以标准体系和管理体系融合为抓手

积极推进标准体系与管理体系融合

科学构建企业标准体系全面创建行业示企业

—市局（公司）企业标准体系建设工作汇报在国家局科教司、中国烟草标准化研究中心和省局领导、指导和关心下，在行业兄弟单位的大力支持下，市局（公司）于2012年4月正式启动企业标准体系建设工作，并根据行业标准《烟草商业企业标准体系构成与要求》所确立的原则、路径、容和要求，结合管理实际，确立了标准化工作“1234”工程，全面推进市局企业标准体系建设，现将主要工作汇报如下：

一、市局标准化工作简要回顾及取得成效

（一）“1234”工程推进烟草企业标准体系建设

经省局推荐，我局有幸成为《烟草商业企业标准体系构成与要求》行业标准的承担和试点单位之一，于2012年4月全面启动了企业标准体系建设工作，成立了标准化委员，下设专卖、营销、物流、安全、企管五个分标委，确立了标准化“1234”工程，即“确定一条思路、把握两个关键、解决三大难题、形成四项成果”，用三年的时间初步建立了市局（公司）企业标准体系，并于2013年8月正式发布了覆盖所有经营、管理活动的企业标准508项；同时在推行标准体系过程中又遇到标准体系与管理体系如何融合的难题，我局于2014年1月又启动企业标准体系与管理体系一体化运行的创新课题，同年6月结题，并在我局物流中心、专卖和财务等部门试点，同年8月请第三方对运行效

果进行评估，9月起全面推行；2014年9月经省局推荐，我局通过国家局组织标准化示企业专家组答辩；2014年11月通过国家局组织标准化示企业现场认定。具体工作如下：

1、确定一条思路。按照行业标准《烟草商业企业标准体系构成与要求》及试点要求，结合烟草特点，确定了企业标准体系建设总体思路：以现代零售终端建设为服务品牌特点、扁平化机构设置为组织方式、服务保障信息系统为监控平台、企业标准体系为评价依据，企业文化为引领，构建具有现代管理特征的烟草标准化管理模式。

2、把握两个关键。通过理清目标与流程、确定目标制定的原则和方法等工作，始终把握好目标始于流程、落于岗位两个关键，突出目标在企业标准体系建设中的引领作用。

3、解决三大难题。通过企业标准有效地协调红头文件、制度、体系文件之间关系，解决了体系文件与各类文件有机融合的难题；通过识别流程，在流程的输出端建立目标并将目标要求转化成各类操作性准则，解决了商业企业质量目标难以制定和测量的难题；通过研制企业标准整合集成各类管理模式和管理工具，解决各类管理模式和管理工具各自为政、难以形成合力的难题。

4、取得四项成果。一是思路创新，将标准化基本原则、要求、容和方法与烟草实际有机结合起来，形成烟草特点的企业标准体系建设思路；二是过程创新，以往建设管理体系均依靠咨询师，本次标准体系建设是按照行业标准《烟草商业企业标准

体系构成与要求》给出逻辑链由自己推导而成；三是组织创新，本次企业标准体系建设所有工作均出于员工之手；四是成果创新，共研制了508项企业标准，明确了职责、顺畅了流程、清楚了目标，即告诉员工如何“正确地做事”，同时及时吸取创新成果。

（二）标准化工作取得主要成效

1、经国家局批准两项企业标准上升为行业标准，即《烟草商业企业卷烟物流中心现场管理规》、《烟草商业企业车辆安全管理规》成为行业标准，并获得市政府标准研制贡献奖；参与了《烟草商业企业标准体系构成与要求》、《烟草商业企业企业标准化建设指南》等行业标准研制。

2、2012年分别获“省用户满意明星企业”和“全国用户满意工程先进单位”称号；2013年获“省质量管理小组优秀企业”称号。

3、在2014年行业12项对标指标中我局有9项优于行业平均水平，三项费用率、成本费用利润率、人工费用占销售收入比重等指标处于领先水平。

二、推行标准化工作的主要难点及对策

（一）主要难点

1999年我局就开始导入质量管理体系，2006年导入职业健康安全管理体系，尽管在实际工作中还不同程度地存在“两皮”现象，但大家对其要求、方法、记录等比较熟悉，如果不科学融

合企业标准体系和管理体系，不仅会增加员工工作量带来浪费，更会造成企业标准体系、管理体系与实际工作“三皮”现象，因此标准体系与管理体系如何整合，是标准化工作的最大难题。

（二）主要对策

我们用半年时间，以创新手段推进企业标准体系与管理体系有机融合，具体思路：一是在设计企业标准体系时，就充分考虑满足其他管理体系的相关需求，为两者融合准备条件；二是企业标准体系研制的路径为融合其他管理体系留有接口，并从四个方面来保证两者有机融合：一是研制企业标准地图，理清两者逻辑关系；二是研制《标准化工作导则》，确定两者融合原则、方法；三是研制《管理手册》，确定两者融合的路径和容；四是以企业标准的形式展现两者融合的载体。至此，烟草标准化工作从理论到实践再到理论，初步构建了企业标准体系。

三、烟草企业标准体系架构和主要容

（一）《方针目标管理工作规》。该标准主要明确了方针目标管理的围、工作要求、标准化工作方针及目标、管理方针及目标、管理职责、策划、目标的分解、目标的落实、目标的动态监视与评价、目标的诊断和再策划、目标的测量方法、目标的考核及结果兑现、材料的整理归档、目标测量及评价等方面容和工作，用以指导如何围绕方针目标，选取相对应的企业标准组成管理体系，即“P”的过程。

（二）《企业标准化工作导则》。该标准主要明确了标准化工作的目的、围、要求、组织机构、管理职责、企业标准体系、企业标准编制、标准文本管理、企业标准实施、企业标准实施的监督评价、企业标准体系评价、企业标准体系的改进、评价后改进、评审后改进等方面容和工作，是开展标准化工作的纲领性标准，是企业标准体系的基础性标准。

（三）《管理手册》。该标准主要明确了管理体系建设与企业标准体系融合的目的、路径、围、管理职责、资源管理、服务实现、测量、分析和改进等容，即借用企业标准的形式、应用质量管理体系的方法和要求，将管理体系与企业标准体系有机融合，为推进企业标准体系与管理体系融合进行理论上的探索与实践。

（四）《企业标准地图》。即《企业标准和质量、职业健康安全管理体系要求对照表》，通过此表的研制，也充分证明企业标准体系是管理体系的基础、管理体系是企业标准的平台，我们也将此作为企业标准体系表，象一化学元素表，新研制的标准或应修订的标准必须符合此表的逻辑关系，表中的空白处也是我们标准研制的创新之处。

（五）《企业标准》。前面四个标准是我们推行标准化的基础标准，企业标准地图是建立烟草企业标准体系的逻辑图，我局用三年时间，共完成了508个企业标准研制，包括238个管理标准、23个技术标准、247个工作标准、331流程图，这标志着覆盖全系统所有单位、部门、业务、管理活动的企业标准体系初步

建立。

四、推行标准化工作主要体会

（一）领导重视是企业标准体系建设的关键。

企业标准是为在企业获得最佳秩序，这种秩序必须符合行业和企业发展要求，需领导定位；在标准协商过程中遇到的争议需要领导决策；标准共同使用和重复使用，需要领导持续推动；标准体系建设所需的组织、资源、技术、协调等，均离不开领导的支持，因此企业标准体系建设的关键是领导重视。

（二）全员参与是企业标准体系建设的基础。

在以往的管理体系建设中，均以咨询师为主导的“复制”方式进行，最后结果就是告诉员工如何做台账。本次企业标准体系建设吸取贯标教训，所有工作均由员工自己完成，出自员工之手的各类规则，自然会获得员工的认同，同时也为后续推进标准化工作奠定坚实的基础。

（三）明确责任是企业标准体系建设的前提。

企业标准体系是以需求为关注点，将需求分配到部门和岗位则为职责，即工作标准；为履行职责或实现职能必须建立流程、推导目标、配置资源和保持输出结果，从而为研制管理标准和技术标准奠定基础，因此明确责任是企业标准体系建设的前提。

（四）培养习惯是企业标准体系建设的目标。

研制和执行标准，首先要改变员工对处理业务的主观思维，逐步培养员工处理业务的依据必须有明确出处，业务处理应符合

流程要求，评价处理效果应有明确、唯一的标准，过程应形成一个完整的PDCA，因此企业标准体系一个目标就是培养员工良好工作习惯。

（五）营造氛围是企业标准体系建设的保障。

在标准研制中，通过专家培训、撰写标准人员培训，组织标准研讨会、共同研制标准等形式，积极营造良好的氛围，让每位员工参与到标准体系建设中来，这是建好企业标准体系一个重要的保证。

五、下一步工作打算

将以本次会议精神为指导，积极向兄弟单位学习好的经验，加快推进企业标准体系信息化工作，并用精益理念推进企业标准体系持续改进，为实践“三大课题”做出我们应有的贡献。

两化融合管理手册教程文件

两化融合管理手册

两化融合管理手册 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控

目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：

0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：

23206业务流程与组织结构优化【两化融合全套文件与表格】

江苏XX机电股份有限公司 管理体系三层次文件标准编号QB/LK 23206-2015 发布日期2015-4-30 实施日期2015-5-01 业务流程与组织结构优化控制程序 受控编号： 版本沿革与更改记载 版本号编（修）制日期更改单号编制审核批准A/0 2015-4-30 /

1.目的 明确两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制的方法和流程，确保业务流程和组织结构的优化有序和有效，以满足两化融合策划对业务流程和组织结构优化的要求，并作为技术实现和数据利用的输入。 2.范围 适用于本公司两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制。 3.职责 3.1 信息部：负责组织成立项目组、并对项目组进行管理。 3.2 项目组：负责两化融合业务流程和组织结构的优化方案的制定、实施与执行、实施控制。 3.3 管理者代表、总经理：审批优化方案。 3.4 相关部门和人员：参与优化方案的制定、确认、实施情况反馈，实施优化方案的相关部分并文件化。 4定义 无。 5工作程序 5.1制定优化方案 5.1.1信息部组织成立项目组，项目组成员应覆盖业务流程与组织结构优化相关的部门，包括负责技术实现的部门和人员。 5.1.2项目组负责制定两化融合业务流程和组织结构的优化方案，可借助外部咨询服务商的力量。 5.1.3项目组依据《两化融合实施过程策划控制程序》的策划输出、业务部门的需求或领导层的指示，梳理现有相关的业务流程，以及跟这些业务流程相关的部门和岗位，识别问题与差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织这些相关部门和岗位进行新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及其职能，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调，形成优化方案。 5.1.4业务流程优化方案通常为优化后的业务流程图，组织结构优化方案通常为优化后的公司或部门的组织结构图、部门职责分工、岗位说明书等。 5.2优化方案确认、审批 5.2.1项目组就优化方案与相关实施部门进行沟通和确认，涉及到技术实现的，还应与负责技术实现的部门和分管领导进行沟通和确认。沟通和确认的方式可采用会议、会签、往来邮件等适宜的方式，并保留《会议纪要》、《会签评审表》邮件等相关记录。 5.2.2达成一致意见后，报管理者代表和总经理批准。组织结构优化调整时，总经办应正式发文通知。 5.3 优化方案实施 5.3.1项目组在优化方案实施过程中，应加强与相关部门和人员的充分沟通，妥善处理实施与执行过程中的利益分歧，达成共识，必要时由管理者代表、领导层进行协调。 5.3.2应保留实施相关记录，如会议纪要、往来邮件等。 5.4 实施控制与监督 5.4.1在实施过程中，为确保受控，项目组应识别潜在的冲突和风险，制定应对措施以规避风险。 5.4.2项目组负责实施过程的监督，采取例会等适当的方式，掌握执行进度、变更、相关部门、人员反馈等动态信息，确保按优化方案设定的关键节点协调、有序地推进业务流程

最新两化融合管理手册(GBT23001-2017)

最新两化融合管理手册(GBT23001-2017) 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控

目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：

0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：

两化融合管理体系与ISO体系区别是什么

两化融合管理体系与ISO9000体系区别是什么 一、两化融合管理体系与质量管理体系的区别： 质量管理体系：以满足顾客需求为关注焦点； 两化融合管理体系：以获取可持续竞争优势为关注焦点。 二、两化融合内容 两化融合是指信息化与工业化的融合，具体表现在以下几方面： 1.技术融合 是指工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。 例如：汽车制造技术和电子技术融合产生的汽车电子技术。 2．产品融合 是指电子信息技术或产品渗透到产品中，增加产品的技术含量。 例如：普通机床加上数控系统之后就变成了数控机床。 3．业务融合 是指信息技术应用到企业研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等各个环节，推动企业业务创新和管理升级。 例如：计算机管理方式改变了传统手工台账，极大地提高了管理效率。 4.产业衍生 是指两化融合可以催生出的新产业，形成一些新兴业态。 如：工业电子、工业软件、工业信息服务业。 两化融合管理体系的九项管理原则是的什么 两化融合管理体系的九项管理原则是： 1、以获取可持续竞争优势为聚焦点的原则。 应明确当前及未来与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，并确保将这些需求作为两化融合工作的出发点和落脚点。两化融合全部工作都围绕着获得可持续竞争优势展开。 2、保持战略一致性的原则。 两化融合的工作目标要确保其与企业战略的一致性和协调性。 3、领导的核心作用原则。 两化融合要一把手亲自抓，需要最高管理者的战略决策、专门负责两化融合的管理者代表的坚强执行，以及发挥各级领导的主观能动性。 4、全员参与，全员考核的原则。 两化融合各项要求的全面贯彻落实，需要企业全员形成共识、积极配合和充分参与。企业应不断完善全员绩效管理，实施有效激励，以充分调动员工的积极性和创造力，更好地发挥其价值，最终目的是实现个人与企业同步发展。 5、过程方法的原则。 采用过程方法，即：管理职责、基础保障、实施过程、评测改进，主要是：以数据为核心，以技术为基础，以组织机构为保障，以业务流程为重点，确保两化融合过程持续受控，提升两化融合的效率和效果。 6、全局优化的原则。 采用系统方法，加强两化融合过程之间的有机关联性，提升两化融合的整体有效性。 7、循序渐进的原则。

两化融合管理体系模拟考试试卷及参考答案

两化融合管理体系模拟考试试卷 注：考试时间为90分钟 姓名部门成绩 一、单选题（15题，每题1分，共15分） 1 、GB／T23020-2013中，企业两化融合发展水平可分为（）从低到高四个阶段。 A．基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新 B．起步建设、综合集成、单项应用、创新突破 C．基础建设、单项应用、综合集成、全产业链集成 D．起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破 2、两化融合实施过程中的动态调整是一个（）的过程。 A．全局优化 B．局部优化 C．技术创新 D．管理创新 3、( )是评价两化融合管理体系持续适宜性、充分性和有效性，并识别改进机会和变更需求的活动。 A. 管理评审 B．管理监督 C．运行维护 D．体系评价 4、两化融合管理体系贯标流程包括：体系建立、体系实施、( )、体系保持和改进。 A. 认定 B．准备 C．策划 D．总结 5、（）是组织建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的最终目标？ A．企业的发展战略

B．两化融合目标 C．与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求D．获取差异化的可持续竞争优势 6、在制定企业信息化管理制度的过程中，需要遵循的原则，不包括的是( )。 A．完整性原则 B．可用性原则 C．统一性原则 D．效率性原则 7、通过PDCA的循环作用和持续改进来提高所有过程有效性，D代表( )。 A．策划 B，评测 C．改进 D．支持、实施与运行 8、九项管理原则是两化融合管理体系的( )。 A．附加条件 B．核心思想 C．核心内容 D．中心要求 9、关于两化融合管理体系的应用范围，下列说法是正确的是 ( )。 A. 两化融合管理体系适用各个领域、各个行业、各种规模、各种所有制的组织 B. 两化融合管理体系只适用于制造业企业 C．两化融合管理体系只适用有一定信息化基础的企业 D. 两化融合管理体系的应用范围必须是企业整体，不能依据组织结构、业务板块等划分 10、为确保信息安全事件得到有效处理，企业应识别可能存在的( )，进行持续管理。 A. 设备设施故障 B．技术风险 C．信息安全风险 D．技术故障

浅析两化融合管理体系的作用

浅析两化融合管理体系的作用

转型升级的瞭望塔、导航仪和作战操典——浅析两化融合管理体系的作用 发布时间： -01-15 来源：厦门市信息化与工业化融合促进中心作者：林和坤 中国企业的商海征途 鸣笛久久不息。大航海时代，一艘名为“企业号”的巨轮缓缓出港，开始其在“市场”的茫茫大海的无尽征程，长则百年长青、成就航母编队纵横四海，短则数载搁浅、籍籍无名沉没于汪洋之中。此时企业号上，轮机长、管轮、水手长、水手、机工、电工等等船员各就各位，船长、大副神情肃穆，凝视远方。大洋彼岸，美利坚、欧罗巴的同行们已先行一步，她们一般资本充裕、核心技术更胜一筹，正所谓船坚炮利；巨轮身后，尚有数以十万计的帆船、小艇整装待发，如同闻到血的鲨鱼在后面穷追不舍。所有人都翘首以盼，能够提前发现、进入一片名叫“蓝海”的海域，那里往往有物产丰饶的岛屿，热情好客的土著，在更多的对手抵达这片海域、把“蓝海”变成混战厮杀的“红海”之前，先入者能够经过利润丰厚的贸易获得充分补给，扩大编队、赢得先机。海面之下，还有各种洋流和漩涡，诸如政策管制、行业调控、贸易保护、汇率升降、要素价格变化等等蕴藏杀机，而一股叫做“宏观经济形势”的风随时可能将巨轮吹偏航向。即便是在熟悉的海域，原本心思单纯的土著居民迎来送往、见多识广，逐渐变得心机深沉、重复无常，以往迎接的是鲜花美酒，随时可能变成荆棘陷阱。 以上便是企业竞争的常态。今天中国千万艘“企业号”船长，已经感受到宏观经济“新常态”、减速换挡期扑面而来的阵阵寒意；另外，欧美再工业化、制造业回流的威胁如同芒刺在背。面对更加莫测的汪洋商海，船长们需要另辟蹊径，更快地发掘商机、拓展新航道，开辟新蓝海；需要更早、更远地发现危机，以灵敏的、胜出对手的反应速度，及时转向绕过诸如百慕大三角之类的死亡海域；需要提升生产效率和智能化水平，亦即创造更先进的航海技术，不断提高航速和灵活性；需要

GBT23001：2017两化融合全套程序文件(通信行业)

两化融合全套程序文件 编 号：AHQ/IQM-2018-B 版 本： 第1版 受控状态： 受 控 编 制： 审 核： 批 准： XXXXXX有限责任公司 2018年X月X日起实施

方要求控制程序 页码：1/3 AHQ/IQM-01-2018-B 1．目的 识别公司质量/环境管理体系存在的，会影响到体系管理内外部环境因素和相关方要求。 2．范围 本程序适用于在公司质量/环境管理体系活动中，识别内外部存在的机会和风险，及应对措施的建立和评价过程。 3． 职责 3.1总经理：负责内外部环境和相关方要求管理所需资源的提供。 3.2 管理者代表：负责组织落实内外部环境和相关方要求的定期识别和评审。 3.3各部门：负责参与内外部环境和相关方要求识别和评审； 4．定义 4.1内部环境：企业内部环境,例如组织使命、资源、内部管理、内部绩效等。 4.2外部环境：例如法律、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境有关的因素等。 4.3相关方：人或组织，能影响组织的某个决策或活动，或被其影响，及认为自身会被其影响。如：客户、外部供方、行业组织等。 5．程序 5.1 公司内外部环境因素和相关方要求的识别对象 5.1.1 在分析外部环境因素对公司管理体系的影响时，可考虑： a. 宏观经济因素：如汇率、国家经济、CPI指数、信贷； b. 市场竞争因素：如市场占有率、可替代产品、行业标杆企业状况、顾客趋势等； c. 社会因素：如本地就业数据、教育水平、工作时间、假期等； d. 政治因素：如政治稳定性、本地基础设施、政府公共服务等； e. 法规因素：如产品法规、有害物质法规、劳工法规等； f. 技术因素：如新科技、新技术、新材料、专利有效期等 ； 5.1.2 在分析内部环境因素对公司质量/环境体系的影响时，可考虑：

两化融合管理体系贯标示范工作实施方案

附件1 2017年两化融合管理体系贯标示范工作实施方案 为贯彻《国家信息化发展战略纲要》（中办发〔2016〕48号）、《中国制造2025》（国发〔2015〕28号）、《国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》（国发〔2016〕28号）及《“十三五”国家信息化规划》（国发〔2016〕73号）等战略部署，落实《信息化和工业化融合发展规划（2016-2020年）》（工信部规〔2016〕333号）的工作安排，切实做好2017年两化融合管理体系贯标示范工作，制定本方案。 一、总体思路 坚持标准引领，协同推进。结合行业特征和需求，分类总结贯标评定成果，加强分行业专题研究与标准研制，协同开展宣贯推广，进一步营造谈标准、学标准、用标准的良好氛围，提升两化融合管理体系引领产业转型升级的工作实效。 坚持典型带动，全面推广。推动已通过评定企业及各类服务提供商沿着企业战略、可持续竞争优势、信息化环境下新型能力、两化融合实施过程及总体解决方案这一工作主线，深度协作、共建共享、全面推广、各得其所。 坚持创新管理，提升能力。引导企业建立符合信息时代规律的管理新机制，系统推进战略转型、组织变革、服务升

级，有效实现业务流程优化、组织结构调整、技术融合发展和数据开发利用，不断提升信息化环境下可持续竞争能力。 二、工作目标 分行业遴选一批两化融合管理体系贯标示范企业，总结一批制造业与互联网融合的行业共性解决方案，研制一批重点行业两化融合标准，形成一套信息化环境下企业战略转型、管理创新、流程优化的路径和方法，引导企业构建互联网条件下新型能力体系，引导战略、管理、流程、技术等各类服务机构围绕新型能力的识别与打造为企业提供服务，带动人均劳动生产率和产品平均利润率提升，加速产业转型升级。 三、示范方向 依据两化融合管理体系标准的导向、原则和要求，以获取可持续竞争优势为关注焦点，坚持数据为驱动、综合集成为突破口、流程化为切入点、服务化为方向，以打造新型能力为主线，沿着产品生命周期、供应链、生产制造与运营管理等维度，按照以下重点示范方向，总结提炼企业两化深度融合的成果和经验。 （一）以产品协同研制、可追溯、远程维护保养为代表的产品生命周期创新与服务 重点关注产品全生命周期研发、设计、制造以及服务等活动的数字化和集成互联，包括但不限于基于用户需求的数

两化融合新版管理手册(方针更新)

XX有限公司 管理手册 受控编号：

第

第B 章颁布令 XX有限公司工业化和信息化融合管理体系手册（以下简称：“本手册”）是在管理层的授权下编制的。经审定，符合标准“信息化和工业化融合管理体系要求”以及公司目前信息化和工业化融合的实际需求。 本手册用于规范公司在高低压断路操作机构的研发、生产及相关活动中所涉及的信息化和产品、业务、技术的融合过程，也是本公司实施信息化和工业化融合（以下简称：“两化融合”）管理体系审核的依据。 现正式发布信息化和工业化融合管理体系手册，从2019年5月1日开始实施，请公司全体员工遵照执行。 总经理：XX 日期：2019年4月30日

第C章引言 当前，全球范围的新一轮技术革命和产业变革正在孕育兴起。我国正处在全面深化改革、加快转变经济发展方式、实现经济结构战略性调整的关键时期。紧紧抓住重大战略机遇期出现的新机遇，坚持走中国特色新型工业化、信息化道路，大力推进信息化和工业化深度融合，事关我国发展方式转变的成效，是实现中华民族伟大复兴的重大战略选择。 推进两化融合是在信息技术不断发展的环境下，公司围绕自身战略目标，充分挖掘资源配置潜力，不断打造新型能力，形成可持续竞争优势的过程。作为两化深度融合示范单位，按照“信息化和工业化融合管理体系要求”建立公司两化融合管理体系，可有效引导公司以融合和创新的理念推进两化融合，推广先进管理经验，全面推动企业持续创新，实现两化融合水平整体提升，从而加速产业升级和中国特色新型工业化进程。 两化融合管理体系是公司系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，可帮助公司依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。 两化融合管理体系提出了九项管理原则，包括：以获取可持续竞争优势为关注焦点，战略一致性，领导的核心作用，全员参与、全员考核，过程管理，全局优化，循序渐进、持之以恒，创新引领，开放协作。这些原则是指导公司开展两化融合工作的基本原则。两化融合管理体系打造信息化环境下新型能力的主线以及参考方法如下：

两化融合要点(基础知识+管理体系)

“两化融合”知识点汇总——基础知识+管理体系 概念的由来： 1997年9月12日十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”; 2002年11月8日十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”; 2007年10月15日十七大提出“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”的“两化”融合; 2010年的十七届五中全会“十二五规划”首次提出了“推动工业和信息化深度融合”; 2012年11月8日十八大继续强调“推动信息化和工业化深度融合”和“四化”：工业化、信息化、城镇化、农业现代化。推动两化深度融合，坚持四化同步发展。 含义： ·信息化的重点是加强工业化、增强实体经济 ·这一过程的实质是“工业化的需求牵引、信息化的技术驱动” 两化融合发展过程 发达国家与中国两化融合特点的不同： 发达国家渐进式发展： ①先工业化后信息化，先管理现代化后管理信息化； ②技术上逐步换代，先大型机，后小型机，再服务器－客户机，直至互联网、云计算。 中国跳跃式发展： ①工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展； ②技术上是快速换代，四世同堂。 发达国家与中国发展历程的不同： 发达国家工业化经历三个阶段： ①蒸汽机时代—小工业时代机械动力传递困难，工厂规模受限。 ②电力时代—大工业时代电力动力传递不受限，工厂规模急剧扩大。 ③自动化时代—后工业时代信息传递处理无困难，走上两化融合道路。 中国两化融合发展历程三个阶段： ①传统工业化（1949-1979）计划经济，无需求、无动力、无条件； ②开放改革阶段（1989-1999）向市场经济转型，在重点行业重点企业开始探索发展； ③全球化超速发展阶段（融合发展）（2000-）加入WTO，超高速发展，必然向自由。 中国与发达国家目前两化发展现状对比： 发达国家： 渐入性发展，经历了机械化、电气化、自动化阶段的积累，自然进入到信息化时代。 中国： 植入性发展，工业化尚未完成，正处于中后期，亟待通过信息化实现工业化跨越式发展。

贯标培训材料2-两化融合管理体系的理论说明和内容详解

两化融合管理体系的理论说明 和内容详解

目录 一、提出背景： (1) （一）当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 (1) （二）当前我国企业两化融合发展面临的主要问题 (2) （三）管理体系的理解 (3) 二、九项管理原则 (4) （一）管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点 (4) （二）管理原则二：战略一致性 (6) （三）管理原则三：领导的核心作用 (7) （四）管理原则四：全员参与、全员考核 (8) （五）管理原则五：过程管理 (9) （六）管理原则六：全局优化 (10) （七）管理原则七：循序渐近，持之以恒 (12) （八）管理原则八：创新引领 (12) （九）管理原则九：开放协作 (14) 三、基本框架 (15) （一）基本框架——输入与输出 (15) （二）基本框架——四个基本要素 (17) （三）基本框架——四个管理域 (20) （四）基本框架——四个管理域之一：管理职责 (20) （五）基本框架——四个管理域之二：基础保障 (22) （六）基本框架——四个管理域之三：实施过程 (24) （七）基本框架——四个管理域之四：评测与改进 (27) （八）基本框架——持续改进 (28) 四、应用与推广 (29) （一）与其他管理体系之间的关系 (29) （二）相关方 (31) （三）完善系列标准 (31)

一、提出背景： （一）当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 1.环境问题： （1）环境约束已经成为当前我国企业实现可持续发展的刚性约束； （2）环境因素成为企业生产需要考虑的重要生产要素； （3）国家在污染排放等方面的环境治理要求将为企业带来全新的挑战。 2.资源问题： （1）资源能源的有限性与稀缺性与不断增长的生产需求之间存在供给与需求之间的不平衡； （2）我国资源密集型生产企业如何转型； （3）我国高投入、高消耗的粗放式增长方式如何转变。 2.以劳动生产率为核心的竞争问题： （1）2013年国民经济和社会发展统计公报显示：我国劳动生率为66199元/人，远低于发达国家的水平； （2）以劳动密集性产业为主，但是劳动力成本上升导致人口红利难以为继； （3）产业链两端高附加值环节的企业竞争力不足。 综述：两化融合是推动我国企业实现转型升级和可持续发展的

两化融合管理体系程序文件

两化融合管理体系程序文件 1 目的和适用范围 为进一步加强对两化融合相关的设备设施的管控，满足公司新型能力提升的需求，确保设备设施安全可控，特制定本控制程序。 本程序适用于对两化融合设备设施管理过程进行控制。 引用文件 QB/LHCW01.0—2014《两化融合管理手册》 术语 设备设施：设备设施是指工业通信网络设施、机电一体化和自动化生产线3.1 等加工设备、检测和监控设备，以及计算机、服务器等信息设备设施。 4 职责 4.1 设备科负责组织制定公司年度固定资产（动能类、结转类）投资计划；负责零星设备（除信息化设备）的采购招标、技术协议及合同签订；负责维护和升级改造两化融合相关的工业控制设备设施； 4.2企管部负责计算机和服务器等信息化设备设施的管理；负责编制年度信息类固定资产需求计划，负责维护和升级改造两化融合相关的设备设施；负责信息化维保服务的采购； 4.3采购部门负责信息化设备采购招标及合同签订； 4.4各业务部门负责按照业务需要提出设备设施的需求，参与到设备设施维护和升级改造过程，监控设备设施日常运行状态，保障设备设施的正常运行。

5 内容和要求 5.1 工业设备设施管理 5.1.1 设备设施投资管理 5.1.1.1 投资项目需求的识别 各业务部门根据生产管理的需要，识别固定资产投资需求，并编制次年度部门项目投资计划，提交设备科。 5.1.1.2 投资项目的计划及目标制定 设备科在接到各业务单位次年度部门项目投资计划后，应组织编制公司《年度固定资产投资计划》，并纳入固定资产项目管理范畴按照Q/ CW n 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》进行控制。 5.1.1.3 投资项目计划的评审及批准 设备科组织评审小组对《年度固定资产投资计划》进行评审，具体按照Q/ CW n 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》要求执行。 5.1.1.4 投资项目计划的实施 设备科按照通过评审、批准的投资计划，组织项目签批，并组织实施，具体按照Q/ CW n 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》要求执行。

两化融合管理体系评价激励管理程序

精品 XY XY/XG 2018-2015版本号：A/0 两化融合管理体系评价激励管理制度 编制： 审核： 批准： 2015-09-01发布2015-09-06实施 发布

1 目的 为造就一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以激励为核心导向的人才管理机制，规范激励考核中的各项工作，特制定本管理制度。 2 范围 本管理制度适用于公司内部所有正式员工的激励考核。 3 规范性引用文件 无 4 管理职责 4.1 两化融合管理委员会负责两化融合项目的评审，决定奖项的设定、新增和取消；负责《公司两化融合管理体系评价激励管理制度》的修订。 4.2 两化融合管理委员会负责申报的两化融合项目的收集，汇总，初步审核；负责两化融合项目评比的组织和实施；负责两化融合最佳实践和两化融合最佳应用档案的建立、保存、销毁等；负责组织最佳实践项目和最佳应用项目的宣讲和培训。 4.3 账务部负责两化融合激励资金的预算管理。 4.4 人事行政部负责将获奖项目的团队成员纳入公司核心技术人才进行管理，并优先选送他们到国内外考察、进修、学习;优先选送参加在职工程硕士培养;在年度晋升、择优升级、人才选拔、职务评聘等方面，优先考虑获奖职工。 4.5 人事行政部负责两化融合相关活动的宣传工作。 4.6 项目实施单位负责建立两化融合项目的过程档案；负责项目的全过程管理；负责提报项目评比申请和审核材料。

5 总则 5.1 两化融合是指工业化和信息化深度融合，是以工业化带动信息化，以信息化促进工业化的融合。两化融合管理体系的建设是企业转型，产品升级的重要措施，是企业打造新型能力，提高企业竞争力的必然选择。为鼓励公司全员积极参与两化融合管理体系建设项目，切实做好两化融合管理体系建设工作，不断运用两化融合管理体系的方法促进数据、技术、业务流程和组织结构的相互创新和不断优化，从而持续打造企业的新型能力，特制定本制度。 5.2 本制度所称两化融合最佳实践是指团队或个人在公司生产经营过程中的各个领域运用两化融合的思想方法，实施的两化融合相关建设活动（包含但不限于软件开发、流程优化、机构变革、应用新技术、系统优化改造等）。此活动能够达成实效，具备较高的借鉴和推广价值。 5.3 本制度所称两化融合最佳应用是指在自动化和信息化系统应用方面（信息化系统应用、数据管理、数据开发和应用等）取得明显成效的活动。 5.4 两化融合项目在本制度中特指申报的两化融合最佳实践和两化融合最佳应用。 6 实施流程 6.1 每季度第一个月份，项目实施单位推荐或实施团队自主申报两化融合项目，并向两化融合管理委员会提交《公司两化融合项目评比申请表》及其他附件。 6.2 每季度第二个月份，两化融合管理委员会对提报的两化融合项目进行初审，并形成《公司两化融合项目初审报告》，初审通过的项目报两化融合管理委员会审核。 6.3 每季度第三个月份两化融合管理委员会对初审通过的两化融合项目进行现场评审，并形成《公司两化融合项目审核表》，确定获奖名单。 6.4 评价标准：

两化融合管理体系报告

两化融合管理体系申请报告 1概述 信息化与工业化融合发展简称“两化融合”。工信部连续五年开展信息化与工业化的评估理论研究和应用实践，制定了GB/T 23020-2013 《工业企业信息化和工业化融合平评估规范》，提出了工业企业两化融合的概念和体系框架。2017年工信部组织制定信息化和工业化融合管理体系系列国家标准，并于2018年组织制定GB/T 23003《信息化和工业化融合管理体系评定指南》，开始正式推行两化融合管理体系。 两化融合管理体系的适用范围：所有企业，部分领域、行业和规模，经咨询目前主要针对制造型企业。 2申请的意义 两化融合管理体系的申请认证主要有以下优势和益处： 1）企业招投标重要门槛。两化融合管理体系评定证书已开始作为各级政府、企事业单位采购招标加分项，是企业综合实力体现。 2）济南市对通过两化融合管理体系贯标评定的企业，给予30万一次性奖励，对评定为国家级两化融合管理体系贯标示范企业给予100万元奖励。高新区对两化融合 管理体系贯标企业，给予15万元配套补助。（摘自：《济南市促进先进制造业和数 字经济发展的若干政策措施》、《济南高新区加快创新创业发展助力新旧动能转换 若干政策实施细则（试行）》） 3）两化融合贯标评定是申请5G工厂、智能工厂的前提条件，是工信部部分项目申报评审的加分或门槛。 4）两化融合管理体系是投融资授信及社会信用评价体系的重要依据。 3申请条件及费用 3.1申请条件 1）具备良好的信息化应用基础，产供销存实现信息化管理。 2）具备建立实施管理体系的经验，包括质量、环境、职业健康安全三体系和信息安全管理体系。 结论：公司完全符合两化融合管理体系的申请要求。 3.2申请费用 1）整体认证费用3.8万元。

GBT23001-2017两化融合贯标全套程序文件与表格模板

信息化和工业化融合管理体系要求 GBT 23001-2017 1范围 本标准规定了信息化和工业化融合（以下简称两化融合）管理体系中可持续竞争优势、领导作用、策划、支持、实施与运行、评测、改进的通用要求。 本标准适用于有下列需求的（各类）组织： a)通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造信息化坏境下的新型能力;并且创造了一定的经济效益。 b)通过内部或外部（包括评定机构）评定其两化融合管理体系，以证实其在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。 2规范性引用文件 下列文件对于文件的应用是必不可少的。凡是注日期的版本使用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T23000-2017 信息化和工业化融合管理体系基础和术语 GB/T23020-2013 工业企业信息化和工业化融合评估规范

3术语和定义 GB/T23000-2017 界定的术语和定义适用于本文件。 4可持续竞争优势 4.1总则 组织应深刻认识影响其可持续发展的内外部坏境变化，按照本标准的要求，建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，以打造信息化坏境下的新型能力，获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势。 4.2识别组织的内外部坏境 组织应识别与其战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。 组织应对这些外部和内部因素的相关信息进行分析和确定。 注1：这些因素可能包括优势、劣势、机遇和挑战，以及数字化、网路化、智能化所带来的影响。 注2：外部坏境相关的因素可能包括国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等。 注3：内部环境相关的因素可能包括组织的愿景、使命、价值观、现状等。

两化融合管理体系文件

两化融合管理体系文件 **/LHJL-1-2019 记录文件 受控状态： 分发号： 2019-2-1发布2020-2-11实施 *******有限公司发布

目录 1、**/LHJL-01-2019 ... 《受控文件清单》 2、**/LHJL-02-2019 ... 《文件发放、回收登记表》 3、**/LHJL-03-2019 ... 《文件更改通知单》 4、**/LHJL-04-2019 ... 《文件作废申请单》 5、**/LHJL-05-2019 ... 《文件销毁申请单》 6、**/LHJL-06-2019 ... 《记录清单》 7、**/LHJL-07-2019 ... 《来电信息登记表》 8、**/JL4.2.3-14-2013 ... 《外来文件传阅单》 9、**/LHJL-08-2019 ... 《项目建设需求表》 10、**/LHJL-09-2019 ... 《项目立项报告》 11、**/LHJL-10-2019 ... 《新型能力项目策划表》 12、**/LHJL-11-2019 ... 《人员需求申请表》 13、**/LHJL-12-2019 ... 《应聘人员登记表》 14、**/LHJL-13-2019 ... 《录用决定》 15、**/LHJL-14-2019 ... 《试用期员工周报表》 16、**/LHJL-15-2019 ... 《试用员工转正评定表》 17、**/LHJL-16-2019 ... 《外聘内训申请表》 18、**/LHJL-17-2019 ... 《培训签到表》 19、**/LHJL-18-2019 ... 《培训总结表》 20、**/LHJL-19-2019 ... 《培训记录表》 21、**/LHJL-20-2019 ... 《培训满意度调查表》 22、**/LHJL-21-2019 ... 《培训现场提问考核表》 23、**/LHJL-22-2019 ... 《培训新增申请单》 24、**/LHJL-23-2019 ... 《培训变更申请单》 25、**/LHJL-24-2019 ... 《外出培训审批表》

最新两化融合管理手册(GBT23001-2017)

广东XXXX股份有限公司 两化融合管理手册 （第A/0版） 文件编号：FY/QM-2017 编制：两化融合工作小组 审核：郑X龙 批准：柯X龙 发布日期：2017年08月01日实施日期：2017年08月01日

目录 0前言 0.1颁布令 0.2管理者代表任命书 0.3引言 0.4公司概述 0.5两化融合方针 0.6两化融合目标 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语与定义 4 可持续竞争优势 4.1 总则 4.2 识别公司的内外部环境 4.3 以获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 4.3.1 识别和确定可持续竞争优势的需求4.3.2 获取可持续竞争优势 4.4 两化融合管理体系 4.4.1 确定两化融合管理体系的范围 4.4.2 两化融合管理体系及其过程 4.4.3 文件化信息 5 领导作用 5.1 最高管理者 5.2 两化融合方针 5.3 管理者代表 5.4 职责与协调沟通 5.4.1 职责与权限5.4.2 协调与沟通 6 策划 6.1 新型能力的识别与确定 6.2 新型能力目标的确定 6.3 两化融合实施方案的策划 6.3.1 总则 6.3.2 策划的输入 6.3.3 策划的输出 6.3.4 评审、批准、更改与控制 7 支持 7.1 总则 7.2 资金投入 7.3 人才保障 7.4 设备设施 7.5 信息资源 7.6 信息安全 8 实施与运行 8.1 总则 8.2 业务流程与组织结构优化 8.2.1 业务流程与组织结构优化方案 8.2.2 业务流程与组织结构优化的执行8.2.3 业务流程与组织结构优化的监督与控制 8.3 技术实现 8.3.1 技术方案 8.3.2 技术获取 8.3.3 技术实现的监督与控制 8.4 数据开发利用8.4.1 数据开发利用方案

2019-2020年度 两化融合新版管理手册 程序文件全套

XX有限公司 管理手册 及 全套程序文件 受控编号：

第

程序文件清单

第B 章颁布令 XX有限公司工业化和信息化融合管理体系手册（以下简称：“本手册”）是在管理层的授权下编制的。经审定，符合标准“信息化和工业化融合管理体系要求”以及公司目前信息化和工业化融合的实际需求。 本手册用于规范公司在高低压断路操作机构的研发、生产及相关活动中所涉及的信息化和产品、业务、技术的融合过程，也是本公司实施信息化和工业化融合（以下简称：“两化融合”）管理体系审核的依据。 现正式发布信息化和工业化融合管理体系手册，从2019年5月1日开始实施，请公司全体员工遵照执行。 总经理：XX 日期：2019年4月30日

第C章引言 当前，全球范围的新一轮技术革命和产业变革正在孕育兴起。我国正处在全面深化改革、加快转变经济发展方式、实现经济结构战略性调整的关键时期。紧紧抓住重大战略机遇期出现的新机遇，坚持走中国特色新型工业化、信息化道路，大力推进信息化和工业化深度融合，事关我国发展方式转变的成效，是实现中华民族伟大复兴的重大战略选择。 推进两化融合是在信息技术不断发展的环境下，公司围绕自身战略目标，充分挖掘资源配置潜力，不断打造新型能力，形成可持续竞争优势的过程。作为两化深度融合示范单位，按照“信息化和工业化融合管理体系要求”建立公司两化融合管理体系，可有效引导公司以融合和创新的理念推进两化融合，推广先进管理经验，全面推动企业持续创新，实现两化融合水平整体提升，从而加速产业升级和中国特色新型工业化进程。 两化融合管理体系是公司系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，可帮助公司依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。 两化融合管理体系提出了九项管理原则，包括：以获取可持续竞争优势为关注焦点，战略一致性，领导的核心作用，全员参与、全员考核，过程管理，全局优化，循序渐进、持之以恒，创新引领，开放协作。这些原则是指导公司开展两化融合工作的基本原则。 两化融合管理体系打造信息化环境下新型能力的主线以及参考方法如下：

两化融合管理体系策划控制程序

XXXXXXX有限公司 两化融合管理体系策划控制程序 文件编号：XXXXX 总页数：3 版本：第1版 编制部门：XXXXX部 执行日期：20XX年XX月XX日 编制： 校对： 管代审核： 批准：

1目的 为了规范公司两化融合管理体系策划工作中各部门的职责以及主要工作流程，识别或建立公司两化融合对应的过程，明确过程之间的关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法，并形成文件化的两化融合管理体系，制定本程序。 2范围 适用于公司的两化融合管理体系策划过程的控制。 3定义 3.1两化融合：是信息化和工业化融合的简称，不仅是技术、设备等等的融合，而且是包括公司的愿景、目标、商业模式、管理体制、文件等的融合。企业两化融合就是在信息化环境下，企业实现全面现代化的进程。 3.2新型能力：指为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，整合、建立、重构公司的内外部能力，实现能力改进的结果。注：新型能力是影响公司全局的，其载体是公司的整体，是在公司成长历程中积累产生的，并随着公司业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。 4职责 4.1管理者代表：统筹和召集各部门的相关人员，讨论公司建立、实施、保持和持续改进，以及变更两化融合管理体系；确定公司两化融合管理体系的层级关系及文件构成，并审核和批准相关的策划文件。 4.2体系管理部：负责组织各部门实施两化融合管理体系策划、建立、实施、保持和持续改善的具体工作，组织各部门编制或变更两化融合体系文件，负责与第三方认证咨询服务机构沟通。 4.3其他各部门：根据对两化融合管理体系的理解，提出公司如何建立、变更两化融合管理体系的建议，并确认本部门在管理体系中应建立的两化融合程序文件、作业指导书、记录等各类文件化信息的名称和要求，编制、审核、批准并执行相关的文件化信息。 5内容 5.1编制策划计划 公司最高管理者是两化融合管理体系策划的主要负责人，应指定专人编制《两化融合管理体系策划工作计划》，工作计划至少应包括： a)管理体系策划的相关人员（包括召集人和参与人）；

两化融合管理体系评价激励管理程序.

XY XY/XG 2018-2015 版本号：A/0 两化融合管理体系评价激励管理制度 编制： 审核： 批准： 2015-09-01发布2015-09-06实施 发布

版本号：A/0 1 目的 为造就一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以激励为核心导向的人才管理机制，规范激励考核中的各项工作，特制定本管理制度。 2 范围 本管理制度适用于公司内部所有正式员工的激励考核。 3 规范性引用文件 无 4 管理职责 4.1 两化融合管理委员会负责两化融合项目的评审，决定奖项的设定、新增和取消；负责《公司两化融合管理体系评价激励管理制度》的修订。 4.2 两化融合管理委员会负责申报的两化融合项目的收集，汇总，初步审核；负责两化融合项目评比的组织和实施；负责两化融合最佳实践和两化融合最佳应用档案的建立、保存、销毁等；负责组织最佳实践项目和最佳应用项目的宣讲和培训。 4.3 账务部负责两化融合激励资金的预算管理。 4.4 人事行政部负责将获奖项目的团队成员纳入公司核心技术人才进行管理，并优先选送他们到国内外考察、进修、学习;优先选送参加在职工程硕士培养;在年度晋升、择优升级、人才选拔、职务评聘等方面，优先考虑获奖职工。 4.5 人事行政部负责两化融合相关活动的宣传工作。 4.6 项目实施单位负责建立两化融合项目的过程档案；负责项目的全过程管理；负责提报项目评比申请和审核材料。 5 总则 5.1 两化融合是指工业化和信息化深度融合，是以工业化带动信息化，以信息化促进工业化的融合。两化融合管理体系的建设是企业转型，产品升级的重要措施，是企业打造新型能力，提高企业竞争力的必然选择。为鼓励公司全员积极参与两化融合管理体系建设项目，切实做好两化融合管理体系建设工作，不断运用两化融合管理体系的方法促进数据、技术、业务流程和组织结构的相互创新和不断优化，从而持续打造企业的新型能力，特制定本制度。 5.2 本制度所称两化融合最佳实践是指团队或个人在公司生产经营过程中的各个领域运用两化融合的思想方法，实施的两化融合相关建设活动（包含但不限于软件开发、流程优化、机构变革、应用新技术、系统优化改造等）。此活动能够达成实效，具备较高的借鉴和推广价值。 5.3 本制度所称两化融合最佳应用是指在自动化和信息化系统应用方面（信息化系统应用、数据管理、数据开发和应用等）取得明显成效的活动。 5.4 两化融合项目在本制度中特指申报的两化融合最佳实践和两化融合最佳应用。 1