中小企业战略管理的困境与出路

第7卷第1期湖南农业大学学报(社会科学版) V ol．7 No．1 2006年2月Journal of Hunan Agricultural University (Social Sciences) Feb．2006

中小企业战略管理的困境与出路

吴金明，黄瑞强

(中南大学商学院，湖南长沙，410083)

摘要：战略管理是现代企业经营管理中的一个十分重要的内容。特别是对于中小企业来说，要想获得持久的竞争优势就必须加强战略管理。但是中小企业的战略管理往往陷入虚浮、空洞的困境之中，呈现一种“悬在半空”

的状态。分析表明，战略诊断的模糊和战略制定、执行的乏力是产生这种现象的主要原因，因此，中小企业应从战略诊断、战略制定和战略执行三个方面寻求相应的解决办法。

关键词：中小企业；战略管理；困境；出路

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-2013(2006)01-0029-04

战略管理对企业来说至关重要。企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程[1]。一般来说，战略管理主要分为战略诊断、战略制定和战略执行三个阶段。由于我国市场经济尚处于进一步发育和完善之中，企业经营环境的日益变化，企业间竞争的日益激烈，战略管理日显重要。尽管中小企业在我国经济生活中的数量比重极大，但人们所给予的关注却并不多。在企业战略管理研究中，学者们多以大企业为研究对象，且多数人认为只有大企业才有资格谈战略，而中小企业只配谈生存问题。其实不然，中小企业由于“势单力薄”，在战略管理方面面临的困惑更多，要求也更具体，更需要通过战略管理来积累竞争优势。

一、困境：战略管理“悬在半空”

企业的战略往往建立在对外部环境的分析和对自身能力的打造基础之上。中小企业战略管理的困境主要体现为“悬浮状态”或“悬在半空”。具体表现为“上不着天”和“下不着地”这二个方面。“上不着天”，即由于对外部环境分析不够导致战略诊断模糊而摸不清企业发展方向；“下不着地”，即由于自身能力打造不足导致战略制定难以精确和执行难以到位。

(一)“上不着天”：战略诊断的模糊

战略诊断是战略管理的基础，就象医生给病人治病一样，没有诊断就根本谈不上治疗。战略诊断一般包括环境诊断、对企业自身能力的诊断、业务诊断等多个方面。一般来说，诊断最常用的工具就是SWOT分析。对于中小企业来说，由于自身的规模较小，因此对自身的优势(strength)和弱点(weakness)，如自身的企业文化、财务、人力资源、原料供应和产品生产状况等等往往看得十分清楚，但对外界环境的变化却始终琢磨不透，对外界的机会(opportunity)和威胁(threat)把握不准。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者，抗风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对“市场环境的风云变幻”，对气象预报的渴望和要求也越高。在实际的战略管理中，对外界环境的分析也一直是操作中的重点和难点。虽然，随着战略管理理论的发展，对环境的分析方法和工具越来越多。如将环境划分为宏观、中观和微观三个层面。宏观分析是PETS模型(政治、经济、技术、社会)。中观行业分析是波特的五力模型：潜在的进入者、现有竞争者、替代产品、消费者和供应者。微观层面是企业竞争环境分析。但是这个框架只在理论上才具有完美性。

在我国这个特定的市场环境中，市场数据往往不容易得到而且很不准确。战略是面向未来的，因此它对数据的要求很高：一方面要求数据是最新的，以便了解最新动向；另一方面又要求数据有累

收稿日期：2005-10-20

作者简介：吴金明(1963-)，男，湖南临湘人，教授。

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积性，以便分析趋向或走势。在这点上，大型企业由于往往是行业协会的组成单位，再加上自身的产销量等等对整个行业的数据有着较大的影响，因此大型企业对数据的依赖性没有中小企业大。如果说大型企业是站在山顶，站得高看得远的话；那么中小企业就是站在半山腰或山脚下，往往对山上的云雾看得一头雾水。因此对于中小企业来说，要掌握和分析的资料非常多。比如，2004年以来，化肥行业普遍进入景气周期，但同时原材料的涨价也很快，国家对化肥行业的宏观调控也很频繁。对于一些大型化肥企业来说，往往由于有矿产资源、发电厂、进出口专营权等资源优势和政策优势，因此对外界的变化有一定的承受能力。但中小型化肥企业就不同了，对不利影响的承受能力极其有限，在做战略环境分析时，就必须要考虑煤炭、电力、运输等方方面面的因素及其变化情况。相比起中小企业对外界资料的迫切需要而言，在实际分析中，数据的来源却是杂乱、短缺，供不应求。特别是现在市场经济中数据是种有价资源，越是真实的数据就越贵，而中小企业限于资金问题不可能购买很多数据。更让人头痛的是，资料往往不全面。即使是花钱买来的数据也很难保证其完善和可靠性。这样一来，中小企业对于数据分析往往陷入“两难”境地：一方面没有数据就根本不可能进行环境分析，但另一方面对数据的处理和筛选是个更大的难题，在数据很难保证真实的情况下，中小企业自然左右为难。

目前，我国市场经济还很不完善，相比起数据的迷失来说，市场潜规则的不可控性更增加了诊断的复杂性。比如“关系资本”的存在，使得市场竞争有时不按市场规律进行，不照“牌理出牌”，而是凭“关系”的好坏决定竞争的胜败。大型企业由于财大气粗自然在“关系”的角逐中将中小企业排斥在外。

此外，光就管理工具本身来说，中小企业也有其先天不足。照理来说，我国引进国外先进的管理理论和管理工具的主要目的就是改变管理的盲目性和随意性，使管理更加科学化、规范化。但是这些管理工具大都是在西方发达国家的市场经济条件下总结出来的，而且往往是针对一些大型企业和跨国公司而言的。对于我国中小企业来说，有较好适应性的、量身定做的分析工具十分缺乏。就拿波士顿矩阵来说，虽然这个矩阵的含义一目了然，选择的参数和依据参数制定的策略也简便易行，但美中不足的是矩阵参数的临界值选择不符合产业发展特性与企业现状。比如市场增长率以10%为界，但是这个临界值是依据什么而定的并不清楚。因此，当用它来分析我国中小企业业务组合状况时，要么只好生搬硬套，要么只好无所适从。

(二)“下不着地”：战略制定和执行乏力

相比起战略环境分析和诊断而言，中小企业的战略制定和执行更是困难重重。很多中小企业迫于应对激烈竞争的市场压力而寄希望于战略管理这个法宝，想通过战略的制定和执行来增强自身的竞争力。但是，往往事与愿违，战略的制定大多比较空洞，战略的执行更是难以到位。这也是不少中小企业觉得战略太空太虚的症结所在。但这种困境的产生与中小企业自身缺陷密切相关。主要体现在以下几个方面：从企业治理结构来看，随着我国国有企业改制和“抓大放小”方针的实施，中小型企业大多是按照股份公司的要求成立的。由于中小企业规模不大，因此公司所有者和经营者之间的界限大都不是很清晰，往往是董事长兼总经理或大股东是副总经理。在公司董事会内部，大小股东之间的利益也很不统一。大股东往往控制着50%左右的股权，在企业经营决策上占有绝对地位，而小股东往往缺乏发言权。这种治理结构导致了以“老板文化”为核心的“企业文化”构建。这种上下脱节的“老板文化”使得中下层员工普遍对企业战略既不关心也不积极去贯彻实施。

从人力资源来分析，虽然大多数企业高层领导认识到了人才的重要性，但中小型企业由于种种原因又难以引进和留住真正优秀的人才。事实上，企业管理不是靠引进一二个人就可以做好的，它需要企业员工整体素质的提高和有效团队精神的打造。尤其是，目前中小型企业的中层干部和基层员工大都是聘任制。除少数比较优秀的中小企业员工待遇较合乎其合理预期外，多数企业员工待遇普遍低于其合理预期，加上过于强调与清晰“老板”与“打工仔”的关系的“老板文化”的熏陶，员工的“打工”思想非常浓厚而“主人翁”意识十分淡薄。由于企业不能有效地阻止员工“跳槽”，只好尽量减少员工的培训机会与费用，以免“给他人做嫁衣裳”。这样一来就加速和强化了中小型企业人力资源结构的劣化。

再拿产品来说，由于研发力量严重不足，中小企业的产品创新十分薄弱。技术工人的缺乏、生产

第7卷第1期 吴金明等中小企业战略管理的困境与出路31

设备和生产条件的落后，导致不少中小企业只能选做技术壁垒低、质量要求也不太高的产品与服务。此外，中小企业的资金实力远不及大型企业，资金不足问题一直困扰着中小企业的发展。

在医学上有句话叫做“三分治、七分养”。对于中小企业来说，它们自身的生存和发展也只能靠自己。面对这样那样的问题，如人才、资金、产品研发等，企业确实也一时解决不了。而一般的战略制定都是强调对人、财、物的投入，即加强人才引进和培养、加强产品研发、改进生产设备等等。而这些无一例外是要用资金去推动的，甚至是短时间内，用钱也不见得见效的。这样一来战略规划就形同虚设，无论设计得如何精美，在实际中却落实不了。就如同一辆在高速公路上行驶的、方向盘基本失效的小轿车，无论你用多大的劲打盘子，想让它从慢车道转到快车道上去，它却依然按照惯性停留在慢车道上。

二、出路：战略管理“顶天立地”

对于那些深陷困境中的中小企业来说，不能因为在实践中面临许多问题而将战略管理否定。恰恰相反，“解铃还需系铃人”，要想走出困境还得要靠战略管理。战略管理不是算命，而是掌握自己命运的一种有效方法。事实上许多中小企业还是靠战略管理成长起来了。没有战略的中小企业是生存不下来的。正如一个有慢性病或有几种疾病的患者，他只有靠长期的综合性地治疗和调养才能康复，而不是象感冒发烧一样，吃点速效药或打几针就可以了。战略管理就是这种长期性的、综合性的治疗方案。当然在战略管理中要加强管理的针对性和实用性，使其“顶天立地”，而不是“悬在半空”。所谓“顶天”就是指要加强信息的收集和处理，获得全面、真实、对称的信息，使战略诊断更有前瞻性；所谓“立地”就是指在战略制定和执行中要加强操作性和细节性，要立足于产业链的环节以定位企业的生存空间来进行战略制定，要基于职能战略、自下而上地推进战略执行。

(一)“顶天”：基于全面、真实、对称的信息进行战略诊断

战略诊断，特别是对环境分析尤其是行业分析一定要准确、明晰。为此中小企业一定要做好资料积累工作。特别是在我国市场资料不完善的情况之下，一定要立足于行业和企业自身，长期做好数据收集工作。东方希望集团在进行业务组合和战略调整时，花了6年时间进行市场分析和行业追踪调查[2]。作为我国最大的民营企业尚且如此，更何况一般的中小企业？现在较常见的情况是，中小企业往往到了不得不变的时候才开始考虑进行战略设计，而且战略设计的时间也比较短，往往只有3个月或半年的时间。在这种急功近利的情况下，企业往往寄希望于咨询公司之类的“外脑”。借助专业公司当然是条捷径，但是目前我国的管理咨询业还很不规范，咨询公司也是鱼目混珠，所提供的数据也不能偏信。中小企业应该把信息收集工作作为企业管理中一项长期的基础性工作，设立专门部门或由专人负责，切忌临阵磨枪。

在管理咨询工具的选用上也一定要慎之又慎，不能盲目套用。一定要考虑到这些工具的适用范围和适用条件，在没把握时干脆不用，以免误导自己。

(二)“立地”：基于产业链的环节和职能战略进行战略制定与执行

首先，战略制订要立足于产业链的环节定准企业的生存空间。企业是以利润为导向的，战略的制定也是为了企业能够取得盈利。虽然在战略制定过程中，对企业的中长期目标，主要是利润目标等，都会有一个明确的规定，但现实中人们对利润背后的企业盈利模式问题往往思考得比较浅薄。中小企业要想在激烈的市场竞争中保持长期可持续发展，没有一个良好的盈利模式肯定是不行的。中小企业一方面面临竞争对手“价格战”的打压，另一方面又面临生产成本(如人力资源成本、原材料成本)越来越高的挤压，在这种双重压力之下，企业的利润越来越薄、财务状况越来越差。长此以往，企业就会发展得越来越慢。企业的盈利模式有多种多样，有的是靠产品赚钱，有的是靠销售盈利等等。这些模式虽然正确但都仅仅是从表面上去总结的。从这些模式出发，企业的战略无非是加大产品研发、提高产品质量、加强产品销售等等。其实从战略的层面上来讲，任何一个盈利模式都是基于一定的空间的。寻找企业的生存空间比探寻盈利模式更加重要。所谓生存空间就是指企业存在的理由。比如说，为什么要建立这个企业？或者说，当企业对外融资的时候，外界的风险资本家们为什么要投资进来？

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对任何一个企业来说，生存空间不是固定不变的，因为外界的环境也是在不断变化的。

对于中小企业来说，生存空间往往是和产业链密不可分的。中小企业有没有生存空间，除了其产业、产品、技术选择要与其经济要素禀赋结构所决定的比较优势相一致外，更重要的是，还必须将这种比较优势融入到全国以至全球的产业链条之中，成为产业链条中的一个不可或缺的环节和结点，而这个环节和结点就是企业的生存空间。如果一个企业不主动融入到其所在的产业链条中去，又不被其所在的产业链所认同将其整合到产业链之中，那么在激烈竞争的市场上，这个企业就只能要么在极其狭小的空间里打“游击战”，要么走向消亡[3]。

其次，战略实施要立足于企业的职能战略，从下往上，分步推进。现在战略管理的着重点开始从外部环境转向内在环境，注重对自身独特资源、知识和技术水平的应用能力的提高，以形成特有的竞争力。核心竞争能力是1990年美国战略管理学家普哈拉德首次提出的。他认为核心竞争能力的形成是企业内部资源、知识和技术等积累与整合的过程。并认为当资源、知识和技术同时符合增加外部环境中的机会和减少威胁的资源，有独一无二的没有被当前和潜在的竞争对手所拥有，其他企业无法获得的，难以替代的标准之时，它们才形成核心竞争力量。大凡战略管理的目的都是力图打造企业的核心竞争力。但由于中小企业一般缺乏核心竞争力，所以常常导致企业的战略规划执行不到位。因此，要从战略实施能力本身就是一种企业的核心竞争力的高度，将战略实施和企业核心能力的打造有机地结合起来。要通过战略的实施、企业自身能力的提高来达到寻找企业生存空间、建立企业自身盈利模式的目的。

和一般的战略管理按照公司战略、业务战略、职能战略的层次[4]，从上往下的顺序不同，中小企业的战略实施要从下往上，分步推进。也就是说，企业要先从职能战略(如生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略等)出发，再往上逐步实施业务战略和公司战略。中小企业由于业务规模不大，所以职能战略对整体战略的影响十分大。职能战略一般都很具体而且是实施其他战略的基础。职能战略对中小企业的影响看得见、摸得着，在取得一定成效后能极大地激励企业员工为更好地实施整体战略而努力。更重要的是，企业核心竞争力也是在不同职能基础上整合而成的。没有职能战略的实施和企业局部竞争力的提高就根本谈不上企业核心竞争力的形成。

三、结论：基于细节的战略决定成败

战略管理是现代企业经营管理中的一个十分重要的内容。特别是对于中小企业来说，要想获得持久的竞争优势就必须加强战略管理。企业的战略往往建立在对外部环境的分析和对自身能力的打造基础之上。中小企业战略管理的困境主要体现为“悬浮状态”或“悬在半空”。具体表现为“上不着天”和“下不着地”这二个方面。“上不着天”，即由于对外部环境分析不够导致战略诊断模糊而摸不清企业发展方向；“下不着地”，即由于自身能力打造不足导致战略制定难以精确和执行难以到位。为此，在战略管理中要加强管理的针对性和实用性，基于细节的战略才能决定企业的成败，才能使其“顶天立地”，而不是“悬在半空”。所谓“顶天”就是指要加强信息的收集和处理，获得全面、真实、对称的信息，使战略诊断更加明晰和更有前瞻性。中小企业应该把信息收集工作作为企业管理中一项长期的基础性工作，设立专门部门或由专人负责，切忌临阵磨枪。所谓“立地”就是指在战略制定和执行中要加强操作性和细节性，要立足于产业链的环节以定位企业的生存空间来进行战略制定，要基于企业最底层的职能战略，自下而上地推进战略执行。总之，从战略着眼，从细节着手，战略与细节共同决定中小企业的成败！

参考文献：

[1] 王方华，吕巍．企业战略管理[M]．上海：复旦大学

出版社，1997：55．

[2] 曾鸣．略胜一筹[M]．北京：机械工业出版社，2004：

97-99．

[3] 吴金明．产业链、产业配套半径与企业自生能力[J]．中

国工业经济，2005，(2)：49．

[4] [美]汤姆森，斯迪克兰德．战略管理[M]北京：北京大学

出版社，2004：41．

责任编辑：李东辉

【智汇通】中小企业如何选择战略管理模式

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------- 【战略管理】周文斌：中小企业如何选择战略管理模式 【专家简介】周文斌，管理学博士，经济学博士后，研究生 指导教师。《经济管理》杂志编辑部主任（副主编、社长）。 主要研究专业为企业管理（人力资源管理方向）、区域经济 （侧重人力因素研究）。中国企业管理研究会第四届副理事 长。 导读：中小企业在我国乃至世界经济发展中，具有不可 替代的突出地位和作用。然而伴随着这些的是一系列发展瓶 颈的出现，众多中小企业做不大或中途天折，其主要原因是 企业在起步阶段或发展当中没有完善战略管理模式，没有有效地执行战略。 战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。从总体上讲，我 国企业的战略管理能力普遍不足。绝大部分企业没有专门的部门来进行战略研究与管理， 企业的战略思想通常都只存在于企业领导者的头脑中。战略的制定也没有一个科学合理的 论证体系，战略执行既没有贯彻战略的组织保障，也没有定期考核战略的执行情况，最终 使战略不能和企业的生产经营结合起来，没能给企业的发展以必要的指导，导致很多人认 为战略管理完全不切实际，用处不大。而施工企业的情况更为滞后，由于其自身结构松散、流动性强、劳动力密集，先天就有很多不利于战略管理模式的缺陷。 中小企业战略管理需要考虑的因素 首先，要关注专业化发展的需要。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可 能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小型企业做到“有所不为而后有所为”， 专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞 争优势。目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。 其次，中小企业制定战略时一定要注意市场的深化细分。所谓市场深化细分，就是要 求中小企业有明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如 果一家公司把全部资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题上，那么该公司就能兴旺发达。

中小企业战略管理试题

中小企业战略管理试题 企业管理概论试题 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分） 1. 根据我国新中小企业界定标准，在住宿和餐饮业中，下列关于中小企业职工人数描述最准确的是（） A. 2千人以下 B.3千人以下 C. 5百人以下 D.8百人以下 2 ?企业战略管理的特点不包括（） A.整体性 B.长期性 C.稳定性 D.权威性 3?下列那一个选项不属于战略分析中的外部环境分析（）A.买方 B.供应方 C.企业人员素质 D.潜在进入者 4. 在大多数企业中存在两类管理者：一类是综合管理者，另一类是（） A.战略制定者 B.智能型管理者 C.专业性管理者 D.技术型管理者 5. 一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务，是指（）

A行政单位 B.职能单位 C.市场单位 D.业务单位 6 ?下列哪一个选项不属于战略措施的类型是（） A产品开发战略 B.公司治理战略 C.业务经营战略 D.行业选择战略 7 ?创业期中小企业的发展战略不包括（） A资源战略B.依附战略C.名牌战略D.局部市场战略 8成熟期中小企业的发展战略不包括（） A. —体化战略 B.名牌战略 C.国际化经营战略 D.局部市场战略 9.根据中小企业规模小、资源有限等特点而指定的一种战略，是指（） A特色经营战略 B.联合经营战略 C.专一经营战略 D.特许经营战略 10?在创业早期，创业企业的资金来源主要是（） A.使人权益资本 B.内部筹资 C.发行股票 D.发行债券 11 .《公司法》对有限责任公司的股东限定人数在（）

A. 1 到50 B.2 到50 C. 3 到50 D.4 到50 12 ?在我国，个体工商户和私营企业可以从事下列哪个行业（） A.军工业 B.邮电通信业 C.交通运输业 D.铁路运输业 13?合伙企业成立的法律基础是（） A.合伙协议 B.合伙合同 C.劳动合同D?三方协议 14.某大学生创业时想开一个零售店，他在创业之初最适应选择的企业形式是（） A.个体户 B.合伙企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 15?下列不属于内源融资形式是（） A.留利资金融资 B.沉淀资金 C?内部筹资 D.债务性融资 16.间接融资最典型的方式是（） A.向银行等金融机构借款 B.兼并融资 C?引进外资融资 D. 民间融资

中小企业战略管理现状问题与对策

我国中小企业战略管理现状问题及对策 [摘要] 随着企业竞争的日益激烈，中小企业已经进入战略制胜时代。然而我国中小企业在发展过程中战略管理缺失是其面临的一个普遍问题。中小企业占我国企业数99%以上，是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。我国中小企业战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使企业在市场上举步维艰。因此每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。本文针对中小企业在战略管理中存在的问题，并分析原因，提出了增强企业战略管理的对策。 [关键词] 中小企业战略管理现状成因对策 一、我国中小企业战略管理的现状 1.缺乏战略思想，短期行为严重 大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。 2.错把计划当战略，盲目扩张发展 诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。 3.定位不准，脱离实际 我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。 二、中小企业战略缺失的原因 1．缺乏战略管理意识和能力，短期行为严重 部分中小企业管理者在制定企业战略时，往往只对企业短期行为进行规划，没有针对长期计划进行战略整合，这个常表现为中小企业管理者是在发现市场中目前紧缺什么，就马上聚集资金兴办企业投入生产，寄希望于在顺势的市场环境下得到巨额利润，但是这样的企业通常缺乏战略定位，没有系统的对企业目标和企业发展进行规划，所以企业一般在市场顺势结束之后，也就容易倒闭、破产，这种企业就是近年来被称为“流星企业”。2.战略脱离企业实际，流于形式 中小企业在制定企业战略时，通常不会真正进行市场环境调研、不会对消费者需求以及产品分布层进行分析，仅仅是通过管理者自身对于市场的定位而订立的企业战略，这样的企业战略中看不中用，没有实质性作用不能对企业未来的发展进行预测。企业不可能从这样的企业战略下得出企业管理、企业经营的方向。 3.战略定位与实施不当 很多中小企业出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势

中小企业战略管理考试大纲

附件7： 广东省高等教育自学考试 中小企业战略管理课程（课程代码：05171）考试大纲 目录 Ⅰ课程性质与设置目的的要求 Ⅱ课程内容与考核目标 第一章中小企业战略管理导论 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第二章中小企业创业战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第三章中小企业融资战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第四章中小企业人力资源管理战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第五章中小企业技术研发战略

一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第六章中小企业营销战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第七章中小企业信息化战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第八章中小企业文化战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第九章中小企业国际化战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 四、考核要求 第十章中小企业政府扶持战略 一、学习目的与要求 三、考核知识点 四、考核要求 Ⅲ有关说明与实施要求 一、本课程的性质及其在专业考试计中的地位

二、本课程考试的总体要求 三、关于自学教材 四、自学方法指导 五、关于命题考试的若干要求附录：题型举例

Ⅰ课程性质与设置目的的要求 中小企业战略管理是广东省高等教育自学考试现代企业管理（独立本科段）的专业必考的专业课，是为了培养和检验自学应考者有关现代中小企业战略管理的基本原理、基本知识与基本技能而设置的一门专业课。 中小企业战略管理是以中小企业在企业经营中面临的战略决策与战略管理为主要研究对象的课程，它具有综合性、科学性、实践性、系统性与指导性的特点，是学习现代企业管理的专业课程。 设置本课程的目的要求是：使自学应考者能够较全面、系统地学习当代我国中小企业战略的基本知识、基本原理和基本技能，掌握中小企业战略管理的基本原则和方法，培养和提高自学应考者正确分析和解决目前中小企业发展过程中面临的战略管理问题的能力，提高当代中小企业处理战略问题的效率，以适应中国特色社会主义和社会主义市场经济下中小企业成长与壮大的需要。 本课程重点（或难点）章为：第一章、第二章、第三章、第六章、第八章、第九章；次重点章为：第四章、第五章；一般章节为：第七章、第十章。 Ⅱ课程内容与考核目标 一、考试基本要求 要求应考者理解和掌握中小企业战略管理的基本知识、基本原理和基本技能，能运用企业战略管理的有关知识进行案例分析，具备分析问题和解决问题的基本能力。 第一章中小企业战略管理导论 一、学习目的与要求 通过本章的学习，应该掌握中小企业的概念、范围与条件，中小企业界定模式的含义，我国中小企业界定标准的演变轨迹及特点。了解企业战略管理的概念、特点和过程，中小企业战略体系的基本理论及特点。理解战略管理者的分类及其主要职责，中小企业实施战略管理的重要性。了解中小企业战略层次的划分，掌握中小企业阶段战略的选择与常见经营战略的含义。 二、考试内容 第一节中小企业界定标准 （一）中小企业的涵义、范围与条件 （二）中小企业界定模式的含义与特点 （三）我国中小企业界定标准的演变轨迹与特点 第二节企业战略管理 （一）企业战略管理的概念、特点和作用 （二）企业战略管理的过程 （三）战略管理者 第三节中小企业战略体系及其特点

中小企业战略管理有哪些

中小企业战略管理有哪些 企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。 1、集中优势、以专取胜战略。 它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。 2、寻找空白、快速取胜战略。 这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。 3、与众不同、特色取胜战略。 它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具

有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。 4、横向合作取胜战略。 这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。 5、纵向协作、承包取胜战略。 它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。 6、大小联姻、特许取胜战略。 所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产

我国中小企业战略管理中存在的问题与解决对策

*******学校 成教大专毕业论文 题目我国中小企业战略管理中存在的问题及 解决对策 专业

学生 学号 指导教师 年度 (上/下) 容摘要 战略管理作为企业管理中一个极其重要的组成部分，并对企业的发展有着不可代替的作用。随着目前市场经济的不断加剧和日益激烈，客户的需在不断变化的，科学技术的迅速发展，中小企业的生存和发展面临着严峻的考验。实行战略管理是中小企业在复杂多样的经营环境中获得竞争优势的路径。本文以中小企业鸿彩公司为研究对象，对其战略管理进行分析研究。本文首先阐述了企业战略的概述，其次分析了鸿彩公司的战略管理，再者对提出了鸿彩公司战略管理的实施措施，最后，是鸿彩公司战略管理为企业管理提供的经验启示。 关键字：鸿彩公司；战略管理；品牌

引言 企业战略既是企业为了实现自身的稳定且长远的发展所谋求的管理方法，其对企业将来的发展方向、目标等容都做出了长远且全局的谋划。企业战略管理可以将企业的基本经营思想与企业文化充分的表现出来，可以对企业的销售、生产等方面的业务活动与业务计划进行有效的指导。 一、中小企业战略管理相关概念 （一）中小企业战略管理概念 关于中小企业的战略管理，指的就是中小企业的管理者制定和实施中小企业的战略进行的各种中小企业管理工作。中小企业战略管理工作的主体是中小企业的管理者，并具体的制定并指导中小企业各种业务和工作的开展，以实现中小企业的战略规划和目标。 （二）战略管理过程 具体的中小企业的战略管理过程为，战略的计划的制定以及实施和评估。首先是对中小企业的目标以及使命进行确定；其次就是分析中小企业所处的市场环境和中小企业本身的优势和劣势分析；第三，在以上的基础上进行中小企业战略的规划和制定；第四，通过中小企业的资源整合，组织中小企业的各项业务很大贯彻实施中小企业的战略规划；第五，在战略实施的过程中，进行动态的管理和监督，并把结果和战略目标对比评价，对战略实施及时的更新和调整。详细的中小企业战略管理的过程可见下图：

我国中小企业战略管理思路

一、中小企业管理的现状分析 我国中小企业管理层已经意识到没有精心地制定战略或战略实施不力将会导致企业迷失方向或陷入困境甚至失败。然而，他们却没有打算开展中小企业战略管理。原因较为复杂，既有认识方面的，也有体制、技术等方面的。概括起来主要有： （一）重生存，轻战略；我国大多数中小企业为了企业自身的生存，所采取的策略是动态的，具有思维活跃，灵活多变，善于把握机遇，敢于冒险，敢于打破常规。顺境时超常规发展，一路高歌。也带有明显的负面策略，中小企业投机与赌博心理很重，经营策略缺乏稳定性，没有稳定的管理系统。逆境时一筹莫展，一败涂地。 （二）重战术，轻战略；中小企业界普遍“关注短期利益，轻视长期战略和长期利益”的倾向问题。从金融危机与中小企业倒闭谈，中小企业缺乏创新意识，“思想懒惰”，急功近利，只想赚“快钱”，顾不上什么自有品牌的策划、市场和资本的运作管理。赚一把是一把；缺乏整体的战略观念。 （三）重生产，缺技能；中小企业管理层麻木生产产品扩大市场占有力，增加销售额，谋取利润，通常缺乏进行中小企业战略规划所必须的知识和技能，缺乏对公司发展的全面的认识与分析，同时又不愿出资去请专业的咨询顾问来企业解决问题。 二、中小企业战略制订探索 （一）企业宏观环境分析；中小企业的经营活动离不开国家的的政治和经济环境，政治环境有：政治制度，政府的政治和法律法规方面，这些因素制约着企业的经营行为，如，社会主义初级阶段的方针是“抓住机遇、深化改革、扩大开放、促进发展、坚持稳定”是建设中国社会特设社会主义的指南，必须长期坚持不动摇。国内党和政府的路线、方针、改革、政治、如：工业和信息化部发布《“十二五”中小企业成长规划》。企业必须时时关注国家政策动向积极调整自己的发展方向，因此中小企业应当充分的要认识宏观环境的影响对企业的经营是有很大的指导性作用的，企业需分析宏观环境，才有利于自身的发展战略调整。 （二）企业内部环境分析；中小企业应当建立基本的模型从自身的条件着手，分析自身的优势与劣势，通过有利的内部资源形成自身的核心竞争力，来抵御外部环境中所带来的威胁与挑战制定符合应对战略. （三）选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来几年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。 （四）企业核心能力分析；价值性核心竞争力具有战略性价值，它能为中小企业创造更高的价值，能为企业降低成本，能为消费者和顾客提供个性化的价值和利益，最终让企业在同行业的竞争中脱颖而出。中小企业要想可持续的经营，兴旺发达、开创更好的未来，必须培养自身的核心竞争力，首先是全体员工强化意识。整合企业内外部的战略性核心资源。创建体制，在企业内部创立一套适合本自身的学习机制，新的环境要求企业必须从目标与环境适应以及长期生存的利益出发，建立培养企业核心能力的新体制，企业应当利用各种济手段、精神、物质激励使组织中的每个人都发挥创造性和积极性，为培育企业的核心能力作出努力。科技开发，科学技术是第一生产力，科技是兴国之道，富国之源，创新乃科技兴企之本，也是企业的核心能力。人才培养，制定开发战略，建立人才开发体系，加强人才开发的组织管理工作，是企业人才培训与开发工作有目标、有计划、有节奏的开展。 文化建设，企业文化是提升企业核心竞争力的关键，是推动企业发展的一种神奇的力量。 三、中小企业战略的选择 我国中小企业多为家族式企业，在家族化的环境中，企业的战略实施无法彻底进行。要保证企业战略的实施就必须有一个标准的评估与监控体系。首先，要建立监控的标准，包括定性的和定量的评价标准。其次，对实际工作中中小企业战略的执行情况与监控标准进行分析比较。再次要找出其中的偏差及产生偏差的原因，采取相应的措施予以纠正。中小企业的发展已经进入到一个战略制胜的时代，企业如何进行战略管理，以适应所处的动态的环境并充分利用所拥有的资源，为了适应企业市场日益竞争的外部环境,企业必须提高竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。我认为中小企业要发展必须要对战略的全新部署如以下建议： 我国中小企业战略管理思路 刘庆 （北京吉利大学北京102202） 摘要：21世纪经济全球化趋势的进一步发展，WTO的加入，外国的资本和技术涌入中国，国内竞争国际化、国际竞争国内化，资源在全球市场的整合与重构使得产业调整的步伐越来越明显，这种步伐推动下的行业竞争在市场内外部环境中越来越激烈。中国目前的中小企业在这种激烈的市场环境中面临着前所未有的机会和威胁。战略管理是一个企业综合实力的集中体现，当前暴漏出的问题就是中小企业在自身的战略上存在着严重的缺陷，这些缺陷成为制约中小企业与市场竞争的首要原因。 关键词：经济全球化；全球市场；战略管理；市场竞争 刘庆：我国中小企业战略管理思路 28 ··

我国中小企业战略管理存在问题及对策

我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 （一）中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在，并成雨后春笋的态势不断发展壮大，在我国经济发展中逐步居于主要地位，影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容，主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面：战略制定、战略实施、战略评价，因此构成一个整体的部分缺一不可。 （二）中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视，中小企业的战略管理也越来越系统化完善化，学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究，并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析，如：20世纪60年代美国著名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入，得出了许多新的观点，这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初，中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度，由原先的经典战略变为了竞争战略，是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速，在竞争战略的引导下，优先考虑内外部环境，使中小企业发展得到了新的契机。近些年来，随着科学技术的不断发展，战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发，发挥自己的优势，进行资源整合，得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析，认为影响企业战略制定的因素有很多，首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高，注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 （一）我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中，呈现良好的态势，增长速度迅猛，但是随着经济的不断发展，每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数，因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因，是因为这些企业缺乏战略管理 1江宁，《我国中小企业的定义和现状》，《经济论坛》，2007年第19期

《中小企业战略管理》复习资料(新版)

《中小企业战略管理》复习资料 第一章中小企业战略管理导论 一、单项选择题 1.虽然世界各国对中小企业的界定没有一个统一标准,但现阶段,界定中小企业普遍采用的模式一 般是从（）方面来进行界定的。 A.质和量 B.资本金 C.企业规模 D.雇员人数 ２.2003年2月19日,我国制定《中小企业标准暂行规定》,规定我国中小企业分类标准一致采用国际公认的( )计量标准相结合的方法，符合其中任何一个标准均可。 A.雇员人数和销售额 B.销售额和资产总额 Ｃ.雇员人数和资产总额 D.雇员人数、销售额和资产总额 3.公司层管理者的主要职责是（） A.负责整体战略Ｂ．制定业务战略Ｃ．制定职能战略 D．实施和评估战略 参考答案:1.Ａ 2．D ３.A 二、多选题 1.中小企业是指与所处行业的大企业相比,( ）都比较小的经济单位。 A.人员规模 B．资产规模 C.经营规模 D.行业地位Ｅ．质与量 2．现阶段，世界各国界定中小企业普遍采用的模式一般是从质和量两方面来进行界定的，其中“质”的标准主要包括( ) Ａ.企业规模 B.企业组织形式 C.融资方式Ｄ.行业地位Ｅ.资产总额 ３.美国对部分中小企业的界定标准主要包括( ) A.设备设施数量 B.职工人数 C.销售额Ｄ.资产总额Ｅ.企业规模 4.常见的量的标准大致可分为（ )类。 Ａ.单一从业人数 B.从业人数或资本额或营业额 C．雇员人数和营业额 D.从业人数和实收资本 Ｅ．实收资本 5．目前,世界各国中小企业的界定标准，综合起来看,呈现出的特点是（） A．从业人数是普遍标准 B．按规模进一步细分

C.界定标准有一定的灵活性 D.典型的“量”的界定模式Ｅ.依据不同行业而选取不同标准 6.２003年我国制定的《中小企业标准暂行规定》中,新的中小企业分类标准主要呈现出的特点有( ） A.行业范围大幅度缩小 B．界定标准大量简化 Ｃ.行政色彩消减Ｄ.行业范围大幅都扩大 E.界定标准尽量定量化 7.企业战略管理的要点包括（） A.明确的目的性 B.全过程管理 C.全面管理 D．直觉与分析结合 E.环境适应性 8.企业战略管理的特点有( ) A.整体性 B．长期性 C.权威性 D.环境适应性 E.目的性 ９.企业战略管理的作用有( ） A.加深对经营环境研究Ｂ.强化战略实施 Ｃ.将日常经营与计划控制相结合 D.重视战略评价与更新 E.将近期目标与长远目标相结合 10.“五力模型”的“五力”是指（） Ａ.买方谈判能力 B.供应方谈判能力 C.替代品的威胁 D．潜在进入者 E．现有企业间的竞争 11.企业战略管理过程中的战略分析包括( ） A.市场状况分析 B.竞争对手分析 C．外部环境分析 D．内部条件分析 Ｅ.确定企业使命和目标 12.中小企业成长期的成长型战略包括( ) Ａ.低成本略 B.产品差异化战略 C．集聚战略 D.市场渗透战略 E．市场和产品开发战略; 13.企业一体化战略包括（） A.横向一体化战略Ｂ.纵向一体化战略 C.混合一体化战略 D.市场渗透战略 Ｅ.聚焦战略；

中小企业战略管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。

三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择

(战略管理)企业战略管理分析

企业战略环境分析 企业: 易初莲花 小组: 兔八哥组 组长: 赵青青 组员: 王海燕夏彬 马静静陆佳 宋疏雨周成 周彬彬

易初莲花战略环境分析 一. 宏观环境分析 (PEST分析法) 1、政治因素 一方面，对于所有准备投资的工商企业来说，投资地区的政治稳定是需要 首先考虑的因素，如果社会处于动荡之中，即使该地区具有较好的商机，企业 出于安全考虑一般也不会进行投资，在这一点上大型连锁超市也不例外。而徐 州市目前政治清明，社会稳定，经济发展迅速，非常适合大型超市的发展。 另一方面，由于大型超市的竞争能力强、商圈半径大，这类超市的开办会 极大地影响周边的商业格局，也会给当地带来诸如失业、垄断等一系列问题， 所以大型超市每开到一地往往会受到政策甚至是法律的严格限制。近期，对于 新劳动法实施对劳动力密集型的超市连锁业的影响，《新劳动法》实施后，对 超市连锁业确实带来了一定的人工成本压力。 加之近两年来，超市物价持续上涨，国务院常务会议已经明确了四项政策 措施来抑制当前的物价上涨，徐州市更是鼓励超市推出便宜蔬菜，物价部门 已经拟定了发给各大超市、卖场的政策提醒函，要求其明码标价、规范定价， 不哄抬物价、串通涨价，近期将开展专门的价格检查，如果发现价格违法行为，将给予严厉的处罚。另外，徐州物价部门还鼓励各大超市从承担社会责任的角 度出发，推出价格惠民的大众菜。这样给超市行业的利润带来了很大的影响。2、经济因素 2008年4月，我国CPI创8.5%新高，徐州市也是同期增长。CPI高位运行 对超市行业起到了推动作用，其主要表现为两方面：一方面，CPI走高，进价

和销售价格同时上涨，在毛利率不变的情况下，毛利额能够实现增长；另一方面，消费者有买涨不买落的心理，价格上涨，消费者购买冲动也会加强。CPI 走高对行业的发展起到了一个正面的拉动作用。 一般大型超市能否生存取决于当地的人均收入水平和消费市场状况。如果 该地区人均收入水平低，失业率高，消费市场低迷、萎缩，将会直接影响大型 超市日后的经营业绩。此外，人口规模也是决定一个地区整体购买力水平的重 要因素，而徐州地区人口众多，经济发展很快，大型超市的发展空间很广阔。 最后，交通设施状况和人均汽车保有水平也同样决定了大型超市开业后客 流量的大小，这关乎企业的经营业绩和具体经营模式的选择。徐州的交通设施 状况还是比较令人满意的，能够保证正常的超市物流的需求；而徐州的汽车保 有水平也是相当可观，这足以提供足够大的客流量。 3、社会因素 大型连锁超市在扩张过程中也会受到社会环境的影响，其中包括当地的民 风民俗、购物习惯、人口因素等等。 首先，因为大型超市作为零售企业直接为广大消费者服务，所以经营活动 必须要适应当地居民的购物习惯；其次，由于企业的大部分员工都从徐州本地 招聘，因此在管理风格方面要做出相应的调整；最后，因为大型超市经营的多 数商品需要在当地采购，所以与供货商的合作方式也要入乡随俗。 随着社会经济的发展，居民收入增加，消费水平提高。在宏观调控和经济 内在动力的推动下，徐州市城乡居民收入稳步提高，消费质量和消费层次进一 步提升，这些都有力地刺激了消费需求。在以易初莲花为核心的经济商业圈里，人口密集，社区众多，同时有着中国矿大坐落在一旁，这使得易初莲花周边拥 有了大量的常住人口，而且交通便利。周边居住小区的集聚为易初莲花带来了 大量的顾客。加之有中国矿大的存在，使得易初莲花的顾客总体文化素质较高，所以对商品的质量要求也较高。 4、科技因素

中小企业战略管理问题研究毕业论文

南昌大学NANCHANG UNIVERSITY 自学考试本科论文 题目：中小企业发展战略问题研究 学院：南昌大学经济与管理学院 专业：工商企业管理 准考证号：xxxxxxxxxxxxxx 学生姓名：xxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师：xxxxxxxxxxxxx 起讫时间：2013年8月至2013年10月

摘要 中小企业不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。随着市场经济的发展，美、日等发达国家和中国这样的发展中国家，消费者的需求结构都发生了重大变化，人们的购买力水平的提高，需求由低层次逐步向中高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变，这对厂家和商家提出了更高的要求，促使他们向品种多样化或者产品多样化发展。而中国经济在全球一体化的变化中，中小企业逐步成为中国新的经济增长点和解决就业的主要力量。在中小企业发展的过程中，战略管理是起着总体规划的作用。战略的正确选择，是决定着中小企业是否在这场竞争中兴衰成败，而战略管理更是指明了企业在竞争中的发展方向和竞争方式。在这种形势下，中小企业如何在战略上把握契机，顺应形势，走出自己的特色之路呢本文正是基于这种考虑，着重研究了中小企业发展中存在的问题及对策。 关键词：中小企业战略管理发展方向竞争方式 Study on the development strategy of small and medium enterprises Abstract Strengthen the small and medium-sized enterprise not only promote the development and economic vitality of the economy of our country, and has made the important contribution for our country to solve the employment problem. With the development of market economy, developed countries such as America, Japan and developing countries like China, the demand structure of the consumers have changed, people's purchasing power level, the demand from low level to high level of homoplasy in transformation, needs to personalized, diversified demand change, which puts forward higher requirements the manufacturers and businessmen, prompting them to diversify or product diversification. While the Chinese economy in the change of global integration, SMEs gradually become China's new economic growth point and the main strength of solving employment. In the process of the development of SMEs, strategic management is playing the role of overall planning. The correct choice of strategy, is deciding whether SMEs in this competition success or failure, strategic management is that the competitiveness of enterprises in the direction of development and competition.

中小企业战略管理问题研究毕业论文(终审稿)

中小企业战略管理问题 研究毕业论文 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

南昌大学NANCHANG UNIVERSITY

摘要 中小企业不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。随着市场经济的发展，美、日等发达国家和中国这样的发展中国家，消费者的需求结构都发生了重大变化，人们的购买力水平的提高，需求由低层次逐步向中高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变，这对厂家和商家提出了更高的要求，促使他们向品种多样化或者产品多样化发展。而中国经济在全球一体 problem. With the development of market economy, developed countries such as America, Japan and developing countries like China, the demand structure of the consumers have changed, people's purchasing power level, the demand from low level to high level of homoplasy in transformation, needs to personalized, diversified demand change, which puts forward higher requirements the manufacturers and businessmen, prompting them to diversify or product diversification. While the Chinese economy in the

企业战略管理案例分析

三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。