文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)

信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)

信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)

项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照PMBOK2004中的定义,这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。

在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的拖期缩短,确保项目的按时完成。

案例一

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:

小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:

小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。在与客户进行反复沟通后,项目组决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。

[问题1](13分)

请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。

这个项目的工期为18天

共有四条关键路径:ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL

[问题2](6分)

在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用100字以内的文字,说明它们的含义。

(1)计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期

(2)要求工期:任务委托人所提出的指令性工期

(3)计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。

[问题3](6分)

如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包括哪些优化?

A 资源消耗量之和最小

B 直接费用率之和最小

B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小

选B

网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化)和资源优化

案例二

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:

在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。

项目经理在第五天末进行检查时,发现工作A已经完成,工作B已经实施3天,工作C已经实施1天,工作D 已经实施1天。

[问题1](5分)

在项目实施中,可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划,本图所示的是什么样的网络图?节点○5○6和节点○5○7表示的是什么样的活动?请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用

什么方法表示?

本图是一张双代号网络图(箭线图ADM/AOA)

节点5-→6和节点5→7表示的是虚活动

在双代号网络图中,用虚箭线表示虚活动,虚活动既不消耗时间,也不消耗资源,仅表明一种工作顺序的先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。

在单代号网络图中,有多项开始工作时,应增设一项虚拟工作(S);有多项结束工作时,应增设一项虚拟工作(F),仅存在于网络图的开始和结束。

[问题2](10分)

根据对综合布线进度检查的结果,请确定工作B、C、D的进度是正常还是延误(给出延误的天数)?是否影响工期?并说明为什么?

检查日期是第5天末,则3个工作分别推迟的时间为:

Tb=5-(2+3)=0

Tc=5-(2+1)=2

Td=5-(2+1)=2

工作B进度正常,故不会影响工期

工作C延误2天,因为其为关键活动,故影响工期2天

工作D延误2天,但其共有3天的总时差,故不会影响总工期,但影响紧后活动G。

[问题3](10分)

在项目总工期允许拖延的情况下,请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1)~(30)中。总工期是正常还是延误?若延误,请给出延误天数。

新的总工期是34天

34-32=2(天),即总工期延误了2天

阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:

小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后,此项目的范围已经明确,但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控,保证项目按期、保质完成,小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析,小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下表所示:

[问题1](15分)

请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图),表明各活动之间的逻辑关系,并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识Array

关键路径为ACDGH

项目工期为48天

[问题2](6分)

请分别计算工作B、C、E的自由浮动时间。

B的自由浮动时间(自由时差)为6天

C的自由浮动时间(自由时差)为0天

E的自由浮动时间(自由时差)为5天

[问题3](4分)

为了加快进度,在进行工作G时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了7天(历时8天)。请指出此时的关键路径,并计算工期。

赶工后的关键路径为ACDFH

项目工期为43天

夏工是负责某公司ERP项目的项目经理,有多年从事ERP项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度进行管理,对每个工作的历时进行了估算,并列出了各工作间的依赖关系,如表:

【问题1】(10分)

请绘出该项目的双代号网络计划图。

【问题2】(10分)

经过对初步的计划分析后发现,项目工作之间需要补充下述两个约束关系。

(1)A工作在开始了10天之后,B工作便可开始。

(2)I工作完成10天后,M工作才可以完成。

请在已经给出的单代号网络计划图的基础上,补充上述关系的限制约束条件,并补充各项工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差,并标注在图中

ES:最早开始时间EF:最早结束时间

LS:最迟开始时间LF:最迟结束时间

DU:工作历时NO: 工作代号

TF:总时差FF:自由时差

(1)A活动在开始了10天后,B活动便可开始,可以在AB之间用SS10表示(提前量)

(2)I活动完成10天后,M活动才可以完成,可以在IM之间用FF10表示(滞后量)

请用正推和逆推计算出6个参数

【问题3】(5分)

在问题2给出的单代号网络图中,用双线或粗线标注出该项目的关键路径。

标出关键路径

案例五

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内

案例场景:

某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目,包括21个门卫监控点和80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度,项目组和用户进行了充分沟通,以取得用户在现场施工时给予充分的支持。

刘高工将人员分为3组同时实施,对每组人员按能力进行搭配,确保各组的施工水平相当,各组内人员入场时间、分工各有不同,刘高工将工作进行分解后,对每个工作包按实施时间排序,得出工作分解结构如下表:

刘高工根据以往监控项目实施经验,认为工作A和工作B可以并行;工作C和D也可以并行;工作A和B 完全结束后,工作C和D才可以进行。为了控制进度,刘高工绘制出项目的甘特图和网络图,并由此计算出项目所需的工期。

【问题1】(5分)

在项目实施中,项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度,在通常情况下这两种方法需要配合使用,请简要说明各自的作用。

甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度,能十分清楚地了解计划执行得偏差,以便对偏差进行处理。

网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系,从中找出关键路径,进行重点控制。【问题2】(10分)

根据案例中的描述,请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系,并计算出项目的总工期

总工期为30天 【问题3】(10分)

根据案例中描述,请画出这个项目的甘特图(只需画出计划进度)

案例六

阅读下面关于项目时间管理问题的叙述,回答问题

1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景:

某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES 的经验,其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好评。

公司去年承接了A 公司的MES 项目实施,A 公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等,以炼油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原料,业务流程复杂。

钱经理为公司的项目经理,全面负责管理这个项目,这是他第一次管理大型项目。

A

公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多,从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干,组成各分厂的项目小组,钱经理带领的乙方项目组成员均为MES 业务顾问,资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐,分别安排到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部,项目实施顾问均在A 公司提供的现场(某宾馆)集中办公,钱经理负责A 公司与公司总部之间的沟通,从总体上管理项目。

项目在8月初启动,钱经理按原MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划,收集各分厂用户需求,组

建了MES测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来发生了一系列的问题,由于原MES1.0版本软件仅适用于单纯的炼油业务,而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型,A公司规模很大,炼油厂的许多业务并不是直线式的,而是一种网状关系,所以MES软件的炼油装置模型也需要修改,而在钱经理的项目计划中,并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析占用了很多时间,钱经理将这些需求提交给软件开发部抓紧开发,而与此同时,甲方得部分业务人员,如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在上网或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。

当软件开发部将软件开发完成后,已经进入12月,项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划,钱经理要求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试,同时安排各小组中信息人员进行报表开发,MES 系统试运行的原计划安排在12月底,拟1月中旬正式上线,信息人员认为,以现在的可用时间开发这么多报表,肯定完不成,统计人员发现MES系统根本不能满足业务的需要。

项目的进展进入混乱状态,各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太烂的,运行一个查询页面居然要3分钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮,造成资料不能保存的,一些顾问迫于压力尝试修改系统,但竟然造成了用户的数据丢失,引起很大不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平,进而开始怀疑MES系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意的情况下,将系统的投用时间重新设在1月底。为了完成这个目标,钱经理要求各项目小组从12月中旬开始,每周六、周日和晚上必须加班。元旦期间,项目小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假日的中午,所在的宾馆居然没有提供足够的午餐,乙方项目小组中开始有人跳槽离去……

钱经理受到公司总部的批评,钱经理认为,即使他能准确估算出每个任务所需的时间,也无法确定项目的总工期,以项目现在的状态,到1月底根本完不成。2月底也没有把握,具体什么时间完成,钱经理感觉遥遥无期。

[问题1](10分)

请用200字以内的文字,从时间管理的角度,分析进度失控的可能原因。

(1)钱经理缺少管理大型项目的经验;制订的进度计划存在问题

(2)钱经理对某些活动的历时估算有问题,如需求分析和软件开发所需要的时间。

(3)钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。

(4)乙方项目组内部缺少沟通

(5)甲乙双方没有明确的分工

(6)甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用

(7)没有变更控制系统或规范的变更控制流程,没有使用配置管理系统

(8)对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入下一阶段。

(9)缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施

(10)甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。

(11)在赶工时,加班过度降低了工作效率

(12)活动资源估算上有问题,在人力资源使用的安排上,没有充分发挥资源的作用

(13)缺少激励措施,没有考虑人员的流动风险

(14)缺少对进度监控的机制,没有使用网络图等工具,没有确定个任务间的依赖关系,对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。

[问题2](10分)

请用200字以内的文字,建议钱经理下一步应该怎么做。

(1)钱经理、夏经理和项目组一起,重新修订一个合理的进度计划

(2)重新核实各活动的历时估算,包括已经发生过的,记录错误原因

(3)重新和用户一起梳理业务需求,确保理解的一致性。

(4)加强乙方项目组内部沟通交流

(5)对甲乙双方进行明确的分工,分清职责

(6)甲方项目经理行使管理甲方成员的权力

(7)制订规范的变更控制流程,在项目中使用配置管理系统

(8)明确划分项目的每个阶段,制订评审标准

(9)增加一个从总体上控制项目的项目经理,或制订一些监控措施

(10)加强甲乙项目组之间的沟通

(11)合理赶工,如果需要,可以缩小范围,先保证核心工作的实现

(12)建立人力资源日历。充分发挥资源的作用

(13)制订积极的绩效考核制度,减少人员的流动风险

(14)重新梳理各活动间的依赖关系,确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。

[问题3](5分)

请用400字以内的文字,分析在信息系统项目实施中,有哪些因素影响项目的进度,举出5个因素,分别予以说明。

影响项目进度的因素有:

(1)工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生大的影响。

(2)设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设的难度,因而影响进度计划。

(3)资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应

(4)资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单位资金的周转,进而殃及进度

(5)相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响

(6)可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当的处理,有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施。

(7)承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等,都会影响工程项目的施工进度。

案例七

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:

某系统集成公司现有员工50多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。

经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定,6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后,销售部将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施。

项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作,此外项目还有2名有1年工作经验的程序员,1名测试人员,2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。

在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的WBS,并依照以前的经历制订了本项目的进度计划,简单描述如下:

1)应用子系统

(1)1月5日~2月5日,需求分析。

(2)2月6日~3月26日,系统设计和软件设计。

(3)3月27日~5月10日,编码。

(4)5月11日~5月30日,系统内部测试。

2)综合布线

2月20日~4月20日,完成调研和布线

3)网络子系统

4月21日~5月21日,设备安装、联调。

4)系统内部调试、验收

(1)6月1日~6月20日,试运行

(2)6月28日,系统验收。

春节过后,在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测3月26日很可能完不成系统设计。[问题1](4分)

请用150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。

(1)销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时较长。

(2)项目经理经验不足,进度估算不准确

(3)项目资源配置不足,缺乏专职的系统分析和设计人员。

(4)工作安排没有充分利用分配的项目资源,在一些时间段,人力资源有闲置情况。

(5)在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

[问题2](9分)

请用200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。

(1)向职能经理申请增加特定资源,特别是要增加系统分析和设计人员。

(2)临时加班/赶工,尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。

(3)将部分阶段的工作改为并行进行(快速跟进)

(4)对后续工作的工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。

(5)加强沟通,争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现变更。

(6)加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工。

[问题3](12分)

请用400字以内的文字,概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。

(1)活动定义

(2)活动排序

(3)活动资源估算

(4)活动历时估算

(5)制定进度计划

(6)进度控制

资源对进度的制约:

在一般情况下,项目活动的历时与项目规模成正比,与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多,活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点,当活动的历时已达到自身的压缩点之后,增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。

在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响,而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此,每当缩短项目工期时,应当首先考虑在关键活动上增加资源,以加快进度,缩短项目工期。

案例八

阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:

J公司2009年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目,因该市要在2009年11月举办某大型国际会议,因此公安局要求人口管理系统一定要在2009年7月1日之前投入使用。张某是负责这个项目的项目经理,虽然他进公司才不到3年,但他已成功地管理过两个类似的项目,被大家称之为“救火队长”,而张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是,张某还同时管理着另外两个项目,而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。

该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发,是C/S结构,只能管理本地区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构,要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口,而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发,而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人,其中有人做过类似的C/S结构的项目,而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同,只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入,而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。张某凭直觉知道依现有的人员在2009年7月1日之前完成项目是不可能的。

[问题1](10分)

请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期(300字以内)。

(1)明确定义项目的WBS

(2)由于是升级项目,所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”

(3)对于新增的“移动接入”模块,可以联系业界专家,采用“德尔菲法”进行估算

(4)对于WBS进行足够细化后,可以依据历史数据采用“参数估算法”或“三点估算法”进行进一步历时估算。

[问题2](10分)

请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期,以使项目能够在2009年7月1日之前交付?

(1)与客户进行沟通,梳理业务需求中的关键需求,与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求,其他部分分期交付。

(2)制订出合理可靠的技术方案,对其中不熟悉的部分,可以采用外包的方法

(3)清晰定义各模块之间的接口,然后可以加大并行工作的程度

(4)明确目标、责任和奖惩机制,提高员工的工作绩效。

(5)必要时进行赶工。

[问题3](5分)

请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度,以确保项目能够按期交付?

(1)基于WBS和工时估算制订活动网络图,制订项目工作计划。

(2)建立对项目工作的监督和测量机制。

(3)确定项目的里程碑,并建立有效的评审机制

(4)对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效的变更管理

(5)使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率

案例九

阅读下列关于程序测试计划的叙述,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:

某程序P包括A~H这8个模块,其结构如图3-23所示,其中模块D与G需要调用公共模块E。

现计划采用自顶向下方法执行程序P的测试项目,该项目包括多个作业。设作业A的任务是对模块A 进行测试,作业B的任务是对模块B进行测试,依此类推。作业P的任务是对程序P进行整体测试。下表列出了该项目个作业计划所需的天数、至少必须的天数(即再增大花费也不能缩短的天数)以及每缩短1天测试所需要增加的费用。

下图是尚未完成的该项目计划图,其中,每条箭线表示一个测试作业,箭线上标注的字母表示作业名,

请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业,请画成虚箭线;若为实箭线,请在箭线上注明作业名以及计划测试天数。

[问题2](4分)

完成该测试项目计划需要多少天?

完成该测试项目计划需要20天

[问题3](9分)

(1)如果要求该测试项目比原计划提前1天完成,则至少应增加多少费用?应将哪些测试作业缩短一天?

将作业A缩短1天,需要增加500元

(2)如果要求该测试项目在(1)的基础上再提前1天完成,则至少应再增加多少费用?应再将哪些测试作业缩短1天?

再将作业B缩短1天,需要再增加1000元

[问题4](6分)

假设该测试项目已按原计划部署,到了第7天末,发现模块A与B已按计划测试完成,但模块F却刚测试完,比原计划延迟了2天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成,则至少应增加多少费用?应缩短哪些作业多少天?

应增加2500元,将作业G缩短1天

案例十

案例场景

某公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目,因该市要在2008年11月举办某大型国际会议,因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理,虽然他进公司才不到3年,但他已成功地管理过2个类似的项目,被大家称之为“救火队长”,而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目,而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。

该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发,是C/S结构,只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构,要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口,而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发,而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人,其中有人做过类似的C/S 结构的项目,而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同,只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入,而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。

【问题1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期(300字以内)?

【问题2】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期,以使项目能够在2008年7月1日之前交付(300字以内)?

【问题3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度,以确保项目能够按期交付(300字以内)?分析

本案例是一道关于项目时间管理的题,主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度时所使用的技术与工具。

同样,在回答问题之前,应先通读试题的说明,以明了问题所在。

读完试题的说明之后,可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题:出现的问题是相当普遍的。项目工期紧、项目经理包括团队成员任务重,还涉及一些新技术。此时,要准确地估算工期,必须先明确任务,

也就是明确定义项目的工作分解结构(WBS)。通过把WBS中的工作包进一步分解为活动,然后对活动进行定义、排序与资源估算,就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉,所以对于新增的移动接入模块,可以联系业界专家,采用德尔菲法进行估算,对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。

结合传统的工期压缩技术,加上考生的经验,就可以回答【问题2】了。

【问题3】不仅涉及到监控方法,还要使用项目管理的工具软件。

解答要点

【问题1】

(1)明确定义项目的工作分解结构(WBS)。

(2)由于是升级项目,所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。

(3)对于新增的移动接入模块,可以联系业界专家,采用德尔菲法进行估算。

(4)对于WBS进行足够细化后,可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。

【问题2】

(1)与客户进行沟通,梳理业务需求中的关键需求,与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求,其他部分分期交付。

(2)制定出合理可靠的技术方案,对其中不熟悉的部分,可以采用外包的方法。

(3)清晰定义各功能模块之间的接口,然后可以加大并行工作的程度。

(4)明确目标、责任和奖惩机制,提高员工的工作绩效。

(5)必要时,进行赶工。

【问题3】

(1)基于WBS和工时估算制定活动网络图,制定项目工作计划。

(2)建立对项目工作的监督和测量机制。

(3)确定项目的里程碑,并建立有效的评审机制。

(4)对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效变更管理。

(5)使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率。

项目时间管理失败案例分析

案例一某软件公司的进度计划控制 问题1 请分析影响该项目进度的主要问题是什么? 答:该软件公司是属于一个发展中的公司,并且成立了上市公司的一个子公司,虽然上市了,但是仍然是小公司的模式。 此公司的行业是软件,这个大项目是省一级的项目,用户是省级养老局,但是他们非常的忙,所以他们会遇到很多的困难。 ⑴该项目有省局一个处室负责,并且他们还有很多其他的事情要 做 ⑵在此项目中,有很多不能完成的部分,但是他们仍然没有及时 的修改此项目计划 ⑶该公司的主动权很少,几乎都是该处室做主的 ⑷在工作期间,并没有把该项工作做为主体,而是利用很少的一 部分时间来解决该项项目的问题 由此可以看出影响该项目进度的主要问题是没有一个好的方向,也可 以说是一个好的计划。 ⑴项目无计划。经常出现的现象是,项目经理往往把所有的项目计 划和流程都只是记在脑子里,但是没有落实成为制度化、明示化 的东西。项目人员不能够及时了解项目进展。

⑵计划基本上是横道图。不能很好进行计划优化,不能描述整个项目的进度安排。 项目管理者联盟 ⑶过分强调工作之间的制约关系,与实际状况偏差较大。 ⑷没有分级分层计划的概念。整个项目无论什么角色使用同一个计划,计划详细程度不好确定,给领导看觉得计划太细,给实施人 员看觉得太粗,不能指导工作,计划的作用大打折扣。 ⑸项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项计划。相互独立,各种计划关联性不强。 ⑹计划普遍没有加载资源分析其可执行性。 2 ⑺很长时间内国内不注重范围管理,导致计划内容不完整。 ⑻也没有注重计划跟踪分析控制。重新调整的计划与原计划没有关联,甚至完全不同,除主要监控点外,无法比较新的计划于原来 计划的变化。转自项目管理者联盟 3 问题2 你认为影响该项目进度最关键的原因是什么?

项目管理案例分析题完整版

《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是( C ) A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状( A ) A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险( C) A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理,负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划,那么在围规划中所创建的围说明书的目的是(A ) A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中,项目经理拥有最高水平的职权和权力(A) A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括(B) A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指(B) A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段,你已经完成了工作分析结构(WBS),以下哪项述是正确的(D) A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指(B) A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段,以下的各项述都是正确的,除了(D) A.在项目收尾阶段中,成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中,项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中,项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中,风险是最大的 11、项目章程的作用是(B) A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在,并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束(D) A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是(D) A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段,风险和项目干系人最能够影响项目的结果(C) A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理,负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划,你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整,你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的,这个例子属于(B) A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项(D) A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险,或者如果有其他式能消除风险,就应放弃原先计划,这属于以下哪种风险规避案(B) A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响,针对项目规划整体的风险级别,并且就优先考虑的风险制定列表,这一过程描述了下列哪个阶段(C) A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新,负责检测项目结果,决定其是否符合计划编制程序中的标准,然后采取措施消除不合格的结果,所以有时候需要返工,那么你正处于哪个程序(B) A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展,资源的投入(C)

计算机信息系统集成项目中的时间管理

浅谈计算机信息系统集成项目中的时间管理 摘要: 本人在日常工作中,进行过信息系统集成项目经理管理方面的工作,而且通过自学在2012年上半年通过了系统集成项目经理考试认证。对信息系统集成项目的管理方面工作有了更深入的认识,现在就项目管理中的时间管理进行简单的论述。 关键词:时间管理关键路径法;计划评审技术;甘特图里程碑系统abstract: myself in the routine work, for information system integration project manager management work, but also through self-study in the first half of 2012 through system integration project manager certification exam. on information system integration project management work are more in-depth understanding, now is the time in project management is simple discuss. key words: time management of critical path method; program evaluation and review technique; gantt chart milepost system 中图分类号:tp273+.5 文献标识码:a文章编号:2095-2104(2012)一、项目时间管理过程项目时间管理是为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程。“按时、保质地完成项目”是每一位项目经理最希望做到的,但工期拖延的情况却时常发生,因而合理的安排项 目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目,合理分配资源,发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、

【项目时间管理案例一】 关于时间管理的案例分析

【项目时间管理案例一】关于时间管理的案例 分析 《项目时间管理》实践报告案例一:某软件公司的进度计划控制某软件公司属于一个发展中的公司,公司从一个小公司通过与大公司合股,2004年成了上市公司的一个子公司,2006年又通过和大公司的合股成了上市公司,但是市场人员买软件及实施人员实施软件,仍然是小公司的模式,现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目,因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个,我们是做行业软件的,这个大项目是省一级的项目,用户是省级的养老保险局,所做的项目是养老保险指纹身份验证系统,主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家,离退休人员在1000到4万之间企业有200多,由于企业多,企业管理的离退休人员多,离退休人员居住地方不集中,所以采集时有困难,但这不是最主要的问题,对于采集我们有一套详细的方案,困难的是以下几个问题:第一:该项目由省局的一个处室负责,该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放,所以在项目运行过程中,项目进度都是那个处室在控制,处室说时间段内做什么我

们就写相应时间段内的项目计划第二:当项目进度计划写好后,在计划的时间段内90%不能按计划执行,因为处室要和企业协调,企业不积极,处室又有其他工作第三:每次讨论阶段内的计划时,基本上是用户安排阶段内的事情,所以该公司的主动权很少第四:写的项目进度在遇到五一,十一,元旦,过春节等这样的节假日时,一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事,中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。 问题1,分析影响该项目进度的主要问题是什么? 答:(1) 计划的重要性问题变被动为主动;计划要有一定的前展性,不能要需求控制计划,应该是用计划指导实施,这样会降低项目在实施过程中的风险; (2) 如何与政府部门打交道第一,这个项目由一个处室负责并不是问题的关键,有些政府部门的处室手上掌握的资源(项目资金量)等还是非常大的;第二,项目计划写好后,90%不能按计划执行,这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多,经验还不足。在第一次出现这种情况的时候,项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间,在后期制定计划时,就要提前通知该处室与相关企业联系,联系好以后项目组再派人去采集指纹;中国很多政府处室还是很强势的,处室发个文,下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合,叫该

时间管理经典案例

时间管理经典案例 一、萨克逊:怎样利用时间 1时间——第三资源 萨克逊是蒙特利尔加拿大自治领糖业公司的总经理。现在他是伦敦拥有35,000多名雇员的塔特莱尔总公司的总经理。萨克逊把时间称为“第三资源”。“时间与其它两种公认的资源资本和劳动力不同,它是不能替换的。任何一个想干一番事业的企业家,都必须明了时间的极端重要性。” “然而奇怪的是,”萨克逊继续说,“我们学会了管理一切资源,只有时间除外。这无疑是第一个障碍。另一个障碍是,我们倾向于做那些我们喜欢的事,而不是我们应该做的事。第三个与时间有关的问题是,别人不承认他们的行为对你的时间有影响,也就是说感觉迟钝, 我想你会注意到这一点。我在时间管理中遇到的第四个障碍是,管理人员普遍不利于旅行的 时间。对多数管理人员来说,这是一段贫瘠的时间。只有少数人在旅行中进行必要的阅读、 思考或写作。时间管理的最后一个障碍似乎是漫天而来、毫无价值的文件,这些文件正在吞 没总经理的职位。需要一种切实可行的办法去拣选文件,并坚持简化文件处理工作。” 同大多数有成效的总经理一样,萨克逊接受了专业管理的概念。“决定管理者效能的关键问题,”萨克逊解释说,“是他举止似‘管理者’还是似‘操作者’。如果是进行管理,他就 会有意识地把相当多的时间和精力用于基本管理职能——计划、组织、激励和控制。” 正如萨克逊所了解的那样,管理者不能凭本能进行日常管理。管理者必须接受各种管理概念,并展开讨论以便深刻理解各项基本原则,还要系统地分析专业管理原则在特定条件下如何恰当地运用。例如,一些管理者采取“开门办公”,鼓励下级“把问题交给自己”,他们几乎是专为下级进行决策。萨克逊说,“如果管理者冒险去考虑所有问题,那无疑是一条愚蠢 的道路,试问如果决策错了由谁负责?” 专业管理者运用决策层次原则(即决策应由能作出判断和获得事实的尽可能低的层次做出)解决了这个问题。这项原则表明,为下属作决策的管理者,是在自己的层次以下工作,换个角度看,他的下属是在“借助他来完成工作”,实际上比他更善于管理。真正需要的是,他借 助他们来完成工作。遗憾的是,萨克逊同其他专业管理人员一样没有提出,当下属确实需要 帮助思考问题时,总经理对他们也无济于事,倒不如总经理提出一些问题同下属一起探讨, 帮助他们思考和得出自己的结论。 萨克逊对决策期很感兴趣。他解释说,“你在组织中所处的层次越低,决策期就越短。我现在认识到,操作方面的决策应该由你的操作职员去做,总经理应该抑制自己不侵入那个领域。” 萨克逊说,“管理者必须有错误观,有权的企业领导不允许别人犯错误,结果就会发现,他的下属会因怕出错而越来越不愿意冒险。关键是要消除在这个问题上的误会。应该有犯错误的自由。当下属犯错误的时候,应该关心他们;帮助他们认识错误,讨论采取的各种步骤, 避免今后再犯此类错误。这是一个学习的过程,而不是一个找毛病的机会。如果因为犯错误 就收回所授予的权利,那就会在管理上出现信用差距,这将摧毁下属人员的信任和士气。” 2有条理的工作者与愚蠢的爬行者

信息系统项目管理师案例分析最基本的知识总结

1.范围管理中存在的问题 a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理,或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认,或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作,或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后,未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批,不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2.后续可采取的应对措施 a. 制定项目范围管理计划,按照计划管理和控制项目的范围 b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审,对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系,将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导在内的公司所有用户提出的变更请求 e. 加强后续项目的范围控制工作 3.简要叙述产品范围和项目范围的区别和联系a. 产品范围是表示产品、服务或结果的特征和功能; b. 项目范围是为了完成具有规定特征和功能的产品,服务或成果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围,还包含产品范围所不包含的项目管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目做过多的工作,即避免项目范围扩大(错) b. 变更控制委员会是决策机构,不是职能机构,其组成人员可以是一人,甚至是兼职人员(对) c. 范围确认也叫范围核实,是项目组成员根据项目管理计划对项目的计划工作进行逐一检查和落实的过程。(错) d. 项目范围管理的目标是“圈定”项目的范围,产生全面、准确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同,范围确认一般在质量控制之前完成,也可以并行进行。(错) f. 项目经理在变更中的主要作用包括决定变更的接受或拒绝,组织变更的确认和结果发布。(错) 立项管理: 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程中存在什么问题? a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作 c. 新产品研发的可行性研究工作不充分,尤其缺少技术可行性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析,没有合理有效的应对方案 e. 没有新产品的初步设计方案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不应由领导把关,应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位 h. 可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目管理计划,进度计划不能代替项目管理计划,领导的指示不能代替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不充分,缺少关键技术人员和财务人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工作,包括可行性研究 的全面性和充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的协调和沟通 3.公司对该新产品的研发日后可采取哪些补救或 改进措施? a. 开展关键技术模块研制的专题研究 b. 根据专题研究结果,按照合理、规范的立项流 程启动关键技术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工作 4. 简述项目可行性研究的技术评价应包括哪些内 容。 a. 技术的先进性(应从技术水平和实用两方面来 进行评价,以判断是否达到国际先进水平、国际 水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采用的技术,对推动开 发、推广应用、满足需要方面所具有的适应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使用中的可靠程度,即 在规定时间内和规定条件下,信息系统工作性能 符合要求和开发方法成功的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应用后对科学技术和 其他领域的作用,如推动其他行业的发展、改善 劳动条件、增加就业机会、改善人民生活、提高 文化素养等) e. 技术后果的危害性(指技术的应用是否会给社 会带来不良影响,同时提出排除上述危害的难易 程度和所需费用等)。(参考:高级教材4.4.4 详 细可行性研究) 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用: 项目章程是正式批准一个项目的文档,或者是 批准现行项目是否进入下一阶段的文档,项目章 程应当由项目组织以外的项目发起人发布,若项 目为本组织开发也可由投资人发布,项目章程为 项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授 权,尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应 该总是在开始项目计划前就任命项目经理,在项 目启动时任命会更合适. 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要求或产品需求: 3) 项目的目的或项目立项理由 4)委派的项目经理及项目经理的权限级别 5) 概要的里程碑进度计划 6)项目干系人的影响 7)职能组织及其参与 8)组织的、环境的和外部的假设 9)组织的、环境的和外部的约束 10)论证项目的业务方案,包括投资回报率 11)概要预算 项目启动时要考虑的环境和组织因素 1)实施单位的企业文化和组织结构 2)国际或行业标准 3)现有的设施和固定资产等基础设施 4)实施单位现在的人力资源、人员的专业和技能, 人力资源管理政策,如招聘和解聘的指导方针、 员工绩效评估和培训记录等 5)当时的市场状况 6)项目干系人对风险的承受力 7)行业数据库 8)项目管理信息系统(可能是工具、也可能是软 件,总之能够帮助管理项目) 项目进度管理的6个过程 1)活动定义 2)活动排序 3)活动资源估算 4)活动历时估算 5)制定进度表 6)进度控制 项目进度控制的内容 1)确定项目进度的当前状态 2)对引起变更的因素施加影响,以保证这种变化 朝着有利的方向发展 3)确定项目进度已经变更 4)当变更发生时管理实际的变更 缩短工期的方法 1)投入更多的资源以加速活动进程 2)指派经验更加丰富的人去完成或帮助完成项目 工作 3)缩小活动范围或降低活动要求(在征得业主同 意后) 4)通过改进方法或技术提高生成效率 进度控制的主要技术和工具 1)进度报告 2)进度变更控制系统 3)绩效衡量 4)项目管理软件 5)偏差分析 6)进度比较横道图 7)资源平衡 8)假设条件情景分析 9)进度压缩 10)制订进度的工具 进度计划的主要工具和技术 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键路径法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前与滞后量 10.进度模型 (1)项目进度管理存在的问题在制定进度计划之 前未充分估算项目所需人力资源 进度计划中未充分考虑需求分析阶段之外的风 险,导致预留的应急时间不足 新招的人员未经培训便上岗 发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划 并与客户、监理及时沟通 项目已经延期,但未按流程申请和处理项目延期 变更 进度压缩的方法不合理,不应单纯采用加班或加 假日加班的方式 与甲方、监理方的沟通不及时。 (2)后续可采取的措施 组织对新员工的培训 招聘有经验的人员加入项目团队 重新估算项目工期,更新项目计划并与甲方和监 理沟通 为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段 加强与客户和监理的沟通 …… 项目成本管理的四个过程 1)制定成本管理计划 2)成本估算 3)成本预算 4)成本控制 项目成本控制的主要内容 1)对造成成本基准变更的因素施加影响 2)确保变更请求获得同意 3)当变更发生时,管理这些实际的变更 4)保证潜在的成本不超过授权的项目阶段资金的 总和 5)监督成本执行(绩效),找出与成本基准的偏 差 6)准确记录所有的与成本基准的偏差 7)防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳 入成本或资源使用报告中 8)就审定的变更,通知项目干系人 9)采取措施。讲预期的成本超支控制在可接受的

管理学经典案例20篇.docx

管理学经典案例 20 篇 1.安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国 10 个省市,拥有 20 亿资产, 8 万员工,其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的 情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90 年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续 召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发 展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再 保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要, 总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡发展第 三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术,已经升级换代,但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应未来市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为,安通公司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽 然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的, 这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟

信息系统项目管理师分类模拟题项目时间管理

Path Method, CPM)是借助网络图和各活动所需时间 (估计值),计算每一活动的最早 CPM 法的关键是计算总时差,这样可决定哪一个活动有最小时间弹性。 CPM 算法的核心思想是将 WBS 分解的活动按逻辑关系加以整合,统筹计算出整个项目的工期和 关键路 径。 由于在网络图中(AOE)的某些活动可以并行地进行,所以完成工程的最少时间是从开始顶点到结束顶点 的最长路径长度,称从开始顶点到结束顶点的最长路径为关键路径 (临界路径),关键路径上的活动为关键活 动。 为了找出给定的AOE 网络的关键活动,从而找出关键路径,先定义几个重要的量: V e (j)、V l (j):顶点j 事件最早、最迟发生时间。 e(i)、l(i):活动i 最早、最迟开始时间。 从源点V l 到某顶点V k 的最长路径长度,称为事件 V j 的最早发生时间,记做 V%)。 V e (j) 也是以V j 为起 点的出边v V j V k >所表示的活动a i 的最早开始时间e i 。 在不推迟整个工程完成的前提下,一个事件 V j 允许的最迟发生时间记做 WQ)。显然,l(i)=V l (j)-a i 所需时 间),其中j 为a 活动的终点。满足条件l(i)=e(i)的活动为关键活动。 求顶点V j 的V e (j)和V l (j)可按以下两步来做: (1) 由源点开始向汇点递推 v r o)=o 式中,E 1是网络中以V j 为终点的入边集合。 (2) 由汇点开始向源点递推 ⑷NM (的 r (从)}虫◎ H x E 山 w / 】 式中,E 2 是网络中以巧为起点的出边集合。 根据定义和图7-1,我们可以求出关键路径是 O T 1 T 2T 4T 6,正确答案是C o ⑵项目进度网络图是 (2)。 A ?活动定义的结果和活动历时估算的输入 B .活动排序的结果和进度计划编制的输入 C.活动计划编制的结果和进度计划编制的输入 D ?活动排序的结果和活动历时估算的输入 [答案](2)B [分析] 项目进度控制的过程大致为活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度计划的制定、进 度控制。 在项目管理中,首先通过对项目活动进行排序,得到项目的进度网络图。再根据项目进度网络图找到项 目的关键路径,从而制订项目的进度计划。由此可见,项目进度网络图是活动排序的结果和进度计划编制的 输入。 项目时间管理 ⑴以下工程进度网络图 A . 0T 1T 3T 6 C. 0T 1T 2T 4T 6 [答案](1)C [分析] 关键路径法(Critical 或最迟开始和结束时间。

项目时间管理案例

项目时间管理 项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照PMBOK2004中的定义,这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。 在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的拖期缩短,确保项目的按时完成。 案例一 阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张 工作代号工作时间(天)紧前工作工作代号工作时间(天) 紧前工作 A 3 - G 2 D E B 4 - H 4 D E C 2 A I 3 F G D 5 A J 3 F G E 4 B C K 3 H I F 6 B C L 4 H I J 进行反复沟通后,项目组决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。 [问题1](13分) 请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。 图省略自己画出 这个项目的工期为18天 共有四条关键路径:ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL [问题2](6分) 在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用100字以内的文字,说明它们的含义。 (1)计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期 (2)要求工期:任务委托人所提出的指令性工期 (3)计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。[问题3](6分) 如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包括哪些优化?

信息系统项目管理复习题

山东理工大学成人高等教育信息系统项目管理复习题 一、不定项选择题 1.关键成功因素法包含以下步骤()。 A.了解组织目标 B.识别关键成功因素C.识别性能的指标和标准 D.识别测量性能的数据2.组织信息化一般包括以下层次()。 A.一线运作层信息化 B.管理办公层信息化 C.战略决策层信息化 D.外部协作层信息化 3.项目总计划的内容包括()等。 A.项目成本计划 B.项目进度计划C.项目范围计划 D.项目质量计划4.时间-成本平衡法是()。 A.一种项目分解方法 B.是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法 C.一种激励方法 D.是项目活动之间的逻辑关系或排序的方法

5.关于项目管理信息系统的功能,下列哪个说法是正确的?() A、文档管理 B、进度与成本管理 C、质量与风险管理 D、多项目管理 6.自从第一台电子计算机问世以来,信息系统经历了由低级到高级,由单机到网络,由数据处理到智能处理,由集中式计算到云计算的发展历程。以下关于云计算的叙述中,()是不正确的。 A、云计算凭借数量庞大的云服务器为用户提供远远超单台服务器的处理能力 B、云计算支持用户在任意位置获取应用服务,用户不必考虑应用的具体位置 C、云计算的扩展性低,一旦需要扩展,需要重新构件全部数据模型 D、云计算可以构造不同的应用,同一个“云”可以同时支撑不同的应用运行 7. 以下关于大数据的叙述中,()是不正确的。 A、大数据不仅是技术,更是思维方式、发展战略和商业模式 B、缺少数据资源和数据思维,对产业的未来发展会有严重影响

C、企业的价值与其数据资产的规模、活性、解释并运用数据的能力密切相关 D、大数据中,各数据价值之和远远大于数据之和的价值 8. 许多企业在信息化建设过程中出现了诸多问题,如:信息孤岛多,信息不一致,难以整合共享,各应用系统之间,企业上下级之间,企业与上下游伙伴之间业务难以协同,信息系统难以适应快捷的业务变化等。为解决这些问题,企业信息化建设采用()架构已是流行趋势。 A、面向过程 B、面向对象 C、面向服务 D、面向组件 9. ()不是项目质量计划编制的依据。 A、项目的范围说明书 B、产品说明书 C、标准和规定 D、产品的市场评价 10. 以下关于项目成本控制的叙述中,()是不正确的。 A、成本控制可提前识别可能引起项目成本基准变化的因素,并对其影响 B、成本控制的关键是经常并及时分析项目成本绩效 C、成本控制的单位一般为项目的具体活动 D、进行成本控制是要防范因成本失控产生的各种可能风险

项目时间管理 案例一

《项目时间管理》实践报告 案例一:某软件公司的进度计划控制 某软件公司属于一个发展中的公司,公司从一个小公司通过与大公司合股,2004年成了上市公司的一个子公司,2006年又通过和大公司的合股成了上市公司,但是市场人员买软件及实施人员实施软件,仍然是小公司的模式,现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目,因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个,我们是做行业软件的,这个大项目是省一级的项目,用户是省级的养老保险局,所做的项目是养老保险指纹身份验证系统,主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家,离退休人员在1000到4万之间企业有200多,由于企业多,企业管理的离退休人员多,离退休人员居住地方不集中,所以采集时有困难,但这不是最主要的问题,对于采集我们有一套详细的方案,困难的是以下几个问题: 第一:该项目由省局的一个处室负责,该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放,所以在项目运行过程中,项目进度都是那个处室在控制,处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划 第二:当项目进度计划写好后,在计划的时间段内90%不能按

计划执行,因为处室要和企业协调,企业不积极,处室又有其他工作 第三:每次讨论阶段内的计划时,基本上是用户安排阶段内的事情,所以该公司的主动权很少 第四:写的项目进度在遇到五一,十一,元旦,过春节等这样的节假日时,一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事,中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。 问题1,分析影响该项目进度的主要问题是什么? 答:(1)计划的重要性问题 变被动为主动;计划要有一定的前展性,不能要需求控制计划,应该是用计划指导实施,这样会降低项目在实施过程中的风险; (2)如何与政府部门打交道 第一,这个项目由一个处室负责并不是问题的关键,有些政府部门的处室手上掌握的资源(项目资金量)等还是非常大的; 第二,项目计划写好后,90%不能按计划执行,这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多,经验还不足。在第一次出现这种情况的时候,项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间,在后期制定计划时,就要提前通知该处室与相关企业联系,联系好以后项目组再派人去采集指纹;中国很多政府处室还是很强势的,处室发个文,下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合,叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放,下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。 第三,政府部门办事松散是出了名的,对他们来说已经见怪不怪了。除非哪天他的领导催他了,那他会天天给在你后面催你完成项目的。 (3)如何与客户同步,怎么制定更合理的进度计划

项目管理案例分析

工程项目管理案例 案例1 (30分) 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中,工作A、B、D是支模工程;C、E、G是钢筋工程;F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间(周),箭线之上是预算费用,并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时,D 工作完成了2周,E工作完成了1周,F工作已经完成,H工作尚未开始。 2.问题 (1)请绘制本例的实际进度前锋线。 (2)第9周结束时累计完成造价多少?按挣值法计算其进度偏差是多少? (3)如果后续工作按计划进行,试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响?(4)重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 (1)绘制第9周的实际进度前锋线,根据第9周的进度检查情况,绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2,现对绘制情况进行说明如下:(4分) 为绘制实际进度前锋线,首先将图1A421033-1般到了时标表上;确定第9周为检查点;由于D工作只完成了2周,故在该箭线上(共3周)的2/3处(第8周末)打点;由于E工作(2周)完成了1周,故在1/2处打点;由于F工作已经完成,而H工作尚未开始,故在H工作的起点打点;自上而下把检查点和打点连起来,便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。(6分) (2)根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字,计算已完成工程预算造价是:A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元(4分) 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析,应完成A、B、D、E、C、F、H,故:A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元(3分) 根据挣值法计算公式,进度偏差为:SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元,即进度延误23万元。进度绩效指数为:SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。(3分)

信息系统项目管理师案例分析项目时间管理

信息系统项目管理师案例分析项目时间管理 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照PMBOK2004中的定义,这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。 在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的拖期缩短,确保项目的按时完成。 案例一 阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下: 小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。在与客户进行反复沟通后,项目组决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。 [问题1](13分) 请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。 这个项目的工期为18天 共有四条关键路径:ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL [问题2](6分) 在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用100字以内的文字,说明它们的含义。 (1)计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期 (2)要求工期:任务委托人所提出的指令性工期 (3)计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。 [问题3](6分) 如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上 的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包括哪些优化 A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小 选B 网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化)和资源优化

项目时间管理案例分析

高等教育自学考试 《项目时间管理》 实践报告 题目:案例五、案例六 考生姓名:张恩光 准考证号:291316100014 考核教师:

目录 案例五某软件公司的进度计划施..................1 问题1:此网络图的WBS的编制是否存在不足? 问题2:在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是有正常,小伟 在这个项目进度的管理中存在问题吗? 问题3:试分析析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些? 问题4小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖 延? 案例六郑州大上海城步行街工程..................2 问题1:该项目在进行进度计划的依据有哪些,进度控制中的项目比 较方法有哪些,并请列举项目控制的其他的方法 问题2:请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的?你认为 还可以有哪些办法来补救 问题3:请问该项目应该如何在进度和质量方面进行协调?

案例五:某软件公司的进度计划实施问题:1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足? 此网络图的WBS的编制存在一定的不足。 工作分解结构(WBS)是项目管理中最有价值的工具,是制定项目进度计划、项目成本计划等计划的基础。它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元,从而有助于找出项目工作范围内的所有任务。工作分解结构可将整个项目联系起来,把项目目标细化为许多可行的、更易操作的,并且是相对短期的任务。 进行WBS分解时,分解得到的项目产品/设施应是: ⑴可定义的——可以说明其工作内容或目标,且容易被项目各参与方理解; ⑵可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位,明确该人员/部门/单位职责; ⑶可估计的——可以估计所需时间、资源及其费用大小;⑷可估量的——可计划开始和结束时间,制定里程碑计划; ⑸独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小,提供清晰的工作界面; ⑹专业的——符合专业资质分类要求; ⑺完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品 / 设施的工作范围,所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作 范围; ⑻可适应的——工程项目工作范围的变化时,可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。 而该网络图的WBS的编制中存在以下的不足: ①WBS分解所得到的活动不能构成一个完整的工程项目,“需求分析”活动 后需要一个“开发环境的准备”活动,之后才可以进行“系统的设计”等活动。 ②WBS分解所得到的一些活动并不是最低一级的具体工作,工作责任无法 落实到具体的单位或个人。 ③在WBS分解结构中,“项目管理”活动应贯穿整个项目实施过程中。

信息系统项目管理师案例分析

信息系统项目管理师案例分析 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置,其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用,然而这并非易事,许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源,然而又似乎无从下手,一些事情好像身不由己,无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的,通过项目资源的整合,将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起,以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义,项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中,项目整体管理方面问题的叙述,回答问题1至3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目,王工作为公司派出的项目经理,带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员,从事Java开发多年,是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期,王工制定了非常详细的项目计划,项目组人员的工作都被排得满满的,为加快项目的进度,王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而,随着项目的进展,由于项目需求不断变更,项目组人员也有所更换,项目组已经没有再按照计划来进行工作,大家都是在当天早上才安排当天的工作事项,王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额,项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说:“计划没有变化快,要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工,要尽快将系统投入生产;另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 [问题1](8分) 请用400字以内的文字,说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 王工编制的项目计划应包括: (1)项目总计划:范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和

相关文档
相关文档 最新文档