企业竞争对手的状况分析

1.4企业竞争对手的状况分析

清爽是保洁公司1963年推出的全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露。1991年进入中国大陆，以“去头皮屑”为特点，具备优良的全球技术支持，不断优化的配方，同时，在中国有十二年的发展历史，市场基础牢固，功效显著。

现阶段，国内洗发水市场的销售总额已近300亿，其中，去屑产品的构成占比已经超过了一半。

在中国市场中，联合利华、保洁、丝宝一直占据着国内大部分洗发水市场。而在去屑市场上，据数据统计，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁的清爽品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩下的20%的市场存量。

现有市场竞争格局是清爽稳居榜首，清扬紧随其后，这两个品牌占据了市场份额的大部分。去屑市场和去屑情结，经历十余年的市场培育和发展演变，清爽的"头屑去无踪，秀发更出众"早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是清爽。而07年初，联合利华推出10年来第一款去屑洗发水"清扬"。清扬的高调上市，动摇了清爽长久以来在去屑洗发水市场的老大地位。清爽的竞争对手清扬首先，从两者的特点来看，它们都属于去屑产品，并且分别来自两家实力超强的对手——联合利华和保洁。除了去屑这一共同特点之外，清爽侧重宣传的关键是头皮修复和其最近的研发成果“活力锌”，而清扬打出的则是男女区分、富含矿物群的标签。

其次，从品牌定位来看，“清扬”品牌定位为“专业去屑”。亮点在“维他矿物群”，推出首款男士去屑洗发露，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，表示去屑功能是针对头皮护理，通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”去屑的根本作用，与其它去屑品牌形成品牌区隔。“清爽”品牌定位为“专业去屑”。它品牌林立的中国去屑洗发水市场还是有蛮大的份额的，在出之前找出去屑市场定位空白点。从消费者角度入手，“清爽”将旗下产品分了一系列的品种，作为首个推出去屑洗发水的品牌，“清爽”通过加锌这一概念的宣扬，其对头皮屑关注，极大限度的满足消费者的要求。

最后，看下它们的设计定位。针对产品品质高同质化竞争的环境，通过悉心的市场分析和数据调研，清扬果然出手不凡――首次推出了分别针对男女需求的两种系列产品，并跻身成为国内首款专为男士设计的洗发水品牌。一直以来，洗发水产品并无男女性别之分，顶多也就是在形象代言人的性别选择上有所侧重，清扬这次将消费对象一分为二，不能不说是一次有高度的突破和有意义的挑战。“清爽从上市初就定位于成人消费者，广告中的人物形象通常也是一些成熟的职场人物。这个定位自1963年以来就从未改变过，即使是在1988年进入中国这样的发展中国家，清爽的广告也一直在宣称“头屑去无踪，秀发更出众”，这也在暗示，购买清爽可以让自己显得更出色、更成功。

就目前而言，选择去屑洗发水的大多是18-30岁之间的年轻一族，这可能是年轻人的发质与去屑洗发水的功能性有很大的连系。这一年龄阶段的人大多比较喜欢时尚潮流的东西，对品牌的忠诚度不是很高，选择也比较随性。为此，各大品牌也在极力改善原有产品的同时也在研发新的产品，以取得更多的消费者。

1.5企业竞争对手的广告分析

对于洗发水这样的快速消费品，广告是品牌建设和产品推广中的基础手段。清扬品牌诞生之日，也就是与清爽广告战的开战之时。两个品牌的广告传播之争主要围绕广告诉求、代言人等层面展开。目前市场上，清爽与清扬的战争正打的如火如荼。长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率各个方面，都在与联合利华的直面竞争中处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直以来都没有一个优势品牌足以同宝洁的清爽相抗衡。

2007年4月27日，联合利华旗下的清扬洗发水品牌正式开始在全国上市，清扬作为联合利华十年来首次推出的新品牌，旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足和短板。

清扬虽然来势凶猛，咄咄逼人，但是要想真正在三年时间内占领中国去屑洗发水市场的领导地

位，还有很长的路要走。现在的市场反应并不能代表以后的发展。而宝洁也不会眼看着"清爽"被"清扬"打压。势必会逐步采取迎战策略。一场洗发水市场的争夺战已经展开。

目前市场上唯一可以与清爽对垒的就是联合利华旗下的清扬了。清扬是法国清扬技术中心的研究结晶，产品突破在于"维他矿物群"去屑，拥有全球专利及临床测试验证，同时为"维他矿物群"进行了商标注册，同时联合利华称"在过去10年中，联合利华研发中心在中国已为超过3000名消费者进行过临床实验。"

值得一提的是，清扬系列中有一款男士专业去屑洗发露，这意味着这块至今还无人"关心"的领域被联合利华进驻，在此之前，除了阿迪达斯有相关产品之外，市场上还未出现过专业的男士洗发产品。首推男士专用，恰到好处的抓住了男性消费者渴望被重视的诉求。联合利华此招可谓杀伤力强大。

清爽洗发水是宝洁产品中最早进人中国市场的，它以"头屑去无踪，秀发更出众"打开中国市场大门。这种令人耳目一新的产品一上市，就凭借着在当时国内前所未有的铺天盖地的广告宣传一下于抓住了国人的心：清爽洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，"头屑去无踪，秀发更出众"的广告语，更进一步在消费者心目中树立起"清爽去头屑"的观念。人们茶余饭后甚至一见面的话题就是："你用过清爽了没有?" 从宝洁在中国市场站稳脚跟的那天起直至今日，清爽在中国洗发每年的销售量均能跻身三甲行列，其市场占有率平均保持在15％以上。

2007年9月份，清爽的月牙弯刀的新包装全新上市，新一轮的广告也随即推出。新包装的上市加大了清爽在全国市场的广告投放力度，并且重新设计梁朝伟、李大齐代言的广告。

在广告诉求层面，以后来者和挑战者形象出现的清扬，一出场就咄咄逼人。在清扬的第一个广告中，有一股孤傲气势的小S告诉消费者：“如果有人一次又一次对你撒谎，你绝对会甩了他……我需要真正持久去屑的洗发露”。言语间毫不含蓄，直接向清爽宣战。应该说这样极具针对性的诉求还是很有价值的，因为清爽作为消费者选择最多的去屑洗发水，并非对每个人都有效，这样的言语因为符合部分消费者的使用体验而获得认同，同时促成他们对清扬的初次购买。而且整个广告的表现唯美大气、张力十足，把一个有信心的挑战者形象表现得淋漓尽致。

在广告代言人方面，两个品牌也是竭尽所能，将各路明星招至自己麾下。清爽一直以来就是代言人运作的高手，多年来聚集诸多当红明星为自己服务。

4.1广告效果的预测

通过举办一些市场推广活动和站著一些公益活动，提高产品的品牌形象，是销售量增加10%。并且在各大超市进行大量的产品促销活动，以引起潜在消费者的注意，并吸引其购买此产品，使清爽洗发露进军国际市场，提高知名度。

4.2广告效果的监控

广告到达率广告认知度结症及解决方案

低低广告传播效果极差，说明广告传播的广度和深度

都存在问题，应当重新调整广告投放预算，选择

新的媒介渠道及重新制定广告创意。

低高广告传播广度不够，应当增加广告投放预算，增

加传播渠道，加大传播频次。

高低传播广度大，深度不够的情况是典型的浪费了大

笔广告费的情况，广告创意在广告利益点的诉求

上表达有严重不足。

高高这是较为理想的状态，需要看看在各个媒介投放

上是否取得了传播效果的最佳边际效应。

竞争对手分析

战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境

行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量

下表列举了五力模型中五种力量的比较:

（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析

竞争对手分析模板[001]

竞争对手分析模板版本信息

1目的 通过对竞争对手的分析，尽可能帮助公司决策者和管理层从公司的战略发展入手，了解对手的竞争态势，为公司的战略选择、制定、服务提供信息支持。为公司持续发展和提高行业竞争能力提供信息保障。并据此适当制定出相应竞争策略。 2策略指导 通过对竞争对手的分析，能为公司提供行业竞争指导策略，可分为：

回避策略：如竞争对手实力过于强大或是已经先入为主，公司目前还不具备直接竞争的条件或是一个适合的切入点。避免对公司造成不利的影响，在这种情况下通常选择回避策略。 竞争策略：由于竞争对手与自己实力相当或者弱于自己，为了扩大自己的市场份额，并且在各方面做好竞争的准备，因此可以对这样的竞争对手发起竞争。 跟随策略：由于竞争对手与自己实力相当或者强于自己，如果直接选择与竞争对手直接竞争的策略没有胜算把握，这时可以选择跟随策略。包括在产品、技术、服务和市场等环节紧跟竞争对手，甚至某一方面超过对手，为进一步实施竞争策略做好准备。 战术、战略：根据对竞争手分析和市场调研情况，可以采取以服务、合作、集成产品供应等某一方式跟进市场，以适应公司远期战略规划。 3分析方法 3.1信息来源

3.2分析内容

4具体分析信息 4.1信息来源 本次搜集的信息是通过互联网络，主要信息来源于与公司网站。 4.2具体内容 4.2.1基本情况 4.2...行业领域 .......重要合作伙伴

......上下游企业 ........顾问机构 此章节内容参考章节3，涉及行业与公司运营、技术、产品、管理等相关内容尽量详细阐述，除文字表述外可以利用表格、截图、直观图等方式体现。

欧莱雅公司竞争对手分析

欧莱雅公司竞争对手分析 1、 主要竞争对手 1.1 雅诗兰黛集团 1.2 资生堂集团 2、 竞争对手分析 竞争者一：雅诗兰黛集团 1.2.1 公司简介 由雅诗·兰黛和约瑟夫·兰黛始创于1946年的雅诗兰黛集团，生产和营销高品质的护肤、化妆、香水和护发产品，产品销售遍及全世界130多个国家和地区。公司拥有22个知名品牌：LA MER 海蓝之谜 、Estée Lauder 雅诗兰黛、Aramis 、Clinique 倩碧、Prescriptives 、Origins 、M·A·C 、Bobbi Brown 、Tommy Hilfiger 、Donna Karan 、Aveda 、Stila 、Jo Malone 、Bumble and bumble 、kate spade beauty 、Darphin 、Michael Kors 、Rodan & Fields 、Sean John 和American Beauty 、Flirt 、Good Skin 。 雅诗兰黛集团的总部设在美国纽约市，生产设施分布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地，在全球范围内共有雇员2万余人。2004财政年度，雅诗兰黛集团的全球销售额达58亿美元，并创下连续56年年销售额增长的佳绩。 它的A 级普通股票以EL 代码在美国纽约证券交易所上市。 1.2.2 行业地位 傲居世界化妆品行业领先地位，雅诗兰黛集团荣膺《财富》全球500强公司第360位。 1.2.3 主要优势与劣势 1.2.4 采取的竞争战略与策略 竞争战略： 差别化的实施

目标客户：追求时尚的高端女性客户群 战略控制重点：--投资研究与开发创新产品 --高级的营销与推销战略 --给予企业领导销售服务 --多样化渠道与地理范围 竞争策略： 分销策略：企业生产的产品只有通过一定的分销渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式供应给消费者或用户，从而克服生产者与消费者之间的矛盾，实现企业的市场营销目标。 定价策略：价格是市场营销组合中十分敏感而又难以控制的因素，直接关系到市场对产品的接受程度，影现产品质量最优化。 品牌与包装策略：品牌与包装都是产品整体概念下“形式产品”或“有形产品”的重要组成部分，品牌与包装的作用，对于生产经营者（营销者）和消费者都是不可或缺的。 竞争者二：资深堂集团 2.2.1公司简介 资生堂（Shiseido ），是日本著名的化妆品品牌。取名源自中文《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，资生堂的涵义为孕育新生命，创造新价值。“至哉坤元，万物资生”意为“赞美大地的美德，她哺育了新的生命，创造了新的价值。”这一名称正是资生堂公司形象的反映，是将东方的美学及意识与西方的技术及商业实践相结合的先，将先进技术与传统理念相结合，用西方文化诠释含蓄的东方文化。 资生堂是株式会社资生堂（Shiseido Company, Limited）旗下品牌，总部在东京都中央区银座7丁目5番5号(104-0061)，于1872年创立，注册资金645亿日元。总经理兼董事长末川久幸，销售额6,442亿日元(2010年3月截止)，集团员工人数约29000名(截止至2010年3月)。 2.2.2行业地位 资生堂是亚洲第一、享誉全球的百年老店 2.2.3主要优势与劣势 2.2.4采取的竞争战略与策略 竞争战略：

市场竞争对手分析管理规划

竞争对手分析 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ 制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD 到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？” 对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。 4.1 竞争对手分析要素 显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别： ?不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司 ?进入本产业可产生明显协同效应的公司 ?进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司 1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的

?可能前向整合或后向整合的客户或供应商 另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。 4.1.1 未来目标 考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。 目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。 1、业务单位目标 ?长期利益与短期利益 ?风险偏好 ?价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代 言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者 (WINTEL)？ ?组织结构及权力支配体系 ?用人制度现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期 检查业绩表现？ ?会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影 响定价方法等。 ?领导层意向 ?领导层的稳定性 (联想、方正) ?董事会 ?制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证 或合资合同带来了限制？ ?管制法规 2、母公司与业务单位的目标 如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。

企业战略决策中的竞争对手分析-

企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和

浅谈竞争对手分析的方法

浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.wendangku.net/doc/293674296.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大

企业竞争对手的状况分析

1.4企业竞争对手的状况分析 清爽是保洁公司1963年推出的全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露。1991年进入中国大陆，以“去头皮屑”为特点，具备优良的全球技术支持，不断优化的配方，同时，在中国有十二年的发展历史，市场基础牢固，功效显著。 现阶段，国内洗发水市场的销售总额已近300亿，其中，去屑产品的构成占比已经超过了一半。 在中国市场中，联合利华、保洁、丝宝一直占据着国内大部分洗发水市场。而在去屑市场上，据数据统计，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁的清爽品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩下的20%的市场存量。 现有市场竞争格局是清爽稳居榜首，清扬紧随其后，这两个品牌占据了市场份额的大部分。去屑市场和去屑情结，经历十余年的市场培育和发展演变，清爽的"头屑去无踪，秀发更出众"早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是清爽。而07年初，联合利华推出10年来第一款去屑洗发水"清扬"。清扬的高调上市，动摇了清爽长久以来在去屑洗发水市场的老大地位。清爽的竞争对手清扬首先，从两者的特点来看，它们都属于去屑产品，并且分别来自两家实力超强的对手——联合利华和保洁。除了去屑这一共同特点之外，清爽侧重宣传的关键是头皮修复和其最近的研发成果“活力锌”，而清扬打出的则是男女区分、富含矿物群的标签。 其次，从品牌定位来看，“清扬”品牌定位为“专业去屑”。亮点在“维他矿物群”，推出首款男士去屑洗发露，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，表示去屑功能是针对头皮护理，通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”去屑的根本作用，与其它去屑品牌形成品牌区隔。“清爽”品牌定位为“专业去屑”。它品牌林立的中国去屑洗发水市场还是有蛮大的份额的，在出之前找出去屑市场定位空白点。从消费者角度入手，“清爽”将旗下产品分了一系列的品种，作为首个推出去屑洗发水的品牌，“清爽”通过加锌这一概念的宣扬，其对头皮屑关注，极大限度的满足消费者的要求。 最后，看下它们的设计定位。针对产品品质高同质化竞争的环境，通过悉心的市场分析和数据调研，清扬果然出手不凡――首次推出了分别针对男女需求的两种系列产品，并跻身成为国内首款专为男士设计的洗发水品牌。一直以来，洗发水产品并无男女性别之分，顶多也就是在形象代言人的性别选择上有所侧重，清扬这次将消费对象一分为二，不能不说是一次有高度的突破和有意义的挑战。“清爽从上市初就定位于成人消费者，广告中的人物形象通常也是一些成熟的职场人物。这个定位自1963年以来就从未改变过，即使是在1988年进入中国这样的发展中国家，清爽的广告也一直在宣称“头屑去无踪，秀发更出众”，这也在暗示，购买清爽可以让自己显得更出色、更成功。 就目前而言，选择去屑洗发水的大多是18-30岁之间的年轻一族，这可能是年轻人的发质与去屑洗发水的功能性有很大的连系。这一年龄阶段的人大多比较喜欢时尚潮流的东西，对品牌的忠诚度不是很高，选择也比较随性。为此，各大品牌也在极力改善原有产品的同时也在研发新的产品，以取得更多的消费者。 1.5企业竞争对手的广告分析 对于洗发水这样的快速消费品，广告是品牌建设和产品推广中的基础手段。清扬品牌诞生之日，也就是与清爽广告战的开战之时。两个品牌的广告传播之争主要围绕广告诉求、代言人等层面展开。目前市场上，清爽与清扬的战争正打的如火如荼。长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率各个方面，都在与联合利华的直面竞争中处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直以来都没有一个优势品牌足以同宝洁的清爽相抗衡。 2007年4月27日，联合利华旗下的清扬洗发水品牌正式开始在全国上市，清扬作为联合利华十年来首次推出的新品牌，旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足和短板。 清扬虽然来势凶猛，咄咄逼人，但是要想真正在三年时间内占领中国去屑洗发水市场的领导地

如何分析企业竞争对手

如何分析企业竞争对手 己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞 争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个 古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的

如何对竞争对手进行分析

如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。

笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基

企业竞争对手情报分析解决方案

企业竞争对手情报分析解决方案 市场竞争环境激烈，企业要在变幻莫测的市场中取得或保持竞争优势，就必须重视对竞争对手和竞争环境等情报信息的分析处理，必须构建有助于提升战略决策水平的竞争情报体系。然而，在复杂的环境中、海量的信息中发现政策、市场机遇和风险，掌握竞争对手的动向和策略，企业需要花费大量的人力、物力。一套能够时刻掌握竞争对手动态、总结重大新闻事件经验的方案，将有助于企业提升竞争效率，降低出现新闻危机的可能。 系统重点监测新闻媒体、报纸杂志、搜索引擎、微博、博客、论坛等与客户服务有关的舆情，将相关舆情信息按正负面进行分类并生成关键词对应文章数的分析图表、具有舆情监测、预警推送、业务分析、统计等功能，把舆情监测与客户服务有机融合。 天互云镜舆情系统针对企业竞争情报监测分析解决方案 天互云镜舆情系统利用技术优势对客户所在行业，产品用户，现有的或潜在的竞争产品的信息进行收集，对优势和劣势进行分析，提供制定产品战略的依据，将竞品分析获得的相关竞品特征整合到有效的产品战略制定、实施、监控和调整的框架当中。 在竞品分析的过程中必须依靠技术手段的帮助，才能及时对产品彼此优势、劣势进行精准的分析。首先，我们利用先进的信息采集技术，实时采集竞品信息；然后通过计算机智能分类、统计等技术实现对竞品信息的精准分析，并动态地创建各维度分析报告，并可以邮件等多种方式及时提供给客户。 利用信息采集系统实时采集监控竞争对手或企业所在行业有代表性的网站，将采集到的信息存储到数据库中，然后通过添加企业所关心的关键字信息，这时信息采集系统会实时跟踪采集所设定的网站信息，实时采集最新信息，并根据客户的需求，调整相应的监测目标，实现365*24小时全天候监测。 技术优势 一、基于统计分析的技术结构：

竞争对手分析

竞争对手分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。 1．波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。

竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 2．中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。 二、竞争对手分析的主要内容 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即

浅析企业的竞争对手

浅析企业的竞争对手与竞争优势 摘要：竞争对手是企业经营行为最为直接的影响者和被影响者。市场的竞争在于知己知彼，分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质，为公司的提供了一定的竞争优势和胜利的筹码。 关键字：竞争对手竞争优势战略行动 当两个或更多的公司处于相同的市场中时，如果一个公司获得或有潜力获得持久的更高利润率，那么该公司就拥有超过其竞争对手的竞争优势。通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。 （一）谁是行业中的主要竞争对手 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”——《孙子兵法·谋攻篇》，一句话形象地道出了商战中判断竞争对手的价值所在。而错误判断了竞争对手，就会直接影响决策的方向和目标，最终影响企业竞争行为的效果和成败。只有建立在对竞争对手全面了解、深刻洞察、准确定位基础上的决策，才能为自己找到获取竞争优势的方向，而不是“爬上梯子后才发现搭错了墙”。

在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争，然而对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。那么怎么确定谁是你的主要竞争对手呢？可以从下面八个方面来鉴别； （1）他和你争夺同一个目标消费群体； (2) 他和你争夺同一层级的战略经销者； (3) 他的价格和你处于竞争地位； (4)他和你正在开发和已经拥有不相上下的核心技术； （5）他有针对性的提升同一路径的物流渠道的效率； （6）他常常对你的促销战略做出及时的回应和还击； （7）他对你进行有针对性的广告宣传; (8)他和你共同争夺人力资源，包括“挖人”。 （二）明确你的竞争优势 你的竞争优势是客户之所以选择你的产品或服务，而不选择你的竞争对手的产品或服务的原因。是什么使你的企业不同于你的竞争对手呢？你又如何管理你的企业使之与众不同呢？对这些问题的答案可以明确你的企业的一些特性和能力，并对他们进行投资，可以使企业获得竞争优势。 企业可以在许多方面表现出与众不同的特征，如：提供最优质的产品或服务（质量）;提供价格最低的产品或服务（价格）；

如何做好企业竞争对手分析

如何做好企业竞争对手分析⑴ 一、做好竞争对手分析的主要步骤 1. 确认本企业的竞争对手。 广义而言，企业可将制造相同产品的公司视为竟争对手。 2. 确认竞争对手的目标。 竞争对手的市场定位是什么竞争对手的利润目标是什么并注意竟争对手用于攻击不同产品市场细分区域的目标。 3. 确定竟争对手的战略。 4. 确认竞争对手的优势和弱势。 5. 确定竞争对手的反应模式。 6. 最后确定公司的竞争战略。 二、企业竞争对手分析的主要内容 1.竟争对手的市场占有率分析。 分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在市场中所处的位置是什么是市 场的领导者、跟随者还是市场的参与者。 分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在哪个区域或是哪种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。 2. 竞争对手的财务状况分析。 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等 3. 竞争对手盈利能力分析。 盈利能力通常采用的指标是利润率 比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较,判断本企业的盈利水平 处在什么样的位置上。 同时要对利润率的构成进行分析。 4. 竞争对手的成长性分析。

主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率 同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析,看两者增长的关系。 是利润的增长率快于产销量的增长率, 还是产销量的增长率快于利润的增长率。 一般说来利润的增长率快于产销量增长率,说明企业有较好的成长性。 5. 竟争对手的产能利用率分析。 产能利用率是指企业发挥生产能力的程度,很显然,企业的产能利用率高,则单位产品的固定成本就相对的低。 所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。 6. 竟争对手的创新能力分析。 对竟争对手学习和创新的分析,可以从如下的几个指标来进行(1)推出新产品的速度,这是检验企业科研能力的一个重要的指标。 (2) 科研经费占销售收人的百分比,这体现出企业对技术创新的重视程度。 (3) 销售渠道的创新。 主要看竟争对手对销售渠道的整合程度。 (4) 管理创新。 三、建立竞争对手信息采集分析系统市场逐鹿,强手如林,要想在这激烈的竞争中立于不败之地,就必须充分运用竞争对手分析。 除了具备有强烈的竞争意识外,还必须掌握现代化的信息手段,善于利用并建立高效健全、反应灵敏的竞争对手信息采集分析系统—竞争决策支持系统,以便全面了解竞争态势,准确地预测市场变化, 巩固国内市场阵地,抢占国际市场份额。 1. 竞争对手分析的主要信息来源。 竞争对手分析的主要信息来源包括竟争情报咨询研究机构,各种信息调查报告,行业研究报 告, 报刊和专业杂志,行业协会出版物,文件互联网及数据库,工商企业名录,企业自身内部员工、价值链上的企业、业内资深人士等,各项展会等。 2. 做好基础数据的收集工作,建立竞争对手信息采集分析系统。竞争对手信息采集分析系统包括竞争信息工作的组织保障、人员配备以及相应的系统软件支持、竞争情报各方面的内容。 只有建立了竞争对手信息采集分析系统,才会将竞争对手的监测和分析,变成一项日常的工 作, 才可能及时地掌握竞争对手的动态,为企业决策提供及时的信息。

竞争对手分析框架(待续)

波特设计的分析竞争对手的基本框架 1．四大关键要素：目标——假设——现行战略——能力 什么东西驱使着竞争对手？竞争对手在做什么和能做什么 分析竞争对手的基本模型 注：这个模式既可以分析竞争对手，也可以用来分析公司自己。 2、未来目标 2．1考察竞争者目标的意义： 1.判断每位竞争者对其目前的市场地位、财务状况是否满意； 2.预测他们是否将改变目前的战略； 3.评判他们对外部事件或其他公司的战略行动作出反映的能力。 4.有助于预测他们对其他公司战略变化的反应； 5.有助于了解母公司是否会全力支持下属公司所采取得行动； 2．2如何分析竞争者的未来目标?——内容与层次 未来目标的主要内容：财务目标；市场地位；技术领先；社会表现； 分析竞争者的目标，也可以从公司的不同管理层来进行：公司、业务单位、职能部门以及主要经理人员的目标等；下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题 2．3业务单位的目标

1.财务目标（公开表示或未公开表示的）——竞争对手在各种财务目标之间是 如何权衡的？如长期业绩与短期业绩之间的权衡，利润与收入之间的权衡等等； 2.对风险持何种态度？如果财务目标本质上是由利润率、市场地位、增长率、 风险期望水平组成的，竞争对手会如何平衡这些因素？ 3.竞争对手的销售目标、投资收益障碍、资金限制方面的情况如何？ 4.竞争对手是否拥有对其目标产生重大影响的价值观？这种价值观是公司全 体成员共有，还只是高层管理人员所具有？竞争对手是否成为市场中的领导者？或者想当产业的发言人？竞争者是否想成为技术潮流的主宰者？是否有信奉某种特殊战略方针的历史或传统？是否对产品设计或产品质量非常重视？是否对经营地点有特殊偏爱？ 5.竞争对手的组织结构如何——职能结构情况如何？是否设置产品经理？是 否设置了独立的研发部门？资源分配、定价、产品换代等关键性决策的权力和责任，在组织内是如何分配的？（通过研究竞争对手的组织结构，可以弄明白它的战略重点、各职能部门的相对状态以及协作情况） 6.竞争对手有什么样的控制系统和激励系统？主管人员的报酬如何？销售人 员的报酬如何？管理人员是否拥有股份？是否有一个递延的补偿体系？如何定期检查业绩表现？周期有多长？（所有这些有时辩明，但它们是揭示竞争对手的重要线索） 7.竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问 题极大的影响着竞争对手的对经营情况和成本的估计，影响定价方法； 8.竞争对手的领导阶层由哪些人组成？谁是CEO?他们的背景和经历如何？他 们最强调什么？ 9.领导层对未来发展方向的观点是否一致？一致的程度有多大？如果关键人 物主张不同的目标，那么如果出现权力变动，公司就会发生突发性的战略变动。 10.董事会的成分如何？是否有外聘专家？他们的背景如何？与公司的关系怎 样？他们代表何方利益？董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度以及偏爱什么样的战略方法等信息；

竞争对手分析

《竞争对手分析》课程考核论文 一、本组公司/企业名称:中国黄金有限公司 二、公司/企业简介:中国黄金有限公司（以下简称中国黄金）组建于2014年，中国黄金是中国黄金协会会长单位，是世界黄金协会在中国的会员单位之一。国黄金主要从事金、银、铜、钼等有色金属的勘察设计、资源开发、产品生产和销售以及工程总承包等业务，是集地质勘探、矿山开采、选矿冶炼、产品精炼、加工销售、科研开发和工程设计与建设于一体的综合性大型矿业公司。 三、选择竞争对手:菜百首饰 四竞争对手的未来目标与战略定位分析:菜百首饰，以黄金珠宝首饰为主营的大型购物中心。 北京菜市口百货股份有限公司（以下简称菜百公司）位于北京市宣武区广安门内大街306号，营业面积8800平方米。拥有中国金币特许零售商资格，是北京规模最大、品种最全的黄金珠宝首饰专营公司。在多年的实践中，菜百公司逐步确立、形成、完善和发展了黄金珠宝特色经营。 2008年，菜百公司销售达35亿元，同比增长47%，再创历史新高。迄今为止，公司已经连续19年蝉联北京市黄金珠宝销量第一，全国单独门店销量第一。公司自有品牌“菜百首饰”被评为“中国行业最具影响。 到2009年公司已经连续20年蝉联北京市黄金珠宝销量第一，全国单独门店销量第一。公司自有品牌“菜百首饰”被评为“中国行业最具影响力品牌”，菜百牌黄金首饰、珠宝首饰（玉石类饰品）获“中国名牌产品”称号。 2009年国家工商总局在中国商标网公布的刚刚通过认定的390件“中国驰名商标”的名单中，“菜百”位列榜单。 时尚的款式、高质量的产品和优质的服务是“菜百首饰”的核心内涵。“菜百首饰”始终坚持质量第一的宗旨，并制定出了高于国家标准的“菜百首饰”标准，以此为依据向生产厂家下达质量订单。与此同时，注重提升服务含金量，根据商品特点，制定出30项服务承诺，并成立了北京首家“黄金珠宝首饰服务中心”，实现了首饰清洗、修理、咨询、以旧换新“一站式”服务，被广大顾客誉为“金质服务”。 菜百公司积极与世界黄金协会、国际铂金协会、戴比尔斯集团市场推广机构等多家国际知名推广组织合作，将众多具有国际时尚潮流趋势的饰品介绍给广大消费者，并在此基础上成立了“菜百首饰”设计团队，大力开发拥有自主知识产权的新品，为传播首饰文化、引导时尚消费做出了突出贡献。 五竞争对手的现行战略分析：北京菜百公司是全国知名的黄金珠宝特色专营公司，经营品类包含十几大类、几十万个花色品种。“菜百首饰”2012年实现销售额124.56亿元，是深受广大消费者信任的首饰品牌。成功源自于不懈的努力和坚持。 一、坚持提高人员素质

化妆品竞争对手市场环境分析

S W O T分析： 优势strength： 崇尚以科技创造美，倡导绿色护肤。 以“新鲜的纯”赢得市场认可。 科技含量高，环保且绿色。 掌握国外先进生产技术，市场竞争力强 励志做中低端护肤品市场的高端产品，性价比高。 机会opportunity： 依托奥洛菲强大的品牌实力，发展潜力大。 消费者的护肤意识的提高。 消费能力和渠道的拓宽，需求能力大。 女大学生拥有独立的消费意识和自主决策权。 劣势weakness： 品牌知名度不高 营销渠道尚未健全 市场占有率低 营销手段缺乏特色，分销渠道较为传统。 威胁threats: 市场上的产品众多，功能趋同，难以挑选。 新产品层出不穷、品牌繁杂，难以辨别。 消费者接受新事物的能力强，品牌忠诚度不高。 安全问题频发易造成消费者信任感缺失。 Who is her？ 她清新、自然、纯真、可爱。 她不爱攀比，不爱跟风，不爱浮夸。 她不喜欢华丽的装扮 她不喜欢浓妆艳抹 她不喜欢故作姿态 她爱简单、爱自由、爱生活。 她爱一切新鲜美好的事物。 她可以很懵懂、很单纯、很幻想。 她渴望被呵护、喜欢那种被放在手心里疼爱的感觉。 她渴望被重视、喜欢幻想王子在寻找丢掉玻璃鞋的自己。 Who are her competitors？

一号对手：优资莱 崇尚自然主义的植物护肤品牌 以“天然、纯净、亲肤”为理念 独立的B2C网络 售后服务完善 不足：消费者对产品理念不容易产生认同感 二、三号对手：韩后、雅格丽白、婷美 韩后： 韩系有机第一大众品牌 主张“回归自然，还原生活”。 倡导有机护肤，有机生活。 不足：产品理念模糊并且缺乏科学性。 洋为中用，容易造成消费者误解。 雅格丽白： 秉承“荟聚植物精萃，唯你所用”的理念。 进入国内化妆品市场时间较长，根基稳实。 与消费者在产品理性诉求上达成很好的共识。 坚持自然、健康的护肤观点。 不足：护肤理念趋同，不足以区分其他品牌。 婷美： 以“以植物为源?，发现改变肌肤命运的美丽奇迹”为品牌调性。从“萃取天然安全的活性植物成分”为产品特点。 不足：植物的美丽传奇不具有足够的说服力。 易造成信息的误解和虚假信息的传播。 易使消费者对其产生不信任感。 隐性对手： 相宜本草： 主打“本草养肤”，中医文化与现代科技的结合。 “内在力，外在美”品牌理念深入人心。 平易近人的品牌形象，深受大学生喜爱。 玉兰油花肌悦： 依靠宝洁强大的品牌实力，后劲十足。 注重与大学生的互动与沟通，品牌的认知度高。 借助名人效应，倡导积极、健康的生活方式。 Who are her lovers？