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MBA《人力资源管理》第八讲

MBA《人力资源管理》第八讲
MBA《人力资源管理》第八讲

人力资源管理第八讲

1.团队建设

群体的外部环境条件

组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和报酬体系、组织文化、物理工作环境

群体结构

●工作群体不是一群无组织的乌合之众。

●角色:指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。

●规范:群体成员共同接受的一些行为标准(例如, 工作表现, 资源分配, 衣着, 社交)。

●地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。

●群体规模

●成员组成

●凝聚力:群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度

群体规范如何形成

●领导所做的明确的宣告

●群体历史上的关键事件

●先入为主效应(最初的行为模式常被保留)

●源自成员过去的群体经验

影响群体凝聚力的因素

●成员在一起的机会

●成员之间的相似程度

-背景(教育、经验、态度)

-个人目标

●共同的外部威胁

●加入群体的难度

●群体规模小

●参与式的领导风格

●鼓励成员合作的奖励系统

●共享成功经验

凝聚力的效果

●成员滿足感高

●高估群体成员;低估非群体成员

●与群体成员多沟通;少与非群体成员沟通

●彼此间有高相互影响力

●更服从群体规范

●拒绝改变

●对非本群体成员表现敌意

●对绩效的影响依据群体目标

情境练习

下列部门有问题吗? 如何解决?

离职率/ 缺勤率/抱怨率人员素质凝聚力绩效

部门A-- 高高高70%

部门B--低低至中高110%

部门C-- 较低中低80%

群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系

凝聚力

高低

绩Array

效高

范低

团体意见一致的决策原则

●避免为了自己的观点而盲目争执

●避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点

●避免利用投票、抽签等减少沖突的做法

●努力寻求不同的观点

●讨论到了关键时刻,不要有输赢的心理

●认真听別人的意见,鼓励参与

群体决策的优势及劣势

群体优势:

1. 信息來源广

2. 多种不同的观点

3. 高素质决策

4. 成员对决定更了解、更易接受

5. 决策过程更为合法

6. 高滿意度

群体劣势:

1. 群体从众压力大

2. 少数人操纵局面

3. 责任含糊

4. 输赢心理重, 造成折衷决策

5. 浪费时间

群体思维狭窄症:从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。

症狀表现:

?自以为无懈可击

?集体寻找合理借口

?对一些人员抱有偏见

?对持异见者施加压力

?自我抑制意见的发表

?意見一致错觉

群体思维狭窄症的防治方法

●领导避免表达自己预设的立场或偏好

●指派人员从反面看问题

●引入外部专家

●小心“群体狭窄思维”

从工作群体到高绩效工作团队

案例1:英国煤矿实务作业的工作编组

传统编组方式

这种编组方式,是由本世纪初以泰勒所创原则为基础演变而来的。即将工作划分为许多小项目,为每一个工人指定一项专业性任务。尽量减少每一个职位所负的责任,以便管理控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品质管制则属于另一项职务。

混合式编组方式

由煤矿工人自己选择合适的人员,组成独立的作业小组。他们的工作除里了挖掘坑道和煤块外,还包括品质管制。既承包了有关全部工作;工资也由大家共享和分配。每个小组都有一套“自治制度”,足以作为内部管制。有时混合式编组是逐渐形成的,有的编组甚至需要长达18个月的时间。

混合式编组的特点

1、一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择时,一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年龄等。

2、组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定,而是由工作群体的习惯和规则所产生的。

3、工作小组的领导人实际上成为小组的“代表人”。小组长也和大家一样,参加工作和担负工作的责任。

4、每个人所担负的工作都与他人有连续性,必须考虑到下一步他人的工作。

案例2:美国某公司仪表装配的工作编组

1、各小组的成员不是群体自己选择的,但管理、生产和品质等问题由群体负责,成为群体的一种内部管制系统。

2、各小组对工人的工作分配,都以其工作技能为基础。

3、由群体自己监督群体成员的绩效。

4、工作小组的主管的任务,是充当一个技术专家、一个顾问或一位老师,是一个协助群体解决问题和挖掘原因的人。而且一般是在群体要求的情况下,主管才执行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务,也不对群体施加任何改进压力。

案例中群体的特点与性质

1、案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人,多则41人。群体成员个人技能差别较大。

2、群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。因而成员可以获得“社会人”的内在报酬。

3、每个“次系统”都有很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。

4、领导方式由传统的指挥、监督,改变为提供技术方面的协助、支持和指导。在新的工作编组中,主管没有“任务压力”的逼迫和驱使的感受。

为什么工作团队如此普及?

●提高员工的积极性

●提高生产率水平

●增强员工的滿足感

●对团队目标的共同承诺

●改善沟通状况

●拓展工作技能

●增强组织的灵活性

高绩效团队的特征

●工作团队的规模小

●成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)

●角色分配多样性

●对于共同目标的承诺

●建立具体目标

●领导与结构

●对个人及团队负责

●适当的绩效评估与报酬体系

●培养相互信任精神

九种团队角色

●革新者-产生创新思想

●倡导者-倡导和拥护所产生的新思想

●评价者-分析决策方案

●组织者-提供结构

●生产者-提供指导并坚持到底

●控制者-检查具体细节

●维护者-处理外部冲突和矛盾

●建议者-寻求全面的信息

●联络者-合作与综合

如何赢得别人对你的信任?

●不可自私:同时兼顾自己与别人的利益。

●要有团队精神。

●开诚布公、透明度高。

●决策时要公平、客观。

●表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。

●不透露别人的隐私。

●表现出你的才能。

塑造团队选手

●选拔

具备扮演团队成员角色,同时亦具备其他才能。

●培训

在重视个人成就的背景中成长的人,培养他们成为合格的团队选手。

●奖励

奖酬体系鼓励员工共同合作,而不是增强员工间的竞争气氛。

工作团队与管理团队的共同特征

●整个单位具有一项主要任务

●编组结构通常具有弹性,以适应情况的变化。

●采用互动式的控制方法。

●使成员能得到团结一致的“内在激励”。

●团队内的主要任务需要各成员的“合作关系”来推动。

●每一位成员都必须具有适当、相称的技能。

管理团队与工作团队的区别

●不同的社会技术系统特性

●工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。

●管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是

影响行为的权力行使,而不是对物理世界的实际标的物的操纵。

管理团队有效作业的条件

●公开的意见沟通

●相互的信任

●相互的支持

●团队中个别差异的管理

●团队运用的条件

●团队成员技能的适宜

●团队的领导

2.第四部分:组织的文化特征与激励的方式

什么是动机?

动机

员工努力工作, 以实现组织目标的意愿,这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。

努力的程度代表动机的強弱

努力方向与组织的目标一致

需要一种內在的驱动力, 使员工觉得工作的结果具有吸引力

激励过程三面观

目标管理

社会公平

个人期望

目标如何激励员工

引导注意力集中于需要完成的事情。

调动积极性完成工作。

鼓励发展新策略达成目标。

鼓励持续性努力

目标激励过程

成功目标设置的要素

目标要有较高难度(但不要过分)

目标要明确

可量化

时间限定

目标必须被员工接受

当众宣布

成就需要

金钱和奖励

自我效能(能胜任工作任务的信心)

绩效的反馈

提供相应的资源(成功的机会)

目标设置的难点

只集中于可量化的目标

过分强调目标达成与否的奖惩

过量的繁文缛节

目标设定只由上级决定,员工缺乏参与

过分强调个人目标(忽略团体及他人目标)

公平理论的投入产出及比较对象

投入項目产出项目

努力 -工资

时间 -工作保障

教育 -福利

经验 -休假

技能 -工作满意感

知识 -成就感

工作绩效 -做有趣工作的愉悦感比较的对象:过去的工作经验、同事、同行、朋友

员工面对不公平对待可能的反应

改变自己的投入

改变自己的产出

改变自我认知

改变对其他人的看法

选择另一个不同的比较对象

离开工作单位

不仅考虑投入产出的公平,程序公平也应考虑!

影响程序公平的四因素:

程序的一致性

员工有机会影响決定

申述机制

经理向员工沟通和解释决定的原因

期望理论

努力--绩效的关系

个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性

绩效--奖励的关系

个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度

奖励--个人目标的关系

组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力

为什么员工缺乏工作动机?

努力--绩效的关系弱

绩效--奖励的关系弱

奖励--个人目标的关系弱

请您想一想在工作中曾带給您很大滿足感的一件事情。请简短描述该事情使您滿足的原因

请您想一想曾经在工作中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描述該事情

外在报酬的激励方式

外在报酬:晋升、工资、奖金等组织可直接控制的激励方式

激励的特点与局限性

外在报酬和内在报酬

外在报酬:管理者了解的最清楚,使用的最为普遍的一种激励方式。如金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳

管理者依赖外在报酬的原因:认为人性中具有一种“任性”的成分。这种任性会导致员工对管理部门的影响力具有漠不关心的反应或甚至于反抗。

内在报酬

内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等;此外,所谓“利他行为”,例如爱护他人,帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源。

内在报酬的特点

无法直接控制

在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系

但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事

人也会受到自己内力的激励;但是,人的内力激励的结果,除少数人以外,都会产生破坏性的行为。正因为如此,所以一方面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力;另一方面又需要外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。

提供产生内在报酬的环境

管理的任务,只是在于创造一个适当的环境——一个可以容许和鼓励每一个员工,都能从工作中争取内在报酬的环境。因此管理者必须检讨:

–有关的工作编组性质

–管理控制的性质和有关的执行情况

–有关责任指派和督导方式

–有关目标、政策的制定,计划的执行情况

–所有的管理实务

内在报酬与外在报酬的关系

外在报酬是内在报酬的基础

外在报酬的管理重点是维护公平,内在报酬的管理重点是激励

当员工长期感到组织外在报酬不公平时,会产生心理上的永久性偏移,员工会弱化或放弃内在报酬

3.圈子文化

企业组织中的“圈子文化”及其危害

企业单纯依赖外在报酬的基本原因

传统组织沟通的特点

“圈子文化”与内在报酬激励的缺失

“孤独”的领导

领导与“圈子”

“圈子”内部侵蚀制度规则

“圈子”外部侵蚀制度规则

对“承诺”的负面影响

对“认同”的负面影响

对“组织公正”的负面影响.

承诺的作用

在组织中,承诺的作用是:员工只要对组织目标和组织制度有了承诺,就会为此努力,就会自我控制和承担责任,就会发挥其创造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺,其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用

在圈子文化的情况下,组织规章制度和标准的制定不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控制”。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中,例如:“如果必要的话,可以让员工参与这件事情,让他们有一些参与感。”“如果暂时不会出现什么问题,就不要将实际情况透露给他们。”“领导班子已经定下来了,但还要在群众那里通过一下。”等等。

从道德角度看,“操纵”本身就意味着不公正,是人和人之间不平等关系的一种表现。有“操纵”就必然有“反击”,由此引起管理层和员工之间的互不信任,从而造成一种组织不易克服的长期负作用。

企业制度规则的制订与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关心的是可行的标准和目标或必须的标准和目标。在推行过程中,常用的手段是"正式的职权"和"外在的报酬"。如果员工不满意或不接受,则相应的措施就会接踵而来:A.说服或强迫员工接受;B.压低目标和标准。这种建立在机械式因果关系理念基础之上的程序,必然特别依赖惩罚性的威胁,而员工的注意力也就必然集中在如何避免惩罚之上了。组织和领导固然可以将制度规则以及目标和标准强加给员工,

固然可以得到员工的接受,却不可能得到员工的承诺。

认同的作用

员工认同某一个群体,认同某一个领导,或认同一个组织时,则表明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值。因此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值,同时也会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。如果员工认同的强度相当大,通常会超越外在报酬的限制去努力追求目标。

在企业中,认同问题的核心是,不但可以使管理层的正式职权得到加强,而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工对企业共同目标的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同作用强度的高低,取决于所追求的目标对与当事人的重要程度。

除非员工是愚人,否则他们决不会认同一个不属于自己的特殊主义的圈子。况且从整体上来看,组织中圈子文化的存在本身就是对员工利益的一种威胁。在组织中存在圈子文化的情况下,员工缺乏归属感和“主人翁”意识,不可能将自己个人的命运和组织的前途相联系。在实际中许多组织存在的诸如:员工对组织前途漠不关心,对组织经营状况缺乏了解,对领导层的种种非议,管理层单纯依赖工资奖金、晋升等外在报酬激励员工,领导层难以与员工建立互相信任的关系,员工中存在的“干活——报酬”的普遍心态,等等,都有可能源于圈子文化的存在。如此,组织将缺乏生命力而进入一种“死寂”的状态。

组织公正的含义

员工主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖励措施时,是否符合公正的要求。

组织公正的三个方面

分配公正:员工对于分配公正与否的认知,视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时,员工会产生不公平的认知,进而影响其在以后的工作投入行为。

程序公正指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则,例如标准是否明确,过程是否公开等。

互动公正:是指组织在决策前,是否与员工互相沟通,员工的意见是否为组织所考虑,主管是否考虑员工的立场等。

依据社会交换理论(Blau, Konovsky&Pugh)

组织的公正性会激发员工的信任感,在信任的前提下,员工较易从事对组织有益的工作行为。组织公民行为通常不是组织会立即奖励的行为,而是涉及到某一程度的未来交易性。因此,组织公民行为更需要在信任的基础上得以实现。组织公正因素已经被国外领先研究者认为是影响组织公民行为最重要的原因之一,即组织公正影响信任,继而影响组织公民行为。

显而易见,圈子文化的主要特点之一就是特殊主义(只可能存在圈子内部的“公正”),不可能具有普遍主义所包含的广泛公正性。因而圈子文化可能会对组织公正带来负的影响,继而对信任、组织公民行为产生负的影响。

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表(范本一)十四、人力资源年度规划表(范本二)十五、人力资源需求预测流程(范本一)十六、人力资源需求预测流程(范本二)十七、人力资源规划管理流程(范本一)十八、人力资源规划管理流程(范本二)第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表(一) 九、面试成绩评定表(二) 十、面试成绩评定表(三) 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程(二)十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

人力资源管理 ( 第1次 )

第1次作业 一、单项选择题(本大题共20分,共 10 小题,每小题 2 分) 1. 外派人员出发前的培训主要包括哪些?() A. 文化意识培训 B. 初步访问 C. 语言培训 D. 以上都是 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的?() A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下面选项中,职业管理的基本内容是()。 A. 设定目标任务 B. 建立职业通道 C. 制定职业发展的教育培训措施 D. 以上都是 4. 企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平,这是指薪酬竞争战略中的()。 A. 领先型战略 B. 匹配型战略 C. 拖后型战略 D. 以上三种都是 5. 关于内部招聘的优点,以下说法中错误的是() A. 激发员工内在积极性 B. 保持企业内部稳定性 C. 可以避免涟漪效应产生的各种不良反应 D. 尽量规避 识人用人的失误 6. ()包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件和任职资格要求等。 A. 工作评价 B. 工作说明书 C. 工作分析 D. 岗位价值评价 7. ()是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间确定一种线性或非线性的联系的过程。它可以使每个工作职位的薪酬水平都对应于它的相 对价值。 A. 工作分析 B. 工作评价 C. 薪酬结构设计 D. 市场薪酬调查 8. 自我观主要包括哪些内容?() A. 自省的才干和能力 B. 自省的动机和需要 C. 自省的态度和价值观 D. 以上都是 9. ()指出:在国际人力资源管理方面,没有哪一个问题能像薪酬问题那样引起高层管理人员的注意。 A. 韦恩?卡肖 B. 彼得?德鲁克 C. 戴维?诺顿 D. 罗伯特?卡普兰 10. 下列哪一个战略以指令式管理为主,咨询式管理为辅?() A. 家长式战 略 B. 发展式战略 C. 任务式战略 D. 转型式战略 二、判断题(本大题共20分,共 10 小题,每小题 2 分) 1. 资料分析法是一种间接分析方法。 2. 资源成为资本的两个重要前提是:该资源必须有明确的所有权;该资源必须投入到增值的运动中。 3. 组织目标决定培训目标。 4. 职业生涯设计是指确立职业目标的过程。 5. 核心员工更多地忠诚于他们的组织而非他们所在的专业。 6. 面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法,而应与其他方法结合使用。 7. 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 8. 薪酬管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置,它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。 9. 目标管理法的创造者是戴维?诺顿。 10. 美国是世界上最早实行现代社会保障制度的国家。 三、简答题(本大题共40分,共 8 小题,每小题 5 分) 1. 我国企业通常把哪几个方面作为绩效评估的基本内容指标? 2. 我国社会保障的具体含义是什么? 3. 内部招聘有哪些优点?

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括: SAP公司的mySAP ERP HCM, 仁科公司的PeopleSoft, 甲骨文公司的Oracle HRMS, 铂金公司的PowerHRP Suite, 施特伟公司的HRplus, 东软公司的东软慧鼎, 明基逐鹿公司的Guru eHR, 用友公司的e-HR, 金蝶公司的HR系统, 普利斯奇正公司的e-HR。 (一)SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况: SAP 是全球最大的企业管理软件供应商,成立于1972 年,总部位于德国沃尔多夫市,中国公司于1995年在北京成立。 产品特点: 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中,SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理,即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广,强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理,以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上,mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励,能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐,在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说,就是量化了人力的作用,真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点: 1.员工培训与发展:可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2.薪资计算:支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3.工作排程非常完善,得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性,和Oracle/Peoplesoft相比,SAP的这一特点尤其突出。 4.人事管理:员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5.Portal做得,不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6.组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图,比较方便。

2019人力资源管理最全重点

人力资源有哪些性质:能动性,时效性,增值性,社会性,可变性,可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: (1)联系:人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系:一方面,人力资源管理是对人事管理的继承,人力资源管理是从人事管理演变过来的,人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能;另一方面,人力资源管理又是对人事管理的发展,它的立场和角度完全不同于人事管理,可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: (1)传统人事管理的特点是以“事”为中心,而现代人力资源管理是以“人”为中心,管理的根本出发点是“着眼于人”。 (2)传统人事管理把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。(3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能:人力资源规划、职位分析和胜任素质模型,员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理,培训与开发,职业生涯规划,员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位,并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一,职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。(为人力资源规划提供必要信息,为人员的招聘录用提供明确标准,为人员的培训开发提供明确依据,为制定公平合理的薪酬政策奠定基础,为科学的绩效管理提供帮助)第二,职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。(有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献;企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位;企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作,可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象,对职位进行及时调整,从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法:定性方法:访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法;定量的方法:职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划?包括哪些内容?有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下,对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需,以满足企业对人员的需求,为企业的发展提供合质合量的人力资源保证,为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

人力资源管理全景图—了解HR体系

HR体系全景图——了解HR体系 1、了解HR体系全景图 2、HR工作的转型升级 3、抓住关键焦点建设HR体系 首先欢迎大家参加本次沙龙,希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面,请大家注意发上来的图片,本图是HR体系全景图,今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。 本次课程的第一个小主题,认识HR的全景图,就是上面的这张图片。 在过去的4个月中,我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业,其中不乏数十亿元人民币营业额的企业,以及上市企业。当我们讨论HR管理时,我发现,中小型民营企业,哪怕

营业额几亿、十几亿的企业,其HR管理基础之弱,难以想象。连最基本的培训都做不完整,都说三四级评估太难了,培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性,但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬,更别提到战略性薪酬了。 当我们讨论到HR系统时,大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系?没人能说的清楚,后来,我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践,最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系,也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以,全景图实际上将人力资源的体系,实现了重新架构,建立各模块之间的逻辑关系,这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后,我们就正式进入全景图的介绍。 员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作,属于人力资源的基础性工作,在本次沙龙内,不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。 1、我们先看核心部分。 一个企业不会无缘无故的设置一个岗位,设定了一个岗位,必然会有他的价值点和期望的绩效贡献,那么,这就是要通过岗位价值分析,才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础,也就是说,胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责,而且能达成岗位的价值贡献目标。 但是,常规的胜任力管理存在两大难题,一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求,还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求,都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以,我们所推荐的胜任力,不再是以知识、技能(能力)、素质为三维度展开的评价,这样的评价,实际上是属于静态评价,主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度,而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以,我们将胜任力管理放在动态部分,即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项,都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度,九项内容,这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则: 2.职责清晰的6W1H原则 ◆Who-工作的责任者是谁? ◆Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁? ◆Why—为什么要做该项工作? ◆What—工作是什么(主要指工作的内容)? ◆Where—工作的地点在哪里? ◆When—工作的时间期限? ◆How—完成工作所使用的方法和程序? 3.目标管理的SMART原则 目标必须是具体的(Specific); 目标必须是可以衡量的(Measurable); 目标必须是可以达到的(Attainable); 目标必须和其他目标具体相关性(Relevant); 目标必须具有明确的截止日期(Time-based);或者是第二种解释:

●S代表具体Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能 笼统; ●M代表可度量Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的 ,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●A代表可实现Attainable,指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现,避免设立过高或过低的目标; ●R代表现实性Realistic,指绩效指标是实实在在的,可以证明 和观察; ●T代表有时限Timebound,注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的PDCA原则:产品质量控制原则。 ?P—plan计划 ?D—Do实施 ?C—Check检查 ?A—Adjustment调整 5.经理职业化的MKASH原则 ●动机(Motivation):处于核心的地位。 ●知识Knowledge:专业化 ●技能Skill ●行动Action ●习惯Habit 6.制作企划书必须具备的8个要素即5W2H1E ?What什么—企划的内容、目的 ?Who谁—企划相关人员 ?Where—企划实施场所 ?When—企划的时间 ?Why—企划缘由、前景

人力资源管理知识点汇总

1、什么事人力资源?人力资源的特征有那些? 宏观定义:人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义:人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理? 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求,保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作? 人力资源管理的职能工作主要分为五部分: (1)人力资源规划、招聘和选拔 (2)人力资源开发 (3)薪酬和福利 (4)安全和健康 (5)劳动关系 4、什么是人力资源规划? 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量)并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序: (1)收集人力资源规划所需的信息 (2)预测人员需要 (3)清查和记录部人力资源情况 (4)确定招聘需要

(5)与其他规划协调 (6)评估人力资源规划 6、什么是职位分析? 职务分析又称工作分析,是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作容和职务规(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务描述书(一班包括职务说明和职务规两个部分)的系统过程。 具体地讲,职务分析就是全面收集某一直无的有关信息,对该工作从6个方面开展调查研究:工作容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How),以及为何要这样做(Why)等,然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些? 一、工作实践法 优点:1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法,找出不合理之处 缺点:适用于短期可以掌握的工作,而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作,不宜采用此法,如飞行员的工作,脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview),集体访谈法(group interview),主管访谈法(supervisor interview)】 优点:1、一种被广泛采用进行工作分析的方法,尤其是用来达到编制工作描述的目的; 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助,如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等; 缺点:对访谈者技巧要求高,如运用不当可能影响信息收集的质量;不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定,这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员,而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

人力资源管理重点总结归纳

名词解释5个(20分)简答题4个(20分)案例分析3个(60分) 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念:人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念:人力资本是指体现在具有劳动能力(现实或潜在)的人身上的、以劳动者的数量和质量(即知识、技能、经验、体质与健康)所表示的资本,是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念:人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践,吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理:战略性人力资源管理就是以组织战略为导向,根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施,以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质:人力资源的性质可以概括为以下六点,即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能:人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面,包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解(案例分析)需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。

需求层次论:生理,安全,社交,尊重,自我实现的需求;

双因素理论:激励-保健因素 强化理论:正强化,负强化,惩罚,撤销 第三章(自学)人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质:(1)专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。(2)业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。(3)实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。(4)思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任:人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上:第一个是制度制定与制度执行的关系;第二个是监控审核与执行申报的关系;第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色:主要有四种:战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充,提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外,人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、; //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色,即将所有的人团结在一起,获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间,与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念:析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念:是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理

中国人力资源管理

中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天,人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源,是国家间竞争的关键力量,是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中,日本的人力资源管理模式,鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析,使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴,建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新 一、人力资源管理的定义 随着科学技术的进步,技术差距逐渐缩小,企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争,使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础,日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理(human resource management,简称hrm)是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活

动。它能充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。 二、日本企业人力资源管理模式 日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范,其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外,一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念,日本企业管理模式的精髓是其人本主义。 三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制 美国学者阿贝格伦(j.c. abegglen)在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后,指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”(life-time commitment)。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工,规划员工的持续培训和发展计划,在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况,一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。 年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时,连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处:第一,老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富;第二,以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。

大学期末复习试题资料整理人力资源管理期末复习(整理好的)

一、多项选择题(每题至少有两个正确答案,多选少选均不能得分) 1、制度合法性的内涵说到根本处就是(BC)。A 权威B公平 C正义D 民主 2、劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况,包括劳动者的(AD)它是人力资源质量的心理基础。A 人格素质 B 心理结构素质 C 情商D心理功能素质 3、员工的(AB)是最有效的提高劳动生产率的途径,也是人力资本增值的重要途径。A培训B教育 C激励 D管理 4、从规划的性质看,公共部门人力资源规划可分为(AB) A战略性人力资源规划 B 战术性人力资源规 C 指令性规划 D 指导性规划 5、用于人力资源需求预测的定性预测法有(AB)A 德尔菲法 B 自上而下预测法 C回归分析法 D比率分析法 6、工作评估的非量化评估方法是(AB)。A排序法 B分类法C因素比较法 D 点数法 7、(AB)采用的是品位分类方法。 A 英国 B 法国 C 美国 D日本 8、从激励内容角度,可以将激励划分为(AC)。A物质激励 B外在激励 C精神激励 D内在激励 9、非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重,依靠(ACD),这些规则人们构建了整个人事行政秩序。A 道德 B 法律 C 意识态 D风俗习惯 10、影响人力资源数量的因素有多种,其主要因素有(ABC)。 A 人口总量及其变动状况 B 人口的年龄构成状况 C 劳动力的参与率D人口的受教育情况 11、公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因,可以分为(BCD)。 A 前期投资损耗 B 制度性损耗 C 管理损耗D后续投资损耗 12、理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有(ABC)。A 韦伯B 泰勒 C法约尔 D马斯洛 13、公共部门包括“纯粹”的政府组织,还包括“准”公共部门即(ABC)。 A 公益企业 B 公共事业 C非政府公共机构 D国有企业 14、20世纪80年代,尤其是80年代后期,人力资本理论研究的势头更加猛烈,其主要代表有(ABC)。 A 罗默的经济增长—收益递增型的增长模式 B 卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式 C 斯科特的资本投资决定技术进步模式 D 贝克尔的微观进步模式 15、在市场经济条件下,公共部门人力资本产权的运作必得以(ACD)为基础。 A市场机制B竞争机制C契约机制 D保障机制 16、人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括(ABC)A分析人力资源的需求B析人力资源供给 C协调人力资源供需缺口 D 分析人力资源的分布 17、根据流动的范围,可将公共部门人力资源流动分(ABC)A公共组织内部人力资源流动 B公共组织之间的人力资源流动 C公共组织与非公共组织之间的人力资源流动D非公共组织之间的人力资源流动 18、公共部门人力资源流动的内在动因是(ABC)。 A物质生活环境的需求 B社会关系的需求 C发展的需求D竞争的需求 19、工作设计是对组织内的(BCD )进行的设计,以提高工作绩效和实现组织目标。 A工作目标B工作内容 C工作职责D工作关系 20、在编写工作说明书的过程中,必须遵循(ABC)的准则。A 清楚B准确C专门化D全面化 21、一般来讲,公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD )A权威原则B地域原则 C面广原则 D及时原则 22、与工商界的绩效特征相比较,公共部门的绩效明显呈现出(ABC )的特征。A 公共部门绩效目标的复杂性 B 公共部门绩效形态的特殊性C 公共部门绩效的评价机制不健全D公共部门绩效测量的困难性 23、绩效评估系统主要由( ABC )构成。A工作数量 B 工作质量 C 工作适应能力 D 工作效益 24、一般而言,适用于对公共部门人员比较严重违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒(ABC)A减薪B停薪C停升D降级 25、从总的趋势看,西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出(BCD )的特征。A 约束与监督以“道德人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合B 注重法律建设,规范行政行为 C 监督与约束的主体独立性强D 约束与监督以“经济人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合 二、判断题(对的在括号中打√,错误的在括号中打×) 1、制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。(×) 2、人力资源规划是现代公共部门人事管理的重点和核心。(×) 3、一般来说,公共部门尤其是政府部门的管理方法与私营机构是没有质的区别的。(×) 4、理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显,帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。(×) 5、南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于美国模式。(×) 6、人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述,他提出的“土地是财富之母,劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。(×) 7、在我国,根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于10天,以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。(×) 8、《中华人民共和国公务员法》规定,公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并可以适当领取兼职报酬。(×)

人力资源管理整理的中文版

第一章:人力资源的管理 人力资源管理(human resource management, HRM):影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效: 人力资本(human capital):指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质: 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的,从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统(high-performance work system):在一个组织中,技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用,使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责: 工作分析(job analysis):获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计(job design):定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募(recruitment):组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选(selection):指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点,能

够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训(training):有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发(development):涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力,使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战,包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理(performance management):确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划(human resource planning):判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能:人际关系技能;决策技能;领导技能;技术技能 主管的人力资源管理责任: 主管对人力资源管理的参与:涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试(和甄选)应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题: 道德(ethics):指关于正确和错误的基本原则 员工权利:1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准:1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章:人力资源管理的发展趋势 内部劳动力(internal labor force):由组织中的工作人员组成——它的雇员,以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场(external labor market):是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化: 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统(high-performance work systems): 组织在其社会系统(人及其互动方式)和技术系统(设备与流程)之间保持着最佳的匹配。知识型员工(knowledge workers):对组织的贡献主要在于专业知识,如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权(employee empowerment):赋予雇员责任和权利,使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作(team work):把工作分配给一群拥有不同技能的雇员,他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心: 企业战略:影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造:对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效,能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理(total quality management,TQM):努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化: 人力资源信息系统(human resource information system):用来获取、储存、处理、分析、

2020年整理《人力资源管理概论》复习提纲(吐血整理版).pdf

《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型:问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么?其作用体现在哪些方面? 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么?其功能与目标体现在哪些方面? 所谓人力资源管理,简单地说就是现代的人事管理,它是指企业通过各种政策、制度和管理实践,以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的,而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面:吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标,而具体目标包括: (1)保证价值源泉中人力资源的数量与质量 (2)为价值创造营建良好的人力资源环境 (3)保证员工评价的准确、有效 (4)实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些?它们之间有什么样的关系? 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系:

人力资源管理

浅谈人力资源管理中的薪酬管理浅谈人力资源管理中的薪酬管理

21世纪是一个以知识为主导的经济时代,人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。在人力资源管理中薪酬管理是一项最困难的任务。如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬中得到最大满意是现代企业最关心的问题。全面理解薪酬管理的内涵和精髓,建立有效的激励薪酬管理模式,是时代的要求,企业成功的关键。那么下面就对薪酬管理进行分析。 一、薪酬管理的目标 (一)薪酬的概念和内容 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励,还包括非物质的激励——精神激励;不仅被看作是劳动的报酬,还被看成是知识与技术要素的价值体现;不仅是生活资料的来源,还与人的尊严和体面有关。 (二)薪酬管理的目的 薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面,薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时,充分激励、发挥员工的能力,实现企业战略发展所需要的核心竞争力;另一方面,企业核心竞争力的发挥,为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争,归根结底是人才的竞争,如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急,薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位

激励等,科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一,同时也是企业合理控制劳动力成本,稳定企业与员工的劳动关系,构建和谐企业的前提。 (三) 酬薪管理在人力资源管理中的价值 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用,是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段,也是企业“创造—评价—分配”价值链的重要环节。企业薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。一般来说,企业的经营战略决定了人力资源管理战略,人力资源管理战略决定了薪酬体系战略。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。 合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 二、当前企业薪酬管理存在的问题 (一)薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性 1。缺乏外部竞争力 随着我国日益融人世界经济大潮,跨国公司进入中国,其充

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法,又称态势分析法或优劣势分析法,用来确定企业自身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势,是组织机构的内部因素,具体包括:有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。 劣势,也是组织机构的内部因素,具体包括:设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。 机会,是组织机构的外部因素,具体包括:新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。 威胁,也是组织机构的外部因素,具体包括:新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段,或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一:分析现状,找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力,发掘题目是解决题目的第一步,是分析题目的条件。 步骤二:分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法, 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三:要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四:拟定措施、制定计划(5W1H)即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(when)?如何完成(How)?措施和计划是执行力的基础,尽可能使其具有可操性。 步骤五:执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六:检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作,不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七:标准化,固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验的最好方法,也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说,标准化是企业治理系统的动力,没有标准化,企业就不会进步,甚至下滑。

人力资源管理最全重点

人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规

划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、

人力资源管理六大模块基本知识 归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一)人力资源规划 □人力资源规划定义:是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力,以实现组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标:1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍,增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查:是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括:个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素:获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有:直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。

□人力资源供给包括:1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义:工作分析,又叫职务分析、岗位分析,它是人力资源管理中一项重要的常规性技术,是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段,确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用:1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序:准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括:1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有:1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二)员工招聘与配置 □员工招聘的定义:是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人

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