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订单生产流程图

供应链基本流程图

供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售订单]-[销售订单-新增],保存,审核。 注:①销售订单的单价应提前维护,自动带出,不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息,比如:交货日期、销售方 式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售订单]-[销售订单-维护],在销售订单时序薄界面,点‘下推’按钮,下推生成发货通知,保存,审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[发货通知]-[发货通知-维护],在销售发货序时簿,点‘下推’按钮,下推生成销售出库,保存,审核(出货后)。 注意:①销售出库单的源单类型是:发货通知单 ②销售出库单应列明:SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售出库]-[销货出库-维护],在销售出库序时簿中,点‘下推’按钮,下推[生成销售发票],保存,审核,钩稽。 注意:①销售发票的源单类型是:销售出库 ②往来科目设置:应收帐款 ③发票是:实际开出的发票,不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售发票]-[销货发票-维护],在销售发票序时簿中,单击[钩稽],选择本次要钩稽的销

售发票、费用发票和对应的销售出库单,输入[本次钩稽数量],再单击[钩稽]。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售出库]-[销货出库-新增],选择红字,保存,审核。 1.8 销售红字发票 财务用户进入系统主界面,点击[供应链]-[销售管理]-[销售发票]-[销货发票-新增],选择红字填制,保存,审核,钩稽 1.9 销售赠品类 ①赠送商品需要核算成本的,应通过“其他出库单”处理; ②不需要核算成本的,可以通过“虚仓出库单”处理。 用户进入系统主界面,点击[供应链]-[仓存管理]-[虚仓管理]-[虚仓出库],填制完成后保存、审核。 二、MRP计划基本操作(暂定) 2.1 手工录入采购申请单 MRP用户进入系统主界面,点击[供应链]-[采购管理]-[采购申请]-[采购申请单-增加],保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等,向采购部门提请购货申请。 注意:①采购申请单由芳制单,玉超审核。 ②采购申请单业务类型选择为外购入库;委外加工的采购申请单业 务类型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程: 3.1关联采购申请单下推生成采购订单 采购用户进入系统主界面,点击[供应链]-[采购管理]-[采购申请]-[采购申请单-修改]。 在采购申请单序时簿中,查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据,点[下推]-[生成采购订单],保存,审核。 注意:①采购订单由采购员制单,总审核。 ②采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。

家具公司国内采购订单收货流程图

家具公司购订单收货流程 1.流程说明 本流程适用于仓储OEM收货员依据采购订单对国OEM厂商的供货商品进行收货入库的过程。 操作要点: ?订单审核要点: 1:仓储OEM收货员依据供应商‘到货验收单’(附件一)上填写的采购订单编号在系统中进行订单编号的核对,检查采购订单是否在系统中存在。如果供应商填写的采购订单在系统中不存在,仓储 OEM收货员可对厂商缴库的无系统订单的商品进行拒收。 2:仓储OEM收货员在确认采购订单在系统中存在后,检查厂商交货实际日期是否大于该订单在系统中的预计交货日期,如果实际交货日期比系统预计交货日期提前3天,仓储OEM收货员可对该笔 订单商品进行拒收。 3:在确认以上两个条件正确无误后, 仓储OEM收货员依据订单的最大可收货量进行收货入库,如果厂商的实际交货数量大于采购订单的最大可收货量,仓储OEM收货员针对厂商多缴部分进行拒收。 4:仓储OEM收货员与厂商共同进行缴库商品数量清点后将商品收入质检区域,并在‘到货验收单’上标注‘到厂量’,将单据转品保,由其进行品质鉴定。 5:品质鉴定完成后,品保在‘到货验收单’上标注良品数量及不良品数量,将‘到货验收单’转仓库OEM收货员,或执行特采作业。 6:仓储OEM收货员依据品保鉴定品质为合格的商品收入非限制使用库存,品质不合格的商品退还供应商。 ?系统作业步骤及要点: 1:仓储OEM收货员在将国OEM厂商缴库的商品收入质检区域后,需立即在SAP中进行收货至质检冻结库的系统收货动作。 2:当品保的品质鉴定完成后,仓储OEM收货员需根据品保实际验收的合格的数量进行从质检冻结库收货至非限制使用库存的系统收货动作。 3:当品保品质判定为不合格品的商品退还供应商后,仓储OEM收货员需在系统进行由质检冻结库存退货至供应商的系统退货动作。

采购订单下达流程

目录 1)文档保存及批准 (2) 1.1文档保存 (2) 1.2修改记录 (2) 1.3批准记录 (2) 2图示解释 (3) 3业务流程设计 (4) 3.1未来业务子流程模式-说明 (4) 3.2未来业务子流程模式–流程图 (5) 3.3其它说明 (6)

1) 文档保存及批准 1.1 文档保存 确保此文档为最新版,由于主文档的更改,已打印出的文档及以前复制的版本将不再生效。此文档将存放于文档服务器上,其目录为:ftp://fzsap/03业务蓝图/032业务蓝图设计/0321业务蓝图文档 /03215MM/FZMM-302采购订单下达流程V2.0.doc 1.2 修改记录 1.3 批准记录

2 图示解释

3 业务流程设计 3.1 未来业务子流程模式-说明 目标/宗旨 规范物料采购订单下达的方式,保证采购订单下达的准确性与合理性。 未来流程综述 下达采购定单有三种方式: 1)通过已审批通过的询价报告单下达采购订单,主要是实时货比三家的物料; 2)通过采购申请单下达采购订单,主要是已签订长期购销合同的物料; 3)直接下达采购订单,主要是体现在紧急采购与设备部的大型设备采购; 文员根据已审批的《询价报告单》或合同,维护并打印出《采购订单》交由采购员签字确认;采购员对采购采购订单进行签字确认后交由单据复核员依已审批的询价报告单进行校对复核;物控员根据《采购订单》通知供应商交货,并做采购订单中的物料跟催; 对现有流程的优化 ?对正常请购单采购询报价生成采购订单; ?对有设定价格与供应商的物料直接通过采购申请生成采购订单; ?对紧急采购物料或无需进行询报价维护的特殊物料可直接下达采购订单;

客户订单生产流程

客户订单生产发货流程

面向订单生产 在面向订单生产的方式中,产品的设计工作已经完成,而生产用的物料尚未订购。在此环境中销售量通常较小,而客户则必须等待进货和生产所需的时间。全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。 最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后,才开始组织采购和生产。 特点 1. 产品种类比较多。由于是按单生产,且客户订单的细节要求往 面向订单生产业务过程回顾 往各不相同,就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间和数量上的波动。有的产品,客户可能只下一次订单,后面就再也没有订单了;而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外,需求的数量受市场的影响也很不稳定,波动很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小,即“需求少量多样”。 4. 需求变更频繁。产品的生产提前期(Lead Time)相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”,在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括:增加或取消订单,交期的提前或延后,数量的增加或减少,产品结构或包装方式的变更,甚至原来要A产品,现在改要B产品等。 5. 紧急订单(Rush order)多,插单多;较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式(如联系公司高层)提升订单的优先级,以获得期望交期。 6. 产品的生产过程比较复杂,生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。 管理难点

正是由于生产模式以上的特点,决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。 生产及计划管理 ◇物料/能力计划 面向订单生产的计划是非常重要的。计划做得好,既可以提升客户的满意度,又可以提高生产的效率,同时保持库存在一个合理的水平。计划做得不好则会造成库存很高,但生产线还是断线,客户交货达不成。由于MTO企业的产品一般比较复杂,加工工艺繁琐,因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。另外,由于计划不完备导致的频繁的缺料断线,大大吞噬了企业的生产效能和利润。还有就是各加工部门步调不一,使得最后的装配部门经常是“前松后紧”:前半周或前半月没有活干,后半周或后半月加班加点还是干不完。 ◇任务单变更/改制 由于客户需求的不断变化,经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理,影响生产的正常进行。经常见到的情况是:仓库的料已经发到产线了,需求取消了;或者是A已经加工到半成品了,客户又不要A而要B了等等。另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。 ◇车间管理 MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂,因此车间的管理难度也较大。在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度,物料是否齐备,设备负荷是否合理,模具状况是否良好,技能人员是否到位等等。同时,要做大量的手工的工序汇报,甚至要计算工人的计时计件工资。 ◇物料替代 在安排生产时,对共用料需要考虑物料的替代关系,以合理利用现有库存。有的物料替代是临时性的;而有的物料替代关系是一直有效的。对于隶属于单个客户订单的专用物料,

公司运作流程图-全套

企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一.基本概念: (3) 二.企业业务运作流程重组的原则 (3) 三.企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代,企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间,必须更新经营管理理念,改变传统的管理方式,建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素:顾客、变革和竞争,简称3C因素: ?顾客(Customer): 随着社会经济的发展,物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化,顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。

因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 有了忠诚的顾客群体,企业才有生存的空间。 ?变革(Change): 科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业必须加快变革步伐。 而科技的进步,必然带来生产(管理)工具的革命,从而引发一系列生产作业方式的变革,这时,若不跟随时代的变革而变革,企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition): 市场发展渐趋成熟,那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代, 企业必须做到以下四点:按合同及时交货或新产品及时上市;保证有好的产品质量;具有竞争优势的产品成本;售前咨询服务及售后维护、升 值服务,即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到,要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此,本公司公司按SCMSWXE-2000-02合同的规定,对某某服装公司管理现状进行了深入调研,在双方论证中一致认定:某某服装公司在短短几年的经营活动中,已取得较大成功。但是,在以往行之有效的管理工具、管理方法,已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此,本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型,这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

小度写范文[采购订单审核流程]采购订单审核流程图模板

[采购订单审核流程]采购订单审核流程图 采购如何进行订单审核? 以下是小编为您整理的采购订单审批流程,希望对您有帮助。 采购订单审核流程如下 一.说明 当用ME21N创建或用ME22N修改采购订单(PO),保存成功后,如果订单满足某个审批策略(Release Strategy)的组合条件,则进入审批流程,订单的抬头明细会多出一个审批策略标签页,此时,如果不完成审批过程,则订单无法进行下步操作。 进行审批的T-CODE有两个,ME29N和ME28。ME29N是对单个订单审批;而ME28则可以通过条件搜索进行批量审批,但显示的信息量很少。两个事物码除可以进行正向审批外,也可以进行撤销操作。 订单审批涉及多个部门不同的职位,为此需要权限管理加以区分,不同角色(Role)利用维护权限对象M_EINK_FRG中的审批组、审批代码加以实现。 关于审批策略的相关配置,可参见《维护采购审批策略的类(Class)和特性(Characteristic)》、《定义采购审批的批准组和批准代码》、《定义采购审批的发布标识(Release indicator)》、《定义采购审批策略(Release Strategy)》。 二.ME29N审批操作 示例的采购订单的采购组织是C100,总净价6500元,触发了审批策略T3,此审批策略的组合条件是:采购组织允许C100和C200,总净价大于5000 CNY。 用ME29N进入查到指定订单,转到抬头明细的批准策略标签页,如图1所示,可见到审批策略、审批组、审批代码、发布标识等信息。由于订单总净值大于5000元,触发了审批策略T3(枫竹三级审批),此审批策略下有三级审批代码R1、R2、R3,初始状态是都未审批,所以发布标识显示为C(未审批)。 因为目前是第一级审批,用鼠标点击代码R1条目的批准选项的对勾,操作后如图2所示,对一级审批(R1)做上审批标志,点击保存键(

最新公司客户订单流程管理制度

xx公司客户订单流程管理制度 1.目的 加强公司客户订单流程管理,体现从销售到生产环节的良好对接,实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货,提高客户满意度。 2、适应范围: 本制度适用于公司的客户订单的流程管理。 本制度适用于订单中心各级人员(包括经理、具体责任人)。 3、流程管理 订单评审管理流程 3.1.1该流程由订单主管部门组织公司生产中心、生产技术部、研究所、销售部、质量管理、合同签订人对订单进行技术评审,提出处理意见。 对能满足客户(合同)要求的一般订单准备技术、原材料预案,对技术偏离较大的特殊订单由生产厂和客户进行沟通,达成处理意见,由销售部报请公司领导签批。 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》,转入《订单作业进度管理流程》。 3.1.3.2客户同意加工的,由订单主管部门进入《订单协管流程》。 3.1.3.3客户协商不成的,由销售部进行退单并做好退单记录。 3.1.4按公司规定合同额小于***万元,且无特殊技术要求或库存直接提货的只报公司领导签批,不再进行技术评审。 3.1.5流程图(图1)

订单中心人员生产人员生产经理 工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明

订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司订单主管部门组织生产技术部、技术研究所、生产中心,根据客户提出的特殊技术要求,进行配方和工艺结构的调整。(针对特殊订单) 3.2.2调整后的配方和工艺结构方案,由公司订单主管部门会同生产技术部、技术研究所、生产中心上报公司总工签批。 签批方案执行 3.2.3.1需要进行产品试制的,由研究所进行小试、终试到工业试制。 3.2.3.2只做结构调整变化的,由订单主管部门下达《订单通知书》,进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图

公司生产订单管理流程图

公司生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理,体现从销售到生产环节的无缝衔接,实现产品生产过程安全、高效、低耗、按期交货。 2.适应范围: 适用于青岛红福麟自动化设备有限公司。 3.流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由销售部组织公司生产技术、质检、生产部对订单进行技术评审,提出处理意见。 3.1.2对能满足客户(合同)要求的一般订单准备技术、原材料预案,对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通,达成处理意见,由销售部报请公司领导签批。

3.1.5流程图(图1) 销售部生产部生产技术

3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明

3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司生产调度组织生产技术、质检、采购部,根据客户提出的特殊技术要求,进行配方和工艺结构的调整。(针对特殊订单) 3.2.2调整后的配置和工艺结构方案,由公司生产调度会同生产生产技术、质检、采购部意见,整理后通知销售部。 3.2.3销售部得到客户同意后签订合同,下单执行。 3.2.3.1需要进行产品试制的,由生产技术牵头生产部协助实施。 3.2.3.2只做配置调整变化的,由生产调度下达《订单通知书》,进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图 销售部生产技术生产部采购部采购质检

3.2.5工作节点及部门分工 订单协调管理流程说明

3.3.订单作业进度管理流程 3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。 3.3.2生产部根据接收《订单通知书》 3.3.2.1一般订单 3.3.2.1.1启动生产正常流程,纳入生产体系管理 3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度 3.3.2.2特殊订单 3.3.2.2.1制定生产工艺,编制技术规程。 3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。 3.3.2.2.3安排生产计划。检查生产设备状况。 3.3.2.2.4查看材料库存,编写材料购进表,交采购部备料。 3.3.2.2.5协调人员,组织进行产品生产。 3.3.2.2.6编写生产纠偏措施。 3.3.2.2.7填报日生产计划报表报公司生产调度,并安排值班人员按时汇报日产量。 3.3.3生产生产技术、销售部跟踪生产进度,协助解决生产技术、装备事宜。 3.3.4质检跟踪质量检验。

按订单生产企业流程图示

订单生产流程

面向订单生产 MTO(Make-to-Order)即面向订单生产。在面向订单生产的方式中,产品的设计工作已经完成,而生产用的物料尚未订购。在此环境中销售量通常较小,而客户则必须等待进货和生产所需的时间。全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。 英文为MTO(Make To Order)。最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后,才开始组织采购和生产。 特点 1. 产品种类比较多。由于是按单生产,且客户订单的细节要求往 面向订单生产业务过程回顾 往各不相同,就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间和数量上的波动。有的产品,客户可能只下一次订单,后面就再也没有订单了;而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外,需求的数量受市场的影响也很不稳定,波动很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小,即“需求少量多样”。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期(Lead Time)相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”,在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括:增加或取消订单,交期的提前或延后,数量的增加或减少,产品结构或包装方式的变更,甚至原来要A产品,现在改要B产品等。 5. 紧急订单(Rush order)多,插单多;较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式(如联系公司高层)提升订单的优先级,以获得期望交期。 6. MTO产品的生产过程比较复杂,生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。[1] 管理难点 正是由于MTO生产模式以上的特点,决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。 销售管理 ◇客户订单确认 在面向订单生产的企业中,客户订单的确认工作是非常重要的。它直接

工厂销售部工作流程

工厂销售部工作流程 篇一:销售部工作流程图 XX企业销售工作总流程图 制表人:杨广辉 2 XX企业销售开发联络客户流程图制表人:杨广辉 3 4 篇二:工厂工作流程 工厂工作流程 工厂工作流程 一、新产品订单工作流程 销售部发至工厂的产品订单,先将订单下至纸样师傅。纸样师傅根据订单要求设计图样、制作样版并出具生产说明书(生产材料清单、工艺标准、工艺流程及工时等内容),而后将生产说明书发至采购部。采购部依据所需材料及库存情况进行选购。选购后将材料发往工厂。材料到厂之后,质监部门依据生产说明书制定的材料检验标准对材料进行检验。如原料不合格,通知采购部退回原料;如原料合格,则交由仓储办公室根据供应商提供的码单、采购订单和品质鉴定报告清查材料的数目和种类,无误后入库。原料入库后,生产总监下生产指令,根据工艺流程和工时,由工厂制版师制作首样,并首样必检,通过之后制定生产计划。车间根据计划,由制版师指导开始实施生产。期间要接受质监部门对半成品的检验,当产品完成后,由质检部门进行总检(全检)。不合格产品不得入库,打回返工。期间主管岗位对生产过程中的劳动纪律进行监督,并保障日常后勤工作。 二、老产品订单工作流程 如销售部发至工厂的为老产品订单,检查仓库存料是否齐备,如不够,责成采购部进行补料;如材料齐备,发至生产主管处审核。生产主管安排插单生产,接受质检巡检及成品巡检。执行产品不合格不入库的原则。三、库存销售工作流程 如销售部发至工厂的为仓库存货的销售单,则直接将销售单发至生产主管审核,生产主管审批后,交由仓储办公室按照要求和时间发货。 车间生产流程 裁剪组根据生产任务,到仓储办公室领取大片的主要生产用料。取料后,按照生产说明书上的工艺要求和工艺标准进行裁剪。裁剪之后,将每套帘所需的材料全部汇总放置在一个传递布兜之中,将材料齐备的布兜送至码边组进行码边。码边组根据工艺要求和标准,将每个布兜之中的材料按要求进行码边。如需补充边角料或者其他辅料,则由组长到仓储办去领取,分发到所有组员。码边完成后,将半成品如数放置在传递布兜之内,通知机台组领取。机台组长到码边组领取布兜,并根据小组工作任务量进行工作分派。机台组根据工艺要求、工艺标准以及组长分配的工作进行缝纫工作。完成后,将半成品放置传递布兜之中,由组长送至尾道质检环节。尾道处理完毕之后,质检部门根据工艺标准进行质量检查,发现不合格产品退回返工。合格产品进行包装,安排入库。

[采购订单审核流程]采购订单审核流程图

[采购订单审核流程]采购订单审核流程图采购如何进行订单审核? 以下是的采购订单审批流程,希望对您有帮助。 一.说明 当用ME21N创建或用ME22N修改采购订单(PO),保存成功后,如果订单满足某个审批策略(Release Strategy)的组合条件,则进入审批流程,订单的抬头明细会多出一个“审批策略”标签页,此时,如果不完成审批过程,则订单无法进行下步操作。 进行审批的T-CODE有两个,ME29N和ME28。ME29N是对单个订单审批;而ME28则可以通过条件搜索进行批量审批,但显示的信息量很少。两个事物码除可以进行正向审批外,也可以进行撤销操作。 订单审批涉及多个部门不同的职位,为此需要权限管理加以区分,不同角色(Role)利用维护权限对象M_EINK_FRG中的审批组、审批代码加以实现。 关于审批策略的相关配置,可参见《维护采购审批策略的类(Class)和特性(Characteristic)》、《定义采购审批的批准组和批

准代码》、《定义采购审批的发布标识(Release indicator)》、《定义采购审批策略(Release Strategy)》。 二.ME29N审批操作 示例的采购订单的采购组织是C100,总净价6500元,触发了审批策略T3,此审批策略的组合条件是:采购组织允许C100和C200,总净价大于5000 Y。 用ME29N进入查到指定订单,转到抬头明细的“批准策略”标签页,如图 1所示,可见到审批策略、审批组、审批代码、发布标识等信息。由于订单总净值大于5000元,触发了审批策略T3(枫竹三级审批),此审批策略下有三级审批代码R1、R2、R3,初始状态是都未审批,所以发布标识显示为C(未审批)。 图 1未审批状态 图 2 一级审批(R1)后状态 后续用具有不同权限的帐号登录,用ME29N分别进行二级、三级审批,并保存退出,全部审批完成如图 3 所示,发布标识显示为

生产订单管理流程

订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理,体现从销售到生产环节的无缝衔接,实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围:深圳市鹏桑普太阳能股份有限公司产品事业部 3、流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由订单主管部门(内、外销部)组织产品事业部的研发部、生产部、品质部、综合部、销售部、合同签订人等对订单进行技术评审,提出处理意见。 3.1.2对能满足客户(合同)要求的一般订单准备技术、原材料预案,对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通,达成处理意见,由销售部报请产品事业部领导签批。 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门(销售部)下达《订单通知书》,转入《订单作业计划管理流程》。 3.1.3.2客户同意方案的,由订单主管部门(销售部)进入《订单生产准备流程》。 3.1.3.3客户协商不成的,由销售部进行退单并做好退单记录。 3.1.4按公司规定合同额小于10万元、无特殊技术要求或库存直接提货的只报事业部领导签批,不再进行技术评审。

3.1.5流程图(图1) 销售部 PMC部综合部开发部所属相关部门 3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明

3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司销售部部门组织研发部、生产部、品质部、综合部、销售部,根据客户提出的特殊技术要求,进行产品结构和工艺参数的确定。(针对特殊订单) 3.2.2确定后的产品结构和工艺参数。报事业部技术开发总监签批。 3.2.3签批方案执行 3.2.3.1图纸、工艺资料、物料清单(BOM)(BOM)的编制,产品试制的,技术测试试、终试到样品。 3.2.3.2只做结构调整变化的,由订单主管部门下达《订单通知书》,进入《订单计划管理流程》。 3.2.4流程图 销售部门研发部生产部 PMC部采购部品管部

生产订单管理流程图

订单管理流程 1?目的 加强公司生产订单流程管理,体现从销售到生产环节的更好衔接,实现产品生产过程顺利、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围:南城内衣有限公司 3、流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由销售部(内、外销),设计部、生产部、材料部,品质部、跟单员等对订单进行用料及技术评审,提出处理意见。(优先考虑库存现料) 3.1.2对能满足客户(合同)要求的订单准备原材料预案,对生产难度较大的产品订单由销售部和客户进行沟通,达成处理意见,由销售部报请总经理签批。 3.1.3根据总经理签批。 3.131由销售部制定〈生产通知单》,设计部制定工艺要求表》单件用料用量表》。 3.1.3.2设计部完成产品标准版及纸样,并按工艺要求表》制作齐码产前样交销售部与客户确认订单产品具体细节及要求. 3.1.3.3跟单员根据与客户达成的产品具体细节及要求,确认〈生产通知单》细节要求是否准确,同标准版一同交生产部. 3.1.3.4对需提前备料的,跟单员可根据与客户达成的产品要求,及设计部制作的初样和单件用料用量表》交材料仓清料备料。(优先考虑库存现料,确保所备材料准确) 3.1.3.4对返单产品订单只报总经理签批,不再进行评审。

专业word可编辑专业word可编辑

3.1.5流程图(图1) 3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明 销售部 PMC 部 综合部 开发部 所属相关部门

3.2订单协调管理流程 321该流程由公司销售部部门组织研发部、生产部、品质部、综合部、销售部,根据客户提出的特殊技术要求,进行产品结构和工艺参数的确定。(针对特殊订单) 3.2.2确定后的产品结构和工艺参数。报事业部技术开发总监签批。 3.2.3签批方案执行 3.2.3.1图纸、工艺资料、物料清单(B OM)(BOM )的编制,产品试制的,技术测试试、终试到样品。 3.2.3.2只做结构调整变化的,由订单主管部门下达〈订单通知书》,进入〈订单计划管理流程》。 3.2.4流程图 销售部门研发部生产部PMC 部采购部品管部 专业word可编辑

生产订单流程

生产订单管理 生产订单是下达给生产车间并要求生产车间执行的生产任务,车间根据生产订单组织生产和领用物料。生管人员可以按销售订单下达生成。 【菜单路径】 生产制造---生产订单管理---生产订单 【单据流程】 1.生产订单根据销售订单下达。 2.生产订单的一个母件产品及其子件可参照生成限额领料单、材料出库单、配 比出库单。 3.生产订单的母件产品可参照生成产成品入库单。 【操作流程】 1.生产订单可以根据销售订单拉式生单。 2.生产订单可以修改、删除、审核、弃审、关闭、打开;生产订单可以整单关 闭/打开,也可以按行关闭/打开 3.已审核未关闭的生产订单,可以被《库存管理》参照出入库。 4.生产订单表体都是显示产品的母件,如果想查看其子件可以在选择表体的某 存货,点"子件"按钮即可查看其子件。 5.生产订单子件可以修改,如果某子件在BOM表里定义了替代件,则可以右单 击之使用替代件。 6.注:生产订单只有所有的行都没有行关闭,才可以弃审。 生产订单计划管理操作流程图

图解: 订单完工汇报 【菜单路劲】 生产制造管理---生产进度管理---订单完工汇报 【操作说明】 1.在订单完工汇报界面首先使用〖增加〗按钮选择要进行完工汇报的生产订单; 2.输入该生产订单的实际完成数量和合格数量,系统根据"不合格数量=完成数 量-合格数量"公式计算不合格数量。 图解 生产领料出库管理 领料出库 【菜单路径】 供应链---库存管理---出库—材料出库 【操作流程】 1.在材料出库单查询状态,按〖配比〗进入配比出库单窗口。 2. 在产品名称参照录入存货、生产订单号、生产日期,系统自动带入生产部门、项目等内容 3. 系统提示:“是否展到末级?”如选择展到末级,则展开到该父项的终极子项;否则只展开到下一级物料。 4. 系统根据选择的存货,带入父项产品的子项材料,父项产品显示在表头,所属子项、仓库、定额等显示在表体,可以修改数量,〖增行〗增加记录、〖删行〗删除记录。 5. 输入产品的生产数量,系统自动计算各材料的出库数量,可修改生产数量、定额数量、出库数量。

信息管理系统流程图

. ERP 标准业务流程 上海()有限公司 二〇一九年十一月 .

标准业务流程 一、销售部分:、发出商品销售业务:(一)编号: PR-SA-003

- 2 - 标准业务流程 销销售业务员销售助理并与客户签订销售合同,销售订单1、依据在【销售管理】模块录入售主

操作要点: 重点提示:1○对于该种业务要增加一个中转仓进行处理,把发出产品的对象(客户)视同于本公司 的仓库。2○在发货时,不能做销售出库单,而因做仓库调拨单,在做通知仓库发货之前,必须明确是否发出商品。3 以后开票时,则应根据仓库调拨单生成销售出库单,再根据发货通知单生成销售发票。○④本流程中的《销售订单》相当于原《合同卡片》。 - 3 - 标准业务流程 二、采购部分 (一)普通采购业务 编号:PR-PU-001

- 4 -标准业务流程

保管员财务往采购部门 对于所有的采购业务必须有采购申请单及订单,对紧急采购可以先行入库领用,再进行、 1 补入库手续的处理。对于采购业务中,由于供应商能力问题,产品完成部分工序,到本公司办理入库后,由、2本公司再继续加工最后工序,视同于正常的采购程序处理。如再到外协单位进行加工,,如再加工的则按委外加工回厂后不再加工的,视同产成品委外处理(虚仓出入库单)流 程处理。采购业务财务核算处理: 1、所有入库单、采购发票都记帐 同步流转单据系统操作财务核算处理业务流程 采购入库单借:原材料在库存管理模块录入采购入库贷:应付暂估款存货核算模块进行记账未做结算 采购入库单借:原材料采购入库在库存管理模块录入 贷:物资采购存货核算模块进行记账 结算后 采购发票借:物资采购采购结算采购发票在采购管理模块录入 进项税应交增值税—存货核算模块进行记账应交税金--- 贷:应付账款 、根据采购发票进行记帐。2 财务核算处理同步流转单据业务流程 系统操作 采购入库单在库存管理模块录入借:原材料采购入库 ---XX供应商存货核算模块进行记账贷:应付暂估款未做结算 采购发票采购发票在采购管理模块录入借:原材料采购结算

某公司SAP实施与采购订单收货流程图

第二十一章 MM_21国内采购订单收货流程 1.流程说明 本流程适用于仓储OEM收货员依据采购订单对国内OEM厂商的供货商品进行收货入库的过程。 操作要点: 订单审核要点: 1:仓储OEM收货员依据供应商‘到货验收单’(附件一)上填写的采购订 单编号在系统中进行订单编号的核对,检查采购订单是否在系统中存 在。如果供应商填写的采购订单在系统中不存在,仓储OEM收货员可 对厂商缴库的无系统订单的商品进行拒收。 2:仓储OEM收货员在确认采购订单在系统中存在后,检查厂商交货实 际日期是否大于该订单在系统中的预计交货日期,如果实际交货日期比 系统预计交货日期提前3天,仓储OEM收货员可对该笔订单商品进行 拒收。 3:在确认以上两个条件正确无误后, 仓储OEM收货员依据订单的最大可 收货量进行收货入库,如果厂商的实际交货数量大于采购订单的最大可 收货量,仓储OEM收货员针对厂商多缴部分进行拒收。

4:仓储OEM收货员与厂商共同进行缴库商品数量清点后将商品收入质 检区域,并在‘到货验收单’上标注‘到厂量’,将单据转品保,由其 进行品质鉴定。 5:品质鉴定完成后,品保在‘到货验收单’上标注良品数量及不良品数 量,将‘到货验收单’转仓库OEM收货员,或执行特采作业。 6:仓储OEM收货员依据品保鉴定品质为合格的商品收入非限制使用库 存,品质不合格的商品退还供应商。 系统作业步骤及要点: 1:仓储OEM收货员在将国内OEM厂商缴库的商品收入质检区域后, 需立即在SAP中进行收货至质检冻结库的系统收货动作。 2:当品保的品质鉴定完成后,仓储OEM收货员需根据品保实际验收的 合格的数量进行从质检冻结库收货至非限制使用库存的系统收货动作。 3:当品保品质判定为不合格品的商品退还供应商后,仓储OEM收货员 需在系统进行由质检冻结库存退货至供应商的系统退货动作。 2.流程图

公司生产订单管理流程

生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理,体现从销售到生产环节的无缝衔接,实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围:公司所有 3、定义: 常规产品:已定型生产正式对外销售的现有产品。 新产品:尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。 特殊产品:有特殊技术要求、在功能上保持一致,有所区别现有与常规产品有所区别系列。 标准交期:人机物料正常的情况下,从下达订单到出货的时间 4、职责 4.1商务部负责常规产品以及特殊产品的接单(包括对接集团内其他公司的供货需求),以及组织订单评审回复客服交期,生成销售供货订单。 4.2技术部负责新产品以及特殊产品的物料清单 4.3生产部负责老产品的物料清单以及确定自主生产装配型产品的供货周期4.4财务部负责所有物料清单的审核 4.5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位 4.6生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理 3.1订单评审管理流程

3.1.2 3.1.1该流程由商务部根据产品类型组织相关部门(生产部、采购部、技术部)确定交期,对于新产品订单及特殊订单,技术偏离较大的订单由技术部和客户进行沟通,达成处理意见,由销售部报请公司领导签批。 3.1.2与客户沟通同意交期后,商务部生成销售订单,转PMC 3.1.3PMC对销售订单进行跟踪 3.1.3.1对常规订单,生产部直接编制物料清单,经财务部审核后,转PMC 3.1.3.2对新产品订单,由技术部编制物料清单,经财务部审核后,转PMC 3.1.3PMC与仓库确认物料/产品库存情况后,编制《采购计划》,制订《采 购订单》,实施采购;同时下达《生产通知单》与《发料清单》至生 产部,如有库存产品,则直接下达《出货通知单》 3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》,根据《发料清单》领料生 产,完成生产任务。 3.1.5生产完成之后, 销售 有销售订单时, PMC结合人机物料实际情况,答复交期 3.1.3根据领导签批 3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》,转入《订单作业进度管理流程》。 3.1.3.2客户同意加工的,由订单主管部门进入《订单协管流程》。

企业生产订单管理流程

生产订单管理 1.订单落实管理流程 订单落实管理流程说明 序号节点责任人相关说明相关文件或记录 1 接收 订单 订单管理人 员 接收客户订单,确定客户需求和订单的 评审形式 《订单接收登记单》 2 订单 评审 组织各相关部门进行评审,评审合格后 签订合同,并下达生产订单;如评审不 合格,则与客户进行沟通,并办理退单 《订单评审记录表》 3 审批 生产经理对订单进行审批《订单审批规程》 4 订单审批 处理 订单无法满足客户要求时,与客户进行 沟通与协调,并做退单处理;如有疑问、 企业能力不足或不能按要求完成时,及 时与客户沟通 《订单审批处理意见》 5 下达 订单 生产人员 根据订单计划及时下达订单,传递到生 产部及相关部门执行 《订单下达通知书》 下达订单订单审批处理 订单管理人员生产人员生产经理 结束 制订生产计划 生产实施 生产反馈 交货后管理 (成品管理) 订单接收 开始 订单评审术订单审批 是 否 包括:技术、品控、生产、配套

6 制订生产 计划 根据订单要求,制订生产计划,并下达 到各生产部门,准确实施生产 《生产计划》 7 生产 实施 根据生产计划,组织生产《生产跟踪表》 8 生产 反馈 如可按订单要求完成,则组织生产;如 不能按订单要求完成,则申请变更订单 《生产反馈记录表》 2.订单协调管理流程 单协调管理流程说明 序号节点责任人相关说明相关文件或记录 1 提供客户 订单 销售主管 与客户进行协调与沟通,根据订单要求, 确定是否接受 《生产订单》 2 技术 研发 研发人员 根据订单要求,开发研制新产品、新模 型,使用新技术、新材料等 《技术研发说明书》 3 制订生产 计划 生产计划人 员 制订生产计划,安排订单生产排程《生产计划书》 4 确定物料 需求 物料控制人 员 制订物料需求计划,提交《请购单》《物料需求计划表》 5 执行 采购 采购人员 制订采购计划,并跟踪供应商的执行情 况,确保生产正常进行 《采购计划单》 6 物料 供应 物料控制人 员 及时安排出货、收货、发料,以满足生 产线的需求,并在清晰可视状态下管理 《物料供应说明书》 销售主管研发人员生产人员物料控制人员采购人员品质人员开始 提供客户订单技术 研发 制订生产 计划 确定物 料需求 执行 采购 物料 供应 生产 协调 品质 检验 准备 出货 结束

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