手抄笔记(参考).-.人力资源管理整体解决方案
第一讲 培养称职的现代化人力资源主管
一、 人力资源主管应该扮演的角色 1、 公司的战略合作伙伴：站在公司的角度上看问题，向老板一样去思考全盘的问 题。 2、 必须是一个行政方面的专家：需要精通档案、员工信息管理，招聘、培训、考 核、薪资都有规范的流程。 3、 人力资源领域的技术专家：对同行同职位员工的薪水非常了解，包括不同的城 市同行的薪资。 4、 内部攻关的高手：协调各部门关系及上下级之间的关系。
人力资源主管
二、人力资源主管必须具备的特质及能力 1、高度的整合能力：薪资调整、各部门之间考虑成本整合，奖励措施的制定，员 工思想动态把握。 2、良好的策划能力：组织招聘、培训，组织活动。 3、良好协调能力：协调好上下级的关系，协调好各部门经理及员工之间的关系。 4、高度的行动力：广结人才，在公司有新项目要开发时，以最快的速度组建团队。 5、具有规范化的能力：规范所有的流程，包括员工招聘、培训，绩效考核，奖金 核算等，所有的考核都应该有相应的表格，并且标准化。 6、创新意识及创新能力。 7、高度的意志力：当推出新的考勤制度或新的薪资政策遇到阻力时，要不畏坚难， 意志坚定。 8、良好的职业道德：对公司高层未确定、未下发文件的人事调动或升迁守口如瓶。
三、人力资源主管所必须具备的技能 人力资源主管所必须具备的技能分为以下几个层面：高层(战略层)、中层(管理工 作)、基层(日常工作)
战略层技能： 1、 配套公司的发展战略制定人力资源管理战略， 注意是否需要调整公司组织结构。 2、 做好人力资源结构设计：比如：男女比例、年轻人与老年人的比例、省级/地 域结构、兵将数量结构、生产/研发/营销人员比例结构 管理层技能：六个方面（选、训、考、用、留、薪资福利） 1、 选：招聘。管理人员应对公司的人力资源进行盘点，统计公司人才需求。通过 自己或公司的人才资料库、外部的各种渠道，经过面谈、测评、筛选等程序为公司招聘 合适的人才。 2、 训：培训。 1）全球所有大学设立的科系总数约为 400 个，而全球所有的工种约为 17 万个。 所以任何一个员工在上岗之前都必须经过系统的培训。 2）管理人员必须建立有效的员工培训体系、绩效考核体系及公司的年度培训计划 和目标。 3）为了节约人力资源成本，应在公司内部培养一批兼职的培训师，培训师的人数 为公司总人数的 1%~2%，培训师能做好培训计划，能自编教材。 3、 考：考核。 1） 如何使考核项目与公司的战略、客户满意度、各部门需求合理配套。 2） 考核关键：指标量化
，具体数字定多少，KPI 分解到人。 3） 考核方式(360 度考核法、平衡考绩表)的选择及考核周期的制定。 4） 考核数据如何收集，考核的成果如何运用。
注：名词解释： KPI：关键绩效指标 Key Performance Indicators。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目 标 分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确 的切实可行 的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要 组成部分。 360 度考核法
“360 度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英代尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工 作绩 效。但是在实际应用中，企业经常发现 360 度考核法效果不佳。原因何在?笔者通过长 期的管理谘询实践发现， 一个深层的原因是犯了形而上学的错误 ──360 度考核法的本 意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有 的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲 “360 度考核法≠360 度考核”。 4、 用：认用。 1） 员工上岗后要注重试用期的培训，关键是前 2 天和前 2 个星期。 2） 员工的升迁、调用、离职、退休等体系的制定。 5、 留：留才。 1） 应用关联矩阵法挑选正确的人才。 2） 留才策略：持股、分红、生涯规划等。 注：名词解释 关联矩阵法： 关联矩阵法是常用的系统综合评价法，它主要是用矩阵形式来表示个替代方案有关 评价指标及其重要度与方案关于具体指标的价值评定量之间的关系。 6、 薪资福利。 1） 对员工进行能力评测，做薪资调查，熟知国家规定的三险一金(养老保险、医 疗保险、失业险，住房公积金)。 2） 制定岗位说明书，根据岗位说明书制定各岗位工资。
四、人力资源主管如何争取公司内部的支持 1、高层支持： 1）让自己站在高层的角度上去思考问题，更多的时候为公司考虑问题。 2）做好内部参谋，获取高层支持。 2、部门主管支持： 1）与各部门主管多沟通，多交流，了解各部门的实际需求。 2）尽可能多的帮部门主管解决工作中的实际问题，尽量避免强制执行各项规章制 度。 3）成为各部门主管的绩效管理顾问，及时给部门主管提醒员工绩效考核该有的奖 罚。
3、员工支持： 1）成为员工最忠实的朋友，对
员工的士气，心里状态及变化及时了解并做出相应 的对策。 2）对员工内部的小团体有一定的了解，并定期组织一些活动，丰富员工的业余生 活。 比如：对于爱下棋象棋的团体举行象棋比赛、定期的篮球赛等。
五、人力资源主管如何运用外部资源 1、借用三类专业的咨询顾问公司： 1）借用在人才方面有专长的咨询公司帮助公司建立人力资源体系。 2）借用在培训方面有专长的咨询公司帮助公司培训员工。 3）借用在电脑系统集成方面有专长的帮助公司建立人力资源软件系统。 2、顾用专家学者做顾问或定期参加他们组织的培训来提高员工水平。 3、通过媒体、网站、猎头公司等途径为公司招聘合格的人才。 4、参加人力资源主管的团体，互相交流，吸取别人的经验来提高公司的人力资源 管理水平。
六、如何学习人力资源管理 1、系统的培训：买系统的书和光盘进行学习或参加外部培训。 2、请专业公司协助你做人力资源规划，帮助你快速成长。
注：人力资源部门的工作：挑选人才——》培养人才——》留住人才
第二讲 如何借用人力资源管理的工作来培养职业化的队伍
一、 挑选人才的要点： 1、 人的价值体系：一个人对世界、工作、人际关系的看法(价值观)。通过一些问 题检验一个人的价值观及信念，寻找与企业文化相符合的人。 2、 挑选人才的能力和专长： 1） 具有潜质的人加以培养。
2） 具备有专长及丰富经验的人即插即用。 3） 人才挑选： 留：表现好，潜力好的人 恰谈：现在表现好，未来潜力不好的人培训、锻炼： 现在不好，未来潜力好的人 开除：现在表现不好，无潜力的人
二、 人才怎么介定等级： 1、人才直变： 1）单一技术人才(精通一门技术) “1”字型人才 2）潜度通才(各方面知识都懂一点，但不精通) “一”字型人才 3）多功能技术人才(各方面知识都精通) “V”字型人才 4）有沟通协调能力的多功能技术人才 “U”字型人才 5）职业经理人 “井”字型人才 6）总裁 具有宏观控制能力的综合经营者 “米”字型人才 2、职业经理人的任务： 1） 能建设团队并领导团队 2） 能在岗位范围内建立工作程序和标准 3） 自己能依照程序和标准进行工作 4） 能有效培养和激励部属
第三讲 如何培养出色的职业经理人团队
职业经理人必须具备的四大类十二项管理技能：职业经理人在建立团队挑选人才时 就像挑选种子一样，只有挑选到了合适的种子，并给它一片适合成长的土壤，让其自由 成长，才能建立理想的团队。
一、专业风采： 1、主持会议 1）做为一名职业经理人一定会主持很多不同的会议，在主持会议
时要学会会场气 氛的调控，会议时间的把握。 2）根据不同的会议调整自己的状态，比如：年度会议、培训会议、经销商会议、 记者招待会等。 2、沟通和表达能力
1）沟通和表达能力主要应用于商业谈判、与上家争取资源、公共关系、部属指导 等。 2）沟通的方式： 单向沟通：发布命令及信息，指导部属，培训员工等 双向沟通：讨论问题，与客户及员工的交流，销信产品等 多向沟通：圆桌会议，多人讨论及互动等 3、 个人管理 1）时间管理 彼得.杜鲁克说过：一个经理人如果无法管理自己的时间他便无法管 理一切。 经理人在管理公司时往往会觉得压力很大，为了缓解压力就需要更加合理的按排 自己的时间。 压力：未完成的心事，心理学分析出来的结果。 2） 做好职业生涯规划 3） 做好个人进修计划 每年读 12 本~24 本书，并参加四次培训 订阅四本杂志：宠观经济类、管理类、自身专业类、自己爱好类
二、思维技能： 1、拟定计划的能力 ①、计划的三种类型： 1） 目标型计划 （该计划的要达到一个什么目标） 2） 身体力行型计划（经常要这么做的，类似于工作流程） 3） 问题型计划（该计划需要解决一些什么问题） 目标：怎么设定目标，什么是合理的目标，目标必须明确、具体、可衡量、数字 化、可完成、合理化并且有时间限制。 ②、拟定计划的程序 必须学会的工具：心理图像法、脑力激荡法、目标树 2、决策 决策的程序怎么做？做决策之前要注意：有没有原则可循，是否需要修改以前的 原则，需不需要建立新的原则 决策的工具：十等分法、加权指数法、矩阵法
3、 如何解决问题 拿破仑说过：我的字典里没有难字，困难只是在验证一个人的伟大程度。天底下 没有问题的人只有两种人，一种没有出生，一种死了。 解决问题的工具：鱼骨图、80/20 定律、帕雷多图、YES/NO 逻辑分析法 工具说明： PDCA 循环：PDCA 循环又叫"戴明循环"，简称"戴明环"。熟练掌握和灵活运用 PDCA 循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。 PDCA 循环的内涵 ： IS09001：2000 标准 0.2 条款的"注"指出， PDCA 方法可适用于所有过程。其模式 可简述如下： P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程； D--实施：实施过程； C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结 果； A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。 SMART 法则： Smart 法则指的是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则 S ： 这里指的是目标一定要确定不能够模糊。 M ：目标的可度量性。 制定的目标一定是可
以度量的。 A ：目标的可实现性。一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现 的。 R ：目标应该是结果导向型的。 即一切努力都是为了一个结果,而不是为了行动。 T ：目标是有实效性的。 即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。 根据 SMART 原则制定的目标须符合下面的形式：所制定目标起码要包含“要干什 么”“结果是什么”“条件是什么”“什么时间”等要素，在具体应用 SMART 原则的过 程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标。 脑力激荡法（头脑风暴法） ： (Brain Storming)1941 美国奥斯朋(Dr.Alex F.Osborn)所创。利用创造性 想法为手段，集体思考，使大家发挥最大的想象力。根据一个灵感激发另一个 灵感的方式，产生创造 性思想，并从中选择最佳解决问题的途径。不可批评与 会中人的创意，以免妨碍他人创造性之思想。
鱼骨图： 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一 种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本 用于质量 管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它 们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并 标出重要因素的 图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图） ，它是一种 透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间 的流程。 80/20 定律： 在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此 只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。即百分之八十的 价值是来自百分之 二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。80/20 法则也被推广 至社会生活的各个部分，且深为人们所认同。例如，在 企业中，通常认为它 80%的利润 来自于 20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着 80%的财富；心理学家认 为，20%的人身上集中了 80% 的智慧；推而广之，我们可以认为，在任何大系统中，约 80%的结果是由该系统中约 20%的变量产生的。 帕雷多图： 帕雷多图采用直方图的形式，根据问题的相对频率或大小从高往低降序排列，帮 助我们把精力集中在最重要的问题上。
三、组织技能： 1、团队建设的能力 团队代表两个以上的人集中力量为共同目标而奋斗，成员之间运用标准的共同方 法，互相信赖，互相支持和帮助。 团队发展的三个阶段：1）凝聚期 2）成熟期 3）稳定期 2、领导技巧：因材施教，部属的状况一般分为以下四种
： 1）有工作意愿，有能力 2）有工作意愿，但能力不强 3）有工作能力，没意愿 4） 没工作能力，没工作意愿 判断你的部属是属于上面哪一种状况，根据不同的状况分配不同的工作。 3、如何激励和培养部属:制定一些比较新颖的奖惩措施，给员工多一些培训机会。
四、绩效管理 1、如何制定各种工作标准 1）制定的工作标准要包括：期望结果、目标、程序如何做等 2）工作标准的制定：回归原点，一切从头思考，尽量做到化神奇为腐朽，化繁 为简。 3）制定工作标准应从五个方面着手思考：Q、数量和质量 C、成本控制 D、交期 和速度 N、过程中人员的士气和态度怎么维持 S、安全以及服务 2、成果控制 检查成果与所制定的标准之间的差异。 检查工具选择：图胜于表，表胜于条文， 条文胜于长篇大论。 3、绩效考核 1）制定绩效指标 2）绩效反馈：将反馈回来的考核结果与所制定的指标进行比较
第四讲 战备人力资源管理
人力资源管理与人事管理最根本的区别：人力资源管理经理在考虑问题时会有一个 长远的思考，具有战略性的眼光，他会将人力资源的规划与公司的战略充分的结合在一 起。
一、战略的两个层面 1、从公司产品线来分为：公司战略 2、从产品线内部往下分为：竞争战略
二、公司战略的三种形式 1、稳定战略：公司经过一定的发展后市场区域饱和，订单平稳，客户关系正常， 产品质量稳定等各方面都处于平稳状况时所执行的战略。 由于公司各方面都处于稳定状态，年轻的中层人员得不到很好的锻炼， 这样会导致员工跳槽。 这时人力资源部的工作重点应放在员工的激励和员工的生涯规
划上。 激励的重点应该放在公司发展的规划和企业文化的培训以及员工技能的 培训上，而不是加薪 和升职。 2、增长战略：抓住现有的市场机会，利用公司内部资源，不断发展和壮大自己所 执行的战略。 增长战略分为：内部增长和外部增长 内部增长： 1） 市场开发：同一种产品开发多个市场，比如：可口可乐，KFC 等。 2） 产品开发：针对同一个市场，提供多种产品，不断研发出新的产品。 在市场开发的情况下人力资源部应该做什么？ 1） 员工的培训：主要培训营销人员，培训他们对公司的认知，对产品的了解及相 关的营销技巧。 2） 员工的挑选：挑选合适的营销人员冲锋陷阵。 在产品开发的情况下人力资源部应该帮什么？ 1） 员工的培训： 主要培训技术人员， 培训他们技术方面的知识加快新产品的开发。 2） 知识管理：新产品出来后知识产权的保护，并将新产品的产品知识汇集成册。 外部增长：外部增长就是通过兼并或
收购等资本运营的手段进行扩张，兼职或收购 后应注意两家公司企业文化的整合。 3、缩减战略：由于受到严重的外部竞争，适当的缩减自己的产品线和做出不同程 度的裁员。 裁员计划的核心：人力资源部应先了解公司的未来战略，然后评判公司未来所需的 人才， 再根据公司现有的人才库来制定裁员计划及标准。 切记： 千万不能以年龄为标准。
三、竞争战略的三种形式 1、集中战略： 把所有资源、时间、精力集中在一起，力求在一个领域做强做大， 不求多元化发展。 人力资源部要认真审视公司各项人力资源规章制度的执行程度，审视所有的人力， 物力，财务是否充利用。 2、差异化战略：企业努力使自己与别人不一样，提供差异化的产品与服务。 1）建立一支特别能创新的队伍，人员来自公司的各个部门。 2）该团队在人力资源的结构上应该多元化： * 年龄多元化 * 地理来源多源化 *
学历多元化：学历高低及毕业学校 3、成本领先战略：在保证产品质量和服务的前提下，成本比对手低。 1）人力资源部要关注人员的选拔和配置，把最合适的人放在最适合的位置上，节 约人员成本。 2）通过工作分析知道工作对工作人有什么要求，然后测评工作人是否达标，不滥 竽充数。
第五讲 招聘的技巧
一、招聘如何给公司带来竞争优势 1、省钱，节约人力资源成本，招对正确的人才。 2、吸引合格的人才来公司 3、降低员工流失率。 员工流失率=这一年流失的总人数/【(年头来的人数+年尾的 总人数)/2】 4、帮助公司创建一支文化上多样化的队伍。
二、招聘规划 1、识别工作空缺，确认该职位是否真的需要招人。 2、确认该职位确实需要招人后，怎么弥补工作空缺？是需要应急的员工，还是需 要常久的员工？ 如果是临时应急，解决办法：1）职位承包出去 2）找临时工 3）租用别人的资源 3、确认是常久职位空缺后，再选择是从内部招还是从外部招，尽可能的从内部发 掘。尽量不要用空降兵，这样会打击内部员工的积极性和上进心。 4、辨别招聘目标的整体在哪？就是说从哪群人里面招： 比如：大学生，对手公司，公司内部等。 确定目标整体位置后，再采用相应的招 聘渠道。 5、通知目标整体，用什么样的方式让他们最快知道： 比如：猎头公司、报纸、招聘网站、招聘会、员工内部推荐等。 注：员工内部推荐应给予相应的奖励，我们可以实行自助餐福利计划，奖公司所有
的奖励列成清单(40~50 项)，让员工自己挑选，可以包括：健身卡、游泳卡、旅游套餐、 海外培训等。 自助餐奖励不能过重，这样会导致员工工作的重点会倾向于
人才推荐，而忽略了本 职工作。 6、会见后选人，对其进行面试。
三、招聘过程中人力资源部应该做什么？ 1、规划整个招聘过程。 2、实施整个招聘过程。 3、评价整个招聘过程。
四、招聘过程中一线经理应该做什么？ 1、辨认招聘需要，确定该职位空缺是本部门确切需要的，部门内部无法填补。 2、向人力资源部传达招聘需要，招聘需要应提前 90 天向人力资源部提交。 3、要参与招聘活动，向后选人实事求是传达公司有关信息。
注 1：员工离职 232 原则： 2： 上班两个星期后， 发现公司招聘时所说的和实际情况不一致， 这时候容易离职。 3：三个月试用期以后，发现团队氛围和企业文化自己不适应，这时候容易离职。 2：工作两年后，发现在公司没有职业生涯规划，无法轮换和升迁，这时候容易离 职。 注 2：部门经理在招聘时要传达的信息包括： 1、描述公司是干什么的 2、提供有关的事实及根据：人数、部门、销售额等，客户名称及赢利要保密 3、正确描术公司历史 4、准备描述空缺的职位，工作的内容 5、描术工作的环境 6、对于求职者的个人发展要绕开 7、留足够的时间让求职者提问 注 3：招聘时应确定自己的门槛：硬件还是软件？ 1、硬件：学历、工作经验、营销能力
2、软件：沟通能力、协调能力、企业文化敏感度 在设立招聘门槛时要慎重考虑所招的职位是对硬件要求高一些，还是对软件要求高 一些，根据具体要求设立门槛，硬件永远比软件好培训。 举例（招聘门槛） ：美国西南航空招聘举例。 门槛：是否有服务意识，是否懂得尊 重人。 1992 年美国西南航空飞速发展， 人力资源部下子就多出了两万多个职位， 这些职位 包括：空中小姐、空中少爷、飞行员、飞机维修师、地勤人员、各服务点卖票 人员等， 当招聘消息发出去以后，很快每个职位上都有很多人来应聘。西南航空的人力资源部把 符合要求的人 20 个分成一组，放在同一间屋子里进行面试。给每个 应聘的人员 3 分钟 时间，让他们说： “我叫什么，我是来干什么的，我的特长是什么等。 ”很快第一轮面试 就完了，人力资源部从每一组中都有挑选出了符合要求的 四到五个后选人。请问：第 一轮面试人力资源部让每个人演讲，看的是什么？表达能力？自信度？仪容仪表？ 答：西南航空人力资源部在面试时用了声东击西的面试方法，当一个人在上面演讲时， 人力资源部的人其实在观察下面的 19 个人，看他们有谁在交头结耳，有谁是事不关己 的样子，又有谁在认真的听别人演讲。 西南航空是一家服务性的公司，他要看自己的员工服务意识怎么样，是不是
尊重别 人！
第六讲 成功面试的应用技巧
面试的技巧包括：行为表现、面试的目标、面试前的准备、有效的面试技巧、面试
一、行为表现：过去的行为能预见未来 在面试中不断的问求职者过去做过什么事情，怎么做的，结果是什么？这个称之为 行为表现面试。 STAR 行为表现面试方法： S：情景。 你过去是在什么情景下做的这件事。情景越差，成功的含金量越高。 T：目标。 你之前做这件事情的目标是什么？ A：行动。 你为了做这件事情做了些什么，采取了哪些行动？ R：结果。 最终的结果是什么？ 注：在行为表现面试时怎么区别求职者的谎言？
1、真话、实事有以下几个方面的表现： 1）表述时会用第一人称 2）说话时非常有信心 3）眼神会直视你 4）说话内容与简 历一致，和你从其它渠道了解的一致 2、谎言有以下几个方面的表现： 1）几句重复的话来回转，不能一针见血 2）举止言语上有些迟疑 3）倾向于夸大自 我 4）答题非常流畅，向背书一样，说明来之前肯定看过类似的问题 3、通过非语言内的表现区别谎言：手势、表情、姿势、眼神 1）眼神可疑：眼神游离、左右乱转、可能在编职谎言眼神真实：直视、坦白 2）身体姿势：紧张：会不断搓手、扯衣角、衣领等谎言：当你问他问题时，突然 改变姿势 3）手势：撒谎：摸鼻子、下巴；手势过快和语速不协调，为了掩饰内心的慌张 4）面部表情撒谎：表情和所描述的内容不一致 注：要注意观察非语言的线索，判断求职者是否说谎。
二、面试的目标：面试时要看什么，每个职位要看什么？ 举例销售代表的面试目标： 1、自我指导和自我激励的能力 2、与别人和谐相处的能力 3、产品技术的基础知 识 4、专业的举止行为：仪容、仪表、专业的谈吐 5、坚持说服客户的能力
三、面试前的准备： 1、 在面试前留 15 钟的 准备时间： 准备面试者的简历、 本公司的介绍、 自己的名片、 白纸(用来记录面试者说的话)、手机关机等。 2、 浏览面试者的简历， 查看工作中是否有空档， 干嘛去呢？职位的跳跃性大不大？ 根据简历列出一些要问的关键问题。 3、面试的环境是否确保私密性。 谚语：如果你准备失败，你就是在为失败而做准备。
四、面试的技巧： 1、面试时应注意： 1）自我介绍并介绍面试的职位，说明本次面试所需的时间以及后面的步骤。 2）告诉面试者，在面试的过程中我会做一些记录，缓解面试者的精社压力。
3） 面试时应多问引导性的问题来发掘行为表现， 尽量不要问关门式问题 （能用 YES 或 NO 回答的问题） 。 4）面试时应预留 15 分钟让面试者提问、交流。
包括：职位的基本信息，这个职 位要干什么？临走之前告诉下一轮面试大概在几天之内。最后感谢面试者，整理笔记。 2、记录笔记时注意： 1）要让面试者知道你在做记录 2）面试者说完了，你没有记完可以接着记录，充许这种间隔 3）记录时不要犹豫不定，不要涂改 4）记录时不能当场下结论，要记录事实 3、倾听：是进行有效面试的根基。 倾听时容易陷入的误区： 1）打断面试者的谈话 2）显得很忙（看表，接电话等） 3）只捡自己想听的听 4）忽略非语言性的信号，当面试者说谎时没能及时分辨出来 5） 只看细节事实，互略全景 6）处理信息不当，当场下结论 4、面试速度的掌握：开场禁忌：谈谈你自己！这样无法掌握面试速度。 非语言的 面试速度控制： 1） 鼓励时手心向上，表示继续，想停止时手心向下 2） 点头缓慢表示赞许，继续；快速点头表示够了，当问到对方回答不上的问题 时，对方犹豫时，应跳过问题或重复问题，给对方缓解时间。 5、维护面试者的自尊： 1）由衷的称赞他，找他的优点，真心称赞 2）面试前建立良好的关系 3）面试后保持良好的关系 4）当他回答不上问题时，我们应重新导入正轨 5）要心领神会的把自己放在应聘者的位置上 6、如何意识到自己非语言性的暗示？ 1）适当的眼神接触 2）用自然的手势（手心向上或手心向下） 3）身子往前倾，以表尊重 4）适当的点头且微笑，表示真心赞许 5）适当的手势，忌：双手抱胸
五、面试后的评估： 面试后的评估非常重要，在评估的过程容易出现的误区如下： 1、晕轮效应：面试遇到合适的人后老想着他（她） ，影响到正常的评估 2、像我：跟我同乡、同校、同专业、同宿舍等 3、首印效应：第一个来的，印像非常深刻 4、记印效应：最后一个走的，印像非常深刻 5、相比错误：其中有一个人太突出了，总觉得其它人没法和他比 6、寻找超人，总希望所招的人什么都会干。没设定好招聘的门槛 注：出现以上误区，都会影响正常的评估，导致招不到合适的人。
第七讲 心理测评的发展历史与基本原理
一、心理测评的发展历史及其基本原理 1、心理测评的历史和现状 2、心理测评的基本原理： 人与人之间是有差异的，而且这种差异是可测的。 人类社会发展史：农业社会、工业社会、信息社会。 一切东西都在标准化。
二、测验标准化程序 1、测验的目的，要测什么？测的结果用来干什么？ 2、拟定测验计划、内容、形式。
第八讲 心理测评在人才选拔中的应用
人才：是人都是才，必须用期所长，合适的人放在合适的位置上。综合以下因素， 确定人才合适的岗
位： 1、兴趣：你喜欢什么？ 2、经历：你做过些什么？
3、能力：你善于做什么？ 4、价值观：你追求的是什么？ 综合以上的因素，提高人事测评的有效性。
第九讲 如何做好企业的培训
一、培训的相关概念： 成功的培训应该让所有的人都觉得培训是一件非常愉快的事情，培训前要营造一种 轻松、活跃的氛围，适的发一些糖果及小礼品，提高员工的积极性。 培训的三个概念：培训、教育、学习 培训的目的：企业为了提高企业的业绩，而对人力资源的一种学习的过程（3~6 个 月） 教育的目的：为了提高人们的基本素质（5 年以上） 学习的目的：人在一生中对任何一种新生事物了解或掌握的过程 （一辈子） 培训的三个阶段： 1、培训：当员工被招聘、提升、调整时，为了达到岗位对员工技能的要求，而对 员工实施的在职的学习过程。 1）在培训之前必须知道他之前工作的岗位需要他具备哪些技能，而这些技能他掌 握了多少，还欠缺多少？ 2）面对现在的岗位位所需的技能。 3）根据以上两点制定合适的培训计划。 2、培训：为了保证公司的业务发展，而对人力资源发展的培养，面对未来的岗位 和未来岗位所需要的技能。 1）在做培训之前要了解未来三到五年企业会发展到什么阶段 2）达到这个阶段后，企业需要增加一些什么岗位，岗位对技能的需求是哪些 3）根据上述情况制定培训计划 4）通过培训使企业成为学习型的组织，以学习新的技能来适应不断变化的需求 一个企业未来是否成功，将依赖于这个企业，这个组织整体学习的能力 一个人未来是否成功，取决于他的学习速度是否适应变化速度 3、培训：为了培养公司学习的气氛，提高员工学习的能力，而对员工所进行的一
切活动。 学习的能力： 1）企业中的员工是否具备学习的愿望，是否渴望学习 2）是否掌握了正确的学习方法 目的：提高学习能力，增加学习氛围、学习方法。
企业培训与学校教育的区别： 1）目的不同。 培训：提高技能 教育：传道、授业、解惑，提高素质所有在教育 里提倡的东西， 在培训里面不适应， 在教育里面不让做的事情， 在培训里面都可以尝试， 比如：上课不准吃东西，讲小话等，在培训中可以适当的发一些糖果调动气氛，培训中 也可以进行讨论。以课堂教育的方式来做培训是一种错误的方法。 2）基础不一样。 培训：以能力为基础 教育：以知识为基础 3）课程设计不同。 培训：根据岗位设计 教育：以年级区分 4）反馈方式不同。 培训：工作中的表现，技能的应用 教育：课堂表现，课后考 试 5）方式不同。 培训：讲述、案例、讨论、角
色演练、游戏等 教育：讲述 成年人和儿童的学习方式不一样，所以培训和教育区别很大。
二、 成年人和儿童学习的区别： 1、 学习的目的不一样 2、 引导成年人的学习目的，使它与培训目的一致，这样才有效果 3、 成年人根据以往的经验，对各种事情都有自己的判断 4、 成年人记忆力弱，分析力强
三、 如何使员工在岗位上做出很好的业绩： 1、 员工的心态 取得业绩最重要的因素是员工的心态，员工是否愿意去做这份工作？员工的态度是 员工经过长时间的工作积累后对工作的看法，培训是无法改变的。 2、 员工自身的知识 员工知识的培训主要以自学主为，靠员工自身的积累。 3、 员工在工作中需要掌握的技巧
技巧：一个人在工作中能够做出来的一种习惯行为。 培训的主要目的：提高员工的技巧，使其成为习惯行为。
四、 培训成功的七个要素： 1、 学员必须愿意去学习 2、 学员觉得需要学习 3、 培训中的学习必须通过做来学习，通过行动来学习，通过动手来学习 4、 培训必须与员工过去的经验相结合，这样学习起来更快 5、 培训必须采用多种不同的方式：演练、讲解、游戏、看电视等 6、 培训必须在一种非正式的环境中进行 7、 培训的氛围需要非常轻松
五、达到培训效果最好的四种方法： 1、要让最高级经理参与了解并重视，这样会让底下的员工更加重视 2、必须要有中级经理大力的支持和配合 3、培训老师要会调动课堂气氛，使其轻松愉快 4、培训老师的个人魅力
第十讲 企业培训的流程及培训的技巧
一、企业培训不成功的原因，为什么没有效果？ 1、培训需求不明确。培训老师不知道培训什么，学员不知道学习什么？最失败的 培训。 2、培训没有明确培训目标或目标太大。 3、对参与培训的人员情况不了解，不知道他们希望参加什么样的培训。 4、培训的方法选择不当。 5、培训后没有在工作中应用，培训后没有跟进，没有跟进流程和辅导流程。 6、培训没有计划性。
二、企业的培训流程（5 大类）
1、培训的需求。分析：要培训什么？ 培训的需求：岗位要求员工做出来的表现和实际员工做出来的表现之间的差异，这 就是培训需求。 需求：员工对知训、技巧、态度三方面的需求。 培训需求的发现方法： 1） 问卷法：通过问卷调查的方法，统计员工对培训的需求 2） 核心人物访谈法：通过对核心人物的当面访谈或电话访谈，获取员工需求，并 总结访谈内容，划分出哪些问题能用培训解决，哪些不能。 访谈时应了解的问题： 学员的背景：工作时间、工作经验、参加过什么培训 学员个人期望，希望通过培训
来提高自己拿方面的技能 希望在什么时间，什么场地，什么氛围下参加培训 学员现有的知识水平 对待培训的态度，是否自愿 3） 会见法：通过与员工面谈，大家一起讨论培训需求 4） 工作观察法：通过对员工工作的观察，确定员工需求 2、设计培训课程（包括：培训目标、培训内容、培训方法） 1）如何设定培训目标 ①表达要清楚，明确 ②用行为词表达 ③与员工工作相结合 2）如何设计培训内容 ①找出与培训课程相关的内容 ②对内容进行分类和整理 ③找出重点（必须知道 的内容，应该知道的内容，可以知道的内容） 3）不同的内容用不同的方法进行培训：比如：游戏、演练、讲解等 以游戏为例，做完游戏后，应该让学员思考： ①描述一下刚才发生了什么 ②现 在的感受是什么 ③让学员组织讨论，分析行为，哪些是好，哪些是不好 ④让学员计划 下次活动该怎么做 3、如何实施培训 1）通知学员参加培训：应通知学员培训时间、地点、培训内容、培训中要做的活 动及培训方法。 让每一个学员知道在自己培训中应该做什么，好提前做好准备，很早 的融入到培训当中。 2）行政的支持，有足够的培训场地，空间够大。
4、如何开始培训 15 分钟成功法：培训老师应比学员提前 15 分钟进入培训场地，缓解自己的压力， 保持正常发挥。 5 分钟开场白：培训老师应花 5 分钟的时间做好培训开场白。 5、培训效果的评估 1）培训课堂效果的评估 2）学员是否记住了培训内容，一周后发问卷调查 3）工作行为是否改善 4）培训为企业创造了哪些利润
三、培训的技巧，在培训中如何去讲解： 1、生动、活泼，培训老师应全身心投入 2、讲解一定要有逻辑性 3、培训一定要用实例说明 4、培训时以学员为中心 5、讲解时多用肢体语言，多走动，多一些一对一的眼神交流 6、如何提问，如何回答学员问题： 提问： 1）问题一定要非常简单 2）每一个步骤后都可以提问，学员回答正确后要有掌声 3）不要总让一个人回答，不要在一个问题上消耗太多的时间 4）问题要简单，自己不必做解释 答问时，自己不答，让学员答。因为随着你培训的次数越来越多，总有一天会碰到 你解决不了的问题，那样会使自己下不了台，所以要养成让学员回答学员问题的习惯。 1） 重述学员提出的问题 2） 征求其它学员的意见 3） 对其它学员的答案做总结 4） 与提问的学员确认答案，并加以补充 7、如何做培训后的辅导：最合适的人选：学员的直接经理
第十一讲 员工绩效管理
一、绩效管理给企业带来什么好处？ 1、可以保证企业实现之前制定的目标。 2、明确企业的战略和使
命。 3、企业的利润实现公平公正分享。 4、能提供长期的人力资源保证。 5 、能建立一种适合企业的企业文化。
二、绩效管理给员工带来什么好处？ 1、能给员工一个公正的说法，对员工工作进行客观的衡量。 2、明确个人对企业的贡献。 3、能给员工一种成就感。 4、能帮助员工发展自身技能，发现员工不足之处，并给予提高。 5、能帮助员工形成自身的职业发展。
三、如何建立绩效管理系统？ 1、要获得企业高层领导的支持，必须让所有员工认真参与。 2、要选择适当的评估工具。 3、要进行评估系统的说明和培训，说明为什么要去做评估以及怎么去做评估。 4、要保证系统的公平和有效。 1）系统的评审要公平公正(一评两审) 2)申诉系统要健全 要有明确的申诉渠道
四、绩效管理包括哪几个方面？需要在哪几个方面做工作？ 1、明确公司的战略和制定实现公司战略的目标计划，并将其做为考核依据。 2、要确定实现计划行为和实现计划的方针及措施（包括各部门的计划及员工的职 责） 。要定期检查目标，查看目标是否需要修改，是否能够实现，并对计划进行调整。 3、绩效辅导和改进，帮助员工改进绩效当中做的不太好的地方，巩固绩效当中表 现优良的地方。 4、绩效的评估：对比之前设定的目标标准和实际的结果，评估他们之间有什么差 异；员工薪酬的分配以绩效评估的结果为依据。 5、员工的培训和发展。根据评估结果，制定员工的培训和发展计划。
绩效管理不仅是人力资源部门的事情，我们的直线经理及总经理都要参与其中。
五、 人力资源部门在绩效管理中的职责？ 1、负责建立公平合理的绩效管理系统。 2、为评估者和被评估者进行培训和指导，让他们熟知绩效管理系统。 3、监督系统的实施，及时做出调整。 4、参与规划员工的个人发展。
六、直线经理在绩效管理中的职责？ 1、设定本部门的绩效目标，并将目标分解给每个员工。 2、提供绩效考核结果，并对做得不好的员工及时进行辅导。 3、下属员工的绩效面谈、考核、评估。 4、参与规划员工的人个发展。 5、向人力资源部门反应绩效管理系统在本部门的运行情况，提出改善的意见。
七、绩效评估的工具（九种） 1、排序法：将部门内部员工的考核结果进行从高到底的排序，评出优秀员工。 2、平行比较法（配对法） ：将每个员工的考核结果与团队中其他所有员工的结果进 行对比，比别人好的积 1 分，比别人差的不积分，最后所有的结果比下来，积分最高的 为绩效最好的。该方法类似于甲 A 联赛的积分方法。 3、硬性分布法：硬性的规定该部门优秀：
20%，一般：70%，不合格：10%，不管部 门整体绩效考核如何优秀，也一定要从部门内部挑选 10%最差的。 4、尺度比较法：将员工的工作分成几个档次进行打分（1—5 分或 1—10 分） 。 5、关键事件法：抓住员在工作当中最最主要的关键事情，通过关键事件的评估来 评价员工工作的好坏，该方法具有片面性，所以一般都和其它工具配合使用。 6、行为定位等级评估：通过一张行为等级定位评价表，将各种绩效评估加以量化， 然后把绩效考核结果放到不同的等级里去。 7、行为观察量表：通过对员工平时的工作行为的观察，通过观察发现员工的优缺 点，给员工打分。该方法工作量非常之大，所以基本上不用，除非极个别特别重要的职 位。 8、评价中心：把评估人员和被评估人员集中到工作场所以外的地方，运用各种方
法，比如：情景模拟、小组讨论等，对被评估者进行各种不同的测验，比如：人 格、 管理技能、工作业绩等。很少有企业能建立评价中心，只有少部份企业用评价中心来招 聘中高层经理。所以该方法基本上不用。 9、目标管理：经常采用的评估工具，步骤如下： 1）目标确定 2）制定行动计划和执行目标 3）检查目标的执行，并反馈相关的结 果 4）自我调节和检讨执行中出现在错误 5）目标执行评价 9.1 制定目标的原则：SMART 法则 1）S：目标必须是具体的，明确的 2）M：目标必须是可衡量的 3）A：目标必须是可执行的，并有行动计划 4）R：目标必须是符合现实在的 5）T：目标必须是有时间限制的 9.2 在企业管理当中不同的人员应有不同的目标，目标大致可分为几大类？ 1）财务类指标：有具体的数据，比如：回款率、销售额、现金流等 2）营运类指标：达标率、员工及客户满意率等 3）质量类指标：是否通过权威机构的认证，比如：ISO9000、ISO14000 等 9.3 在制定不同的目标时应注意什么？ 1）要使用精确的描述性的语言（比如：三天以内解决客户问题、第一季度花 20% 的时间调试系统等） 。 2）使用积极的动词（比如：增加、取得、获得等） 。 3） 保证目标制定过程中的说明非常明确 （比如： 每两周更新公司人员统计分析表） 。 4）使用简单的有意义的衡量标准（比如：一年内减少本部门公关费 200 万） 。
第十二讲 目标管理与绩效管理
一、跟踪辅导员工绩效管理有哪些步骤？ 1、客观的描述员工的工作行为，陈述我们所发现的事实。 2、表达事实对工作所造成的影响。 3、征求员工的意见，给员工一个解释的机会，弄清事情的真像。 4、并告诉员工将来的工作怎样去改进？
二、纠正员工错误的行为，有哪些步骤？ 1、要
非常明确的指出你所观察到的员工的问题所在。 2、指出所发生的问题对工作的影响。 3、询问员工为什么会出现这样的问题。 4、让员工自己提出改善的建议。 5、对员工所提出的建议进行补充和完善，并制定具体的行为计划。 注： 我们在员工绩效考核和日常事物管理当中， 重要的事件我们应该留有书面记录， 方便年终考核。
三、绩效评估 1、绩效评估中重要的环节是绩效面谈，在绩效面谈前，部门主管应做的工作： 1）回顾员工本年度的工作，对员工年初制定的工作目标和目标执行后的情况及年 底的结果进行总结。 2）回顾员工本年度参加过哪些培训，技能方面有什么改进。 3）针对以上记录初步给员工一个评价。 4）注意员工可能在哪些方面和你的意见会有所分岐。 5）考虑员工的职业机会，有哪些方面还需要改进。 员工在绩效面谈前要对自己本年度的工作有个总结， 检讨自己哪些方面没有达到年 初的目标。 2、在绩效面谈中，部门主管应该关注的四个要素： 1）衡量员工实际工作绩效与目标标准之间的差距。 2）承认员工对公司所做的贡献，并给予适当的表扬。 3）解决员工在完成目标时出现的新的问题和一直未完成的问题。 4）制定下一个阶段的目标和标准。 3、在绩效面谈中，部门主管应注意： 1）在面谈中要用描述性的语言，而不是判断性的语言。 2）应该对员工的工作给予支持和理解，完成该项工作应该怎么做应先征求员工的 意见。 3）在绩效面谈中应反应平等，而且不是做为主管的优越性。 4）要认真考虑员工提出来的意见，不能独断专行。
5）不能对某个员工有主观印像或客观印像，评估面谈一切以目标为主。 6）心静效果。不能受评估前一段时间员工工作态度的影响，应以全年的工作态度 为准。 7）不能有怕得罪人的心理，应明确区分哪个做得好，哪个做得不好，做到公平公 正。 8）不能把所有员工都评得很好或者都不好，没有公正性。 9）不能以自己的心理要求为准则，不把目标当回事。
四、绩效评估除了评估员工的业绩以外，还要评估什么？ 1、评估员工的能力，找出能力中不足的地方，并加以培训。 2、通过业绩的评估，重新确定员工的薪酬。 3、对员工的工作态度评估。
五、工作不太容易量化的员工，怎么评估？比如：后勤人员、行政人员、管理人 员 1、员工满意率、客户满意率、供应商满意率。 2、时限。某项工作有没有在规定的时间内完成。 3、通过某一项标准的检验。比如：ISO9000。 4、主管的认可和接受。 5、顾客(内部和外部)或下一道工序人员的反应。 6、符合公司制定的工作制度和标准。
六、由谁来给员工做绩效评估？一评两审。 1、直接主管（评） 。 2、人力资源部（审） 。 3、员工上上级主管（审） 。
七、绩效评估除了给薪酬提供依据，对工员和部门主管还能起到什么作用？ 员工： 1、加深了解员工的工作职责，明确工作目标和主管的期望。 2、满足员工的成就心理。
3、减少员工工作中的误会，给员工一个解释的机会。 4、员工了解与自己有关的公司各项政策的要求。 5、让员工明确自己在职业发展道路上的长处和短处。 6、让员工对部门主管的工作提一些建议，让员工对公司有认同感。 主管： 1、和员工建立绩效伙伴的关系，管理是让他们去完成工作。 2、说明我们对员工的工作期望。 3、了解员工对工作的真实看法，对主管的看法。 4、向员工解释公司的一些人事调整和工作计划。 5、和员工探讨执行工作的行为计划和员工的培训计划。 注：绩效评估没有固定的周期，每个部门每个职位的评估周期和内容都不一样。
第十三讲 岗位说明书
一、什么叫岗位说明书？ 岗位说明书：用简单的的话描述工作名称、工作内容、工作要求等，岗们说明书又 叫：职位监定、工作说明书、工作规范、职位描述等。 岗位说明书描述的对像是工作，与从事工作的人没有关系。
二、岗位说明书的作用 1、岗位说明书是人力资源管理的一项基本工作，新员工可以很快上手，上级领导 可依此考核。 2、绩效管理中的目标也写在岗位说明书中，让工作人清楚的知道。 3、招聘条件要满足岗位说明书的要求。 4、培训需求调查及培训课程的设计需参考岗位说明书。 5、人力资源规划也需要参考岗位说明书。 注：岗位说明书由一线经理或部门主管来编写，人事部起辅导作用，主要负责培训 一线经理或部门主管，告诉他们怎么编写岗位说明书，并给他们相应的格式。 岗位说明书的保存（三份） ：1、用人部门的主管一份 2、员工自己一份 3、人事部 一份
三、 岗位说明书的构成： 1、岗位名称 2、部门名称 3、直接主管 4、生效时间 5、承担该职位所具备的基本条件（学历、工作技能、工作经验、资格证书等） 6、下属人数的要求：附该岗位简单组织结构图，只需描述该职位的上下级 7、沟通关系：遇要描述该职位需要和哪些部门哪些人打交道 8、职位设置的目的：说明该职位存在的理由 9、行政权限：财务权限、行政权力、招聘、升迁、报销的签字权 10、重点：工作内容和职责：不少于 3 项，不多于 10 项。概括的说明该职位需要 做一些什么事情，该怎么去做这些事 11、能力的要求：战略、风险预知能力，沟通、演讲能力，策划、组
知能力等，该 职位需要任职人必须具备哪些方面的能力 12、个性：该职位需要什么个性的人来承担；开放、内向、严谨？ 13、产品知识、行业知识的要求 14、部门主管、任职人及相关领导签字认可
四、编写岗位说明书时要注意哪些要点： 1、语言要具有概括性，要简练。 2、把具有相同特征的工作合并。 3、尽量少用专业名词，要用通俗的语言。 4、编写时考虑职位的现状，针对现状对岗位说明书做相应的修改，使其更加合理。
五、编写岗位说明书的步骤： 1、人事部应先做好内部的宣传工作，培训好一线经理或部门主管。 2、人事部门负责设计符合企业现状的岗位说明书的格式。 3、一线经理或部门主管对本部门的职位进行岗位分析（分析方法：问卷法、观察 法、访谈法等） ，并将工作分析得到的结果转换成岗位说明书。 4、人事部协助各部门主管进行审核，查看岗位说明书是否完善，审核准则：事事 有人干，人人有事干。 5、人事部负责装订成册，频布执行。
第十四讲 岗位分析与岗位评估
一、为什么要进行岗位分析? 岗位分析：系统的收集与工作有关的信息的一个过程。 分析结果：产生岗位说明书和工作规范流程。 另外，岗位分析结果还可以给以下工作提供参考： 1、员工培训 2、员工招聘 3、员工职业规划 4、员工职位转换及晋升
二、岗位分析包括哪些内容？ 1、基本信息：岗位名称及岗位生成的时间。 2、设立岗位的目的和意义。 3、工作职责和内容，并写出每项职责的衡量标准。从事了哪些与本职位无关的工 作。 4、职位的上级、平行及下属人数。分析组织结构图。 5、职位的权力与责任。 6、工作关联：该职位与企业内部及外部的关联及沟通频率。 7、分析任职该职位的资格：学历、专业、工作经验、资格证书、专业技能等。 8、工作条件：对体力的消耗程度、工作耐力、压力、精神紧张程度做相关规定， 对工作地点做相应说明：高空、地下等，对工作环境说明，工作安全性说明。 9、该职位要操作的设备和工具，有无操作证书及上岗证。 10、考察职位的劳动强度及工作饱满度。 11、职业发展的路径：可以晋升到哪个岗位？可以和哪些岗位互换？
三、岗位分析的方法： 1、问卷法：优：获得岗位分析比较快，节省时间。缺：设计问卷需要比较高的水 平，要花比较多的时间，另外容易做假，因为问卷保密性不高。 2、访谈法：1）个别访谈 2）集体访谈 3）核心人物访谈（访谈上级主管） 3）观察法：通过对岗位要做的工作进行观察，一般不用，因为所需的时间太长， 只有招高层管理人员时采用。
四、岗位评估
的方法： 1、排序法：将所有的职位综合起来两两比较，按职位的重要性进行排序，目前大 多数企业使用的方法。 2、因素分析法（打分法） ：将所有的因素分别打分，比较科学的方法，但成本很高， 分析系统最便宜的也要十几万一套，所以只有大企业才用。
五、企业什么时候做岗位评估： 1、当企业组织结构发生重大改变时 2、需要建立完善的薪酬待遇时
第十五讲 薪酬与福利 1
一、薪酬与报酬的区别： 报酬：直接性报酬：工资、奖金、提成、佣金、初助等。 间接性报酬：股票、福利、保险、退休金等。 直接性报酬和间接性报酬都称为经济类报酬。 薪酬就是经济类报酬。
二、设计薪酬政策的原则： 1、公平性原则：1）对内要公平 2）对外要具有竞争性，与同行相比有公平性。 2、遵守劳动法，技巧：当公司需要经常加班时可适当调低基本工资核算加班费。 3、效率优先原则，小惠而高效。 4、激励限度原则，给员工的奖励不能一次性给足，每次都要有一定的限度，要循 序渐进。 5、适应需求的原则，找员工的需求点，雪中送碳。
三、怎样提高员工对薪酬的满足程度？ 人对公平的感觉来自两个因素：1）投入 2）回报 人们会选择参照系数对比，对比投入和回报是否成正比。 当员工发现自己的投入和回报比较同行较低时，会出现以下几种情况：
1、减少工作的努力程度，减少绩效，也就是减少投入。 2、降低工作标准，拖延时间，消极怠工。 3、逃拖这种局面，跳槽、缺勤。 4、寻找能够增加薪酬的途径来减轻这种不公平的感觉，比如：外出兼职，利职位 的便利从公司内部得到其它好处等。 5、试途说服自己，我的投入和回报是合适的，阿 Q 精神。 6、让参照物的回报降低，比如打小报告让同事薪水降低，损人不利己。 7、选择新的参照物，寻找平衡。
四、怎么样提高薪酬满意度？解决公平性的原则。 3P 原则： 1P：按照一个人的职位来付薪酬。 2P：按照一个人的资历和技能来付薪酬。 3P：按照一个人的业绩来付薪酬。 注：4P：按照市场劳动价格来付薪酬。
五、如何确定薪酬策略，有哪几种策略？ 1、薪酬领先策略： 使用领先策略的公司：1）财大气精型公司：有钱 2）暴利行业的公司 3）垄断行 业的公司 4）人才竞争非常激烈的公司 5）领导人的意识和公司所使用的人才战略 注意：1）花的钱要值，人一定要找优秀的人 2）后备资金要充足，不能因为没有 钱而减薪 3）企业在薪酬分配方面要有完善的体系，绩效管理要能跟得上 薪酬领先策略使用三高原则：高收入、高压力、高产出。 2、薪酬居后策略： 使用居后策略的公
司：1）人才供过于求的地区 2）公司处于衰退阶段 3）企业具有 某种特殊的条件，比如国家限制的行业，人才必须去该企业上班 3、薪酬居中的策略：大部份公司都采用居策略。
六、企业所采用的薪酬策略与企业的发展阶段有关系： 1、初创阶段：采用居后策略，这时激励员工主要是展望未来。 2、成长阶段：采用领先和居中策略，使企业在发展过程中很好的成长。
3、成熟阶段：采用领先和居中策略，主要激励研发、销售团队，稳定发展。 4、衰退阶段：采用居后策略。
第十六讲 薪酬与福利 2
一、影响公司薪酬水平的因素有哪些？ 1、社会因素和公司因素： 1）公司所处的市场的竞争程度，同行业的竞争程度 2）行业与行业之间的差异性 3）大的经济环境与物价水平 4）劳动力的供求状况 5）企业的经营状况、经营战略、经营业绩 6）公司的品牌和文化 7）薪酬体系的有效性 2、职位本身的因素： 1）职位的等级 2）职位的工作环境 3）职位的社会声望 4）职位的发展空间 5）职位有无其它特殊权力，有无灰色收入，能否找到成就感 6）员工自己本身的因素：工作技能、工作经验、工作资历等
二、薪酬设计的步骤： 1、了解企业的薪酬原则及战略。 2、做岗位分析，写出岗位说明书。 3、做岗位评估，得出职位等级。 4、做薪酬调查，了解市场同行业的情况。 5、策算人工成本，确定企业内部的薪酬定位。要做薪酬预算，测算人力成本在企 业总成本中所占的比例，有没有到警介线，怎么控制比例过高。 6、设计薪酬结构，设计出不同职位的工资线。
7、制定薪酬政策，颁布实施及修正。
三、为什么要进行薪酬调查，如何进行？ 调查目的： 1、明确同行业的薪酬水平，给本公司做为参考。 2、有助于了解同行薪酬结构有哪些项目，福利有哪些栏目，福利有多少。 3、可以帮助我们了解在不同职位等级的人员在薪酬上的差异。 4、能够帮助公司控制人工成本。 5、树立员工与公司之间相互信任的关系。 6、对招聘有很好的帮助做用，知道公司招聘的职位应给多少薪水。 调查方法： 1、请专业的薪酬调查公司做调查。 2、上专业的薪酬调查网站做调查。 3、公司自己内部做调查，通过来应聘过来的员工，了解同行的薪资水平。 4、通过招聘类信息做调查，比如：以应聘者的角色做电话调查。
四、薪酬调查的内容： 1、公司的属性：什么类型的公司，公司现在的经营状态等。 2、公司的人事状况：员工的离职率，每项职位的人数，薪酬结构，调薪措施，平 均工作年限，固定薪酬最高、最低、中间值分别是多少？浮动工资如何发放？福利有