基于竞争优势的差异化教师聘任策略研究

高教研究

现代教育科学

ＭＯＤＥＲＮ　ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ　ＳＣＩＥＮＣＥ　２０１２年第４期基于竞争优势的差异化教师聘任策略研究＊

任初明 王永杰

［摘　要］随着高校规模的扩大，高校人力资源也呈现出多样化特点，从人力资源的价值性与异质性维度，可把高校教职工划分为专用型核心职工、通用型一般职工、普通型辅助职工和独特型辅助员工四类。由于这四类职工在高校保持或创造竞争优势中所发挥的作用各不相同，因此，高校在进行教师聘任时，需要实行差异化聘任策略，以实现高校人力资源效率最大化。

［关键词］竞争优势　差异化策略　教师聘任制

［中图分类号］Ｇ６４５　［文献标识码］Ａ　［文章编号］１００５—５８４３（２０１２）０４－００３２－０３

［作者简介］任初明，广西大学教育学院副教授（广西南宁　５３０００４）；王永杰，山东省立医院高级讲师（山东济南　２５００２１）

随着我国高等教育进入大众化和国际化阶段，高校之间的竞争日趋激烈，为了更好地应对愈加激烈的竞争环境，各高校积极深化内部体制改革，教师聘任制就是其中重要内容之一。高校推行聘任制的目的是为了调动教职工的积极性与创造性，促进高校竞争力的提升。然而，资源基础理论认为，一个组织要获得持续的竞争优势，不仅取决于其所获得的各种资源和能力的积累，还取决于对这些资源和能力的配置与使用状况，只有那些能比竞争对手更有效率地配置与使用这些资源与能力的组织才能获得持续的竞争优势。

大学是一个资源密集型组织，需要大量的资源投入。在各种资源中，人力资源是最核心的战略性资源，是高校竞争优势的重要来源。随着我国高等教育规模的扩大，高校教职工队伍也日趋壮大，高校内部人力资源呈现出多样化特点，不同类型的人力资源在高校保持或创造竞争优势中所发挥的作用各不相同。整合内部多样化的人力资源来保持或创造持续竞争优势是各高校推行教师聘任的制度目标。因此，高校在推行教师聘任制时，思考如何根据不同类型的人力资源在维持或创造高校竞争优势中所处地位来选择相应的聘任策略就显得极为重要与必要。

一、基于竞争优势的高校人力资源类型划分

（一）资源基础理论的竞争优势观

资源基础理论（Ｒｅｓｏｕｒｃｅ－Ｂａｓｅｄ　Ｔｈｅｏｒｙ，简称ＲＢＴ）由沃纳菲尔特（Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ）于１９８４年提出，是企业战略管理理论流派中的重要理论之一。依据资源基础理论，由于某些资源与能力的形成需要经过较长时间，表现为路径依赖；或在短期或中期我们并不清楚它是如何形成的，造成因果关系模糊；或有些资源与能力具有社会复杂性，不能轻易地通过市场进行买卖活动，所以有些生产要素的供应并不是弹性的。这就意味着那些拥有这些资源和能力的企业可以获得高于平均值的利润，这些利润在短期甚至在长时间内并不会导致这些资源和能力供应量的增加①。因此，这些非弹性供应的资源和能力就是企业的战略性资源，是企业持续竞争优势的来源。这些战略性资源具有价值性、异质性、不可复制和不可模仿性等特点。同样，高校也是一个资源密集型组织，其竞争优势与其拥有的战

＊基金项目：本文为教育部人文社会科学研究西部和边疆地区项目“西部民族地区地方高校核心竞争力的培育与提升研究”课题（编号：１１ＸＪＣ８８０００４）阶段性成果。

略性资源密切相关。异质性资源是高校核心竞争力的源泉，资源的不可复制和不可模仿使高校能保持持续的竞争优势。

（二）高校人力资源的类型划分

１．人力资源的价值维度

所谓人力资源的价值是指相对于其雇佣成本，该人力资源能为组织所创造的利益或收益。人力资源的价值是相对价值，是与人力成本相比较所体现出来的价值。高校人力资源的价值既取决于该员工对高校的核心竞争力或竞争优势所作出的贡献，又取决于聘用该员工所花费的薪酬、福利和招聘、培训等开发成本。对高校人力资源来说，其价值不同于企业员工的经济价值，更主要是指其所作出的学术价值与学术贡献。根据这一维度，可以把高校的人力资源分为高价值人力资源和低价值人力资源。前者能为高校创造更多的价值，能提升高校的学科水平和人才培养质量，能为高校创造竞争优势，通常成为高校竞争优势的重要来源，而后者则相反。很多高校的实践早已证明，高校通常因为拥有一位高价值的教授而带动一个学科的发展，使该学科在同类院校中保持竞争优势，也因为失去一位高价值的教授而使学科受损或止步不前。

２．人力资源的异质性维度

人力资源的异质性指人力资源的独特性，该维度反映的是人力资源所具有的能力或技能具有“不可复制和不可模仿性”特点。资源基础理论认为，异质性资源的市场供应并非弹性，需要经过长时间的专门训练才能获得②。资源的异质性是组织竞争优势的源泉，人力资源的不可复制和不可模仿的特点使拥有这些异质性资源的组织能保持持续的竞争优势，而不会轻易被竞争对手所模仿或复制而被超越。人力资源的独特性会对组织的人力资源交易成本产生影响，进而影响到组织的员工管理关系模式，人力资源的这种独特性通常容易导致信息不对称，因而会内生出对雇主的激励，促使其对员工进行内部聘用，以降低从外部招聘的成本和风险③。另外，由于这些独特性人力资源通常表现为隐性的知识和技能，它们需要通过亲身体验性学习才能获得，具有路径依赖的动态累积的特征，所以独特的人力资源需要从内部进行开发和培养④。

二、高校人力资源的类型及聘任策略

（一）专用型核心职工

资源基础理论认为，企业的竞争力来源于其掌握的战略性资源，这种战略性资源通常具有价值性、稀缺性、不可完全模仿和不可完全替代性四个特征，对这些战略性资源的优先占有者可以获得先发竞争优势⑤。专用型核心教职工人力资本价值高，拥有的知识和技能具有较强的独特性与专用性，不容易被其他人模仿或复制，他们从事的是高校的教学、科研、高层管理等核心业务，通常是高校竞争优势的重要来源。这类教职工通常包括各高校的学科领军人物、学术带头人、高层管理者等，他们有思想，专业水平高，学术成果丰富，学术影响力大，形成了独具特色的学术研究方向，通常成为高校特定学科的标杆人物或明星教授。他们为高校所创造的价值远远超过高校聘用、培训开发他们所支付的人力成本，逐步成长为高校的核心职工，成为这些学科竞争优势的重要来源，高校对这类教职工的拥有程度通常决定了某一学科水平的高低和竞争力的强弱。

由于该类职工拥有高价值和高独特性，其形成需要较长的时间，外部人才市场供应比较稀有，通过外部人才市场较难获得或从外部市场获得的代价较高，高校也有对这类教职工进行培训开发的热情与积极性，愿意加大对这类教职工的培训投入，该类教职工通常是各高校人才争夺的焦点。在教师身份由“单位人”向“社会人”转变的背景下，通过改革原来僵化的人事制度来争夺这类优秀人才也成为高校推行聘任制的动力之一⑥。因此，高校应对他们实行长期聘任策略，这既可避免因该类职工流失所造成的内部培训开发投入的损失，又可降低从外部招聘的成本和风险。通过长期聘任，可为他们营造安全稳定的工作环境，消除他们的后顾之忧，让他们的主动性与创造性得到更充分的发挥，从而为高校创造更高的价值。除了长期聘任外，高校还应该重视对这类职工的人力资本投资，加强内部开发与培养，努力与这类职工建立相互信任、相互关爱、相互负责的劳动契约关系，给予他们充分的尊重和信任，授予他们更大的自主权，吸引他们更多地参与学校或学院内部事务的管理，培养该类职工的组织忠诚度和组织归属感，从而降低该类职工的流失率，使高校能保持持续的竞争优势。

（二）通用型一般职工

该类教职工从事的也是高校的教学、科研等主要业务，主要包括那些拥有高职称、高学历的普通教师，他们大多数都接受过系统的专业教育与专业训练，其人力资源具有较高价值，但相对于专用型

核心员工，他们拥有的知识和技能的独特性与专用性相对较低，在教学与科研等方面还没有形成自己的专长与风格，学术影响力还不大，但他们是高校保持或创造竞争优势的潜在后备力量。高校通过采取一定的优惠措施，从外部人才市场上获得并不难。对这类职工，高价值和高潜力使高校有动力对他们进行内部聘用和内部开发，然而其知识和技能的通用性又使高校担心因其流失而降低对他们投资的回报，甚至让竞争对手受益，从而限制了高校对他们进行内部培训开发的力度。相比于专用型核心职工，这类职工对高校的组织承诺较低，与学科忠诚相比，更忠诚于所属学科，他们通常并不愿意被某所高校终身聘用而限制了自己的市场选择机会，只要有合适的选择机会，他们通常愿意通过外部人才市场来体现自身的人力资源价值。

因此，鉴于该类职工拥有高价值、高潜力和低独特性特点，外部市场供应相对充分，高校对他们可以采取定期合同聘任策略，进行目标管理，关注员工绩效。对该类员工要处理好外部监管与适度授权的关系，通过规定一定的聘任期限，明确岗位职责、聘任考核目标与绩效标准来激励其努力工作，同时给予一定的自主权，发挥其主动性和创造性，激发其内在的潜力，实现其价值。如果聘任期满未能达到绩效考核要求，高校可以在聘期结束后中断与该类职工的劳动聘任关系，转而从外部人才市场上寻找替代者来维持高校的正常运转。

（三）普通型辅助职工

该类职工只拥有普通技能，价值也非常有限，从事的是高校行政管理和教学辅助活动等非核心业务，对高校来说，这类职工通过外部劳动力市场可以非常容易地获得。这类人员通常包括高校的普通行政人员、教辅人员、后勤保障人员。高校的日常运转虽需要该类职工的支持，但他们对高校保持或创造竞争优势的贡献非常小，高校对这类职工缺乏内部培训的热情与动力，也无须担心因他们的流失而使高校造成损失，其外部人员供应充足，招聘风险小，招聘成本低。对这类职工高校可以采取短期合同聘用或临时聘用策略，这既可降低人员使用成本，保持用工的灵活性，又可使高校把有限的资源集中到能保持或创造竞争优势的核心员工上。高校对这类职工的管理强调服从，要建立起以服从为基础的劳动聘用关系，要通过工作分析来明确员工的

岗位职责，完善相关的规章制度与工作标准，强化外部监管与岗位考核。

（四）独特型辅助员工

该类职工拥有的知识与技能在一定程度上具有独特性，但他们对高校的价值比较低，从事的工作并非高校的主要业务。其知识与技能的独特性决定了该类人力资源完全依赖外部市场获取，但容易产生机会主义风险，如果完全内化高校支付的人力成本则比较高。因此，为了克服完全依赖外部市场供应所存在的机会主义风险和完全内化所产生的高成本的矛盾，最好的用人策略是与之建立伙伴式的劳动契约关系，与其他组织建立人员共享的战略联盟，以发挥内外部聘用各自所拥有的优势。目前，这类人员在高校中还比较少。

综上所述，高校内部不同类型的人力资源对高校保持或创造竞争优势所起的作用各不相同，因此，高校在实行教师聘任制度的过程中，必须坚持差异化聘任原则，根据不同类型的教职工采取不同的聘任策略，以充分调动不同类型教职工的积极性与创造性，实现高校人力资源效率最大化，促进高校组织目标的实现。

注释：

①Ｐｅｔｅｒａｆ，Ｍ．Ａ．Ｔｈｅ　ｃｏｒｎｅｒｓｔｏｎｅｓ　ｏｆ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　ａｄ－ｖａｎｔａｇｅ：Ａ　ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ｂａｓｅｄ　ｖｉｅｗ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ１９９３．（１４）：１７９－１９２．

②Ｊａｙ　Ｂ．Ｂａｒｎｅｙ．Ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ｂａｓｅｄ　ｔｈｅｏｒｉｅｓ　ｏｆ　ｃｏｍｐｅｔ－ｉｔｉｖｅ　ａｄｖａｎｔａｇｅ：Ａ　ｔｅｎ－ｙｅａｒ　ｒｅｔｒｏｓｐｅｃｔｉｖｅ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ｂａｓｅｄ　ｖｉｅｗ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００１（２７）：６４５－６５０．

③Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ，Ｏ．Ｅ．Ｍａｒｋｅｔｓ　ａｎｄ　ｈｉｅｒａｒｃｈｉｅｓ：Ａｎａｌ－ｙｓｉｓ　ａｎｄ　ａｎｔｉｔｒｕｓｔ　ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ．［Ｍ］．Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ：ＦｒｅｓｓＰｒｅｓｓ，１９７５．

④黄化锋，赵琛徽．基于企业竞争优势的员工关系管理策略［Ｊ］．管理学家（学术版），２０１０，（１０）．

⑤Ｊａｙ　Ｂ．Ｂａｒｎｅｙ．Ｆｉｒｍ　ｒｅｓｏｕｒｃｅ　ａｎｄ　ｓｕｓｔａｉｎｅｄ　ｃｏｍｐｅｔｉ－ｔｉｖｅ　ａｄｖａｎｔａｇｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９１，ｖｏｌ．１７，ＮＯ．１，９９－１２０．

⑥任初明．推行教师聘任制的动力因素及动力机制分析［Ｊ］．长春工业大学学报（高教研究版），２００６，（１）．

（责任编辑：赵淑梅）

差异化,竞争优势之源

差异化，竞争优势之源 在迈克尔.波特的竞争战略理论中，差异化是公司最重要的一个竞争战略选择，也是公司竞争优势的主要来源。金昌为和莫博涅的蓝海战略理论也认为差异化是价值创造的一个重要因素。可以说，公司最宝贵的资产，就是其最强大业务中的最强大的差异化来源。然而，大多数公司的管理层很少讨论差异化来源，对于这些差异化来源更是莫衷一是。 一些非常成功的公司都有少数鲜明且稳健的差异化来源，并根据这些差异化来源来制定自己的策略，这些差异化来源自成体系且相互强化。举例来说，耐克公司的差异化来源在于品牌实力，公司与顶尖运动员的关系，以及注重性能的卓越产品设计；苹果公司的差异化来源则包括开发易用软件的强大能力，iTunes整合系统，以及简洁的设计和产品线。 如何辨别自己有哪些差异化来源可以构成竞争优势呢？不妨分析公司最近实施的20项投资和计划，看看他们有什么共性，这些共性很可能就是差异化来源。甄别这些差异化来源是，可以问自己五个问题：1、它们真的与众不同吗？2、与竞争对手具有可比性吗？3、与你提供给核心客户的服务相关吗？4、他们相互加强吗？5、被各级员工清楚理解吗？ 公司对自身模式和成功来源认识得越准确，就越能准确地将创新资源投入到面临威胁最大和变革需求最大的领域。公司实现增长的最佳途径，通常是在新的领域复制自己最强大的战略优势，差异化来源转化为人人都能理解和遵循的惯例、行为和活动体系。如果公司能够建立稳健的学习体系，使自己不断适应变化，强大的差异化就能创造最持久的利润。 首先，要求将差异化转化为几条简单的、不容商榷的原则，让所有人能够有统一的认识。共同的观点、核心的信念，以及共同的语言，有助于增强每个人的沟通能力，培养自我组织，从而减少层级和工作移交次数，缩短沟通线路。所有这一切都有助于提高企业的效率，也就意味着你能比竞争对手把握更多的增长机会，并在单位时间内取得更多的成果。 其次，要建立稳健的学习体系。随着市场的变化，成功的公司还必须能够快速学习，并适应新的形势。虽然建立不容商榷的原则，但如果没有建立稳健的学习体系，来适应新形势的变化以保护其差异化，可复制的差异化就会衰退。诺基亚就是一个令人警醒的例子，它在统治市场长达十几年后，短短时间就把市场领导者地位让给了苹果、谷歌和RIM等公司。 总之，围绕最鲜明的差异化而制定的最简单战略，让公司不仅在客户方面获得隐性优势，在内部一线员工方面也获得隐性优势。当公司员工深刻理解差异化的来源，他们就会快速有效地朝着同一个方向前进，并不断学习和改进商业模式，而且他们会持续取得非凡的绩效。

农夫山泉差异化战略研究大学学位论文

本科毕业设计（论文） 题目：（中文）农夫山泉的差异化竞争战略研究 （英文）The Differentiation Competition Strategic Research Of NongFu Spring

诚信承诺 我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《农夫山泉的差异化竞争战略研究》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。 承诺人（签名）：李凡 2013年3 月08 日

目录 摘要 关键词 Abstract Key words 1 引言 (1) 1.1 本文研究的背景及意义 (1) 1.1.1 研究背景 (1) 1.1.2 研究意义 (3) 1.2 企业简介及其发展历程 (3) 1.2.1 品牌树立阶段（1996—1999） (4) 1.2.2 品牌发展阶段（2000—2007） (5) 1.2.3品牌成熟阶段（2008-至今） (5) 2 差异化竞争战略理论综述 (5) 2.1竞争战略 (5) 2.1.1竞争战略类型 (5) 2.1.2 有效竞争战略的特点 (6) 2.2 差异化战略 (7) 2.2.1 差异化战略的定义与内涵 (7) 2.2.2 差异化战略的类型 (7) 2.2.3 差异化战略的竞争优势及风险 (7) 3 农夫山泉竞争环境分析 (8) 3.1 行业竞争环境分析 (8) 3.2 农夫山泉SWOT分析 (9) 4 农夫山泉差异化战略的实施 (11) 4.1 农夫山泉的产品差异化 (11) 4.1.1 产品概念差异化 (11) 4.1.2 产品包装差异化 (11) 4.1.3 产品口感定位差异化 (12) 4.1.4 产品特点差异化 (12) 4.2 农夫山泉的形象差异化 (12) 4.2.1 品牌名称差异化 (12) 4.2.2 品牌形象差异化 (12) 4.3 农夫山泉的市场差异化 (12) 4.3.1 价格（定价）差异化 (12) 4.3.2 促销（广告）差异化 (13) 4.3.3 终端管理差异化 (13) 5 农夫山泉差异化战略带给中国饮料行业的思考 (13) 5.1 走出“价格战”陷阱 (13) 5.2 选择合适的竞争战略 (14) 5.3 培养企业的核心竞争力 (14) 5.4 持续的创新 (14)

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

寻求渠道差异化优势

寻求渠道差异化优势 远见卓识能缔造一个商业帝国，戴尔（Michael Dell）就印证了这一论断。戴尔公司120亿美元的销售额来自他的一个灵感，即改变过去那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。戴尔创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。 新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本高利润。 戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信息。将这种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国公司的基本经营模式进行变革。” 其它公司正在追随戴尔，开发新颖独特的营销渠道。许多案例已经证明，这些公司开发和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革命性转变。越来越多的国际领先公司认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则。 营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务

等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。 因此，不管顾客身在何处以及是否愿意被接触，营销渠道管理是一种接触和了解他们的系统化方法。营销渠道管理要确认公司最重要的顾客，要完善与顾客的关系。 通过市场细分渠道向顾客输送增加值 营销渠道管理包含5个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求；进行顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。然后开始新一轮的循环。 营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，公司必须能够广泛了解顾客的消费经验并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。 例如，在美洲银行（The Bank of America），经理们可以进入银行的客户数据库。通过对每个顾客进行形象及行为分析，经理们就能确定哪个顾客喜欢哪种产品，并即时提供到位的服务。英国航空公司（British Airway）的软件能针对头等舱、商务舱客人以及常客的喜

我国企业实施多元化经营战略分析

＼权威论坛卜————————————————～—』丝业丝竺！竺竺 为使我国企业的战略选择失误得到校正，减少企业盲目实行不相关多元化战略的失误，必须加快政治经济体制和国有企业的改革．改变现有的制度因素和市场因素。 我国企业实施多元化经营战略分析 壬永保 一、我国企业实施多元化经营战略失败的原因分析 １．过多地采用不相关多元化战略。 国外企业采用小相关多元化战略的主要目的是降低经营风险。而我国大型国有企业的管理者受制度和市场经济不完善等因素的影响，却把抓市场机会作为采用这种战略的首要目的，把不相关多元化作为实现企业规模快速扩张，以期改变“人微言轻”状况的一条捷径。为此，这些企业在其发展过程中，都不同程度地表现出以下特征： 第一．过早多元化。许多企业在自己的产品仍然处在产品牛命周期的早期增长阶段的时候，就受到机会的诱惑而开始进入其他行业。这种战略上的错误不仅使它不能在这个关键的阶段提高自己的市场地位，失去了ｒ垄断市场的机会．而且使自己对其他行业的进入缺乏稳定的支撑。 第二．过快多元化。许多企业在获得初步成功后，就以为自己什么行业都可以进入，都可以很容易地获得成功。因此．有的企业两三年里就进入十几甚至几十个行业。多元化的速度太快，造成了资源分配紧张，资本结构恶化，使这些企业在新进入的行业中无法赢利。结果经济形势的变化和市场竞争的激烈，使整个公司面临破产。 第三，过分多元化。｝午多公司都把不相关多元化看成是降低风险的战略，并且认为越多元化越能够降低风险。但是过分多元化只降低＿ｒ经营风险，同时却提高了财务风险，最终是倍增＿ｒ经营风险，另外，过分多元化在降低风险方面的作用是递减的，且会弓Ｉ起多元化的成本和代价上升。 ２．企业组织结构与多元化经营战略不匹配。 国外管理学专家认为，当有条件的企业确定其多元化经营战略后，必然要求企业的一切组织和活动围绕战略任务的完成而展开。企业组织结构与多元化经营战略的匹配问题是最重要和最基本的。我国理论界对企业战略与组织结构的这种辩证匹配关系研究较少，实践中大多数多元化企业对此也不够重视．往往采用的是与多元化经营战略不相匹配的组织结构。 ３．战略实施中的策略问题。 我国多元化企业除了在战略选择和组织结构与战略匹配两方面存在问题外，实施多元化经营战略的过程中也存在着许多明显的策略问题： 第一，多元化发展以市场机会而不是以资源为战略选择的基础。国内一些企业从事的多元化经营，更多的只看重市场机会，而忽视ｒ自己的核心优势和资源是否能延伸扩展至目标行、Ｉｋ。 第二，多元化进程没有节奏，过早过快多元化。我国许多企业在实施多元化战略的过程中，往往是大跨度、超常规、跳跃式的。这就造成我国许多多元化企业在管理水平、生产能力、经营能力、人员素质等方面与战略脱节，从而走向衰败。 第三，认为多元化即是进入不相关行业。 第四，忽视多元化战略本身的风险。多元化经营既可能降低企业的风险．也有可能加大企业的风险。企业风险主要有两种类型：经营风险和财务风险。而我国企业在实行多元化战略时往往过分强调ｒ其降低风险的作用而忽视其本身的风险。 二、解决我国企业多元化经营战略问题的建议 １．完善企业的经营环境，消除过多采用不相关多元化战略的体制因素。 为使我国企业的战略选择失误得到校正，减少企业盲目实行不相关多元化战略的失误，必须加快 １４煤炭经济研究?２００２．１１　万方数据 万方数据

课题论文：企业多元化战略的财务策略研究

73086 企业研究论文 企业多元化战略的财务策略研究 一、相关概述 当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。 企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。 二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。 企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

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《差异化服务》——差异化服务，全方位攻心！

前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

《差异化服务》 ——差异化服务，全方位攻心！ 培训收益： 1、了解差异化服务培训的原则； 2、掌握差异化服务培训的技巧； 3、掌握差异化服务培训的流程。 培训背景： 全球第一CEO杰克.韦尔奇在讲述他的成功之道时说到：“企业的存在就是向客户提供服务，发现客户的需求并满足它，任何企业最重要的问题都是如何做好客户服务。”古人云：穷则变，变则通，通则久。市场竞争风云突变，竞争模式也是日新月异，那么如何在严重同质化的市场竞争中塑造差异化？服务不失为一种上上之策——差异化服务倡导：以满意度为标准，以“差异化”做服务！欢迎进入著名营销专家谭小芳老师的经典课程——《差异化服务》！人无我有，人有我专，人专我精，人精我恒。 培训大纲： 一、差异化服务时代的到来 1、新经济时代企业差异化挑战 2、企业全球差异化服务的挑战 3、差异化服务个性化时代来临

企业多元化战略问题研究

本科毕业论文（设计） 企业多元化战略问题研究 Enterprise diversification strategy research problems 作者 专业工商管理 指导教师聂贵洪副教授 分院商务学院 二〇一二年五月

致谢 感谢我的导师，为了更好地指导我的论文，他事先翻阅了大量关于我国企业多元化战略理论方面的书籍。他不仅在完善论文结构和构建论文体系框架方面提出了许多宝贵的意见，而且在描述企业多元化问题、研究企业多元化的发展方向提出了很多极有见地的真知灼见,他甚至细致到连论文许多地方的标点符号都亲自作了修改。借此机会我向导师表示衷心的感谢！ 在论文的选题、资料查询、开题、研究和撰写的每一个环节，无不得到导师的悉心指导和精心帮助。导师倡导的理论与实践相结合、比较与实证相结合、定性与定量相结合的研究方法使我受益匪浅。 在写论文中，同学给我论文的资料查询和论文格式，感谢他们！ 感谢贵州财经大学工商管理学院的领导和老师们！ 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我愿在未来的工作中，以更加丰厚的成果来答谢曾经关心、帮助和支持过我的所有老师、同学、朋友。

企业多元化战略问题研究 --以我国企业的多元化为例 摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想。运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。正确评估企业的经营环境与企业现有的规模是进行多元化的主要内容，多元化经营战略在实施中的最大难题就是“度”的把握，“适度”多元化战略的选择就是要求企业应考察企业核心竞争力与所选择的业务是否匹配，分析企业的主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持。本文主要研究我国企业进行多元化经营时存在问题及原因，并提出我国实施企业多元化战略的建议。 关键词：多元化经营战略；主业优势；经营环境；企业核心竞争力；资源 Enterprise diversification strategy research problems -- To our country business enterprise of diversity as an example ABSTRACT：Diversified management has become the enterprise one of the most important strategic thinking. Operation of diversification strategy is the good enterprise development and expansion of the good, but the blindness of the diversified management and make a lot of enterprise fall into real trouble, become the bottleneck of restricting enterprise development。Therefore, diversified business strategy in the implementation of the biggest problems is "degrees" hold, "moderate" diversification strategy choice is requests the enterprise shall examine the core competitive force of the enterprise and the choice of a business is matching; Analysis of the advantage of its enterprise can choice of diversified business support to provide resources; Right evaluation of enterprise business environment; The scale of the enterprise existing have diversify conditions. This paper studies our country enterprise diversify operation of the error, and puts forward some Suggestions of implementing enterprise diversification strategy. KEY WORDS：Diversified management strategy；Main advantage；management environment；The core competitive capacity of enterprises；resources

(完整版)小米科技有限责任公司差异化竞争战略研究毕业设计

2015届本科毕业设计（论文） 题目：（中文）小米科技有限责任公司差异化竞争战略研究 （英文）The Differentiation Competition Strategic Research Of Millet Technology Limited Liability Company 学院商学院 专业工商管理

行政班级11工商1班 姓名张峻 指导教师白泉旺 完成日期2015年03月20日

诚信承诺 我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《小米科技有限责任公司差异化竞争战略研究》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。 承诺人（签名）：张峻 2015年 03 月 18 日

目录 摘要 关键词 Abstract Key words 1 引言 (1) 1.1 研究背景 (1) 1.1.1 目前国产手机市场现状分析 (2) 1.1.2 中国国产手机行业的SWOT分析 (3) 1.2 研究目的和意义 (4) 1.2.1 研究目的 (4) 1.2.2 研究意义 (4) 2 差异化竞争战略理论综述 (4) 2.1 差异化战略分析 (4) 2.1.1 差异化战略的定义及内涵 (4) 2.1.2 差异化战略的分类 (5) 2.1.3 优势及风险分析 (5) 2.2 竞争战略分析 (6) 2.2.1 竞争战略的分类 (6) 2.2.2 有效竞争战略的特点 (6) 3 小米公司竞争环境综合分析 (7) 3.1 企业简介及其发展历程 (7) 3.1.1 小米公司简介 (7) 3.1.2 小米公司的发展历程 (8) 3.2 小米手机PEST宏观环境分析 (9)

海尔的多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：

腾讯多元化战略利弊分析详细

利弊分析 我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进； 腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 （目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 （一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。

如何建立差异化服务战略

如何建立差异化服务战略 来源：中国营销传播网作者：郝雨风 随着市场竞争的日趋激烈，竞争对手间的产品、服务和竞争手段越来越同质化，固有客户群体的购买形式、购买特点、购买心理及所在产业环境受到前所未有的冲击，客户接受服务的意识越来越强，对服务的要求也越来越高，已有的传统营销观念、营销模式、营销战略、营销构成元素及营销管理方式均随之发生极大的变化，并顺应其变革更新，突出的表现就在于企业不仅仅需要保持满足客户的良好服务态度，还要求保证处理问题的及时性和有效性。这意味着企业不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效的获得客户满意度。 对多数企业而言，客户最为关心的是：能够在自己想要购买的场所随时可以购买、享受到同样品质的产品和服务。然而除了一些基本的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，这种对产品和服务的差异性尤为突出。正因为如此，企业在制定客户服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础上，针对不同的市场结构、不同的客户对象，根据所处的环境、自身的目标及竞争对手的情况等因素，企业才能制定出成功的客户服务战略，由此以客户为导向的全新营销模式——差异化服务战略应运而生。 一、什么是差异化服务战略 差异化服务战略在内涵上主要包括由以下几个方面营销革新观点： ·在营销战略构成上，将形象营销、概念营销、关系营销、服务营销、信息营销等营销模式融为一体； ·在管理模式上，是自外而内的平行沟通与自上而下的短平垂直管理相结合的互动式管理模式； ·在执行运作上，实行对特定客户群的项目运作责任制； ·在组织构架上，除原有营销部门（如市场部、策划部、销售部、公关推广部、客户服务部等营销部门）外，必须着重建设信息情报部门、培训部门，并采取流程化管理，以顺应其全新的营销理念。 因此，差异化服务战略是企业运用新知识、新方法整合配置企业内所有资源，整体设计企业的科技力、资本力、生产力、文化力、组织力等诸多方面的管理体系，将组织理念、行为、产品、服务及一切可感知的形象，实现统一化、合理化、标准化与规范化，使之成为能够认知、辨别、评价企业最终服务质量的依据，是促成潜在客户购买企业产品，培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。

基于差异化竞争的江西省通用航空企业的发展战略研究调研报告

基于差异化竞争的江西省通用航空企业的发展战略研究 一．差异化竞争策略 竞争市场中公司实现利润最大化的途径, 公司会在市场中进行决策规划，究其原因就是为了获得更大程度上的利益空间，获得更多的利润。而在市场中能实现利润最大化的主要途径就是以下几个方面：一，根据市场需求和整体产量，进行有效的价格调整，根据市场发展需求不断调整公司的产量。二，重视产品的质量的改造，对产品的成分、颜色、功能、设计、研发都作出有效的调整和改变。三，通过大众媒介的传播，以广告或者促销等其他形式来实现更大的市场占有率，扩大市场份额。第二种和第三种方法属于重视差异化竞争，不是利用价格手段，而是主要通过产品的差别化来实现竞争优势，吸引消费者目光，获得市场青睐。 差异化竞争是竞争的长期均衡的要求, 在竞争的决策规则中重视差异化竞争，究其原因就是为了满足在竞争中的长期均衡发展的要求。竞争的长期均衡的要求是价格高于边际成，本以及过剩生产能力。在市场的竞争过程中，会存在着一定数量的生产公司，这些公司由于会在竞争中产生过剩的生产力，当过剩生产力不断的发展，就会在整个市场范围内形成一种资源的浪费，这在一定程度上都是不利于公司发展的。因此，要在市场内形成具有长期稳定性的均衡性的发展，就需要公司在决策中实现差异化竞争。 提高产品的质量或增加广告支出，其目的在于提高购买者对本产品的认同，在产品的同质性与异质性之间求得一种微妙的平衡，从而在竞争中获胜。 为了在竞争中争取顾客，竞争公司的产品应具备两个特点：该公司所出售的商品并非与其他竞争性商品截然不同，因此，消费者会试着来购买该公司的产品，

而不是只购买其他竞争者的产品；该公司出售的产品，在某方面可能优于其他竞争者的产品。 二．江西省通用航空企业的发展现状 江西目前拥有航空事业单位65家，拥有教练机、强击机、直升机、无人机等较完整的产品体系，预计今年江西航空产业营业收入将突破500亿元。。根据相关发展目标，到2017年，力争全省航空产业实现年主营业务收入800亿元，到2020年，实现航空产业总收入1400亿元。 （一）代表性企业 中国航空工业昌飞隶属中国航空工业集团公司，始建于1969 年，是我国直升机科研生产基地和航空工业骨干企业，具备研制和批量生产多品种、多系列、多型号直升机和航空零部件生产的能力。 中航工业江西洪都航空工业集团有限责任公司（简称中航工业洪都）是新中国第一架飞机的诞生地，创建于1951年，原名为南昌飞机制造公司，前身为国营洪都机械厂，为我国“一五”时期156项重点建设项目之一。 江西景航航空锻铸有限公司始建于1970年，是中国航空工业集团公司所属的上市公司——中航重机股份有限公司旗下一家集研发、制造于一体的国有控股航空锻铸专业化企业，主要从事航空飞行器结构部件、发动机零部件、民用机械零部件的锻造、铸造及其深加工业务。 江西长江通用航空有限公司办公室地址位于享有东方“爱丁堡”之美誉的南昌市，公司已经公司发展壮大的21年，愿与社会各界同仁携手合作，谋求共同发展，继续为新老客户提供最优秀的产品和服务。 （二）优势与劣势分析

多元化战略分析资料

多元化战略分析 摘要：在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产业等方面来阐述多元化的利弊。 关键词：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效 一、引言 雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公

司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。 二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业 纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出： 上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城 雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地――喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地. 下游：以自营专卖店和大卖场为重点 早在1998年就在中央商务区拥有自己的商店，购买或租赁城市核心商圈店铺，并在2005年完成了零售终端的初

联想手机多元化竞争战略分析

联想多元化战略分析 ——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势： (1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。 (2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。 (3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。 (4)可以分散经营风险。 (5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。 经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。 2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。 2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。 2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。

打造差异化优势

打造差异化经营竞争优势 —我的述职报告 从事酒店、俱乐部、渡假村经营管理工作15年，对休闲、健康、养生有独到的见解。具有良好的沟通能力和团队合作精神，爱岗敬业，熟悉日常管理工作，能灵活制定经营方案，调动一切可以利用的积极因素，严格控制各项成本。能够高绩效带领下属实现近期及远景目标，并达到双赢。 个人思维理念：想别人不想的、做别人不做的、学自己不懂的，挑战自己，战胜自己。 个人信念：企业兴衰，我有责任。这里的一切都是我的，我有义务真诚的为之服务。 经营目标：全力营造产品、服务、人员、环境、品牌、价格、售后服务、过程差异化的竞争优势。 一、产品差异 在产品性能的侧重点和质量的高低上，可创造明显的差异。 足浴市场上目前一般采用少量的中草药粉和海藻、牛奶、浴盐等作为足浴的原材料。侧重点为盈利，未注重顾客的舒适度和足浴的效果。为尽量满足顾客养生的需求，提高理疗的效果，针对不同顾客需求、进行针对性理疗足浴护理，如脚汗、脚臭、脚气、肿胀、疲劳、手脚冰冷等进行香熏精油或中草药、足浴护理。如： 通经活络浴美人鱼足浴解除疲劳浴清凉舒爽浴消除肿胀浴祛除异味浴手脚冰冷浴润 肤防裂浴抗菌润肤浴祛味止汗浴 二、服务差异化 在标准、规范化的服务基础上，针对不同的顾客提供有针对性，特殊性、个性化，亲情化的服务。要求服务人员，技师记住VIP贵宾的姓氏，习惯，嗜好，有针对性的提供让顾客为之感动的个性化服务。根据顾客的个性，培养忠诚的顾客，做到顾客想到之前。如水温、洗发液、沐浴液品牌、香烟品牌、茶水、花草茶、果粒茶、桑拿耐受力、喜欢干蒸或者湿蒸、足部健康情况、身体亚健康状态、电视频道节目、枕头的高低、按摩手法的轻重、手法种类、皮肤类型、美容美体产品、精油产品种类。 每一位顾客都是最重要的客人，技师或护士稍有怠慢，顾客就会对我公司印象大打折扣，所以我们要努力打造一对一，多对一服务的健康业品牌。 服务至上 提倡一站式服务。 为每一位到店消费的顾客提供发自内心的微笑服务。 将每一项微小的服务工作做的都很出色。 服务员要随时准备好为顾客提供服务。 护士和技师在每次服务结束时，都要热情邀请顾客再次光临。 每一位服务员都要精心创造出使客人享受热情服务的气氛。 每一位服务员始终要用热情好客的眼光关注客人，预测顾客的需求并及时提供服务，使客人时刻感受到公司每位职员都在关心自己。 三、人员差异化 技师不但要求技艺精湛，还要懂得一些常规养生知识，以便更好的为顾客提供养生咨询服务。 内容包括：素斋、药膳养生、四季养生、人体生命活动周期变动节律的养生、时辰养生、生物钟养生、花果茶养生。要基本掌握全国各地常用方言，英语，日语，韩语等各种日常用语。 四、环境差异化

企业的多元化战略探讨

1、引言 多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。 1.1 课题定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以

多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。 1.2 理论概述 1.2.1企业多元化经营的概念 企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 1.2.2多元化经营理论溯源 美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为