P&G 8 Questions

P&G宝洁公司八大经典英文面试问题（附参考答案）

1. Describe an instance where you set your sights on a high/demanding goal and saw it through completion.

Demnding Goal: T o design a musical and dramatic show to celebrate the centennial Anniversary of T ianjin University.

The person who reach this goal: Chairman of Tianjin University Student Union What I learned from this observation: It is not necessary for a true leader to be an expert in such or such field of his career. But he must possessthe charismatic and the capacity to drive different people, who have diverging opinions, or even conflicting interests, to proceed togother to the sameorganizational goal.

2. Summari ze a situation where you took the initiative to get others going on an important task or issue, and played a leading role to achieve the results you wanted.

The activity I initiated: T o organize a group to sing English anthems on Charistmas Eve, visit all domitories in university and send christmas gifts on behalf of our English Association The desired result: T o broaden the students’ horizons about Western culture.

My leading role: Combine the representatitives’suggestions with my idea and draw the decision on:

* What songs to play?

* Who could attend the choir?

* Which spots we performed on?

The result: Many students said that they felt the warmness we sent to them and they hoped we would hold such activities next Charistmas.

3. Describe a situation where you had to seek out relevant information, define key issues, and decide on which steps to take to get the desired results.

Background: I organized the first activity after the establishment of the Management School English Association.

The desired result: T o help the freshmen and the sophomores with their English while publicizing our group.

Key issue:

* What aspect of the students’English abilities needed refining? Relevant Information:

* What kind of entertainment was popular among students and also offered chances for them to learn English most effectively?

* Which foreign teacher was suitable for this position?

* When was our member free?

* Whch place was convenient for most attendances?

* Other related factors, such as the availibility of facilities and the layout of the spots.

4. Describe an instance where you made effective use of facts to secure the agreement of others.

Background: I advanced a plan to found an English Garden in collaboration with fraternal association in neighboring university.

The disagreement:

* The authority of our school may dissent.

* The cost was expensive, and we had no enough human resoure to carry on this project.

* There were too many English corners. Another one was unneccessaty. The facts I made use: * Our dean approved this proposal.

* Our partner was willing to provide financial assistantship. And our members volunteered to design the details of the plan and implement it.

* The poll showed that the current English corners did not meet the students’requirement and lacked uniqueness. The result: Others were convinced and we founded the English Garden successfully.

5. Give an examples of how you worked effectively with people to accomplish an important result.

Background: In the military training, we hold a Military Songs Competition.

Working procedure:

Design: I cooperated with my collegues to figure out the climax of the performance, the musical accompaniment of the songs and the whole arrnagement ofthe narrative poem.

Rehearsal: I worked together with those who were in charge of the lights, sounds and scenes to create the perfect artistic effect.

On stage: I reminded my fellows with gestures and eye expressions. Also, we coped with an emergency coherently.

The result: Our military team won the second prize in this competition.

6. Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity or project.

Activity: T o hold the Perspective Entrepreneur Contest.

The innovative idea I produced: T o simulat a board meeting of a company, in which our candidates debated the feasibility of selling modern fitness equipment according to the market information they collected.

The result: The contest was hold based on my proposal.

7. Provide an example of how you assessed a situation and achieved good results by focusing on the most important priorities.

Background: On one morning when our promotion month first began, I found that the inventories in some department stores were not adequate.

My assessment of the situation: The four promoting stores were not very far from each other, and the time they opened was not the same. It was possible to fetch some stock from another store and made up for it later.

The priorities: T o satisfy the stocking demand of the store which had the largest number of customers.

8. Provide and example of how you acquired technical skills and converted them to practical application

Background: In the inverstigation of customers’ opinions about the taste of a new ki nd of beer, I found that the questionnaire form was out of date and limited the freedom of the responsers’ choices.

T echnical skills: The scientific arrangement of questionnaire form

The result: With the help the converted form, our company obtained more objective and effective information.

联合利华介绍

联合利华 联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一。以下是联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品的近况介绍。 食品类 2000年购入的百仕福使联合利华在调味品界处于领先地位。现在，家乐是联合利华最大的食品品牌，它遍及100多个国家，销售额达到23亿欧元，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。 在欧洲的冷冻食品市场，联合利华位居第一。在意大利，联合利华有Findus(品牌)，在英国联合利华有Bird's Eye(品牌)，在欧洲的其他国家联合利华有logo品牌)。 在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，联合利华处于领先地位。比如，联合利华有荷兰的Becel(品牌)，英国的Flora(品牌)，美国的Take Control(品牌)。为了满足消费者对于健康食品的追求，联合利华特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱。 在橄榄油市场，联合利华的地位仍是举足轻重，最重要的品牌莫过于Bertolli。为了吸引地中海口味的消费者，联合利华特别推出了Bertolli意大利面酱和调味料。 联合利华是全球主要的冰激凌生产商，我们的品牌有：欧洲的Algida 和Wall's (在中国叫“和路雪”)，美国的Ben & Jerry's。我们不断创新，发展出冰淇淋的迷你新包装。 联合利华是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和Brooke Bond。 家用和个人护理类 在全世界大多数地方，联合利华都是家用护理用品市场的主导者。 包括金纺、奥妙，Brilhante，Cif，Domestos，Skip，Snuggle等在内的联合利华许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。 在个人护理用品领域，联合利华的洁肤产品，除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。 联合利华全球个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，

链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析宝洁公司

链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析 宝洁公司 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

供应链管理课程案例-案例1 供应链的环节划分与分析 中国宝洁公司 2000年3月的一个星期一中午，广州天河城吉之岛的日用品超市。在中信广场上班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。用了几年的飘柔，一直都很喜欢，最近男朋友说她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。可是她在货架前走了两趟，只看到很熟悉的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎么都找不到飘柔首乌。 Elaine问旁边的导购小姐，“不是新出了飘柔首乌吗怎么找不到呢” “上星期刚上市两天就卖完了。小姐要不要试一下夏士莲呢刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。” “我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗” “不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方今天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。” Elaine犹豫了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一起，价钱比飘柔还要便宜。“试一下新口味也好”，于是就买了一瓶。 与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期一一上市，全国一个星期卖了40,000箱（1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支）。已经超过了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里现在没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都已经断货了。他们计划把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，增加了

宝洁公司的供应链分析

宝洁公司的供应链分析 一、宝洁公司的简介 宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。 二、宝洁的基本供应链结构 三、供应链的主要运作模式 （一）采购管理 2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。

这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小，生产成本高。3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。4、采购不专业化，不能更好的创造价值。 （二）库存管理 几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收

入和资金运转，增加了公司的各种成本。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用 宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握 宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者，从而建起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。 销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备，培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。

宝洁公司培训资料全

宝洁系列培训资料小店销售管理 目录 一小店概述 1.1小店定义 1.2小店特点 1.3小店重要性 二小店销售目标及策略 三小店管理动作系统 3.1片区设置 3.2覆盖方式 3.3贸易政策 3.4人员管理 3.4.1目标 3.4.2配置 3.4.3招聘 3.4.4培训 3.4.5激励 3.4.6工作制度 3.5后勤支持系统 3.5.1仓库管理 3.5.2带货/补货系统 3.5.3财务安全系统 3.6分销管理 3.6.1小店基本动作程序 3.6.2检查制度 3.6.3销售介绍 3.6.4促销管理 3.6.5店形象管理 3.6.6覆盖拓展

四小结 一小店概述 1.1小店定义 小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。对P&G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。 1. 2小店特点 1便利性：与大店相比，竞争优势在于极方便消费者随时随地的购买 2分布广泛：道路两边，居民楼下，亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。 3规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主 1. 3小店的重要性 1对消费者而言： -最方便地买到有购买冲动的产品。 -有效地改变消费习惯，提高生活质量。 2对P&G客户而言： -稳定的销量来源 日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是P&G客户稳定的生意来源之一。 -稳定的利润来源 虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。 -稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础 通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助P&G客户建立长久生意的基础。 3对P&G而言： -使产品知名度及可购买性达到最高 使产品的广泛战事提高知名度及购买性的最有效方法。 -获得消费者的品牌忠诚，确保P&G品牌的领导地位。

联合利华公司战略分析报告书

. 联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有 生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近 18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向， 愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。

（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生. . 活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不 利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代

联合利华公司介绍

联合利华公司介绍 联合利华的400多个品牌的产品畅销全球190多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的除味剂和大众护肤产品生产商之一。 每天有20亿消费者在世界各地使用联合利华的产品，每年全球的消费者共购买1700亿件联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、凌仕、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。 联合利华在前沿研发领域每年投资超过10亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华赢得了多项戛纳广告大奖，并在2010年被评为年度最佳广告主。 我们在六大洲拥有270个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。 联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球

公益事业上共计投资8900万欧元。 Introduction to Unilever On any given day, two billion people use Unilever products to look good, feel good and get more out of life. Life partners With more than 400 brands focused on health and wellbeing, no company touches so many people’s lives in so many different ways. Our portfolio ranges from nutritionally balanced foods to indulgent ice creams, affordable soaps, luxurious shampoos and everyday household care products. We produce world-leading brands including Lipton, Knorr, Dove, Axe, Hellma nn’s and Omo, alongside trusted local names such as Blue Band, Pureit and Suave. Responsible business Since Unilever was established in the 1890s, brands with a social mission have been at the core of our business, and now corporate responsibility underpins our strategy. In 2010 we launched the Unilever Sustainable Living Plan –a set of targets designed to help us deliver our objective of growing our business while minimising our impact on the environment. To embed sustainability into every stage of the life cycle of our products,

宝洁公司战略分析

目录： 一．五力模型及pestel分析二．案例分析 1. 宝洁公司简介： 2. 宝洁公司PESTEL分析： 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论 三．总结 【分工】 PPT制作:XXX 报告：XXX 演讲：XXX PPT播放：XXX 资料搜集：全组成员

一．五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党

某公司宝洁全程及针对性管理培训

宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训 成立于183７年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100０００人，２001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球5０0家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第３5位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司,在全球８0多个国家设有工厂及分公司,所经营的３00多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止,宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立１1家合资、独资企业,在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止,宝洁在华投资总额已逾3亿美元。自1993年起,宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业,19９7年利税在全国230０0家各类大中型企业中名列第6位，在１99９年的中国最受尊重的外商投资企业评比中,宝洁公司名列第三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言,这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间,这就是宝洁成功的基础。

“注重人才,以人为本”,宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长Ｒichard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后,宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导,宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下: 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员,公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 ＜全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮助成功和发展。

宝洁公司供应链管理案例分析报告.

宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号：14124544 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。

宝洁的供应链管理方式

报告首先就宝洁传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应链管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝洁实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。 一、传统销售体系 检视宝洁传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程 1. 销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存，依据销售与库存状况同供货商下订单。 2. 供货商依据销售点的订单配送货品。 3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。 在这样的运作体系下，很容易发生如下状况: 1. 销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。 2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。 3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。 4. 从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。 5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。 二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏 既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝洁所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。 基本上，由于宝洁的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同的系统工具，分别是:

宝洁大学培训体系

宝洁大学培训体系 在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。（４）大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。“四位一体”体制宝洁大学成功的微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。第三、业绩评估结果采取强制分布，分

1、2、3等，1为最优。 1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。“两制”所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”（1）内部提升制：内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部

联合利华介绍

一．选择联合利华公司的原因： 联合利华集团在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。曾经联合利华在和宝洁的竞争中，一度处于劣势。联合利华集团面对来自宝洁的巨大压力，在客户价值、产业形态及商业模式方面进行了一系列的改革创新，这值得大多数公司借鉴和学习。 二.联合利华基本情况： 1.公司简介：联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。 2.国际排名：2011《财富》英文网发布了2011年《财富》世界500强企业最新排名第136位。 2012《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第139名2013《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第135名 3.销售情况：近日，仅次于宝洁的世界第二大日用品巨头联合利华公布2013年上半年财报。上半年截止6月30日，销售额增长5%，低于分析师5.2%的增速预期。净利润增长14%至2 4.3亿欧元。“多芬”牌香皂等产品助力联合利华在新兴市场上半年取得10.3%的销售额增长。 联合利华25日财报显示，不及并购、处置和汇率变动，第一季 2

度销售额增长4.9%，销量增长2.2%，价格增长2.6%，均不及去年同期增幅。 亚非拉对洗发水、除臭剂等个人护理用品的需求推动联合利华业绩超过更依赖食品销售的同行，因为食品销售在经济下滑消费者信心低迷和零售竞争的形势下受到沉重打击。食品占联合利华业务的30%左右，比例低于欧洲竞争对手。联合利华上季度北美销售额微增0.3%，大大低于去年同期5%的增速；新兴市场大增10.4%，但欧洲市场下跌3.1%。按产品类别计算，个人和家庭护理用品销售额分别增长8.3%和9.4%，包括梦龙之类冰淇淋品牌在内的点心销售增长2.2%，但食品下跌0.5%。联合利华在财报中提出将季度分红每股0.269欧元，增长10.7%。 三.联合利华的发展： 1.公司历史及成就：1929年，英国Lever公司和荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。 联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，联合利华是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。 每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品 3

宝洁供应链管理研究

宝洁供应链管理研究文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

供应链模式[红]:"宝洁·沃尔玛"模式渐进中国 “最近，我们将公布一系列与本地零售商、分销商供应链管理的成功案例，比如‘北京华联。宝洁婴儿护理中心案例’，该项目涉及北京华联股份公司分布在全国的至少60家超市；而‘华东某零售集团改进供应链流程管理案例’等将更具有代表性。”中国宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生在接受本报记者专访时透露。 陈在13年前加入不到两岁的中国宝洁公司，对“产品制造、物流陪送到客户服务”了如指掌。 今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。 由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。” “宝洁·沃尔玛”协同战略 “进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁·沃尔玛”模式。 “宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。” 1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR （EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting ＆Replenishment）的半智能化管理。 而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。”陈东锋分析道。 在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。该管理被国内商家竞相模仿克隆。市场上宝洁一度受挫。1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链管理。“现在看来，国内企业对供应链管理的学习比当初克隆品牌管理要难得多。”当时，“宝洁感到的市场压力比两三年前小了一些。” 转折从1997年开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方

宝洁的供应链管理方式

宝洁得供应链管理方式 ?作者：不详浏览：６3０整理：20０6—09－19 21:19:50 关键词：宝洁供应链 字体:放大(+)缩小（－） ?宝洁算就是在台湾推行供应链管理相当成功得个案,本次报告将介绍宝洁实际成功得经验,作为建制类似系统得其它企业参考得依据。 报告首先就宝洁传统得销售体系来探讨个案公司面临得供货问题，其次检视个案公司进行得电子企业供应链管理得方式,并藉由与惠康超市合作得系统建制模式,介绍宝洁实际执行供应链管理得流程,并揭露出这个系统建制前后得绩效，与再修改得原因与作法，最后总结个案执行成功得原因。??一、传统销售体系? 检视宝洁传统得销售体系运作模式，大致可以得出如下得流程 ?1、销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存,依据销售与库存状况同供货商下订单。 ?２、供货商依据销售点得订单配送货品. 3、根据过去得经验值与销售点得订单资料,供货商规划自身得生产排程与库存／物料管理系统. ?在这样得运作体系下，很容易发生如下状况： １、销售点太晚发现库存不足,致使货架出现缺货状况. ? 2、销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。 ?3、供货商因按照过去得经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时,无法及时反应与调整。 ? 4、从消费者购买—>销售点盘查—＞销售点订货－＞供货商备货—－>供货商配送—－〉销售点上架得整个供应链中，过程冗长且缺乏效率. ??５、由于自第一线得消费者至终端得供货商中间,需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓得“时间递延(TimｅDelay）效应”,而使供货商错估市场状况,制定出错误得制造与销售计划。 二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏 既然现存得供应环节里存在着如上得许多问题,那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢？台湾宝洁所提出得解决方案就就是由供货商管理销售点(Ｖendor Ｍanaged Ｉｎvｅntoｒy，以下简称VMI )得库存,如此一来上述得流程就可以缩短,而形成如图二得供应链,也就就是所有得销售与库存资料直接进入供货商得系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。 基本上，由于宝洁得客户有各种不同得类型,如诉求价格低廉、进货量大得军公教福利中心、或就是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户得运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同得系统工具，分别就是: ??1﹒EDR （Eｆficｉent Ｄiｓtribution Rｅpｌｅnｉshｍent)：

联合利华自我介绍

自我介绍 你好！我叫**，来自江南大学食品学院，专业食品工程。明年六月份毕业，老家安徽亳州，很高心给我这次电话面试的机会。 在过去的三年多里，我在两家工厂实习过。一次是雨润食品加工厂，一次是百威英博啤酒厂。两次的实习经历让我对供应链有了较直观的认识。尤其是在百威英博的实习，更是让我受益匪浅。我实习的部门是物流部，当时遇到暴雨引起的一百多万瓶子倒托的事件。在这个事件中我看到了我们部门的主管、经理以及厂长是如何处理这件事的，也因次学到了很多东西。对于这次灾难我做出的贡献可能并不大，但我绝对是投入了十二分的热情，我每天除了负责仓库的日盘点，协助计划班长做好瓶子的上线计划，还要到回瓶分拣现场，检查监督分拣工的工作。虽然很辛苦，可是当我看到因为我的努力瓶子合格率得到提高的时候，我很高兴。实习结束，我也受到了部门主管和经理的赞赏，他们得知我没有通过今年的百威英博校园招聘，还推荐我通过社会招聘进入百威英博。 这次的实习也让我对自己的职业道路有了深刻的思考，摆在我面前的有两条路，科研和供应链。作为有着7年食品专业背景的我，本来从事科研应该更合适，而且我也很喜欢自己的专业喜欢研发。但是这次的实习让我认识到自己更喜欢供应链，也更适合供应链，我也在这里找到了自己的热情。 最后，再说一下我的性格吧，我是个性格比较开朗的人。学习工作中我可以很容易的和不同的人打交道。业余时间，我坚持做兼职，做过商场促销，校园代理，家教也利用寒暑假时间去公司实习。这些都很大的丰富了我的社会经历，也锻炼了我沟通能力。生活中，我兴趣比较广泛，喜欢体育运动，参加过5次长达28公里的徒步运动，会打篮球，擅长羽毛球。 总的来说，我的优点或者说优势就是：首先，我有过供应链的实习经历，我清楚地知道供应链工作的环境和状态，并且能接受这种工作状态，并喜欢这种环境。其次，我有着良好的沟通能力，并且对新事物有着强烈的好奇心，能够快速学习。我的缺点就是，没有带过团队，在leadership上有欠缺，这也是一直要提高的能力。

联合利华

联合利华

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湖南商学院 《企业战略与IＴ战略》课程论文 论文名称: 联合利华案例分析 学期： 2０1２-20１３ 学年第2学期 学时学分： 32学时 2 学分 姓名：何晶晶广告 李思思会计1106 刘君会计1106 指导老师: 徐雪松

提交日期: 20１3年 5月7 日 ?联合利华案例分析报告 目录 一发展概况 二环境分析 三竞争对手 四经营战略 五营销策略 一、联合利华发展概况 （一）联合利华简介及发展概况 联合利华集团是由荷兰Maｒgｒine Uniｅ人造奶油公司和英国Le ｖer Brotｈｅrs香皂公司于 1929 年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦,分别负责食品及洗剂用品事业的经营。联合利华在全球75 个国家设有庞大事业网络，拥有500 家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过 4０0 亿美元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华的14个品类的400个

品牌畅销全球１70 多个国家和地区,是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。每天有 1.6 亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。其品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过1０亿欧元品牌。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过 50 亿欧元。它在六大洲拥有２64 个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现,执行联合利华全球的标准与管理体系。联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富,支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年,联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。（二）联合利华在中国 联合利华在中国的历史可追溯至 80 年前,利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。１9８６年,联合利华重返中国,始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区,这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。从19８6 年到20０１年,联合利华在中国的投资共计约１0 亿美元,引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约４，00０多名中国员工，间接提供了14,０00 4个就业机会，生产20 多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。 2０0２年，随着中国加入世贸组织，

压缩时间：宝洁供应链优化

压缩时间：宝洁供应链优化 在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。 宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。 供应商管理时间压缩 供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：材料不同制订的时间不同 香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。 对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。 原材料的库存由供应商管理 宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。 以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。 压缩材料库存的时间 对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批

宝洁供应链的秘密

宝洁供应链的秘密：ECR标准掀起争夺战火 在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢在即将召开的中国ECR大会的名单上，宝洁中国区总裁KevinEdwards和大中华区信息总监陈东锋作为主讲人分别被排在了最前面。 陈东锋告诉第一财经日报记者，作为中国ECR委员会的领军者，此次大会上，他们除了要向中国的商业伙伴介绍亚洲ECR的最新发展状况外，还要将去年宝洁在中国发起的一项叫做ebXML数据交换技术试行一年来的情况公之于众。 力推ECR “ECR（EfficientConsumerRe-sponse，高效消费者响应）就是零售商和供应商组成的一个联盟，目的是为消费者提供最低成本的产品和最好的服务。”陈东锋解释道。 实际上，在1998年宝洁公司刚刚开始向中国的零售商灌输ECR这个“新鲜”的理念时，两者之间的对话更多集中在“讨价还价”上，“两者之间为取得供应链的主导权展开激烈竞争，但结果却是导致供应链上的整体成本上升。”陈东锋说。 宝洁在中国力推ECR缘于1997年其全球销售部门的重组，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。此次重组成立了中国宝洁客户业务发展部，从而诞生全球第一个、也是目前为止唯一一家不设销售部的公司。 从此以后，宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。 在内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式，以实现共赢。“我们一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念，推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改