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沃尔玛配送中心基本作业流程分析

沃尔玛配送中心基本作业流程分析
沃尔玛配送中心基本作业流程分析

沃尔玛配送中心基本作业流程分析

在过去的几十年中,以连锁化、信息化、规模化为特征的零售业发展很快,已成为当今社会经济的支柱产业。连锁企业只有通过配送中心的合理有效的作业,才能实现对商流、物流、信息流的有效结合,从而实现盈利。沃尔玛很早意识到:通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心,再由沃尔玛的配送中心对其进行统一的接货、检验、分拣、加工、配货、送货等合理有效的作业,比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济有效。配送中心的作业流程需要合理的规划与先进的信息系统做支撑,才能实现多品种、大批量的低成本物流配送需求。

一、沃尔玛配送中心基本概况

早在1969年,沃尔玛就在其公司总部所在地—阿肯色州本领维尔市,建立了第一个物流配送中心,第一个配送中心的任务就是负责对4个州的32个商场进行供货。沃尔玛多于40%的商品配送作业都是在此集中处理的。沃尔玛建于1975年的配送中心开始转型充当装运站的角色,从供货商那里统一接收货物,对其进行监测和编配,然后进行送货。

沃尔玛十分注重对物流配送中心建设的投资。到目前沃尔玛的配送中心已有40多年的历史。沃尔玛在美国的配送中心超过60个,为4000多家商场提供服务,沃尔玛在全球已建起100多个物流配送中心。沃尔玛每个配送中心的占地面积都超过10万平方米,大小相当于23个足球场的总面积。配送中心的货物种类齐全,大到家用电器小到牙膏都一应俱全。目前沃尔玛在配送中心的运行方面已经完全实现了自动化。沃尔玛配送中心采用传送带运送产品,建立开放式平台,还采用产品代码、自动补发系统、激光识别系统等,所有的系统都是基于一个Unix的配送系统,每天能处理20万箱的货物。位于配送中心一端的装货月台能供30辆卡车同时进行装货,位于另一端的卸货月台布置了135个车位,用来对其85%的商品进行集中配送,而它的竞争对手只集中配送50%—65%的商品。商品在沃尔玛配送中心停留的时间往往在24小时之内,订单的准确率能保持在99%。

二、沃尔玛配送中心的作业流程

在市场经济条件下,随着商品的性质、形态、包装日益丰富,以及消费者需求的个性化和多样化,配送中心的作业流程也越来越复杂。由此,沃尔玛将配送中心作业流程规划的更加自动化与标准化,其主要流程有:

1.订单处理

订单处理是与客户直接沟通的作业阶段,对后续的拣选作业、调度和配送产生直接的影响,是其他各项作业的基础。沃尔玛配送中心收到用户的订单后要进行汇总,进而掌握商品的种类与数量,并利用信息系统对商品库存情况进行查询。一旦在商品资源宽裕的条件下,在采购部门向供应商发出订单以后,供应商很快

会根据订单的要求进行组织供货,就转入分拣作业,但若是没有现货或库存不能满足配送需求,且低于安全库存时,应立即向供应商发出订单。

沃尔玛投放巨资建起的先进卫星通讯网络系统,使它的整个供货系统更加完善。使用这套系统,能使配送中心与供货商及每一个店的销售点形成连线作业。在20世纪80年代中期从下订单到将货物运往商店需要一个月时间,而自从使用了卫星通讯网络系统,沃尔玛只需三天就可完成“填妥订单—汇总各分店汇单—发出订单”这一整个作业流程。

2.进货作业

进货是指准备货物的一系列活动。它是配送的基础环节,决定了配送与否、配送规模的大小、配送效益高低。如果进货不及时或不合理会导致成本过高,从而影响配送的整体效益。进货包括制定进货计划、商品送达、卸货等环节。

沃尔玛配送中心在进货时使用交叉配送CD(cross docking)的作业方式。这种配送的作业方式很独特,在进货时并不进行入库储存与分拣作业,而是直接装车出货,加速了货物的流通,有极高的运作效率。沃尔玛要卖的几万种产品在其配送中心的停留时间不超过48小时,因为像生鲜类食品与快速消费品的时效性强,它们的停留时间直接影响到使用与日后的销售。

在卸货环节沃尔玛配送中心将一端进行装货作业的月台与另一端用于卸货作业的月台分开。这和装卸一起的作业方式看似是一样,但运作效率相对要高很多。

3.货物验收入库处理

货物验收入库是指在货物入库之前对货物质量、数量和包装等进行检查。验收的依据主要是合同条款要求和有关质量标准。验收合格的货物即办理有关登帐、录入信息及货物入库手续,组织货物入库。沃尔玛配送中心验收入库的具体内容如下:

(1)配送中心收到和汇总用户的订单以后,首先要确定配送商品的种类和数量,然后查询现有存货数量是否满足配送需要。对客户的入库指令,配送中心会根据自身的仓储情况做出相应的入库受理和安排。

(2)货物在入库之前要对其进行验收,主要内容是进行货物的核对和处理,包括数量和质量以及包装的检验等,都需按照所签合同的具体内容进行。如遇到品种繁多的小商品,则要采用全核对的方法,要以单对货,核对所有项目,即品名、规格、颜色、等级等,若与订货合同要求相符,则可以转入下一道工序;若不符合合同要求,配送中心将详细记录差错情况,并拒绝接收差错货物,质量不合格的商品将由供应商自行处理。

(3)经过验收之后,对货物的受理要按照所签合同的具体内容进行,配送中心的工作人员随即要按照类别、品种将其分开,通过库位自动或人工安排的方法对没有预先分配库位的货物进行处理,并且在打印入库单时要按货物所分配的相应库区库位进行,产生货物的库位清单。

(4)进行库存管理,对入库货物的动态变化等信息进行统计和查询。

4.储存作业

储存主要是常备储存,它是为了保证销售需要,但要求是合理库存,同时还要注意在储存业务中做到确保商品不发生数量和质量变化。还有一种储存形态是暂存,是具体执行配送时,按分拣配货要求,在理货场地所做的少量储存准备。或是在分拣配货之后,形成的发送货物的暂存,其作用主要是调节配货与送货的

节奏,暂存时间不长。沃尔玛配送中心在储存货物期间,会在计算机记录下每一种储存进去的商品的数量和具体位置。

5.拣选配货

拣选配货是配送中心的工作人员根据信息中心打印出的要货单上所要的商品、要货的时间、储存区域,以及装车配货要求、门店位置的不同,将货物按品种、出入库先后顺序进行分门别类堆放并挑选出的一种作业。

沃尔玛配送中心收到要货计划时,电脑系统会很快查出所需商品的存放位置,随即打印有商品代码的标签,以后会贴在商品上。配送中心依据各商店的需要,就地筛选商品,再次打包,将其由“配区”运往“送区”。这一流程是完善并支持送货的准备工作,也是配送不同于其他物流形式的功能要素,是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。拣选配货能大大提高送货服务水平。

6.补货作业

配送中心的补货作业就是从保管区把货品送到另一个拣货区的工作,补货作业的目的是确保货品能保质保量按时送到指定的拣货区。

沃尔玛配送中心建立完善的补货系统。沃尔玛为每个商店都设有一个补货系统,这也是其成功的决定性因素。沃尔玛的配送中心能在任何时间获知某个商店里货物的数量、正在运输当中的商品数量,以及有多少商品正在配送中心等信息,是因为它在配送中心使用UPC来统一货品代码。对货品的UPC进行扫描,能够获取很重要的信息。

7.加工处理

是商品由配送中心运出之前,为了促进销售、维护产品质量和提高物流效率而对其进行加工处理,包括对商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签等。在配送中心的各项作业中,流通加工最易提高货物的附加值。

沃尔玛的加工主要是对生鲜品进行切、垛、去除老叶,给服装等加贴标签等活动,或对促销品进行捆绑等操作。

8.配装作业

配装是配送中心的末端作业,是配送中心为了顺利、有序、方便地向客户发送商品,对组织来的各种货物进行整理,并依据订单要求进行组合的过程。其作业过程有两个基本要求:(1)按到达送货点的先后顺序组织货车,先到的装在混载货车的上面或外面,后到的装在下面或里面;(2)要做到轻者在上,重者在下,重不压轻。

沃尔玛的配送中心一般会将整包装的货品从货架直接送往传送带,而零散商品会由工作人员取出再送往传送带。沃尔玛在配送中心的作业流程中安排了组配作业,把多家门店的货物混载于同一辆车上进行配装,不但能降低送货成本,而且可以减少交通流量、改变交通拥挤状况。一般对一家门店配送的商品集中装载在一辆车上,可以减少配送中心对门店的配送事项,也有利于环境保护。

9.送货安排作业

这是配送中心的最终环节。送货包括装车和送货两项活动。沃尔玛配送中心按照配送路线,以及客户分布情况,结合配装、配载等作业合理地进行商品的送货作业。其具体环节如下:

(1)对客户的发货指令,配送中心要根据库存情况作相应配送处理;

(2)配送中心的车辆、人员、货物的出库,要按照配送系统的计划,进行自动处理;

(3)配送中心要由专人按选好的因素进行调配处理,分为人工配货和自动配货。这使得物流公司的手头资源能够得到充分的利用;

(4)按照实际情况,根据配送中心系统的安排结果对人工进行调整;

(5)进行调整之后,配送中心将按照公司自身设定的优化原则,根据货物存放的库位,进行拣货清单的打印;

(6)凭借拣货清单,承运人到配送中心提货,配送中心要做相应的出库安排;

(7)进行装车之后,配送中心根据需要对其送货的客户数量,对应打印送货单。

沃尔玛采取自身拥有车队的方法并辅之全球定位的高科技管理手段。有时,它也借助于社会上专业运输组织的力量,共同进行送货作业。沃尔玛配送中心为了适应不同市场的需要,在进行送货作业时,有时是按照固定时间、路线为固定用户送货;有时也不受时间、路线的限制,机动灵活地进行送货作业。

沃尔玛与供应商分担配送作业,供应商不仅可以送货到配送中心,还可以直接送往商店。比较这两种方式,可知由供应商将货物直接送往商店可以节省很多费用。

沃尔玛的配送中心坚持每天往商店至少送一次货,而相同业态的竞争对手往往是五天送一次货。要达到一天至少送货一次的目标,要有完善的组织结构作支撑。

三、沃尔玛配送中心作业流程运作效果分析

配送作业是配送中心运作的核心内容,合理的配送中心作业流程对企业的正常运行有至关重要的作用。通过对沃尔玛配送中心作业流程的详细介绍,结合配送中心各项作业的具体运作情况,分析沃尔玛配送中心作业流程的运作效果,具体包括:

(一)库存总量降低,库存周转加快

1.库存总量降低,是指配送中心的库存量加上客户实行配送后的库存量之和应低于实行配送前各用户库存量之和。

沃尔玛的配送中心坚持每天往商店至少送一次货,可以有效减少商店与零售商的库存量;沃尔玛常会在商店要货当天就送出货物,有效的控制了配送中心的库存量。

2.库存周转加快,是指配送中心的库存周转一般总是快于原来各企业库存周转。交叉配送的作业方式,加速了沃尔玛货物的流通与库存周转。

(二)成本降低,效益提高

成本降低和效益的提高,是指供应、储存、配送等具体作业环节的成本以及人工成本都降低,从而提高收益。

1.开放式平台的使用,节省了沃尔玛配送中心的拣货作业成本;

2.与供应商分担作业,供应商就能用所节省的利润让利于消费者。沃尔玛则可以将用于配送中心的这些费用从整个供应链中节省下来,已达到低投入高产出的目标;

3.RFID技术相对条形码技术的使用,节省了配送中心的劳动力成本;

4.建设高水准数据中心,降低配送中心库存成本;

5.坚持每天往商店至少送一次货,减少管理成本;

6.交叉配送的使用,减少人工费用与存货成本。

(三)供应效率提高

供应效率提高主要表现在提高对用户的供应保证能力。主要包括:减少缺货次数、提高即时配送的能力及速度。

1.卫星通讯网络系统的使用,提高了沃尔玛订单处理的效率,进而提高供应的效率;

2.电子数据交换技术的使用,提高了自动补货系统的效率和准确度,减少缺货,保证信息的实时性,从而提高即时送货的能力;

3.数据中心的建立,改善了沃尔玛配送中心的作业管理和运行,提高了供应效率;

4.沃尔玛完善的自动补货系统,减少缺货的同时实现了订单处理的无纸化;

5.RFID技术的使用,提升了配送中心对数据的采集和处理能力,进而提高了送货的效率。

(四)运输能力提高

运输能力提高最主要包括:车辆的承运量增加、空驶减少、一家一户自提自运减少,共同化运输增多。

1.沃尔玛配送中心作业流程中的组配作业,降低送货成本的同时减少了交通流量、改变交通拥挤状况;

2.沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位,可以合理安排运量和路程,最大限度地发挥运输潜力;

3.沃尔玛采用自有车队的方法并辅之高科技管理手段,保证车队总能处于一种准确、高效、快速、满负荷的状态。

沃尔玛案例分析

沃尔玛案例分析 一、沃尔玛公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.宏观环境分析 (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策,但是就宏观环境看来,全球人口总数仍然处于不断上升的状态,尤其对于发展中国家而言,人口增长速度较快,人口总数较多;同时随着城市化的进程,城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。 (2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策,使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展,人均购买能力增强,人们对生活水平的要求越来越高,使得人们的消费水平也越来越高,开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)科学技术环境 科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程,先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能,提高了工作效率。举例说,沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化,减少了很多不必要的时间浪费,加快了物流的循环。 (4)全球因素 全球经济一体化发展了跨国贸易,促进了世界经济的发展。沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场,其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。 2.行业环境分析 (1)替代产品的威胁 ①餐饮业的蓬勃发展。社会经济水平的发展、人们购买能力的提高以及生活节奏的加快,越来越多的上班族消费于餐饮行业,而餐饮行业的蓬勃发展,提供了质优味美的服务,如永和大王、大娘水饺、欧迪咖啡、俏江南餐饮等,对零售业尤其是超市及百货商场的经营形成了冲击,沃尔玛虽然采取天天平价战略,也难逃厄运。 ②网络的飞速发展。网络技术的飞速发展,使人们网上消费成为非常普遍的事情。尤其是对于年轻人以及女性,他们更乐意将时间花在网络上,足不出户,只需一台笔记本电脑,就可以在网上淘到物美价廉的商品。 ③宾馆行业。目前很多宾馆除了提供餐饮和住宿以外,同时还兼售其他商品,如宾馆内部会放置饮料、零食、内衣、袜子以供出售,除此以外,由于宾馆地理位置优越、环境幽美、资本雄厚,正受到越来越多消费者的青睐。 (2)供应商的讨价还价能力 ①直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式,以规避经营风险,沃尔玛却实施直接买断购货政策,而且对于货款结算采取固定时间绝不拖延的做法。据沃尔玛自己的统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略,使采购成本降低了2%-6%. ②统一购货成本。沃尔玛采取中央采购制,尽量由总部实行统一进货,特别是那些在全

沃尔玛管理案例分析

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛,其利润来源到底在哪里? 沃尔玛的成功,很大程度上归功于它的低价策略,特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时,靠的就是薄利多销。当年,山姆对其商店的定位是中下阶层,主要经营服装、饮食以及各种日常用品,最重要的是以低于别家商店的价格出售,因而吸引了众多顾客,连锁店越开越多,但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释:女裤的进价每条0.8美元,售价1.2美元。如果降到每条1美元,虽然会少赚一半的钱,但却能卖出3倍的货,从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格,让利给消费者的经营思想,那么沃尔玛的利润来源到底在哪里? 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前,需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同,在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你,如果你只是临时来店里,办理一张临时卡也只需要两元钱,如果多次购买达到了一定的数量,你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用,容易迎合一般市民的好奇和趋新心理,由于只有持会员卡的人方可购物,也强化了其“薄利多销”的形象,会对非会员产生强烈的激励作用。同时,办理会员卡条件的宽松,使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主,适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件,因为沃尔玛在商品销售中利润率很低(1.7%左右,而行业平均5%以上),利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”,即用20%的主力消费产品创造80%的销售额,根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务,商品结构宽度广、中度深,也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全,商品品种大约在3-6万种左右,而且50%以上商品为食品类;家居商店商品结构为宽度广而深,商品品种大约在8万种左右,产品品种非常齐全;折扣店商品结构为窄而浅;购物广场的商品结构则采取窄而深,主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察,初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中,采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一,谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室,一方面作为谈判主战场,对公司谈判有利;另一方面使谈判透明度高,规避商务谈判风险,防止业务员的投机主义行为。第二,谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如,商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

沃尔玛物流配送体系

沃尔玛物流配送体系(一) 沃尔玛所以能够迅速增长,并且成为现在非常著名的公司,与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。下面,沃尔玛中国有限公司高级商品总监苟约翰和飞驰有限公司沃尔玛区域经理戴豪文将与大家一起分享沃尔玛公司在物流运输以及配送方面的一些经验。 芮约翰: 非常荣幸有这样的机会,来跟大家一起分享沃尔玛公司在物流运输以及配送方面的一些经验。沃尔玛的业务之所以能够迅速增长,并且成为现在非常著名的公司,是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就,最起码在美国市场上是这样的。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值,这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面,这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO,就来自于物流部门,由此可见物流和配送在公司中的重要性。 首先介绍一下沃尔玛公司。沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市,本顿维尔现在人口大约是20000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心,沃尔玛的总部就在这个配送中心之中,在不断增长扩大的过程当中,沃尔玛也建立了一些新的配送中心,但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 沃尔玛的最早创始人山姆.沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场,而配送中心一直到1970年才成立,现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史,第一配送中心是供货给4个州32个商场。下面介绍一下为什么沃尔玛要花费很大的精力投在物流方面呢?我给大家介绍一下过去几年当中沃尔玛的发展,这样你就可以了解到,进行物流配送在沃尔玛公司当中是非常重要的。沃尔玛去年在物流方面的投资是1600亿,现在的业务还要继续增长,要增长到1900亿美元,因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元,非常集中地用于物流配送中心建设。 在美国目前,有1800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场,它以比较低的价格提供人民的日常用品。除此之外,沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心,这是在过去八年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心,这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店,加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品,同时也卖一些食品。这些结合在一起,沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样,顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到,这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样,在国际上的其它地方也是这样,而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。 在美国沃尔玛还有463个山姆会员店,在中国的深圳也有这样一个会员店。这种会员店是这样一种商场:商场中货物量更大一些,每一个包装都比较大。比如说,在那里卖的萨其马,不是一个一个卖,而是三个在一起,但深圳的超级市场中,你却可以买一个萨其马。在这种会员店中,买的时候,商品量特别大,而且商品与超级中心也有所区别,你会在那里发现完全不同的一些商品,有一些差异性,在深圳就是这样。 从国际上来讲,在阿根廷有13家商店,在巴西有14家,在加拿大有166家,在中国有

沃尔玛连锁超市物流配送方案设计

沃尔玛连锁超市物流配送方案设计 摘要 从整个世界各个国家连锁超市的成功经验来看,连锁经营方式之所以能够产生今天如此高效率、高效益的现象,就在于连锁超市实行了正确的决策,统一采购、统一配送和统一价格,并且这种机制已经慢慢的走向成熟,已经实现这一职能的商品配送中心,这样一来许多的物流活动都向配送中心集中。而众所周知,在近几年来,零售商业巨头沃尔玛就是这样的一家世界性连锁超市,它就是连锁超市商品配送中心的代表。 关键词连锁超市配送沃尔玛

目录 一、引言 (3) 二、配送相关概念和理论 (3) (一)配送涵义 (3) (二)配送中心的概念 (3) 三、沃尔玛配送体系及配送中心分析 (3) (一)沃尔玛超市的概况 (3) (二)沃尔玛超市配送体系的构建 (4) 1、沃尔玛配送中心的操作模式 (4) 2、日处理量,不同商品立体仓库的操作 (5) (三)沃尔玛中国超市配送存在的问题及原因 (5) 四、国内连锁超市配送中心改进的建议 (6) 结论 (6) 致谢 ......................................................... 错误!未定义书签。参考文献 . (7)

一、引言 近年来,随着高效率和高效益的物流配送中心的产生与发展,世界上零食产业也开始出现了变化,沃尔玛就是这里面的典型代表,沃尔玛之所以能够成为今天这样的世界零售巨头,就是它选择了以这样的物流配送中心为运营方式,击败了众多的竞争对手,稳住自己的地位。对沃尔玛有点了解的人都知道,沃尔玛之所以能在众多强硬的对手中脱颖而出,成为世界令零售业之首,就是因为它拥有一个世界上最高效率的物流配送系统,而这样的一个系统,精华就在于它的先进通讯网络,沃尔玛利用这样的配送系统,将物流成本压缩到销售额的2.5%,这么一来压缩了许多的成本,在成本比对手低的情况下,沃尔玛当然在销售市场上就能够占领优越的地位了。物流配送对于连锁经营来说,它就是关键环节,也是连锁经营的核心竞争力所在。配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低,影响企业盈利的能力。 二、配送相关概念和理论 (一)配送涵义 在1985年年底日本政府颁布的《日本工业标准(JIT)物流用语》中就已经将配送定义为是将货物从物流据点交到收货人,这个过程就称为配送。而在1998年4月,早稻田大学教授西泽修博士在专著《物流ABC》指南中也对物流配送作出了更为详细的解释,他说配送就是从发货地到消费地之间,所有进货品、半成品、发货品及货存品都是有计划、统一经进行管理和实施。配送是费用最低、服务最好的送货方式,为了最有效的将原材料和产品送达,把采购、运输、仓库的功能有机地组合在一起。并且在2001年4月,中国国家标准《物流术语》给出了关于配送的定义:配送是在经济合理区域范围内,根据用户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。 (二)配送中心的概念 目前关于配送中心的定义有许许多多的说法,在2001年《物流术语》国家标准的定义:接受并处理末端用户的订货信息,对上游运来的多品种货物进行分拣,根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业,并进行送货的设施和机构。 三、沃尔玛配送体系及配送中心分析 (一)沃尔玛超市的概况 沃尔玛的全称是沃尔玛百货有限公司,是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展,沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十四个国家开设了7266家商场,员工总数190多万,分

物流案例分析:沃尔玛的配送中心

物流案例分析:沃尔玛的配送中心 沃尔玛诞生1945年的美国。在它创立之初,由于地处偏僻小镇,几乎没有哪个分销商愿意为它送货,于是不得不自己向制造商订货,然后再联系货车送货,效率非常低。在这种情况下,沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。1970年,沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立,这个配送中心供货给4个州的32个商场,集中处理公司所销商品的40%。 沃尔玛配送中心的运作流程是:供应商将商品的价格标签和UPC条形码(统一产品码)贴好,运到沃尔玛的配送中心;配送中心根据每个商店的需要,对商品就地筛选,重新打包,从“配区”运到“送区”。 由于沃尔玛的商店众多,每个商店的需求各不相同,这个商店也许需要这样一些种类的商品,那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品,沃尔玛的配送中心根据商店的需要,把产品分类放入不同的箱子当中。这样,员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候,他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯,有红的,绿的,还有黄的,员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店,来拿取这些箱子。这样,所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。 在配送中心内,货物成箱地被送上激光制导的传送带,在传送过程中,激光扫描货箱上的条形码,全速运行时,只见纸箱、木箱在传送带上飞驰,红色的激光四处闪射,将货物送到正确的卡车上,传送带每天能处理20万箱货物,配送的准确率超过99%。 20世纪80年代初,沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了20世纪90年代初,它购买了一颗专用卫星,用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心,将自己与供应商及各个店面实现了有效连接,沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道,每一个商店现在有多少存货,有多少货物正在运输过程当中,有多少货物存放在配送中心等;同时还可以了解某种货品上周卖了多少,去年卖了多少,并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况,并根据这些信息来安排组织生产,保证产品的市场供应,同时使库存降低到最低限度。 由于沃尔玛采用了这项先进技术,配送成本只占其销售额的3%,其竞争对手的配送成本则占到销售额的5%,一项,沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近8亿美元的商品配送成本。20世纪80年代后期,沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30天,现在由于采用了这项先进技术,这个时间只需要2~3天,大大提高了物流的速度和效益。 从配送中心的设计上看,沃尔玛的每个配送中心都非常大,平均占地面积大约有11万m2,相当于23个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货,从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程,以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里,而是在郊区,这样有利于降低用地成本。 沃尔玛的配送中心虽然面积很大,但它只有一层,之所以这样设计,主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计,沃尔玛就能让产品从一个门进,从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍,如电梯或其他物体的阻碍,产品流通就无法顺利进行。 沃尔玛配送中心的一端是装货月台,可供30辆卡车同时装货,另一端是卸货月台,可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600~800名员工,24小时连续作业;每天有160辆货车开来卸货,150辆车装好货物开出。 在沃尔玛的配送中心,大多数商品停留的时间不会超过48小时,但某些产品也有一定数量的库存,这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品,配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在,沃尔玛在美国己有30多家配送中心,分别供货给美国000多家商场。l8个州的3.

沃尔玛物流运作物流配送(精)

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送,就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平,在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心,而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库。顾客之所以能在沃尔玛以最低的价格买到最优的产品,在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用,沃尔玛物流配送中心通过提升其效率来降低物流及采购成本,从而进一步降低商品的价格,让利于消费者。 "我们重视每一分钱的价值,因为我们服务宗旨之一就是帮顾客省钱,每当我们省下一块钱,就赢得了顾客的一份信任。" ——山姆·沃尔顿 提倡低成本、低费用结构、以低于竞争对手价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐,让利给消费者,为顾客省钱,这是沃尔玛的经营思想。在物流运营过程当中,要尽可能降低成本,因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者,这是沃尔玛的哲学,就是“以最佳服务,最低的成本,提高最高质量的服务”。 那沃尔玛是怎样降低成本的呢?在很大程度上,沃尔玛物流配送中心发挥了极其重要的作用,作出了重大的贡献。下面就沃尔玛物流配送中心作简单的介绍: §1.1沃尔玛物流配送中心规划的原则: 物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送,就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平,在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心,而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库。 沃尔玛早就清楚的意识到:物流配送中心的好处,不仅仅是使大量进货(降低采购成本)变为可能,而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心,再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货,比让供货商将商品分散送到沃尔玛各门店更为经济,便于个门店的接收,使各门店能一次性地收到各自所需的品种,实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。同时,集中配送还为各部门店提供了更快捷、更可靠的送货服务,并能更好地控制存货。 §1.2沃尔玛六大类物流配送中心: (1)干货配送中心。主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。该公司目前这种形式的配送中心数量最多。 (2)食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品,以及易变质的生鲜食品等,需要有专门的冷藏仓储和运输设施,直接送货到店。 (3)山姆会员店配送中心。这种业态批零结合,有1/3的会员是小零售商,配送商品的内容和方式同其他业态不同,使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立,数量不多,有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高,沃尔玛公司已决定在合作期满后,用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

跨国公司沃尔玛案例分析

跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院:经济学院 专业:国际经济与贸易101 学号: 姓名: 指导教师: 辽宁工业大学 2013年10月

摘要 沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业,成立时间,总部以及发展史,品牌故事,企业文化,组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字:沃尔玛,组织结构,收购兼并

目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)

第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知,沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票,其价值在以后的25年间(到1999年)翻 1

2020年(零售行业)物流案例零售案例之沃尔玛的成功

(零售行业)物流案例零售案例之沃尔玛的成功

物流案例零售案例之沃尔玛的成功 1996年8月,全球头号零售品牌沃尔玛(Wal—Mart)进入中国市场,在深圳掀起购物旋风,使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国?沃尔玛创始人山姆·沃尔顿壹语破的—— 我们且肩合作,这就是秘诀。我们为每壹位顾客降低生活开支。我们要给世界壹个机会,来见壹见通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元:销售额创世界纪录 没有壹项产业会比零售业和消费者的日常生活有更密切的关系。壹位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。而沃尔玛(WAL—MART)正是这壹行业中最璀璨的壹颗明珠。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之壹。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上壹年增长118亿多,超过了1992年排名第壹位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,且创造了零售业的壹项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货X公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下,我国北京、上海和广州的壹些大型百货X公司年销售额只有几十亿人民币,和沃尔玛相差之大,令人昨舌。 至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的壹个奇迹。 试问,沃尔玛何以能从壹家小型的零售店,迅速发展成为大型零售集团,井成为全球第壹零售品牌?

沃尔玛物流分析论文

题目名称浅析沃尔玛 供应链之营销 课程现代企业物流管理 班级统专物流1201 队名有始终 姓名王咪纪丹 曹文斌马俊 任课教师吴少艾 物流贸易学院 二〇一三年十二月 1 / 10

摘要:沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:①顾客需求管理;②供应商和合作伙伴管理;③企业内和企业间物流配送系统管理;④基于Intemet/Intranet的供应链交互信息管理。沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统可适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来;沃尔玛采用天天低价的经营策略,力争为消费者提供最优价格的产品。 通过跨企业的供应链管理运作,沃尔玛建立了高效的配送系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要,沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车,5000多辆大型货运卡车,24 小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到70多亿箱。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理,离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统,拥有世界第一流的先进的信息管理技术。沃尔玛采用其独特的配货体系运用科学化方法对商品进行分类,配送中心进行全天候的运作,它还提出“零售链接”模式使整个供应链连接更加紧凑。同时简化了采购管理工作流程,减少了相应的采购成本。对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大的效率。在与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系的同时,沃尔玛地建立了零售商主导的供应链模式。 关键词:供应链、供应链管理、信息技术、优势、策略 一、公司简介 苹果公司总裁乔布斯曾经说过:如果全球的IT企业只剩下三家,那一定是微软、Intel和戴尔。如果只剩下两家,将只有戴尔和沃尔玛。这只是个玩笑话,沃尔玛作为零售业的翘楚,虽算不上IT企业。但沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹。 沃尔玛百货有限公司,由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展,沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场,员工总数160多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间,它从乡村走向城市,从北美走向全球,由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。 2 / 10

管理信息系统沃尔玛案例分析

管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展,那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国,并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首,我们不禁要问,是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司,作为一个销售巨头,有着它自己独特的优势: 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念,使之成为企业文化的重要基础部分,成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务,对顾客的服务永远遵两个基本原则:1.顾客永远是对;2.顾客如有错误,请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则,“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要,设身处地为顾客着想,最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌;资金雄厚,现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设,拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门,专门从事各种经验所需的软件开发,并且在信息化建设上投资巨大,形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货,物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格,供货商所提供的商品质量优良,符合中国政府及地方政府的各项标准和要求;商品价格是市场最低价;成为了沃尔玛的供应商后,沃尔玛会供应商提供强大的资源分析,让供应商了解自己商品的销售,以便供应商即使对自己的商品展开调整,沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为: 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有%来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元,占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展,对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说,海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家,只占了很小的一部分,这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国,由于中国信息化发展还处于起步阶段,只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全,使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用,并且由于中国国情和政治因素的影像,沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。

沃尔玛配送中心基本作业流程分析

沃尔玛配送中心基本作业流程分析 在过去的几十年中,以连锁化、信息化、规模化为特征的零售业发展很快,已成为当今社会经济的支柱产业。连锁企业只有通过配送中心的合理有效的作业,才能实现对商流、物流、信息流的有效结合,从而实现盈利。沃尔玛很早意识到:通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心,再由沃尔玛的配送中心对其进行统一的接货、检验、分拣、加工、配货、送货等合理有效的作业,比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济有效。配送中心的作业流程需要合理的规划与先进的信息系统做支撑,才能实现多品种、大批量的低成本物流配送需求。 一、沃尔玛配送中心基本概况 早在1969年,沃尔玛就在其公司总部所在地—阿肯色州本领维尔市,建立了第一个物流配送中心,第一个配送中心的任务就是负责对4个州的32个商场进行供货。沃尔玛多于40%的商品配送作业都是在此集中处理的。沃尔玛建于1975年的配送中心开始转型充当装运站的角色,从供货商那里统一接收货物,对其进行监测和编配,然后进行送货。 沃尔玛十分注重对物流配送中心建设的投资。到目前沃尔玛的配送中心已有40多年的历史。沃尔玛在美国的配送中心超过60个,为4000多家商场提供服务,沃尔玛在全球已建起100多个物流配送中心。沃尔玛每个配送中心的占地面积都超过10万平方米,大小相当于23个足球场的总面积。配送中心的货物种类齐全,大到家用电器小到牙膏都一应俱全。目前沃尔玛在配送中心的运行方面已经完全实现了自动化。沃尔玛配送中心采用传送带运送产品,建立开放式平台,还采用产品代码、自动补发系统、激光识别系统等,所有的系统都是基于一个Unix的配送系统,每天能处理20万箱的货物。位于配送中心一端的装货月台能供30辆卡车同时进行装货,位于另一端的卸货月台布置了135个车位,用来对其85%的商品进行集中配送,而它的竞争对手只集中配送50%—65%的商品。商品在沃尔玛配送中心停留的时间往往在24小时之内,订单的准确率能保持在99%。 二、沃尔玛配送中心的作业流程 在市场经济条件下,随着商品的性质、形态、包装日益丰富,以及消费者需求的个性化和多样化,配送中心的作业流程也越来越复杂。由此,沃尔玛将配送中心作业流程规划的更加自动化与标准化,其主要流程有: 1.订单处理 订单处理是与客户直接沟通的作业阶段,对后续的拣选作业、调度和配送产生直接的影响,是其他各项作业的基础。沃尔玛配送中心收到用户的订单后要进行汇总,进而掌握商品的种类与数量,并利用信息系统对商品库存情况进行查询。一旦在商品资源宽裕的条件下,在采购部门向供应商发出订单以后,供应商很快

沃尔玛配送中心设计

沃尔玛(中国)配送中心规划设计说明书 姓名:** 班级:03421101 学号:1120110** 指导老师:高利老师

目录 1、绪论 (3) 1.1配送中心综述 (3) 1.1.1配送中心定义 (3) 1.1.2配送中心的类型 (3) 1.2配送中心选址意义 (4) 2、理论基础及方法 (5) 2.1配送中心选址原则 (5) 2.2配送中心选址的影响因素 (5) 2.3物流配送中心选址的方法 (6) 2.3.1配送中心选址的一般方法 (6) 2.3.2模糊综合因素评价法 (6) 2.4配送中心选址的步骤 (8) 3、沃尔玛(中国)配送中心案例分析设计 (9) 3.1沃尔玛(中国)配送中心现状分析 (9) 3.2沃尔玛(中国)武汉配送中心选址分析 (11) 3.3沃尔玛(中国)武汉配送中心平面布局设计 (14)

1、绪论 1.1配送中心综述 1.1.1配送中心定义 配送中心是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织归用户的送货,以高水平实现销售或供应的现代流通设施。配送中心是一种末端物流的节点设施,通过有效地组织配货和送货,使资源的最终端配置得以完成。 配送中心是专门从事货物配送活动的流通企业,经营规模较大,其设施和工艺结构是根据配送活动的特点和要求而专门设计和设置的,故专业化、现代化程度高,设施和设备比较齐全,货物配送能力强,不仅可以远距离配送还可以承担对批发商进行补充性货物配送。这种配送是发达国家货物配送的主要形式,是配送未来的发展方向。配送中心为了能更好地做货物送货的编组准备,必然要采取零星集货、批量进货等种种资源搜集工作和对货物的分整、配备等工作,因此也具有集货中心、分货中心的职能。为了更有效地、更高水平地配送,配送中心往往还应具备比较强的流通加工能力。此外,配送中还必须执行货物配备后的送到用户的使命。由此可见,如果说集货中心、分货中、加工中心的职能还较为单一的话,那么,配送中心功能则较全面、完整,也可以说,配送中心实际上是集货中心、分货中心、加工中心功能之综合,并有了配与送的更高水平。 配送中心对于连锁经营企业的意义重大。配送中心的功能的有效和高效率的发挥在企业的经营活动中起核心的作用。配送中心的选址对配送中心建成以后的设施布置以及企业进入正常的经营活动的经营费用、产品和服务的质量和经营成本都有着极大而长久的影响,建成以后,不可移动。一旦位置选择不当,所带来的不良后果和损失不是通过简称后的加强和完善管理等其他措施可以弥补的。因此,在选择位置的时候必须充分考虑多方面因素的影响,慎重决策。 1.1.2配送中心的类型 根据配送中心的设立者分类:制造商型配送中心、批发商型配送中心、零售商型配送中心、专业配送中心; 根据配送中心的服务范围分类(配送中心的服务范围是由其服务半径决定的,配送中心的服务半径就是指“配送中心所服务的需求点的地理覆盖范围”):城市配送中心、区域配送中心; 根据配送中心的功能分类(从配送中心的定义来看,配送中心有仓储、流通等功能,而每个配送中心都会有所侧重,根据各配送中心所强调功能的不同):储存型配送中心——有较强的储存能力;流通型配送中心——主要强调快速流通;加工型配送中心——有较强的加工能力。

[管理学]沃尔玛成功案例分析

[管理学]沃尔玛成功案例分析 一、沃尔玛(中国)SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化,企业文化重视人力资源管理,将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商,并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前,其采用高科技和高投入的物流中心,并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同,其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成,生鲜类的产品比重更大,品种要求更多。经营方式上,比较讲 究控制,使得在广阔的中国大地上,无法做到快速反映。坚持自己的经营流程,损害 了地方政府的利益,降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现,因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。

5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化,相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O: 1.中国加入了WTO,对外资的保护加大了,也放宽了限制。 2.规模经营,低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T: 1.中国零售业发展迅速,竞争加大。 2.在中国经营受挫,家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析,Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年,Wal-Mart便涉足中国零售行业,但是对于中国市场的认识,Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻,更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此,Wal-Mart最需要找到的,就是对中国市场的“感觉”。 (一)、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面,具有先进的经验,但是,在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境,广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯,找到为消费者提供满意的购物服务的切入点,来重新定位、划分自己的目标消费群体,根据目标消费群体

沃尔玛物流模式成功案例分析

沃尔玛物流模式成功案例分析 由于物流中心是一个高度信息化的机构,物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应,沃尔玛成功的奥秘就是------物流现代化。 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展,很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家,而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追,终于获得了成功。 建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如,顾客到沃尔玛店里购物,然后通过POS机打印发票,与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息,各个环节就会通过信息及时完成本职工作,从而减少了很多不必要的时间浪费,加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system ),也叫管理信息系统,这个系统负责处理系统报表,加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星,1983年的时候采用了POS机,全称Point Of Sale,就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR,称为快速反应机制,对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术,沃尔玛如虎添翼,取得了长足的发展。 物流使用的IT手段 沃尔玛物流应用的信息技术: 射频技术/RF (Radio Frenquency),在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表,通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。 神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短,比较均匀。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛配送中心采用的作业方式。 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台,另外一端是卸货的月台,两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或

沃尔玛物流配送体系案例分析

沃尔玛物流配送体系案例分析 一、沃尔玛配送体系的特色 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称,这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关,因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势,也保证了公司顺利地扩张。 沃尔玛现代化的物流配送体系,表现在以下几个方面: 1. 设立了运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初,沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库,配送中心的好处不仅使公司可以大量进货,而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配货、送货。 2.采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时,大宗商品通常经铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物,60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品,这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 3.实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码,通过几十公里长的传送带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理20万箱的货物配送。 4、具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作,非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送,以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势,其运输成本也总是低于竞争对手。 二、沃尔玛配送中心的运作模式 1、沃尔玛的集中配送中心面积很大,而且都位于一楼,原因是:沃尔玛希望产品能够滚动,希望产品能够从一个门进另一个门出。以此来实现货物的一天内的成功转运。如果有电梯或其他物体,就会阻碍流动过程。 2、沃尔玛使用传送带,让这些产品能够非常有效地流动,对它处理不需要重复进行,都是一次性的。在此基础上,运用无缝连接形式,就可以尽可能降低成本。 3、沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统,并采用传送带,采用非常大的开放式的平台,还采用产品代码,以及自动补发系统和激光识别系统,所有的这些,为沃尔玛节约了成本,提高了物流系统的效率。 配送中心的职能是: 1.转运。 2.提供增值服务。 3.调剂商品余缺,自动补进。4.订单配货。 三、沃尔玛物流配送体系的运作

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