体的界定
本次对中国汽车产业国际竞争力的研究(评价)的主体是国内生产制造汽车整车的企业(包括合资企业)。
(2)时间跨度的界定
定量指标选用2001—2002年数据；定性指标是基于2001年后对汽车产业现状的专家评分。
(3)评价参照对象的选择
美国、德国、日本和韩国汽车工业。
(4)汽车产业国际竞争力概念的界定
根据汽车产业的行业特点和本文的研究目的，结合国际竞争力的相关理论，对汽车产业竞争力作如下界定：
汽车产业国际竞争力是指在现有的宏观环境和产业发展水平上，在国内外汽车市场上以较低的生产(服务)成本和与众不同的产品(服务)特性来取得最佳市场份额和利润的能力。
2.研究方法概述
第一，通过现有关于产业国际竞争力的相关理论和评价指标，结合汽车产业的实际情况和特点，初步构建起汽车产业国际竞争力的多层次评价指标体系，然后通过指标重要性筛选模型对初选指标进行重要性筛选，从而最终确定中国汽车产业国际竞争力的评价指标体系。
第二，采用层次分析法(AHP)确定评价指标的权重。
第三，在搜集和整理数据的基础上，运用综合指数和单项指标评价方法(对标方法)对中国汽车产业的国际竞争力进行评价。
二、中国汽车产业国际竞争力评价指标体系的构建
本文提出了一种汽车产业国际竞争力评价指标体系的构建方法，即通过现有的关于国际竞争力的相关理论(如波特模型、金碚的“原因一结果”模型)和评价指
标，结合汽车产业的实际情况和特点，初步构建起汽车产业竞争力的多层次评价指标体系，然后通过指标重要性筛选模型对初选指标进行重要性筛选。这种指标体系的构建方法可以使指标在形成过程中较为合理，有较强的说服力。汽车产业国际竞争力评价指标体系构建方法流程见图1。
图1 汽车产业国际竞争力评价指标体系构建方法流程图
1.评价指标体系的初选
本文从四大方面构建了汽车产业国际竞争力的评价指标体系：即环境竞争力、显示竞争力、企业竞争力和产品竞争力。初步选择了由26个定性和定量指标相结合的多层次的评价指标体系：
(1)环境竞争力
环境竞争力由6个指标构成，即政策与法律法规体系、国内市场需求规模、国内市场需求潜力、生产要素供给水平、零部件及相关产业发展水平和购买及使用环境。
(2)显示竞争力
显示竞争力由7个指标构成，即国际市场占有率、国内市场占有率、CMS指标、RCA指标、汽车年产量、贸易竞争指数和出口产品质量指数。
(3)企业竞争力
企业竞争力由10个指标构成，即劳动生产率、规模经济水平、生产制造能力、R&D水平、自主开发能力、新产品推出能力、营销水平、成本水平、生产一致性和投资水平。
(4)产品竞争力
产品竞争力由3个指标构成，即产品质量水平、价格水平和产品品牌价值。
2.评价指标体系的重要性筛选
(1)重要性筛选模型
重要性筛选是指保留那些重要的指标，剔除对评价结果无关紧要的指标。重要性筛选一般利用德尔菲法对初步选出的指标体系进行匿名评议。例如，设指标体系中某层次有M个指标，请户位专家评议。对评议意见可做两个方面的统计分析：集中程度：用E%i表示
(1)
E%i:第i个指标专家意见的集中程度；
Ej：指标i第j级重要程度的量值，一般将重要程度分为5级，即j=1，2，3，4，5，分别代表极其重要、很重要、重要、一般、不重要；
nij：第i个指标评为第j级重要程度的专家人数；
E%i的大小确定了指标重要程度的大小，反映了P个专家的评价期望值。
离散程度：用标准差δ表示
（2）
δi表示专家对第i个指标重要程度评价的分散程度，分散程度的临界值可根据专家问卷的样本数及实际情况确定，δi大于临界值时，则需进行下一轮咨询。该模型的主要目的是根据专家意见选择重要性指标，避免指标构建过程中的主观性。
(2)重要性筛选结果及评价指标体系的确定
设计专家问卷，发放26份，收回23份，回收率为88.5%。根据公式(1)、(2)计算出专家对各指标判断的集中度和离散程度。根据统计结果，以集中度2.0为临界值，即保留集中度≤2.0的指标，剔除集中度>2.0的指标。经计算，个别指标的离散程度有些偏大，但由于此次问卷调查的样本个数较少，因此这一结果可以接受，无须再进行第二轮的问卷调查。
此外，通过和专家面谈的方式，分别进行了完整性检验(指标体系是否已全面地反映了汽车产业国际竞争力的内涵)和正确性检验(指标的计算方法是否正确)。通过以上分析研究，最终确定了一个由14个指标组成的三层评价指标体系。
3 中国汽车产业国际竞争力评价指标体系(确定)
图2为中国汽车产业国际竞争力评价指标体系。需要说明的是，在显示竞争力部分，只保留了国际市场占有率和国内市场占有率两项指标，其余5项指标专家评分的集中度不高，因此被剔除。这一筛选结果较为合理，充分说明了市场占有率是国际竞争力最直接的评价指标，符合国内外对产业国际竞争力的普遍认知。
三、中国汽车产业国际竞争力综合评价及单项指标评价
本文分别采用指数综合评价方法、对标法对中国汽车产业国际竞争力进行了综合评价和单项指标评价，其中使用AHP法计算评价指标权重(发放专家调查问卷25份，收回19份)。
中国汽车产业的国际竞争力综合评价指数在5个国家中排名最后，且差距明显。综合指数是美国的41.7%，日本的42.4%，德国的47.3%，韩国的61.6%。具体指标结果如表1所示。
从表1中可以看出，在14个评价指标中，我国汽车产业有12个指标排名最后一位，只有国内市场占有率名列第二位，国内市场需求规模则高于韩国名列第四位。从中可以看出，我国汽车产业不仅综合竞争力远远落后于美、日、德、韩等四国，在具体层面上也有较大的差距。
四、中国汽车产业国际竞争力评价指数的相关性检验
本文应用SPSS10.0软件对以下两方面做了Person双侧相关性分析：
第一，对环境竞争力、显示竞争力、企业竞争力、产品竞争力的评价指数与综合竞争力的评价指数进行了相关性分析；
第二，对全员劳动生产率、经济规模水平、R&D水平、自主开发能力、新产品推出能力、成本水平、质量保障能力与企业竞争力进行了相关性分析。
结果得出：
第一，企业竞争力、产品竞争力与汽车产业综合竞争力在0.01的显著性水平上有较好的相关性，相关系数分别为0.962和0.931；环境竞争力、显示竞争力与汽车产业综合竞争力的相关性相对较弱，相关系数分别为0.772和0.705
从中可知，企业竞争力和产品竞争力对汽车产业的综合国际竞争力影响最大，而环境竞争力和显示竞争力相对次之。我国汽车产业的综合竞争力明显弱于美、日、德、韩等四国，且差距很大，提高我国汽车产业的综合竞争力首先应从企业和产品的竞争力两方面入手，它们是影响汽车产业竞争力的决定性因素。
第二，R&D水平、自主开发能力、新产品推出能力、质量保障能力与企业竞争力在0.01的显著性水平上有较好的相关性，相关系数分别为0.928、0.978、0.982、0.944；而全员劳动生产率、经济规模水平、成本水平与企业竞争力的相关性相对较弱。
从中可以说明R&D水平、自主开发能力、新产品推出能力、质量保障能力对企业竞争力影响最大，提高我国汽车企业竞争力首先应从上述四方面入手。
五、中国汽车产品分车型的国际竞争力评价
对中国汽车产业国际竞争力进行了综合评价和单项指标的对标分析，主要是从整
体上对我国汽车产业的国际竞争力进行的综合评价。
结果表明，我国汽车产业不论是从整体上还是从不同的单项指标上，都与美、德、日、韩四国存在较大差距。但是由于汽车产品的种类复杂，所含车型众多，所以，不同车型的国际竞争状况、市场需求状况等方面都存在着很大的差异。也就是说，即使我国汽车产业国际竞争力的整体水平较低，却并不意味着所有产品的竞争力都处在很差的层面上，不同车型的国际竞争力可能会有较大的不同。因此，有必要对我国汽车产品进行分车型的竞争力分析，从而可以更加深入、具体、科学地分析我国汽车产业的国际竞争力水平。
对我国汽车产品分车型竞争力评价主要采用两种方法：一为采用专家问卷方法，请专家对我国汽车产品不同车型的国际竞争力进行打分(10分制，发放专家调查问卷25份，收回19份)，同时结合企业调研，分析各种车型在中国国内市场的竞争力。第二种方法是，由于价格是影响产品竞争力的首要因素，因此，重点从价格方面对我国汽车产品在中国国内市场的竞争力进行定量分析，以揭示不同车型的竞争力。分析结果如下：
1.轿车
轿车(排气量≤1.5L)。专家评分：5.5。具体分析：中国该类车型产品的价格已低于国际市场价格。在2005年失去配额保护后，进口车加上25%的关税和运保费等其他费用，在国内市场上，国产车的价格仍会低于进口车价格30%-40%，因此，中国该类车型在国内市场上有较强的价格优势。同时该类车型不是国外汽车发达国家的主要生产车型，因此不会形成大量进口的局面，加上我国在该类车型上的市场需求很大，且有售后服务方面的优势，可以说中国排气量小于1.5L的经济型轿车在国内市场上的国际竞争力较强。
轿车(1.5L<排气量≤2.5L)。专家评分：3.92。具体分析：目前中国该类车型产品的价格仍高于国际市场价格。在2005年失去配额保护后，即使进口车加上25%的关税和运保费等其他费用，其在中国市场上的售价与国产车也能墓本相当，因此，中国该类车型在国内市场上并无价格优势。同时由于该类车型也是国外汽车发达国家的主要生产车型，所以有可能出现大量进口中国的局面，这必将加大竞争已很激烈的该类车型的市场竞争，同时附加上该类车型消费群体追求进口车的心理，可以说中国汽车市场上排气量在1.5-2.5L的中档轿车的国际竞争力不容
乐观。
轿车(排气量>2.5L)。专家评分：2.25。具体分析：中国该类车型产品的价格远远高于国际市场价格，即使失去配额保护后，进口车加上25%的关税和运保费等其他费用，国产车的价格仍高于进口车，因此，中国该类车型在国内市场上仍不具有价格优势，同时附加上该类车型消费群体追求原装进口的心理，可以说中国该类车型的国际竞争力很差。
2.客车
专家评分：大型客车为4.86；中型客车为4.83；轻型客车为4.69。具体分析：我国生产的客车基本属于中低档产品，由于客车属于劳动密集型工业，中国有劳动成本优势，因此具有价格竞争优势。而进口客车大多属于高档型，虽然技术先进，但价位太高，同时高档客车的用户群相对狭窄，加之运营成本过高，因此，从总体上说，国产客车在国内市场有一定的竞争力。结论：竞争力较强。
3.载货汽车
专家评分：轻型货车为5.11：中型货车为5.39；重型货车为5.08。具体分析为：国产轻型货车、中重型货车主要是低端产品，面向农村及中小城市市场，虽然在质量和性能上与国外同类产品差距比较大，但是具有很大的成本及价格优势，适合目前的国情和消费水平，可以说在中国国内市场上有较强的竞争力。但随着客户对货车舒适性方面要求的提高，进口车可能在该方面占有优势。结论：竞争力较强。
六、中国汽车产业国际竞争力现状分析
中国汽车产业国际竞争力很弱，远远落后于美国、日本、德国和韩国等汽车产业强国，其原因是多方面的，主要表现为：
1.未形成自主开发能力
改革开放以来，我国汽车产业走的是通过引进外资和技术的发展之路，即在高关税保护下，通过与跨国汽车公司合资，采取CKD的生产方式发展汽车产业的模式。但是我国汽车产业未能形成吸收、消化、最终开发出自己产品的发展模式，而是走进了引进一生产一再引进一再生产的怪圈。这一模式尽管使我国成为汽车生产大国，但却未能形成自主开发能力。
2.汽车企业超额利润所带来的弊端
我国的汽车产业一直处于高关税保护和多种非关税保护之下，过度保护虽然在我国汽车产业的发展过程中起过一些积极作用，但其负面影响也不可低估，主要是高关税使国内汽车厂商在价格上与国外汽车厂商相比，具有明显的竞争优势，使企业产生超额利润。2002年，?我国主要轿车企业的平均销售利润率为17%，远远高于国外5%的水平。虽然在2004年这种现象有所改变，但是，一方面，过度保护所产生的超额利润刺激了各地不顾条件盲目投资建厂，使得一些规模很小的企业得以生存，造成了我国大部分汽车厂商都未达到经济规模，产业的生产集中度低以及我国汽车产业散、乱、差的局面一直未得到改变；另一方面，过度保护所产生的超额利润使企业缺乏改革和创新的内在动力，企业的研究开发投入太少，也是我国汽车产业技术进步、产品开发以及管理水平落后的主要原因，导致汽车企业市场竞争力不强。
3.零部件及相关产业发展水平落后
汽车工业是关联度极高的产业，零部件及相关产业的发展水平在很大程度上影响着汽车产业的国际竞争力。然而，我国汽车产业走的是一条以主机厂为先导的路子，零部件及相关产业长期受到忽视，已成为我国汽车产业发展的薄弱环节。与汽车产业强国相比，我国的零部件及相关产业(如装备工业，钢铁及塑料、橡胶等材料工业，电子工业等)相对落后，难以满足汽车产业发展的需要。
例（2）家电经销商最关心的有哪些问题?
随着家电行业竞争形势的日渐严峻，特别是近年来外资不断渗透大型家电零售业，使我国的家电渠道业态发生了巨大的变化，作为渠道价值链关键环节的家电经销商也不同程度地受此影响而出现了如下六种转型趋势。
品类经销商。消费需求的多元化以及市场的日益细分，也促使产品品类的不断细分，在此背景下，就催生了厂家的品类经销商。所谓品类经销商，主要是指经销商在发展过程中，为了追求经济效益、市场份额的最大化，通过运作厂家的某一品类产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。它具有如下特点：1、是品类而非全品项。品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场
特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。2、是跨区域销售。品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。3、实施品类垄断。既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。比如，一家电经销商通过买断某小家电三合一榨汁机二个地级市场经销权的方式，成为了厂家的品类经销商，因为是品类垄断，利润自然可观。
物流配送商。与品类经销商不同，物流配送商是厂商功能细分化的产物。品类经销商往往集销售、配送于一体，而物流配送商则是仅仅承担货物配送的职能，它可能是全区域或部分区域的配送，比如，实施全国或部分区域的配送，也可能是单个市场的配送，通过赚取厂家提供的配送补贴，从而获得自身发展。物流配送商具有如下特点：1、职能较为单一。往往是厂家包揽了渠道开发、管理与维护，而经销商只负责现金付款以及产品配送，而不具备传统意义上的经销商功能，体现的是专业人做专业的事。2、靠赚取佣金发展。因为不具备更多的市场运作职能，所以，物流配送商的利润空间往往掌握在厂家的手里，空间大小往往厂家说了算，所以，不容易获得更快以及更大的发展。3、异域配送是方向。即经销商可以通过成立专业的物流车队的方式，实施更大范围的产品配送，不仅承担某一厂家的产品，而且，还承接其他厂家相关的产品，从而可以更大地获取配送利润，借以更好地发展自己。
零售商。随着家电渠道空前的挤压与白热化的竞争，中间商的利润空间日渐缩水，在这种情况下，一些经销商开始转向零售领域，通过开展零售业务，从而获取最大化的单件产品利润。经销商转型为零售商一般也具有如下特点：1、开办家电商场。通过品类齐全的家电商品，从而获取较为丰厚的零售利润。2、建立连锁店。通过在当地或异地建立家电连锁店的方式，不仅可以提高产品的市场覆盖率、占有率，而且还可以加大与厂家谈判的筹码。3、发展加盟店。即在摸索出一套较为成熟的家电连锁运作模式后，大力发展加盟商，不仅可以获取技术、商标使
用收益，而且还可以通过规模优势，获取产品配送差价。4、开设4S店。即成为整机销售、配件售卖、售前、售中、售后服务为一体的综合型零售“商铺”，通过提供一站式，类似于流水线操作的商业模式，从而获取较大利润。比如，国美电器，其实就是一个零售性质的家电代理商，通过遍布全国各地的零售连锁网点，获得了长足的发展，成为了家电行业经销商的一面旗帜。
服务商。在家电经销商的发展细分与进化中，一些经销商为了采取差异化的运作模式，从而找到利基市场，纷纷选择了做服务商。所谓服务商，就是产品价值链传递的“末梢”，是为体现产品延伸价值而衍生出的商业业态。它的特点是：1、与厂家、代理商或经销商是承上启下关系。同样也是专业化分工的产物。体现的是专业与专注。2、通过提供服务获取收益，并获得发展。即提供专业维修、维护等，让专业的人，做专业的事。3、服务的企业往往较多。即有可能承接了众多厂家的服务委托，更加体现专业化的特色。比如，某空调经销商在转型为服务商后，专业代理厂家的区域维修、维护业务，通过提供增值性服务，从而获取厂家支付的服务补贴，得到了较快的发展。
制造商。近年来，随着一些大型家电经销商的不断发展壮大，一些经销商越来越不满足于做通过获取差价来赢得发展的经销商了。在此背景下，一些有着经销商“印记”的家电制造商新鲜出炉。经销商演变成为制造商的方式为：1、借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一，从而摇身一变，蜕变成为了具有生产商和销售商双重身份的代理商或经销商。2、独资或合资建厂。在家电经销商完成自身发展的“原始积累”后，一些经销商往往不甘寂寞，利用自身的网络渠道以及人脉资源，自己或合伙建厂，从而成为了制造商。比如，某地区一净水器经销商在做了近10年的代理后，转而抛弃原来厂家，自己建厂当了老板，从而自产自销，取得了不错的市场业绩和收益。
品牌专销商。通过创建自己的品牌，主打自己品牌的方式，成为品牌专销商，是近年来很多家电经销商所普遍采取的运作方式，最典型的就是OEM模式，也即贴牌加工。它的特点是：1、经销商拥有自主品牌，而非厂家品牌。2、经销商与厂
家的关系是一种非传统意义上的销售与生产的关系，因为经销商所销售品牌，与厂家的自有品牌是不同的。3、品牌经销商在达到一定程度后会成为制造商。由于该类经销商拥有自己的品牌，因此，一旦该经销商“羽翼丰满”，就有可能会自己投资建厂，从而用自己的厂，来生产自己品牌的产品。比如，一家代理饮水机的家电经销商，通过OEM方式，让浙江慈溪的一家饮水机厂代为生产，但却打的是自己的“奥德”品牌，借此，来自由而灵活地操作市场，既防止厂家的卸磨杀驴、釜底抽薪或过河拆桥，也因为品牌独有而能够获取最大化的利润，并且节省了建厂的大额费用，让自己虽然没有厂，但却依然可以实现产品生产与销售的一体化，可谓一箭双雕。
总之，随着家电渠道重心的下移，特别是三四级市场的大力开发，作为渠道链条上的经销商必然面临新的转机和转型，家电经销商只有坚持了差异化的转型方式，才能在未来的市场角逐中，找准自己的角色与定位，从而面对复杂多变的市场形势，而让自己始终立于不败之地。
例（3）中国家电消费状况
家电行业如何竞争：
当以U战略为主要因素的时代悄然取代E时代的时候，发生在企业经营生产方式的变革也是悄无声息的。现代的企业战争已经从产品战转移到方案战，为消费者生活方案的解决程度决定了企业在全球市场的生存状况。海尔HOT整体家电消费方案的出现，固然有其自身产品线长、技术研发实力强等实力的因素，但最重要的还是在于海尔把消费者的现时以及潜在需求作为企业研发生产的导向。也就是说，海尔不光能快速地满足消费者，还不断地创造消费者，这是其成功的关键因素。
大量专利权的缺失是束缚中国企业快速成长和市场话语权增强的最大瓶颈，也是导致其市场竞争脆弱的本源。在海尔缔造U－home战略平台时，其企业自身固有的丰富专利权是支撑其新战略的中流砥柱。
企业在市场上竞争力的强弱直接取决于该品牌拥有消费者资源的多少。在海尔发展到第四个战略阶段时，创全球化品牌成为核心的战略规划。当其它同类公司投入大量精力搞单一产品线的深入时，海尔用自身实力保证了其在产品线深度和跨度两个方面的并重发展。因为单纯地提供单一产品点已构不成优势框架，现在的国际市场已发展到线的竞争。
海尔对市场营销的独到见解和极强的敏锐度源于其整体战略构架的成功。在强大的研发实力和资金实力支撑下，海尔用巨大的产品航母群组建了完善的生活方式解决方案，让自己避开了单一品种作战的血腥，转而投身到更有价值的“蓝海”中。
互联网和数字技术的快速发展正在颠覆传统的产业模式，消费电子产品之间的互联互通、无缝融合成为势不可挡的趋势，消费电子产业全面进入U时代。如何整合电子产品，构建信息无处不在的消费环境，成为全球电子产业面临的新课题，这不仅对硬件的多样性和兼容性提出了更高的要求，同时对企业的整合能力和个性化设计能力也提出了新的考验。
趋势：单一产品战升级为系统方案战
随着人们生活水平的提高，人们的消费观念和消费方式也在悄悄地发生变化，尤其是在居家生活中，家具家电一体化的趋势越来越明显，消费者更注重搭建一个健康、时尚、互联互通的家庭生活环境。
当众多家电品牌在突如其来的消费新趋势面前手足无措时，中国最大的消费类电子品牌海尔，从今年初开始大规模推广HOT新家电消费方案（Home Operation Tips）。海尔提供给消费者的不再是单一的某种产品，而是一整套解决消费问题的方案。在这里，消费者选购的也不是一件产品，而是一套适合自己的家电消费方案。海尔的HOT新家电消费方案从春节前开始一直蔓延到世界杯期间，得到全国各地消费者的青睐。
海尔“HOT”整体家电消费方案的最大魅力，在于提供给消费者的是一对一的个性化服务。根据消费者的不同需求，海尔将套餐型号分为时尚、环保、节能、健康、尊贵等套餐，共组合成18个套餐系列。只要用户提出自己的消费需求，海尔就能列出相应的消费方案。同时，海尔还推出了私人家电工程师VIP全程伴随星级服务。购买海尔HOT产品成为银卡、金卡会员后，用户家中一切海尔家电的维护、保养、问题咨询等均可直接与“海尔家庭私人家电工程师”联系，免去拨打服务电话的过程。
海尔“HOT”整体家电消费方案率先改变了单一出售产品的传统方式，开始将注意力放在为消费者提供系统的家电消费解决方案上，这是中国家电产业模式的一次飞跃。以前企业是在“卖产品”，而现在是在“卖方案”、“卖生活方式”，以前产品之间的竞争是“单兵作战”，而现在演变成了“集团军作战”。
当然，为消费者提供系统的解决方案并非一件易事，这不仅需要庞大的产品群，而且还要有超强的整合能力。海尔作为中国最大的家电企业，产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，是当前市场上产品线最长、最完整的品牌。目前，海尔的产品出口到世界160多个国家和地区，紧随惠而浦、伊莱克斯和博世－西门子之后，成为全球第四大白电制造商。
从当前的市场格局来看，海尔的产品线不仅长度是最长的，而且在深度上也是最深的——每一类产品都有很高的市场占有率。在国内市场，据中怡康公司统计，海尔在中国家电市场的整体份额已达21％，大大领先于竞争对手；海尔白色家电市场份额为34％，在白色家电市场上处于垄断地位；在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔5公斤洗衣机在日本占据第一的市场份额。
从这方面来讲，海尔“HOT”整体家电消费方案在强大的产品集群的支撑下，每
个产品线的优势被进一步放大，并达到互相扩散的效果，可以充分将整合优势发挥出来，进一步壮大企业的整体实力和品牌形象。
关键：标准是缔造U生活的核心平台
如果做一个形象的比喻，电视、空调、洗衣机、电脑等每个消费类电子产品是一架架不同型号的飞机，这些飞机不仅要有起降的平台——机场，更要有指挥和操作系统，否则这些飞机无法正常的运行。对一个家电消费方案来说，硬件的整合相对比较容易，但如何驾驭这些硬件是非常困难的，让他们按照统一的命令、语言运作，就涉及到技术和标准的问题。
海尔在大规模推广“HOT”整体家电消费方案的同时，e家佳互联互通家庭网络产品也在有条不紊地进行着。因为海尔并不满足单纯的出售硬件产品，而是要出售包括硬件在内的一整套家电解决方案，而这正是当前国际巨头角力的重点。
在5月底举行的第九届中国北京国际科技产业博览会上，e家佳以“互联互通打造数字家庭”为主题，展示数字家庭产业链、联盟成员产品的互联互通。
6月16日，海尔在北京召开“海尔短信宝暨海尔e家整体解决方案上市新品发布会”，海尔展示的U－HOME引起了强烈反响。U－HOME是海尔集团最新提出的发展战略，就是将传统家电与因特网、移动通信网等时尚元素相融合，使人们无论何时何地都能与自己的家庭设备对话，让家“无处不在”，生活自由自在。
据介绍，e家佳联盟2005年7月被批准为国家标准，目前囊括了海尔集团、清华同方、中国网通、freescale、上海广电集团等200多家国内外成员单位，阵营扩展到电子、通讯、IT、数码、办公、娱乐、公共设施等众多行业，已经形成了完善的产业链。笔者在北京各大卖场看到了贴有e家佳标识的流媒体电视、媒体娱乐中心、冰箱、空调等白色家电陆续出现，给消费者构建数字家电带来了更大的选择空间。
毋庸置疑，随着技术的发展和网络产品的普及，今后走进消费者家庭的网络产品会越来越多。在这种情况下，消费者需要的已不再是单一的产品，而是一个系统化的解决方案。据了解，目前海尔的全部家电产品都预留了网络家电接口，只要给家电加上相应的模块就可以随时升级到网络家电，这是海尔之所以率先大规模推广“HOT”整体家电消费方案的深层原因。
标准说白了是一个专利池，也是一个网络协议。e家佳实现了各种家电产品之间的互联互通，这样家庭中的各种家电产品不再是无序的、分裂的、凌乱的，而是有序的、灵性的、互联互通的，带给消费者的是一种全新的生活享受。所以，e 家佳是海尔今后构建U－HOME的核心。没有网络标准的支持，家电产品就是一盘散沙。
从某种意义上说，标准就是未来企业的市场份额，谁掌握了标准，谁就掌握了新产业竞争的主动权。在今后的U时代，表面上是产品与产品的竞争，实际上则是技术与标准的竞争，海尔e家佳及相关产品的出现，有望改变中国家电在国际市场上长期被动的地位。
路径：搭乘世界级品牌“快车”
从外部竞争环境看，全球市场的一体化和全球竞争对手的一体化正在驱使全球品牌一体化，品牌竞争力就是企业全球竞争力的浓缩体现。只有品牌的全球化，没有加工和制造的全球化。加工和制造只能流向劳动力廉价的发展中国家，而品牌则是流向经济文化发达的国家。
对企业来说，品牌意味着消费者的信任、意味着企业可以获得更多的用户资源，这正是当前企业核心竞争力所在。如果没有品牌，产品就是材料的堆砌，消费者购买的是品牌，而不是材料；没有品牌，企业就失去了与终端消费者对话的机会，“过着流浪汉式的生活”。目前，中国很多制造厂家都把制造基地转向了劳动力价格比中国还要低廉的越南市场就是一个典型的例证。