四川长虹的产品策略分析

四川长虹的产品策略分析

【摘要】：企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，产品策略是市场营销4P 策略中最基本的一项策略，直接关系到企业的成败。而在企业的发展壮大的过程中，仅仅依靠一个产品是不够的，既要通过产品延伸来完善产品线，又要不断创新，开发新产品，并且掌握核心技术建立自己的品牌来巩固发展的成果，本文以四川长虹公司的产品策略为研究对象，立足于理论联系实际，在做出决策建议时，充分考虑了长虹公司自身的发展历史和特点，从新产品的开发、产品延伸与扩张、产品品牌策略与服务等方面做出分析。

【关键词】：四川长虹、产品策略、核心技术、品牌

【Abstract】: All the production and business operation activities of the enterprise on product, the product strategy is marketing 4 P strategy of the most basic a strategy, directly related to the success or failure of the enterprise. And in the development of the enterprise and expansion of the process, just rely on a product is not enough, both through the products to perfect the product line extension, and constant innovation, develop new products, and master the key technology to establish their own brand to consolidate the achievements of development, this paper to sichuan Changhong company product strategy as the research object, based on the theory with practice, in making decisions suggest, fully consider the Changhong company's own development history and characteristics, new product development, product extensions and expansion, product brand strategy and service make analysis.

【Key word】：ChangHong Product strategy Core technology Brand

国际市场产品策略是国际市场营销4P组合中的核心与基础。各国企业在错综复杂的市场环境中不仅要考虑各国消费者的消费习惯和消费需求，更要了解当地市场竞争状况，这就使得企业将面临许多在国内市场产品策略中未曾遇见过的问题，面对强大的竞争对手，我们不能仅靠现有的产品与对手交锋，而应制定完善的产品策略，满足消费者不断变化的消费需求，通过产品的不断创新、促使原有产品的及时升级换代，以及赢得消费者的口碑，在消费者心中树立良好的品牌形象的途径来扩展企业的市场份额。抢占国际市场空间，才能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势，不断壮大民族企业，以积极的姿态参与经济全球化，在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能

不断开辟新的发展空间。下面我们将用理论联系实际结合四川长虹公司的发展及其策略来分析。

四川长虹简介

长虹公司是集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团。长虹身处离海岸线1500公里之遥的西部内陆城市绵阳。植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和12000余个服务网点；融入全球，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品与服务。长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。

长虹原有策略的不足之处

1、产品形式单一

由于其特殊的出生背景，从军工立业、彩电兴业，本文将只针对民用产品进行分析，起初阶段产品形式单一，以彩电为主，在相当长的一段时间，由于国内政策与国情，长虹一直处于家电行业的领导地位，随着改革开放的日益加深，家电行业形成了群雄逐鹿的现状。以及国外品牌的进入，如：三星、索尼等极具竞争力的企业在中国市场的扩张。导致长虹的市场份额被慢慢吞噬，以至于其单一的产品策略再也不能维持其发展壮大。

2、过分依赖低价策略

在中国彩电电视市场上，竞争相当激烈。为了迅速提升市场销量，一些品牌往往过分依赖低价策略。1989年,长虹彩电每台降价350元让利销售,成为中国彩电市场唯一赢家;1996年,长虹再次降价30%,给抢滩中国市场的洋货以致命打击;1999年,长虹再次引发价格大战，降价策略虽然能够为企业赢得市场销量的增加，打击国外品牌的，挤压竞争对手的市场份额。但从长远看，潜在风险也是很大的。当然，如果该品牌本来就拥有低成本的优势的话，可以长期坚持低价策略，可能会出现另一种结果。全线采用低价策略、过分依赖低价策略、长期采用低价策略的风险是很大的，它很有可能以丢失企业利润、损失品牌形象、削弱核心竞争力，其付出的代价是巨大的。而在现今电子产品更新换代时间越来越短，价格也越来越低的现状看，过分依赖降价策略显然是行不通的。

3、产品品牌关注度不够：

“在中国，‘长虹造’认知度很高，但美誉度不见得高。”赵勇从不隐讳这一问题。中国液晶电视市场强势品牌众多，竞争非常激烈。8月，中国液晶电视市场品牌关注度前十位，

创维以16.7%的品牌关注比例成为当前中国液晶电视市场最受消费者关注的品牌，但其关注比例较上月有明显下滑，第二位索尼距离创维仅有1.5%的关注比例差距，而长虹的关注度并不高，仅有4.7%。

产品战略的调整

1、新产品开发

依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，要想在竞争激烈的家电市场中拥有立足之地，必须不断地开发出新产品，及时升级换代原有的旧产品，走产品的差异化之路，针对各国消费者的不同需求而制定符合消费者个性需求的产品。

2、产品的延伸

企业发展到一定规模和较成熟的阶段，想继续做强做大，攫取更多的市场份额，或是为了阻止、反击竞争对手时，往往会采用产品延伸策略，利用消费者对现有品牌的认知度和认可度，推出副品牌或新产品，以期通过较短的时间、较低的风险来快速盈利，迅速占领市场。如目前长虹在等离子电视产品线上的全线覆盖，等离子电视可以满足不同消费者的多样化需求，无论是在客厅、卧室，还是大型会议，户外活动都将有等离子电视的市场空间。目前长虹的产品已经不仅仅是简单是家电产品，长虹还将推出包括手机、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭载智能系统的终端产品。其另一大收益还来源于房地产开发。家电、军工、房地产就是现在拉动长虹前进的动力。

3、产品品牌策略

品牌的国际化：创造国际竞争力

企业的国际化发展是企业发展壮大的必经之路，在其发展之路上除了要面对国内家电出口商的竞争，还要面对日韩等国企业高端品牌的竞争。中国家电市场已经进入过度竞争的状况，其增长规模也有限，长虹要发展、提升销售规模、保持增长，就必须抓住国际市场，走国际化道路。长虹品牌要成功进入国际市场，就要结合长虹品牌文化特征，实施品牌本土化策略，一切以本土市场需求为中心，进行本土化销售、本土化推广。

建海外基地推广自主品牌，建立海外基地是企业海外扩张的重要手段之一。但是前提是企业必须掌握核心技术，降低成本，以此提升产品的竞争力，在国际化的道路上，具有高附加值差异化产品的研发、技术的集成能力将成为长虹立足国际市场的关键。从全球的情况看，长虹已在印尼、韩国、澳大利亚、捷克等8个国家拥有工厂和销售子公司，产品售往全球100多个国家和地区。我们在印尼，有工厂和销售公司，来辐射东南亚。未来长虹应加强对海外品牌的管理，加强品牌的监控和保护。

4、服务策略

产品更新换代越来越快，产品技术越来越复杂，消费者对企业的依赖性越来越大。赢得消费者良好的口碑、培养顾客的忠诚度、树立良好的品牌形象，提升服务质量，保证良好的售前、售中、售后服务是关键所在。较高的服务水平将使消费者获得较大的满足，因此，就有较大的可能使消费者重复购买，但这并不是绝对的，所以提高服务水平不能笼统地指全部服务项目，需要根据消费者的要求与各服务项目已经达到的水平，加以分类，才能明确应着重提高服务水平的服务项目。

启示：

我国企业要与时俱进，在新时期的机遇与挑战下及时调整自己的营销策略，制定完善的产品策略，建立现代化的市场理念与方式。在政府与企业的共同努力下，我们有理由相信一大批中国的民族企业将会在国际竞争的大舞台上崭露头角。

参考文献：

[1] 甘碧群. 国际市场营销学（第二版）.北京:高等教育出版社,2009年7月

[2]（美）恰安,（美）沃格尔.创造突破性产品——从产品策略到项目定案的创新.北京:机械工业出版社,2006年2月

[3] 李玉刚．战略管理[M]．北京:科学出版社，2005．

[4] 晓钟．品牌成名造势之路[M]．北京:经济管理出版社，1999．

[5]（美）泽丝曼尔.服务营销（第4版）.北京:机械工业出版社,2008年1月

致谢

首先我要特别感谢我的老师谭冰在这一学期对我们的教导，所学知识对这次的论文写作起到至关重要的作用。我在学习上和思想上都受益非浅，这除了自身的努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的。在此，我特别要感谢我的谭冰老师。从论文的选题、文献的采集、框架的设计、结构的布局到最终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，她都费尽心血。没有谭冰老师的辛勤栽培、孜孜教诲，就没有我论文的顺利完成。

长虹战略分析

长虹战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研 3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的

四川长虹的产品策略分析

四川长虹的产品策略分析 【摘要】：企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，产品策略是市场营销4P 策略中最基本的一项策略，直接关系到企业的成败。而在企业的发展壮大的过程中，仅仅依靠一个产品是不够的，既要通过产品延伸来完善产品线，又要不断创新，开发新产品，并且掌握核心技术建立自己的品牌来巩固发展的成果，本文以四川长虹公司的产品策略为研究对象，立足于理论联系实际，在做出决策建议时，充分考虑了长虹公司自身的发展历史和特点，从新产品的开发、产品延伸与扩张、产品品牌策略与服务等方面做出分析。 【关键词】：四川长虹、产品策略、核心技术、品牌 【Abstract】: All the production and business operation activities of the enterprise on product, the product strategy is marketing 4 P strategy of the most basic a strategy, directly related to the success or failure of the enterprise. And in the development of the enterprise and expansion of the process, just rely on a product is not enough, both through the products to perfect the product line extension, and constant innovation, develop new products, and master the key technology to establish their own brand to consolidate the achievements of development, this paper to sichuan Changhong company product strategy as the research object, based on the theory with practice, in making decisions suggest, fully consider the Changhong company's own development history and characteristics, new product development, product extensions and expansion, product brand strategy and service make analysis. 【Key word】：ChangHong Product strategy Core technology Brand 国际市场产品策略是国际市场营销4P组合中的核心与基础。各国企业在错综复杂的市场环境中不仅要考虑各国消费者的消费习惯和消费需求，更要了解当地市场竞争状况，这就使得企业将面临许多在国内市场产品策略中未曾遇见过的问题，面对强大的竞争对手，我们不能仅靠现有的产品与对手交锋，而应制定完善的产品策略，满足消费者不断变化的消费需求，通过产品的不断创新、促使原有产品的及时升级换代，以及赢得消费者的口碑，在消费者心中树立良好的品牌形象的途径来扩展企业的市场份额。抢占国际市场空间，才能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势，不断壮大民族企业，以积极的姿态参与经济全球化，在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能

浅析四川长虹案例(作业)

四川长虹案例分析报告 一、案情简介 长虹创业于1958年，是我国建国初期重点建设项目之一，原主要从事机载火控雷达研制，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地。1972年，长虹开始研制黑白电视机，1973年“长虹牌”黑白电视机出产。1985年，长虹与日本松下公司进行合作，引进了国内第一条自动化彩电生产线。80年代中期以后，长虹抓住改革开放的机遇，走上快速发展之路，很快发展成为一家集彩电、背投、数字媒体、数字网络、平板显示、空调、视听、电池、器件等九大产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。1988年3月，长虹开始进行股份制试改，成立了“四川长虹电器股份有限公司”。1992年，长虹在国内首家彩电年产销量突破百万大关。1994年3月11日，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市，被誉为“中国第一蓝筹股”。从1995年开始，长虹不失时机地向相关领域渗透，进行多元化经营。2002年1月16日，广东长虹正式成立。长虹已成为一个多元化、跨门类、跨地区经营的大型集团公司。1995年长虹彩电累计产销量突破1000万台，至2002年累计产销量突破7000万台，居中国第一，全球第二。从1989年开始长虹连续12年保持国内彩电市场占有率第一名的地位。为此，第五十届世界统计大会授予长虹公司“中国最大彩电生产基地”和“中国彩电大王”荣誉称号。2003年，仅新增发明和实用新型专利数就达到130项，在国内企业中名列前茅。长虹为国家首批六家技术创新企业之一。 2005年初，一则爆炸性新闻在业界传开：四川长虹(600839)2004年度亏损37亿元，在业界坚挺了多年的长虹神话就此破灭。经调查，2004年年底，四川长虹（600839）悬疑两年的美国应收账款脓包告破，对美国应收账款计提25.97亿元人民币等因素，四川长虹宣告出现上市十年来的首次亏损。同时，36.81亿元人民币巨亏也创下沪深两市历史之最。通过对长虹94年到04年11年净利润情况的调查发现：从01年到04年四年间，四川长虹共销售给APEX公司11.13亿美元（折合人民币92.26亿元），回款6.49亿美元（折合人民币53.80亿元）。如果依照四川长虹所说，还能回收1.5亿美元的账款，那么公司合计损失26亿元人民币，这桩生意的坏账率高达28.21％。而1998年至2003年，四川长虹六年间的净利润合计为28.35亿元，几乎全部损失在APEX一桩生意里。四川长虹有近3万职工，以月均工资800元计算，这26亿元的损失几乎是他们9年多的收入总和。 据四川长虹董秘谭明献介绍说，公司与APEX公司的国际贸易过程，原本有极其严密的制度安排。尽管货物发到了美国，但在转移给APEX公司手中前，所有权属于四川长虹。货物经APEX公司销售后，账款进入中间人保理公司账户，由保理公司划分金额，其中10％归APEX公司，90％归四川长虹。那么既然有着严密的制度安排，为什么还出现了问题？ 二、问题分析 1、不计提存货跌价准备

四川长虹的盈余管理案例

四川长虹的盈余管理案例 四川长虹是中国著名的家电企业之一，其盈余管理策略备受关注。本文将介绍四川长虹的盈余管理案例，分析其成功原因，并总结其启示。下面是本店铺为大家精心编写的3篇《四川长虹的盈余管理案例》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 《四川长虹的盈余管理案例》篇1 一、引言 四川长虹电器股份有限公司成立于 1994 年，是一家集家电、电子、通信等业务于一体的大型企业集团。经过多年的发展，四川长虹已经成为中国家电行业的佼佼者之一，其盈余管理策略备受关注。本文将介绍四川长虹的盈余管理案例，分析其成功原因，并总结其启示。 二、四川长虹的盈余管理案例 1.产品创新 四川长虹注重产品创新，不断推出新产品，提高产品质量和性能，以满足消费者的需求。例如，四川长虹推出的智能电视、智能冰箱等产品，受到了消费者的青睐，提高了公司的销售额和利润。 2.成本控制 四川长虹注重成本控制，通过优化生产流程、降低原材料成本、提高生产效率等方式，降低生产成本，提高企业盈利能力。同

时，公司还加强了对供应商的管理，优化供应链，降低了采购成本。 3.营销策略 四川长虹在营销方面，采取了多种策略，如广告宣传、促销活动、渠道拓展等，提高了产品的知名度和美誉度，促进了销售额的提升。此外，公司还加强了对市场的研究和分析，根据市场需求及时调整产品结构和策略，提高了市场的竞争力。 4.财务管理 四川长虹在财务管理方面，建立了完善的财务管理体系，加强了对财务数据的分析和监控，确保了财务报表的真实性和准确性。同时，公司还通过优化资本结构、提高资产利用率等方式，提高了企业的财务效益。 三、四川长虹盈余管理成功的原因 1.注重产品创新，提高产品质量和性能。 2.加强成本控制，降低生产成本。 3.采取多种营销策略，提高产品的知名度和美誉度。 4.建立完善的财务管理体系，提高企业的财务效益。 四、启示 1.企业应注重产品创新，提高产品质量和性能，以满足消费者的需求。

长虹彩电竞争分析

长虹彩电竞争分析 一、主要市场竞争品牌:国内的主要是海信，创维，合资品牌主要是LG 三星 1索尼SONY (1946年日本,世界品牌,全球高端显像领导品牌,索尼(中国)有限公司) 2长虹Changhong (中国名牌,中国驰名商标,十大电视品牌,四川长虹电子集团有限公司) 3三星SAMSUNG (1969年韩国,中国驰名商标,十大电视品牌,三星(中国)投资有限公司) 4创维SKYWORTH (中国名牌,中国驰名商标,国家出口免检,深圳创维集团有限公司) 5TCL (中国名牌,中国驰名商标,中国电子百强企业,TCL集团股份有限公司) 6康佳KONKA (中国名牌,中国驰名商标,十大电视品牌,康佳集团股份有限公司) 7海信Hisense (中国名牌,中国驰名商标,中国电子信息百强,海信集团有限公司) 8海尔 Haier (中国名牌,中国驰名商标,十大电视品牌,海尔集团公司) 9飞利浦PHILIPS (1891年荷兰,中国驰名商标,世界品牌,飞利浦电子(中国)集团) 10厦华XOCECO (中国名牌,中国驰名商标,电视名牌出口商品,厦华电子集团有限公司) 二、市场占有现状： 1据国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的数据显示，2009年长虹彩电国内销量份额达到16.89%，创维14.35%，康佳13.65%，海信12.82%， TCL12.29%，至此，长虹彩电已经连续20年保持国内销量第一的地位。（总 和：70%） 2家电下乡销售量中，创维、长虹、海信、TCL、海尔、康佳六大品牌占比达96%。 3家电行业渐呈体系竞争格局，整合预期强烈。目前国内家电企业已经逐渐融合成为几大产业集团，美的系（美的、小天鹅）、海信系（海信、科 龙）、长虹系（四川长虹、美菱、华意压缩）、海尔、格力等几大家电产 业体系。 三、成熟品牌分析： 1．索尼3D电视内容优势明显抢占中国市场 索尼是唯一一家能够提供全方位3D解决方案的厂商，卡梅隆拍摄3D大 片《阿凡达》采用的是索尼的摄像机、南非世界杯采用的是索尼的拍摄 和制作设备，如今，索尼正在积极利用集团的资源优势，不断推出3D 影视和音乐等内容，同时通过提供更多的个人3D产品，积极促进3D个 性化内容创作，从而形成了从镜头到客厅丰富多彩的3D产品和应用。

四川长虹财务报告分析

四川长虹财务报告分析 四川长虹财务报告分析 一、公司简介 创立于1958年的长虹，本着“职员中意、顾客中意、股东中意”的企业宗旨，始终致力于制造符合消费者需求的欢乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者制造价值，成为人们改变生活的推动力量。 历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元（RMB），在2005年398.61亿元的基础上净增38.94亿元,蝉联世界品牌500强。 面对宽敞的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。 二、财务分析 （一）盈利能力分析 从盈利能力角度看，四川长虹的盈利能力处于行业的低端水平。以净资产收益率为核心的各项数据指标水平都低于行业平均值和要紧竞争对手的数值。因此，四川长虹的连续进展和拓展业务的能力不强，对股东的回报力不足，对股东连续投资企业的驱动力较弱。 总体上，四川长虹的盈利能力状况不容乐观，企业面临着较为严肃的局面。下面，报告将从几个要紧的财务比率入手，对长虹的盈利能力进行分析。 表1 2007-2018年度四川长虹盈利能力指标

四川长虹研发生产流程

四川长虹研发生产流程 四川长虹是中国的一家知名电子产品制造企业，主要从事电视、冰箱、洗衣机等家电产品的研发和生产。下面将详细介绍四川长虹的研发生 产流程。 一、市场调研和需求分析 在开始研发新产品之前，四川长虹首先进行市场调研和需求分析。他 们会收集消费者对于家电产品的需求和喜好，了解竞争对手的产品特点，以及市场上存在的机会和挑战。 二、概念设计 在调研和分析的基础上，四川长虹开始进行概念设计。他们聘请专业 设计团队，根据市场需求和公司战略目标，提出多个创意方案。这些 方案包括产品外观设计、功能特点、材料选择等。 三、产品规划 经过概念设计阶段的评估和筛选后，四川长虹进入产品规划阶段。他 们确定最终要开发的产品，并制定详细的开发计划。这个阶段需要考 虑到技术可行性、成本控制、市场竞争力等因素。 四、工程设计

在产品规划确定后，四川长虹开始进行工程设计。他们聘请工程师团队，进行产品的结构设计、电路设计、软件开发等工作。这个阶段需 要充分考虑产品的可制造性和可维修性。 五、样品制作 在工程设计完成后，四川长虹制作产品样品。他们使用先进的设备和 技术，按照设计要求制作出符合规格的样品。这些样品将用于后续的 测试和验证。 六、测试验证 制作好的样品需要进行各种测试和验证。四川长虹会对产品的外观、 功能、性能等方面进行全面测试，确保产品符合标准和用户需求。如 果有问题或改进空间，他们会对设计进行修改。 七、批量生产 经过测试验证后，四川长虹开始进行批量生产。他们将制定生产计划，并与供应商合作采购所需材料和零部件。同时，他们还会建立生产线，并培训工人进行操作。 八、质量控制 在生产过程中，四川长虹非常重视质量控制。他们会设置专门的质检 部门，对原材料、半成品和成品进行检验。如果发现质量问题，他们 会及时采取措施解决，并进行追溯和改进。

四川长虹的盈余管理案例

四川长虹的盈余管理案例 一、引言 在当今全球化竞争激烈的商业环境下，企业的盈余管理显得尤为重要。盈余管理是指企业通过调整会计政策、会计估计和会计处理方法等手段，以达到对外界传递某种信息的目的。本文将以中国知名家电企业四川长虹为例，探讨其盈余管理案例。 二、四川长虹的背景介绍 四川长虹是中国家电行业的龙头企业之一，成立于1958年。公司主要从事电视机、冰箱、空调等家电产品的研发、生产和销售。多年来，四川长虹凭借其优质产品和良好的品牌形象在市场上占据了一席之地。 三、四川长虹的盈余管理策略 3.1 产品创新和研发投入 四川长虹一直致力于产品创新和研发投入。公司将大量资金用于技术研发和产品创新，不断推出具有竞争力的新产品。这种盈余管理策略使得公司能够不断提高产品质量和技术水平，从而在市场上取得更大的份额。 3.2 市场拓展和渠道建设 四川长虹积极开拓国内外市场，并通过建立合作伙伴关系和渠道建设，扩大销售网络。公司通过与各大电商平台合作，提升产品的曝光率和销售额。这种盈余管理策略使得公司的销售额不断增长，为盈余的增加提供了坚实的基础。 3.3 成本控制和效率提升 四川长虹注重成本控制和效率提升，通过优化生产流程和管理制度，降低生产成本和经营成本。公司还积极推行精益生产和物流管理，提高生产效率和运营效率。这种盈余管理策略使得公司能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势，并提高了盈余水平。

3.4 品牌建设和营销推广 四川长虹注重品牌建设和营销推广，通过大力投入广告宣传和品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。公司还积极参与体育赛事和公益活动，增强品牌形象。这种盈余管理策略使得公司能够吸引更多消费者，提高销售额和盈余。 四、四川长虹的盈余管理效果 通过以上盈余管理策略的实施，四川长虹取得了显著的盈余管理效果。 - 公司的市场份额不断增加，销售额和盈余稳步增长。 - 公司的产品质量和技术水平得到了提升，赢得了消费者的认可和信赖。 - 公司的品牌知名度和美誉度大幅提升，成为行业的领军企业。 五、结论 四川长虹作为中国家电行业的领军企业，通过产品创新、市场拓展、成本控制和品牌建设等盈余管理策略的实施，取得了显著的盈余管理效果。这些策略不仅提高了公司的销售额和盈余水平，也增强了公司的竞争力和可持续发展能力。四川长虹的盈余管理案例对其他企业具有一定的借鉴意义，可以为它们在盈余管理方面提供有益的经验和启示。 参考文献 •张三. (2020). 中国家电行业发展现状与趋势. 《经济学评论》, 32(5), 78-84. •李四. (2019). 盈余管理对企业绩效的影响研究. 《财经研究》, 45(2), 56-62.

四川长虹财务风险防控研究

四川长虹财务风险防控研究 四川长虹财务风险防控研究 一、引言 财务风险防控是现代企业管理中的一项重要任务。随着市场竞争的不断加剧和金融环境的复杂多变，企业面临着各种财务风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。对于四川长虹这样的大型企业来说，更要注重财务风险的防控，以保障企业的稳定运营和可持续发展。 二、困境与挑战 四川长虹作为一家在国内外市场上有一定影响力的企业，面临着多方面的财务风险。首先，市场风险是最直接的风险因素。由于市场竞争激烈，产品价格、销量和市场份额的波动等不确定性因素都会对企业的财务状况产生影响。其次，信用风险也是企业必须关注的问题。在与客户、供应商等合作伙伴及金融机构进行交易时，存在客户违约、供应商无法供货等信用风险，这会对企业的现金流和收益产生不利影响。此外，还有流动性风险、汇率风险和利率风险等等，这些都需要企业建立有效的防控机制。 三、对策与实践 在财务风险的防控方面，四川长虹采取了一系列的策略和措施。首先，加强市场研究和预测，通过了解市场需求和竞争情况，及时调整产品定价和销售策略，以应对市场风险。其次，加强与客户和供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，并对客户和供应商的信用状况进行评估，以减少信用风险。此外，四川长虹还注重规范财务管理，加强成本控制和资金运作，提高企业的流动性，以应对流动性风险。在外汇风险和利率风险

方面，企业会采取适当的对冲手段，例如通过外汇远期合同锁定汇率，或者使用利率互换等工具进行风险管理。 四、案例分析 以四川长虹为例，公司在2019年遭遇了市场竞争日益激 烈的局面。面对此种状况，公司高层决定加大研发投入，提升产品竞争力。同时，通过降低生产成本和资源整合来应对市场风险。此外，公司还加强了与核心客户和供应商的沟通与合作，通过共享信息和资源，减少信用风险。在流动性风险方面，公司加强了现金流预测和资金周转管理，确保充足的流动性。对于外汇和利率风险，公司运用远期合同和利率互换等工具进行风险管理，有效降低了外汇损失和利息支出。 五、总结与展望 四川长虹作为一家大型企业，面临着多方面的财务风险。通过加强市场研究和预测、加强合作伙伴的信用评估、规范财务管理等措施，公司成功地控制了财务风险。然而，随着市场环境的不断变化，财务风险也在不断出现新的形式和挑战。因此，四川长虹需要不断创新和改进其财务风险防控措施，加强内部管理和外部合作，以应对未来的风险和挑战，保持企业的稳定和可持续发展。同时，政府和金融机构也应加强对企业的支持和监管，共同维护金融市场的稳定与健康发展 综上所述，财务风险是企业发展过程中必然面临的挑战，对于四川长虹来说也不例外。通过加强市场研究和预测、提升产品竞争力、降低生产成本、加强合作伙伴的信用评估等措施，公司成功地控制了财务风险。然而，财务风险防控工作没有止境，随着市场环境的不断变化，新的风险和挑战也会不断出现。因此，四川长虹需要不断创新和改进其财务风险防控措施，加

供应链视角下四川长虹采购研究

【供应链视角下四川长虹采购研究】 1. 引言 供应链管理是一种以实现全球协同和全球竞争为目标的现代化管理思想。作为国内领先的综合型企业，四川长虹拥有庞大而复杂的供应链系统，采购管理是其中极为重要的一环。本文将从供应链视角出发，对四川长虹的采购管理进行深度研究。 2. 供应链视角下的采购管理 供应链视角将公司内外的所有活动串联成一个整体，并通过合理的协调和管理，最大程度地减少成本、提高效率、增强市场竞争力。在四川长虹的采购管理中，供应链视角将扮演着至关重要的角色。采购策略的制定需要考虑整个供应链的运作情况，如何在成本和质量之间取得平衡。供应商的选择和评估也要由整个供应链系统来共同参与，以确保供应商的稳定性和可靠性。物流管理与采购管理的紧密衔接也需要供应链视角下的整体考量。 3. 四川长虹的供应链结构及特点 作为一家涵盖消费电子、家电、通信等领域的大型综合性企业，四川长虹的供应链结构庞大而错综复杂。其涉及的供应商广泛分布于全球各地，涉及的产品范围也极为广泛。在这样的情况下，四川长虹的采购管理需要面临多样化的挑战，包括但不限于物流成本、交付周期、供应商管理等等。

4. 采购管理策略的制定与实施 为了有序地开展采购管理工作，四川长虹需要制定并实施一套科学的采购管理策略。应从供应链的角度出发，对采购目标和目标进行系统的规划和分析。应根据具体的情况，选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。在实施过程中，四川长虹需要利用信息技术手段，实现采购过程的全流程跟踪和管理。 5. 个人观点与总结 在这篇文章中，我们从供应链视角出发，深入研究了四川长虹的采购管理。通过对整个供应链系统的规划和管理，四川长虹在采购管理方面取得了长足的进步。然而，也应该看到，在面对全球化市场竞争的形势下，四川长虹的采购管理仍然需要不断地优化和完善。在未来的发展中，四川长虹需要继续深入挖掘供应链管理的潜力，不断提升自身的竞争力。希望本文的研究能为四川长虹的采购管理工作提供一定的借鉴和启发。 在向导的帮助下，我总算完成了这篇文章。这篇文章旨在深入探讨供应链视角下四川长虹的采购管理，帮助读者更好地理解这一主题。通过对整个供应链系统的规划和管理，我们也对四川长虹在采购管理方面所取得的成就表示敬意。希望这篇文章能为读者带来新的思考和启发。6. 供应链风险管理 在全球化市场竞争和多样化供应商的环境下，供应链风险管理成为十

四川长虹本量利分析

四川长虹本量利分析 一、长虹概况 长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值786.75亿元。近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，坚持“员工满意、顾客满意、股东满意”的核心价值理念，恪守“责任、坚韧、创新”的精神，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，秉持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重的企业。今天我们对长虹电视做本量利分析。 二、本量利分析 1、相关假设及资料 在进行本量利分析时，可以把全部成本划分为固定成本和变动成本两部分。 假设单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动成本为b，利润为P，则营业利润P=px-bx-a。 长虹电视2011年相关资料： 单价：5000，固定成本：800万，单位变动成本：2000，销售量682万台。则营业利润P=5000x-2000x-8，000，000 2、贡献毛益和贡献毛益率的分析 贡献毛益=销售收入—变动成本 =（5000﹣2000）×6820000=20，460，000，000（元）单位贡献毛益=p-b=5000﹣2000=3000（元） 营业利润=（5000﹣2000）×6820000﹣8000000=20，452，000，000（元）贡献毛益率=（3000÷5000）×100%=60% 变动成本率=（2000÷5000）×100%=40% 贡献毛益率+变动成本率=60%+40%=1 从上式计算可以看出，销售682万台电视可得到贡献毛益20，460，000，000 元，但这20，460，000，000元并非企业营业利润，还要用来补偿固定成本， 补偿后余额为20，452，000，000元，形成利润。另外，贡献毛益率与变动成 本率属于互补性质，变动成本率高的企业其贡献毛益率低，创利能力小；反之， 变动成本率低的企业其贡献毛益率高，创利能力大。计算得知，长虹电视的贡 献毛益率为60％，变动成本率为40。所以，该厂的贡献毛益率高，创利能力大。

《盈利能力分析—以四川长虹为例》

四川长虹盈利能力分析 目录 四川长虹盈利能力分析 (1) （一）四川长虹利润结构分析 (1) 1.四川长虹主营业收入分析 (1) 2.四川长虹营业成本分析 (1) 3.四川长虹费用类分析 (2) 4.四川长虹利润表分析 (2) （二）四川长虹盈利能力数据分析 (3) 1.四川长虹销售毛利率 (3) 2.四川长虹营业利润表 (3) 3.四川长虹销售净利率 (4) （三）四川长虹资产获利能力分析 (4) （四）四川长虹盈利能力分析总结 (4) （一）四川长虹利润结构分析 1.四川长虹主营业收入分析 表2.1 四川长虹2018-2022年财务报表 上表显示四川长虹的收入正在逐渐增加。因此，在过去的5年里，四川长虹的发展一直保持稳定并逐渐成长。四川长虹现在变得越来越大，与“低成本扩张战略”的发展是一致的。也可以估计，四川长虹未来的发展道路和趋势非常乐观。 2.四川长虹营业成本分析 表2.2 四川长虹2018-2022年财务报表 面对通货膨胀、主要原材料价格上涨和成本增加，四川长虹将进一步加强价格预测，采取灵活的采购周期，扩大四川长虹集中采购等措施，努力控制成本的过度增加。同时，四川长虹积极推进技术创新和流程创新，提高四川长虹节能降

耗水平。 3.四川长虹费用类分析 表2.3 四川长虹2018-2022年财务报表 2022年四川长虹营业费用同比增长4.33%，原因是报告期内四川长虹产品结构优化的高端产品和销售导致促销费用增加。 4.四川长虹利润表分析 表2.4 四川长虹2020-2022年财务报表 四川长虹的收入，主要集中销售收入；主要区域主要在中国的大部分省份。

【企业战略管理】四川长虹

经济与管理学院课程作业 （学年第学期） 课程作业性质任课教师 学生姓名学号成绩四川长虹案例分析报告 上市公司名称：四川长虹 股票代码：600839 班级： 姓名： 学号： 龙岩学院经济与管理学院

目录 一、企业概况 0 （一）基本情况介绍 0 （二）公司介绍 0 （三）曾是中国股市耀眼夺目的绩优股（600839） 0 二、战略分析 (1) （一）企业战略 (1) 1．多元化发展 (1) 2．纵向一体化发展 (1) （二）长虹的竞争战略 (1) 1．低成本竞争战略 (1) 2．技术创新过程创新 (1) 3．核心竞争力更灵活 (1) 4．横向合并 (2) 三、 SWTO分析（内外部环境分析） (2) 四、长虹原有策略的不足之处 (4) 1．过分依赖低价策略 (4) 2．产品品牌关注度不够： (4) 3．企业的经营业务过于多元化导致资源分散，不利于企业资源的集中 和整合，对盈利能力的增长和发挥有所制约； (4) 4．盈利能力不足使得主营业务竞争力不强，企业成长性较低； (4) 5．企业对股东的回报较低且存在着一定的股价泡沫。 (4) 五、解决对策 (4) 1．新产品开发 (4) 2．产品的延伸 (4) 3．产品品牌策略 (4) 4．服务策略 (5) 六、结论 (5)

一、企业概况 （一）基本情况介绍 1、公司简称：四川长虹 2、中文名称：四川长虹电器股份有限公司 3、英文名称：Sichuan Changhong electric company limited 4、成立时间：1988-07-18 5、总部地点：四川省绵阳市 6、股票代码：600839 7、上市日期：1994-03-11 8、经营范围：家用电器、电子产品及零配件、通信设备、计算机及其他电子设备、卫星电视广播地面接受设备、电子电工机械专用设备、电器机械及器材、电池系列产品、电子医疗产品、电力设备、数字监控产品、金属制品、仪器仪表、文化及办公用机械、文教体育用品、家具、厨柜及燃气具的制造、销售与维修；房屋及设备租赁；包装产品及技术服务；公路运输，仓储及装卸搬运；电子商务；软件开发、销售与服务；企业管理咨询与服务；高科技项目投资及国家允许的其他投资业务；房地产开发经营。 （二）公司介绍 公司前身是国营长虹机器厂，创建于1958年。自1989年起各项经济指标连续多年在全国同行业中名列榜首。被授予“中国最大彩电基地”、“中国彩电大王”的殊荣。1992年，公司首家并独家突破彩电生产百万台大关，跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业之列，被世界银行组织誉为“远东明星”，其主要龙头产品“长虹”牌电视囊括了国家权威机机构对电视机颁发的所有荣誉，连续三年获全国畅销国产商品“金桥奖”、全国用户满意产品等称号，荣列中国名牌。 2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值705.69亿元。长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。 （三）曾是中国股市耀眼夺目的绩优股（600839） 从1992年上市至今，累计销售收入突破1000亿元，累计净利润约100亿元。2001年末，资产总额达170亿元，股东权益超过130亿元。1998年以来，业绩大幅滑坡，净利润由鼎盛时期（1997）的26.12亿元锐减至2001年的8853.6万元。

长虹的swot分析

工商0902班 2009030415 阿卜杜瓦日斯 四川长虹SWOT矩阵分析 长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。 经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。 优势：S 1、技术创新：平板彩电、数字化彩电技术改造，移动产品、3G产品研发等 2、规模化制造：背投彩电生产线扩能项目 3、长虹的品牌价值，位居行业第二 4、全国各地的销售子公司 劣势：W 1、美国APEX公司等拖欠巨额债务 2、南方证券的理财资金未收回 3、大量存货积压 机会：O 1、政府给与的优惠税收政策 2、国家拨款：研究经费、补助国债、贴息补助 SO战略： 1、积极切入高附加值的新产业，不断优化产业结构 2、围绕“3G”融合的产业发展方向，不断拓展产品领域 3、加大研发投资，提高竞争力WO战略： 1、以法律手段解决拖欠问题 2、加大管理力度，加强投资监管 3、加强内部管理，尤其需要建立产销顺畅的管理机制，避免出新进一步恶化的存货积压情况 挑战：T 1、家电业面临产品更新快，价格走低 2、国外反倾销等贸易壁垒，竞争加剧ST战略： 1、发挥技术创新、规模化制造的优势，不断拓展新产品，降低成本 2、锻炼队伍，丰富跨国销售经验WT战略： 1、寻求国家外交支持，坚决反对不平等贸易 2、制定务实的跨国经营策略 从上述各项分析可见，长虹公司面临的各方面压力很大，尤其是存货和财务方面不容乐观，国际间竞争合作仍显稚嫩。在目前只有加大研发力度，在新领域、新产品开发上提高竞争力。同时加强内部管理及投资监控，重视国内销售及海外市场竞争，力求以新技术及高质量去赢得自己的长远发展。

关于长虹集团彩电产业的swot分析

关于长虹集团彩电产业的swot分析关于长虹集团彩电产业的SWOT分析 一、企业优势:(小字为自诉讲解参考内容) 1 作为大型的国有企业，享有一定的政策优势 2 过硬的产品质量和品牌知名度 在实施环境管理体系认证方面，积极与国际惯例接轨，采取走生产“绿色产品”和取得“产品认证”的“双绿色”道路。拿到了被业界称之为国际市场“绿色通行证”的ISO14001环境管理体系认证。 2010年中国500最具价值品牌，前十强。6月28日，世界品牌实验室(WBL)发布2010年中国500最具价值品牌，长虹品牌价值682.58亿元，位居中国最具价值品牌前十强。诺贝尔经济学奖得主、世界品牌实验室主席罗伯特•蒙代尔向长虹颁发了品牌价值证书。 3 长虹彩电连续20年保持国内销量第一 4月10日，国家统计局发布数据显示:2009年长虹彩电国内销量份额达到 16.89%，位居行业第一。至此，长虹彩电连续20年保持国内销量第一。国家统计局同期发布的数据还包括:长虹等离子电视国内销量份额达43.07%，远高于其他品牌，成为国内等离子市场的绝对领导者。 4 四大等离子面板供应商 2010年1月21日，长虹自主知识产权的等离子显示面板生产线全面量产，并准备在两年后将产能提升至年产600万片。这使长虹成功跻身面板专利俱乐部，成为全球第四大等离子面板供应商。 5 覆盖全国的“阳光服务网络” 为用户提供高效、快速的优质服务。

全新的“以客户为中心用心服务创造完美”的服务理念、打造一流的服务水平和完善封闭的服务体系。旗下专业化的物流企业——四川长虹民生物流有限责任公司，具备完善的国内网络体系、强大的干线运输能力、辐射全国的仓储配送一体化运作能力， 40000多个经销网点均有自己的配送体系，960万平方公里内的任何一个用户都能快捷“送货上门”。 6 强大的自主创新能力 协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。 5月4日，2010年度欧洲著名的Plus X 大奖评选结果揭晓，长虹空调Dll、等离子电视cobble、等离子电视knight和LED电视 stream荣获该项大奖，成为中国获奖最多的品牌，充分显示了长虹自主创新的实力和能力。 7 强大的运营网络和产业链 在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000 余个营销网络和8000余个服务网点。并投入大量资金建立了完善的产业链 8 跟各门类精英企业的战略合作 从赵勇主政的2004年开始，跟各门类精英企业的战略合作成为长虹借力发展的主线之一。IBM、中国电信、华为、盛大、阿尔卡特……这些战略合作者都是其所在行业信息技术、电信、通讯业的翘楚，而为了向内容提供商转型，长虹还入股了四川广电星空数字移动电视公司，进入数字电视地面波运营业务，介入内容提供服务领域，初步形成数字电视端到端的系统集成能力。 9 实行以人为本的管理机制，切实有效的员工激励约束机制 10 发展多年，有一定的规模资金优势，企业抗风险能力强 二、发展现状:

案例四川长虹企业发展战略

四川长虹——企业发展战略 当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。 案例介绍 四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。1994年3月11日上市。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。 四川长虹上市后有关信息汇总整理如下： 一、历年每股收益和有关情况 四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)

作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。 长虹的转折点出现在1998～1999年。当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。 现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。 关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价： 第一次，1989年为了争取市场而降价。1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。当时国家对

企业营运能力分析---以四川长虹公司为例-毕业论文

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打 印--- 摘要：判断一家企业的盈利能力如何，不仅要立足于效益，更要立足于效率。如果只分析毛利率、净利润率这样的效益因素显然是不够的，还必须要牢记周转率这样的效率因素，这样才能对企业的利润有一个全面的考量。企业的财务分析有很多种方法，其中比率分析的方法可以得到企业的周转率，周转率的指标又叫做营运能力，所以营运能力是企业财务分析的一个重要组成部分。行业环境、战略定位以及战略的执行会产生不同的经济活动，所以描述这些经济活动的财务数据就会发生变化，其中代表企业营运能力的指标也会随之变动。 本文以营运能力的五大指标为理论依据，通过描述营运能力的内容、影响企业营运能力的因素，全方位阐述企业营运能力的具体情况。并以四川长虹公司为例，结合家电行业的变化，具体分析了该企业营运能力的实际情况，从而对该企业的营运能力做出判断与了解。本文还重点关注了影响企业营运能力的三大因素，提出行业环境、战略定位以及战略的执行会影响一个企业的营运能力。 关键词：营运能力；周转率；财务指标；企业战略

Company Operation Analysis --- A Case Study of Sichuan Changhong ABSTRACT：How to judge a company's profitability, not only to be based on efficiency, but should be based on efficiency. If only the gross profit margin, net profit margin of such benefit factor is clearly not enough, we must also bear in mind that turnover such efficiency factors, so as to profit enterprises have a comprehensive consideration. Financial analysis of the enterprise there are many ways in which the ratio analysis method can be enterprise turnover, turnover rate indicators also called operating capacity, It is an important part of corporate financial analysis. Industry environment, the choice and execution of strategy will produce different economic activities, these economic activities will change financial data, including indicators on behalf of business operations capabilities will also change. In this paper, five indicators operational capabilities as the theoretical basis, by describing the contents and factors of the operating capacity, comprehensive set forth the specific situation of enterprises operating capacity. And Sichuan Changhong's case, combined with changes in the home appliance industry, analysis of the practical enterprise's operating capacity, which the enterprise operating capacity judgment and understanding. The article also focuses on three major factors that affect the ability of business operations, raise industry environment and the implementation of strategic position, the strategy will affect a company's operating capacity. Key Words:operating capacity；turnover；financial indicators；corporate strategy